El Papel de Los Sistemas de Contabilidad en El Acceso Al Financiamiento de Las Mipymes

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIN
UNIDAD SANTO TOMS

TRABAJO DE INVESTIGACIN PARA LA
OPCIN DE TITULACIN CURRICULAR

EL PAPEL DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD EN EL ACCESO AL
FINANCIAMIENTO DE LAS MIPYMES

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE
CONTADOR PBLICO

PRESENTA:

BALBINO SERRANO ISABEL
BELMONTE GONZLEZ OMAR
JUREZ DAZ YARENI

M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA
JUAN ALBERTO OLIVARES PONCE

Mxico D. F., a 27 de Enero del 2014

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
CARTA DE CESIN DE DERECHOS
En la Ciudad de Mxico, D.F., el da 27 del mes de Enero del ao 2014 los que suscriben:
Balbino Serrano Isabel
Belmonte Gonzlez Omar
Jurez Daz Yareni
Pasantes de la(s) Licenciatura(s):
CONTADOR PBLICO
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la direccin de M.C.
Alma Delia Torres Rivera y Juan Alberto Olivares Ponce y ceden los derechos totales del
trabajo final: El papel de los sistemas de contabilidad en el acceso al financiamiento de
las MIPYMES al Instituto Politcnico Nacional para su difusin con fines acadmicos y de
investigacin para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos
del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin electrnica: isabel-balbino_bm@hotmail.com,
omar_bg@hotmail.com, piccispret_yjd15@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario
deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Isabel Balbino Serrano Omar Belmonte Gonzlez Yareni Jurez Daz

Agradecimientos
Al Instituto Politcnico Nacional
Por dejarme ser parte de esta noble, reconocida y mejor institucin, gracias a ella estoy cumpliendo uno de mis
objetivos, estoy orgullosa de pertenecer a ella.
La tcnica al Servicio de la Patria

A mi familia
Gracias por confiar siempre y plenamente en m, por apoyarme incondicionalmente en todos mis planes, proyectos y
sobre todo por haberme dado la mejor herencia: el estudio, gracias por todo lo que me han brindado.

A mis hermanas
Gracias por darme su apoyo y comprensin siempre.

A mis profesores
M.C. Alma Delia Torres Rivera
Dr. Juan Alberto Olivares Ponce
Por haber compartido sus conocimientos, experiencias y brindado el apoyo para la realizacin de este proyecto.

Al Sr. Miguel Rosales
Por darnos la oportunidad y confianza de trabajar en la mejora de su negocio.

A Omar Belmonte Gonzlez y Yareni Jurez Daz
Por haber trabajado juntos y lograr la culminacin de nuestro proyecto, gracias poner todo su esfuerzo y
dedicacin.

Balbino Serrano Isabel

Instituto Politcnico Nacional
Por permitirme ser parte de esta gran institucin.

Escuela Superior de Comercio y Administracin
Unidad Santo Toms
Por brindarme el espacio, dotarme de conocimientos y ensearme la mejor profesin.

Madre y hermanos
Gracias por dedicarme parte de su tiempo, por confiar en m y sobre todo por estar conmigo en todo momento.
Deseo ser un buen ejemplo para ustedes.

Dr. Eduardo Gonzlez Lira
Por apoyarme y estar a mi lado en situaciones difciles.

A mis profesores
M.C. Alma Delia Torres Rivera
Dr. Juan Alberto Olivares Ponce
Por brindarme su tiempo y atencin en la realizacin del proyecto, adems de haber tenido la oportunidad de
conocerlos ya que son unos excelentes profesores, los recordar siempre.

Sr. Miguel Rosales
Por brindarnos las facilidades para el desarrollo de este trabajo.

Amigos y compaeros
Por compartir sus experiencias, pero sobre todo gracias a Isabel y Yareni por su cooperacin y colaboracin.

Gracias a todos y cada uno de ustedes

Omar Belmonte Gonzlez

A mi familia
Les agradezco por el apoyo incondicional que me han brindado para lograr este proyecto.

A mis maestros
Sin ellos no hubiera sido posible terminarlo y que conjuntamente fueron los principales para lograrlo.

Seor Miguel Rosales
Que nos brind el acceso de informacin de su microempresa.

A mis compaeros
Que formaron parte de este proyecto, por su buena participacin e integracin como equipo.

Jurez Daz Yareni

I

II

CONTENIDO
Pg.
GLOSARIO. .................................................................................................................................... IV
NOMENCLATURA. ........................................................................................................................ VII
RELACIN DE TABLAS. ................................................................................................................. VIII
RELACIN DE FIGURAS. ................................................................................................................. IX
ABSTRACT. ................................................................................................................................... XII
CAPITULO I RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA ................................................ 2
1.1 Papel de las microempresas en el tejido empresarial de la economa .......................................................... 3
1.2 MIPYMES, eslabn fundamental para el crecimiento en Mxico ................................................................. 13
1.3 Baja Productividad de las Microempresas en el PIB ...................................................................................... 16
1.4 Programas gubernamentales que apoyan a las microempresas en Mxico ................................................ 22
1.5 Retos y desafos de la microempresa en el crecimiento sostenible .............................................................. 48
CAPITULO II RETOS Y DESAFOS DE LAS MIPYMES EN LA ECONOMA ............................................. 62
2.1 Administracin Estratgica ............................................................................................................................ 63
2.2 Gestin Empresarial ....................................................................................................................................... 74
2.3 Herramientas para la direccin estratgica .................................................................................................. 76
2.4 El papel de la contabilidad en la toma de decisiones estratgicas ............................................................... 84
CAPITULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 93
3.1 Metodologa ................................................................................................................................................... 94
3.2 Anlisis de datos cualitativos ......................................................................................................................... 95
3.3 Instrumentos de recoleccin ........................................................................................................................ 102
3.4 Planteamiento del problema ....................................................................................................................... 107

III

3.5 Objetivo General ........................................................................................................................................... 107
3.6 Objetivos particulares .................................................................................................................................. 107
3.7 Pregunta de investigacin especfica ........................................................................................................... 107
3.8 Unidad de anlisis ........................................................................................................................................ 107
3.9 Antecedentes y su contexto ......................................................................................................................... 107
3.10 Antecedentes unidad de anlisis................................................................................................................ 115
CAPITULO IV REPORTE DEL CASO Y PROPUESTAS DE MEJORA CONTINA .................................... 116
4.1 Anlisis de los datos ..................................................................................................................................... 117
4.2 Reporte ......................................................................................................................................................... 136
4.3 Propuestas de mejora .................................................................................................................................. 138
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................................ 143
BIBLIOGRAFA. ............................................................................................................................ 145

IV

GLOSARIO.
Amortizar: es el proceso financiero mediante el cual se extingue, gradualmente, una deuda
por medio de pagos peridicos que puedan ser iguales o diferentes. (Antonio, 2004)
Buro de crdito: es una Institucin Financiera autorizada por la SHCP, que proporciona
servicios de recopilacin, administracin y entrega de informacin relativa a operaciones
crediticias de personas fsicas y morales. (CONDUSEF, Sociedades de Informacin
Crediticia, 2007)
Competitividad: es la capacidad que tienen las empresas de mantener o aumentar su
rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado. (Mas Ivars Matilde, 2007)
Devaluacin: Es la prdida del valor nominal de una moneda corriente frente a otras
monedas extranjeras. (Antonio, 2004)
Economas emergentes: se refiere a los pases con una actividad social o de negocio en
rpido crecimiento e industrializacin. (Kholer, 2000)
Eficiencia: es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo
determinado con el mnimo de recursos posibles viable. (Heras, 2002)
Exportaciones: es cualquier bien o servicio enviado fuera del territorio nacional. (Heras,
2002)
Factores: son aquellos elementos que pueden condicionar una situacin, volvindose los
causantes de la evolucin o transformacin de los hechos. (Etcheverry, 2007)
Financiamiento: es el mecanismo por medio del cual una persona o una empresa obtienen
recursos para un proyecto especfico que puede ser adquirir bienes y servicios, pagar
proveedores, etc. Por medio del financiamiento las empresas pueden mantener una
economa estable, planear a futuro y expandirse. (Financiamiento, 2012)
Gestionar: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o un objetivo. (Kholer,
2000)
Globalizacin: se define como un incremento de la intensidad de la interdependencia entre
las diferentes economas mundiales. (Oscar, 2003)

V

Inflacin: es la tasa de crecimiento de un ndice de precios. (Daz-Gimnez, 1999)
Instituciones Financieras: son las instituciones encargadas de realizar las operaciones
propiamente dichas dentro del sistema financiero y estn clasificadas en el sistema
bancario y los intermediarios burstiles. (Marcuse, 2005)
Microempresario: es alguien que invierte su dinero, generalmente poco capital en una
microempresa. (Antonio, 2004)
Microempresa: es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina
en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado
tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, le permite
dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer
determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. (Fernando, 2010)
Negocios especulativos: son el conjunto de acciones comerciales o financieros que tienen
como fin la obtencin de un alto beneficio financiero, se conlleva gracias a las fluctuaciones
de los precios. (Kholer, 2000)
Pases industrializados: son aquellos pases en los que la tecnologa permite aplicar la
energa a la produccin y al transporte, lo que propicia los elevados niveles de
productividad. (Heras, 2002)
Productividad: es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos sutilizados para obtener dicha produccin. (Antonio, 2004)
Racionalizacin: es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las acciones
(generalmente las del propio sujeto) de tal manera que eviten la censura. (Godoy,
Diccionario Contable y Comercial, 2003)
Sector Privado: es aquella parte de la economa que busca el nimo de lucro en su actividad
y que no est controlada por el estado. (Kholer, 2000)
Subcontratistas: la persona fsica o jurdica que asume contractualmente ante el contratista
u otro subcontratista comitente el compromiso de realizar determinadas partes o unidades

VI

de obra, con sujecin al proyecto por el que se rige su ejecucin. (Godoy, Diccionario
Contable y Comercial, 2003)

VII

NOMENCLATURA.

Abreviatura Definicin
CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
CONDUSEF
Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios
de Servicios Financieros.
DOF Diario Oficial de la Federacin
INADEM Instituto Nacional del Emprendedor
INEGI Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica
ITAEE Indicador Trimestral de la Actividad Econmica Estatal
MIPYMES Micro Pequeas y Medianas Empresas
NAFIN Nacional Financiera
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
PIB Producto Interno Bruto
PND Plan Nacional de Desarrollo
REPECO Rgimen de Pequeos Contribuyentes
SE Secretara de Economa
SHCP Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico

VIII

RELACIN DE TABLAS.

Pg.
Tabla 1 Estratificacin de las MIPYMES ......................................................................................................... 23
Tabla 2 Rubros, montos y porcentajes de apoyo de la asesora para el financiamiento .............................. 26
Tabla 3 Modalidades que integra el programa para MIPYMES .................................................................... 28
Tabla 4 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para Incorporacin de tecnologas de informacin ........ 29
Tabla 5 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades ................................... 31
Tabla 6 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para desarrollo y Adquisicin de franquicias ................... 33
Tabla 7 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la Integracin de las MIPYMES a las cadenas
productivas ................................................................................................................................................................ 34
Tabla 8 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para el desarrollo de la oferta exportable ...................... 35
Tabla 9 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades y adopcin de
tecnologas en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo. .................... 36
Tabla 10 Tarjeta de Crdito Micro negocios BBVA Bancomer, S.A. ................................................................ 42
Tabla 11 Crdito Negocios Banamex ............................................................................................................... 43
Tabla 12 Tarjeta de Crdito Empuje Negocios Grupo Financiero Banorte. ................................................... 44
Tabla 13 Sper Crdito Negocio: REPECOS Santander ................................................................................... 45
Tabla 14 Programa Crdito PYME NAFIN ........................................................................................................ 46
Tabla 15 Programa Otorgar Microcrditos Instituto Mexiquense del Emprendedor ................................. 47
Tabla 16 Importancia de la planeacin ........................................................................................................... 60
Tabla 17 Razones para evaluar las ventas ...................................................................................................... 99
Tabla 18 Indicador trimestral de la actividad econmica estatal ................................................................. 111
Tabla 19 Principales actividades .................................................................................................................... 112
Tabla 20 Caractersticas de Cocotitln, Estado de Mxico............................................................................ 113
Tabla 21 Variables seleccionadas, 10 clases de actividad ms grande por su personal ocupado, 2008 .... 113
Tabla 22 Productos y servicios; Tienda San Miguel ....................................................................................... 118
Tabla 23 Reporte de ventas comparativas .................................................................................................... 133
Tabla 24 Reporte de costo de ventas comparativo ....................................................................................... 134
Tabla 25 Anlisis FODA .................................................................................................................................. 137
Tabla 26 Convocatoria (Prxima apertura) categora V, 5.1 ........................................................................ 139
Tabla 27 Criterios normativos, de elegibilidad y requisitos........................................................................... 141

IX

RELACIN DE FIGURAS.
Pg.
Figura 1 Factores que intervienen directamente en el desarrollo y crecimiento de las MIPYMES ................ 19
Figura 2 Las MYPIMES en la creacin de empleo y el PIB ............................................................................... 21
Figura 3 Modalidades que integran el Programa de Emprendedores y Financiamiento ........................... 25
Figura 4 Aspectos en los que se concentrar para el apoyo a MIPYMES ....................................................... 27
Figura 5 Divisin de Microempresas por programa ........................................................................................ 39
Figura 6 Los siete componentes Tienda de Esquina ..................................................................................... 40
Figura 7 Proceso de Administracin Estratgica ............................................................................................. 64
Figura 8 Preguntas que resuelve la misin ...................................................................................................... 65
Figura 9 Elementos de la visin ......................................................................................................................... 66
Figura 10 Cultura Organizacional de FEMSA ..................................................................................................... 69
Figura 11 Anlisis (FODA) Tienda de abarrotes ................................................................................................. 70
Figura 12 Tipos de estrategias ........................................................................................................................... 71
Figura 13 reas de los Sistemas de Control de Gestin..................................................................................... 75
Figura 14 Ejemplo de un diagrama de Ishikawa Aplicable a las MIPYMES ...................................................... 79
Figura 15 Matriz FODA ....................................................................................................................................... 83
Figura 16 mbito interno ................................................................................................................................... 89
Figura 17 mbito externo ................................................................................................................................... 90
Figura 18 Componentes del estudio de caso ..................................................................................................... 95
Figura 19 Tipologa de las tcnicas de anlisis cualitativo ................................................................................ 96
Figura 20 Pasos del anlisis de datos cualitativos ............................................................................................. 97
Figura 21 Aspectos para una Tienda de Abarrotes ......................................................................................... 109
Figura 22 Poblacin del Estado de Mxico ...................................................................................................... 110
Figura 23 Producto Interno Bruto .................................................................................................................... 111
Figura 24 Hombres y mujeres en el comercio .................................................................................................. 114
Figura 25 Localizacin satelital de la tienda de Abarrotes San Miguel y sus competidores .......................... 115
Figura 26 Tienda de Abarrotes San Miguel .................................................................................................. 118
Figura 27 Anlisis de cuestionario (Pregunta 1) .............................................................................................. 124

X

Figura 33 Reporte de ventas comparativas .................................................................................................... 132
Figura 34 Reporte de costo de ventas comparativo ........................................................................................ 133

XI

RESUMEN.
La finalidad de esta investigacin fue estudiar qu papel juegan lo sistemas de contabilidad
en una MIPYME. Se determinaron las ventajas y desventajas que propicia el contar con un
sistema de contabilidad en una microempresa. En esta investigacin se utiliz como
herramienta administrativa: el Anlisis FODA. Para abordar esta temtica, este trabajo de
investigacin se estructur en cinco captulos, que son:
Captulo I: Retos y desafos de las MIPYMES en la economa, se elabor un anlisis
comparativo del papel que juega la Microempresa en las economas a nivel mundial,
tambin se habla acerca de los beneficios que genera una MIPYME en la economa,
poniendo de ejemplo pases como: Francia, Suecia, Finlandia, Colombia, Chile, Per y
Mxico. Adems se analizaron diversos programas gubernamentales que brindan apoyo a
este tipo de empresas. Se mencionan los factores que debe hacer frente las MIPYMES
como son competitividad, innovacin, adquisicin de conocimientos y competencias, se
habla tambin de la sucesin empresarial.
Captulo II: La Direccin estratgica en las MIPYMES, en este captulo se analizaron los
principales factores que influyen en la toma de decisiones estratgicas en las
Microempresas, se investiga el tema de gestin empresarial, se estudian algunas
herramientas administrativas como el Anlisis FODA y Diagrama de Ishikawa que son
herramientas aplicables a una MIPYME por su dimensin, este captulo se termina
relacionando el papel de la contabilidad con la Direccin Estratgica.
Captulo III: Metodologa de la investigacin, donde se estable el procedimiento que se
utiliz para llevar a cabo la investigacin. En este sentido se utiliz el Estudio de Caso y
la unidad de anlisis fue: Tienda de abarrotes San Miguel.
Captulo IV: Trabajo de campo y anlisis de datos, aqu se muestran los datos obtenidos a
travs del Estudio de Caso, adems se realiz un anlisis e interpretacin de los mismos.
Captulo V: Reporte del Caso y propuesta de mejora continua, se realiz un reporte con los
resultados obtenidos a travs del Estudio de Caso, adems se exponen recomendaciones
para una mejora continua en nuestra unidad de anlisis: Tienda de abarrotes San Miguel.

XII

ABSTRACT.
The purpose of this research was to study what role the accounting systems in MSMEs. The
advantages and disadvantages that fosters have an accounting system were determined in
a microenterprise. In this research was used as a management tool: SWOT Analysis.
To address this issue, this research was structured in five sections, namely:
Chapter I: Challenges of MSMEs in the economy, a comparative analysis of the role of
Microenterprise in economies globally developed, also talks about the benefits generates
MSMEs in the economy, putting Sample Sites such as France, Sweden, Finland, Colombia,
Chile, Peru and Mexico. Besides various government programs that support these
businesses were analyzed. Factors must face are MSMEs as competitiveness, innovation,
acquisition of knowledge and skills, they also talk about business succession mentioned.
Chapter II: Strategic Management in MSMEs, this chapter analyzed the main factors that
influence strategic decisions in the Micro, the issue of corporate governance is investigated,
some administrative tools as SWOT analysis and diagram are studied Ishikawa tools that
are applicable to MSME for its size, this chapter ends by relating the role of strategic
management accounting.
Chapter III: Research Methodology, where the procedure used to conduct research is stable.
In this sense the "Case Study" was used and the unit of analysis was: Grocery store "San
Miguel.
Chapter IV: Fieldwork and data analysis, the data obtained here through the case study is
also an analysis and interpretation of the data was performed.
Chapter V: Case Report and proposal of continuous improvement, a report was made to the
results obtained through the Case Study, plus recommendations for continuous
improvement in our unit of analysis are presented: Grocery store "San Miguel.

1

INTRODUCCIN.
Las MIPYMES son una buena opcin para iniciar un negocio, lleno de expectativas y nuevos
retos para quien lo busca emprender.
En el desarrollo de este proyecto iremos analizando la importancia que tiene una MIPYME
en cualquier pas, cules son las aportaciones que generan en la economa. Para darnos
una idea de lo anterior cabe mencionar que son primordiales en la creacin de empleos,
aportacin al PIB, pero no logran ser competitivas en relacin con las grandes empresas.
Es necesario saber que el promedio de vida de una MIPYME est entre los 2 y 5 aos, lo
que nos induce a cuestionarnos: Cules son los factores que conllevan a este tipo de
situacin?
Tambin se presentan algunas instituciones gubernamentales que cuentan con programas
o apoyos para beneficiar a las MIPYMES, tales como la Secretara de Economa, el Banco
de Mxico, Banca de Desarrollo, Banca Mltiple, Instituciones estatales, etc.
En la actualidad las empresas presentan caractersticas diferentes, por ejemplo en su
tamao, giro, infraestructura, entre otras., o la importancia de contar con algn tipo de
financiamiento para solventar las operaciones de cada da, por tal razn los empresarios
deben capacitarse para adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para tener
xito.
Veremos a fondo por que es importante que una MIPYME cuente con algn sistema de
contabilidad. Ser un requisito indispensable para adquirir un financiamiento?, Permite
tener un control dentro de la microempresa? Facilita la obtencin de informacin para
proceder a realizar los anlisis?
Para mostrar lo anterior aplicamos un Estudio de caso a una abarrotera ubicada en el
Estado de Mxico: Abarrotera San Miguel.

2

CAPTULO I RETOS Y DESAFOS DE
LAS MIPYMES EN LA ECONOMA

3

En este captulo se elabor un anlisis comparativo del papel de la microempresa en el tejido
empresarial de las economas de los pases, posteriormente se habla acerca de la baja
productividad en las microempresas y su porcentaje de aportacin en el PIB y cules son sus
causas, tambin se exponen los programas gubernamentales que ofrece Mxico y se
concluye con los retos y desafos en el crecimiento sostenible.
1.1 Papel de las microempresas en el tejido empresarial de la
economa
Las Microempresas en General
Existen alrededor de 500 millones de microempresarios en el mundo, donde cada una de
ellos necesita en promedio de 500 dlares al ao para iniciar sus operaciones, pero sus
activos rara vez exceden los 1,000 dlares, adems esas microempresas son conducidas por
personas que slo tienen la primaria completa. En promedio a nivel mundial por cada 10
empresarios: 7 son hombres y 3 mujeres (Callejas, 2010)
El tema del anlisis de las MIPYMES es importante dado que permite tener una perspectiva
ms amplia de lo que cada una de ellas proporciona a la sociedad, da a comprender ms
rpidamente que la intervencin de este tipo de empresas en el mundo es fundamental debido
a su importante aportacin en el PIB y la gran cantidad de empleos que estas generan. Las
MIPYMES son una apertura importante para la economa.
Por qu son importantes las MIPYMES en el mundo?
Es por el nmero de empresas, la cantidad de empleo que generan y su aportacin al PIB.
Por mencionar; en cuanto al N de empresas: en Francia son el 98.8%, en Finlandia el 98.3%,
en Suecia el 98.9%. En relacin al empleo: en Francia son el 45.5%, en Finlandia el 40.9%,
en Suecia el 47.0%, por ltimo, en relacin a su aporte al PIB: Francia aporta el 40.8%,
Finlandia el 30.7%, Suecia el 38.4%. En Amrica Latina la importancia de las empresas en
relacin al PIB son: en Colombia el 95.9%, en Per el 98% y en Bolivia el 99.5%; en el empleo:
en Colombia es el 66.4%, en Per el 77% y en Bolivia el 80.5%. Pero en materia de poltica
legal y asignacin de presupuestos sus criterios y parmetros son diferentes, por ejemplo al
ao: Chile asigna unos 511 millones de dlares, Brasil 450 millones de dlares, EE.UU.
14,651 millones de dlares y en Mxico, 3.7 millones de dlares y si estos datos se traducen

4

en inversin por MIPYMES, se puede sealar que la inversin es de: 157 dlares en Chile,
en Brasil 110 dlares, en Ecuador 24 dlares y en Mxico 5.7 dlares. Son de gran relevancia
estos datos ya que representan las MIPYMES en el mundo y los recursos que destina el
Gobierno. (Taylor K. , 2005)
El problema histrico de la MIPYMES es la escasa competitividad, informalidad y ausencia
de garantas; tal vez por la falta de visin de los gobiernos, que no se preocupan por fortalecer
sus estructuras, por ello las MIPYMES no tienen el menor incentivo para formalizarse (no
gastan en impuestos, no pierden tiempo en abrir su negocio por demora del papeleo, no
utilizan programas contables, o de algn otro tipo, etc.); y la ceguera de los gobiernos en
apoyarlos es tal que slo aparecen en campaas polticas prometiendo grandes apoyos que
despus no cumplen; se ha avanzado una brizna en la formalizacin, pero sin mercados y
sin capacitacin que futuro les espera.
Otra debilidad que presentan las MIPYMES es la sensibilidad a desaparecer cuando existen
crisis financieras (Callejas, 2010). Los estudios muestran que 7 de cada 10 MIPYMES
exportadoras mueren, solo sobreviven 3, pero a raz de sta crisis es posible que el nmero
de MIPYMES que desaparezcan se incremente; al analizar que de los 3.5 millones de
microempresas que existen en Mxico slo exportan 3 500, ni el 0.5% del total, entonces en
cunto se reducira las microempresas con sta crisis, es por ello que el Gobierno tiene que
tomar cartas en el asunto, diseando nuevas polticas que favorezcan a este tipo de
empresas, no slo cuando sobrevienen crisis, sino que el apoyo tiene que ser sostenible en
el tiempo para que les permita crecer constantemente; y sobre el drawback (porcentaje de
devolucin a los exportadores no tradicionales por los impuestos que pagaron por sus
insumos) hicieron que se incremente del 5% al 8%, acaso los beneficiados son todos los
micro-exportadores no tradicionales, si sabemos que las MIPYMES no pueden penetrar a
mercados externos porque no cumplen con los requisitos mnimos. (Taylor K. , 2005)
Logrando as identificar que, las MIPYMES representan cerca del 98% de las empresas del
pas, nutren al empleo en un 77%, y participa con una buena parte de la aportacin del PIB
(42%), es momento de trabajar con ellas y aplicar polticas que permitan fortalecer su
estructura incrementado sus capacidades y su produccin, para poder insertarse
ptimamente en otros mercados, adems se tienen que perforar las barreras que impiden la
larga cola de la formalizacin reduciendo los papeleos y quitando la excesiva burocracia y

5

que accedan a un financiamiento con un costo de crdito adecuado, hay que brindarles
asistencia tcnica (capacitarlos en procesos de gestin y produccin), etc. slo as tendremos
MIPYMES ms competitivas que contribuyan con el desarrollo del pas. (Solano, 2012)
Las MIPYMES son la caracterizacin ms elocuente del tejido empresarial de cualquier pas,
sea desarrollado o subdesarrollado. Estas suelen conceptualizarse de distintas formas, pero
al final la mayora de los autores coinciden en que es un organismo vivo y con independencia
de su tamao rene en s todos los aspectos de una empresa tradicional. (Campos, 1994)
Su forma de manifestarse vara en funcin del pas en que se encuentra, pero en esencia su
ncleo bsico es el mismo y, adems, se mueve dentro del marco de ventajas y desventajas
asociadas a su propio tamao. (Taylor K. , 2005). Por ello se clasifican de diferentes formas
e incluso se agrupan de acuerdo a distintos indicadores. Actualmente las polticas de los
Estados se encaminan a darle un mayor valor a este tipo de empresas por lo que representan
para sus respectivas economas, en particular en la generacin de empleos. (Kotler, 2006)
Importancia
La comprensin de la importancia del crecimiento y desarrollo de las MIPYMES es una
realidad socio-econmica que mantiene una dialctica permanente con su ambiente y es
estudiada por varias ramas del conocimiento. Diversos autores al analizar la MIPYMES como
objeto material de investigacin de la Economa Empresarial la han conceptualizado de
diversas formas. (Callejas, 2010)
(Anderson, 1999) La MIPYME es: Una unidad econmica de produccin y decisin que,
mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue
obtener un beneficio produciendo y comercializando productos prestando servicios en el
mercado.
La MIPYMES son un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y
marketing para obtener sus fines (Perez, 1997).
Segn (Campos, 1994) la MIPYME es una unidad de produccin, lo que implica la
combinacin de un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por un sujeto
llamado empresario. Se posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos.

6

Esta actividad implica un riesgo, comn a toda accin econmica, que adems de tener todo
este carcter pueden tener otros segn los aspectos tcnicos y sociales (moral) de los
factores fsicos y humanos que la componen. (Solano, 2012)
Cualquier MIPYME contar con las siguientes caractersticas:
Cuentan con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.
Realizan actividades econmicas referentes a la produccin, distribucin de bienes y
servicios que satisfacen necesidades humanas.
Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las
relaciones tcnicas y sociales de la produccin.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son una organizacin social muy importante que forman parte del ambiente
econmico y social de un pas.
Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo
econmico y social.
Para sobrevivir debe de competir con otras empresas, lo que exige: modernizacin,
racionalizacin y programacin.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la
administracin, coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.
La competencia y la evolucin industrial promueven el funcionamiento eficiente de la
empresa.
Se encuentran influenciadas por todo lo que sucede en el medio ambiente natural,
social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercuten la propia
dinmica social.
Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el pas y en
la demanda total.
Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normalmente
directivos profesionales o gente con experiencia y preparacin.
Es independiente en cuanto a la adopcin de decisiones en relacin a otras empresas,
es decir, est libre de control externo (Bueno, 1992).

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Por otro lado la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) considera que una pequea
empresa es una entidad en la cual tanto la produccin como la gestin estn concentradas
en manos de una o dos personas, responsables asimismo de las decisiones que se toman
en la empresa. (OIT, 1982 ). De manera muy general todas las pequeas y medianas
empresas MIPYMES comparten casi siempre las mismas caractersticas. Entre las MIPYMES
se puede agrupar una gran variedad en organizaciones industriales y comerciales con amplio
rango de niveles de eficiencia y competitividad: empresas rurales que sostienen la economa
familiar; subcontratistas que trabajan para empresas ms grandes, pequeos productores
independientes que ofrecen productos para el mercado local; negocios especializados que
participan en redes de operadores complementarios. (Taylor J. , 2010)
En los pases subdesarrollados el fenmeno de las MIPYMES obedeci a su potencial para
generar empleo ya que sus tcnicas de produccin, que supuestamente eran sencillas,
parecan muy adecuadas para entorno con escasas habilidades manufactureras. El buen
desempeo de las pequeas y medianas empresas frente a las grandes tenda a explicarse
con el argumento de que estas ltimas carecan de capacidad organizacional y gerencial,
recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura, en comparacin con las de
las naciones industrializadas. (Kootz, 2009) En este bloque subyaca la concepcin
ampliamente compartida por los economistas industriales y del desarrollo sobre la evolucin
de las sociedades industriales: la produccin en pequea escala es caracterstica de las
etapas tempranas de la industrializacin, pero en las fases posteriores las grandes empresas
se convierten en la forma productiva dominante. Se consideraba que la persistencia de la
manufactura en pequea escala era un rasgo de poca duracin de las economas
subdesarrolladas (Bueno, 1992).
En la actualidad no es difcil argumentar contra esa nocin lineal del desarrollo industrial del
todo incapaz de explicar la coexistencia de empresas de pequeas y grandes escalas en las
economas desarrolladas y en las atrasadas. Segn explica (Lenin, 1981) junto a los grandes
talleres capitalistas, en una etapa de desarrollo del capitalismo siempre se contar con un
nmero muy considerable de MIPYMES.
La aportacin de las MIPYMES al crecimiento y al desarrollo ha aumentado y su papel es
crucial en el actual mecanismo competitivo. An s, las empresas de gran escala son capaces
de producir a costos unitarios ms bajos que las MIPYMES, estas pueden ajustar su nivel de

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produccin a un costo ms bajo que aquellas. (Lenin, 1981). Las MIPYMES siguen una
trayectoria de crecimiento particular, no lineal, que les exige combinar y equilibrar las
competencias y capacidades disponibles, especialmente del dueo y de su equipo de gestin
ms cercano, con las oportunidades productivas y comerciales que ofrece el mercado.
(Flores, 2011)
Hoy resulta menos exagerado decir que el ritmo y el alcance del cambio que est ocurriendo
actualmente en las organizaciones y el trabajo que ellas desarrollan no tienen precedentes
histricos. Se trata de un cambio permanente, acelerado e independiente, que requiere que
las organizaciones se adapten para sobrevivir y desarrollen su capacidad de aprendizaje
continuo. (Bueno, 1992).
Estas deben ser capaces de cuestionar su pasado, innovar, tener una gran sensibilidad para
inducir aspectos sobre las tendencias del entorno, estilo de vida, tecnologa, hbitos de
actuacin y una cierta voluntad de especular y moverse en campos desconocidos y por tanto
con un amplio margen de incertidumbre y ambigedad, ya que de cualquier manera tienen
que adaptarse al ciclo de vida inherente a su propio desenvolvimiento. (Anderson, 1999).
Ventajas y desventajas de las MIPYMES
Por su estructura, las MIPYMES tienen una serie de ventajas e inconvenientes tratadas desde
diferentes puntos de vista, segn varios autores. A continuacin se muestran las ventajas y
desventajas que normalmente presentan las MIPYMES, es de vital importancia conocer las
fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao determinan
algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa. (George, 2010)
Ventajas
Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte importante de la Poblacin
Econmica Activa)
Asimilacin y adaptacin de tecnologa
Produccin local y de consumo bsico
Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).
Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su oferta cuando se
hace necesario)

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Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas
que se presentan (por la baja ocupacin del personal)
La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital
Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculacin entre las
funciones administrativas y operativas
Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy
grandes y sus ganancias no son excesivas). (George, 2010)

Desventajas
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico
como la inflacin y la devaluacin.
Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los cuales disminuyen
las ventas.
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental, siempre se
encuentran temerosas de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros las limita, ya que no tienen fcil acceso a las fuentes
de financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es
muy difcil que pasen al rango de medianas empresas.
Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios tratan por todos
los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o
tcitamente desaparece.
Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general la llevan a cabo
los propios dueos.
Por la propia experiencia administrativa del dueo, este dedica un nmero mayor de
horas de trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto (George, 2010).
De lo anterior se infiere que las ventajas de las MIPYMES se caracterizan por su facilidad
administrativa, pero, sus desventajas se deben en lo general a razones de tipo econmico,
como son la inflacin y devaluaciones. Todo esto resultado de una administracin emprica
por parte del dueo, que afecta el rendimiento general de la empresa. (George, 2010)

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Teniendo en cuenta los inconvenientes antes mencionados, desde el punto de vista
empresarial, las estrategias fundamentales de poltica econmica para el fortalecimiento de
las MIPYMES pueden ser las siguientes:
La investigacin en capacitacin empresarial, para elevar la calidad tanto de gestin
del propio empresario y en la preparacin de cuadros de personal.
El establecimiento de canales permanentes de informacin tecnolgica, comercial y
financiera necesario para competir en condiciones de igualdad.
La instrumentacin de acciones conjuntas de deben emprender en tres reas
distintas: la poltica, asociacin financiera, cooperativas de crdito, de garanta mutua
u otro tipo. (Callejas, 2010).
La empresa ha sido estudiada por varias ramas del conocimiento y muchos autores la han
visto de diversas formas, por lo que las MIPYMES dentro de este entorno tambin han tenido
formas de expresin muy particular. Las MIPYMES representan un rol significativo en la
mayora de los pases del mundo, y en Amrica Latina han desempeado un papel de
vanguardia en sus respectivas economas. (Gary, 2012)
La clasificacin de las MIPYMES obedece a varios criterios, sin embargo dentro de ellos juega
un papel preponderante el nmero de empleados. Las MIPYMES poseen ventajas y
desventajas, pero en la combinacin de ambas se encuentra el xito de su supervivencia sin
importar en qu lugar se ubiquen. (Gary, 2012)
Antecedentes de las microempresas
El tema de la informalidad empresarial ha sido abordado en la poltica pblica desde los aos
70, cuando se reconoci que era un fenmeno con caractersticas sociales muy importantes
en el desarrollo de los pases. (Porter M. , 1970)
Desde la dcada de los 80, las fundaciones y corporaciones que apoyan a las microempresas
en el mundo, han aportado todos sus recursos y su capacidad institucional para buscar la
mejor insercin de estas empresas en la actividad econmica formal de los pases. (Porter
M. , 1970)
Esta larga experiencia ha permitido identificar, que en el trabajo con las microempresas no se
debe perder de vista los aspectos sociales y que en ese sentido, poder mejorar las

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condiciones del empleo es un aspecto que impacta en los trabajadores de las microempresas
y en sus familias. (Porter M. , 1970)
No se puede pensar en obligar a estas empresas a que de forma inmediata, asuman todos
los requisitos que la ley impone para el trabajo formal. Se debe acompaar a las
microempresas para que vayan incorporando de forma gradual y en la medida de las
posibilidades, las mejoras en las condiciones de trabajo, priorizando la seguridad industrial,
la seguridad social, tanto de sus trabajadores como de los propietarios y sus familias. En el
momento en que un microempresario evidencia que sus ingresos van a mejorar, toma la
decisin de formalizarse. Es una consecuencia de su desarrollo, de su avance en
productividad y de las oportunidades del mercado. (David, 2000)
Durante las casi tres dcadas de trabajo con las microempresas, en los programas pblicos
y las entidades privadas de apoyo, se han propuesto diversas formas de promover la
formalizacin. Sin embargo, cuando se plantean formas asociativas para que los
microempresarios puedan formalizarse, se encuentra que el proceso de formalizacin puede
tardar de 3 a 4 meses. (David, 2000)
Entre muchas de las propuestas planteadas a las entidades del Gobierno Nacional est la de
jerarquizar la formalizacin considerando en orden de importancia:
1. Empleos
2. Licencias y registros sanitarios
3. Procesos productivos tributacin, forma jurdica y registro en Cmara. (David, 2000)
Es importante tambin, reconocer las diferencias en este proceso de acuerdo con las
actividades, para identificar en cada una de ellas cul es el punto de partida para llegar a la
formalizacin. En este sentido se requiere conocer los niveles de productividad y
competitividad de los que se parte para seguir los cambios. (Lambin, 2004)
Se puede, a su vez, identificar cul es la oferta de las entidades de apoyo en cada una de
estas fases de formalizacin, para conocer si es necesario desarrollar aspectos que an no
estn cubiertos, en materia de informacin, contenidos, gestin de trmites, entre otros.
(Lambin, 2004)

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Qu es la OCDE?
Fundada en 1961, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
agrupa a 34 pases miembros y su misin es promover polticas que mejoren el bienestar
econmico y social de las personas alrededor del mundo. (Flores, 2011)
La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir
experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Objetivos:
Trabaja para entender que es lo que conduce al cambio econmico, social y ambiental
Mide la productividad y los flujos globales del comercio e inversin.
Analiza y compara datos para realizar pronsticos de tendencias.
Fija estndares internacionales dentro de un amplio rango de temas de polticas
pblicas. (Flores, 2011)
Para que un pas pueda contar con MIPYMES fuertes, innovadoras, que cuenten con los
respaldos adaptados a sus necesidades puede ser la clave para enfrentar adecuadamente el
futuro que se dibuja en el horizonte, esto lo afirma la Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe (CEPAL) en su informe sobre las Perspectivas econmicas de Amrica
Latina 2013: Polticas de MIPYMES para el Cambio Estructural, producido conjuntamente
por el Centro de Desarrollo de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE).
La propia CEPAL arroja unas cifras, en este 2013, muy alentadoras: estima que las MIPYMES
representan cerca del 99% del total de las empresas y emplean al 67% de los trabajadores
en toda la regin. Pero tambin destaca que contribuyen de una forma menos importante al
PIB que las empresas de mayor tamao y tienen una limitada participacin en las
exportaciones. Para expertos economistas, las pequeas y medianas empresas son pieza
fundamental del tejido empresarial de cualquier pas, sea en sociedades desarrolladas o
subdesarrolladas. Pero, aunque este tipo de empresas podran jugar un papel decisivo en el
cambio del modelo productivo en la regin, posibilitando un reparto ms equitativo de la
riqueza nacional y convirtindose en el contrapeso de los grandes monopolios empresariales,
siguen enfrentando grandes problemas para crecer. (Fer, 1990)

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Muchas veces apuntan a la necesidad de una mayor articulacin de las polticas pblicas
para que incentiven el nacimiento y desarrollo de estas empresas, y un cambio de mentalidad
en el sector privado que apueste por la consolidacin de este modelo de negocio, y as romper
con el crculo vicioso que impide que las MIPYMES tomen el lugar en la economa
latinoamericana que merecen. (Gmez, 2002)
Desde el Banco Mundial tambin se ha afirmado que, por ejemplo, en pases como Mxico,
la principal herramienta que tiene el mercado para reducir el nocivo efecto del desempleo es
aumentar la financiacin a las MIPYMES. (Gmez, 2002)
1.2 MIPYMES, eslabn fundamental para el crecimiento en
Mxico
Las Microempresas en Mxico
Es de suma importancia el establecimiento y el crecimiento de las MIPYMES en el pas ya
que si se les abren las puertas a nuevos empresarios en el mundo mercantil se podr crecer
ms como entidad econmica y como pas a nivel mundial e internacional pero an falta
mucho para avanzar en este tema.
Actualmente las microempresas son consideradas pequeas unidades econmicas-sociales,
producto de los procesos de organizacin y experimentacin social relacionadas con las
actividades econmicas a pequea escala. Estas unidades presentan un modo coherente de
organizar la actividad econmica organizndose en algunos casos en empresas familiares,
cooperativas, empresas de servicios, talleres artesanales y comercio. (Gary, 2012)
En Amrica Latina una microempresa puede ser ubicada en tres diferentes categoras: en
primer lugar se encuentran las microempresas denominadas de subsistencia, que son
aquellas que ayudan a completar los ingresos de las familias latinoamericanas y son
formadas por 1 o 2 personas. (Lenin, 1981). Otro grupo lo integran las microempresas,
denominadas de acumulacin simple, que tienen entre tres y cinco empleados, las cuales
adems de generar un ingreso familiar, logran un pequeo nivel de ahorro que sirve para la
mejora de la produccin. Finalmente, estn las microempresas de expansin, que son
microempresas con un mayor nivel de sofisticacin pues tienen ms empleados y logran
acumular un mejor ahorro el cual destinan para la compra de activos fijos, como por ejemplo

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la adquisicin de un vehculo para transportar sus productos e insumos la compra de
pequeas mquinas industriales para la mejora de la eficiencia. (Molina, 2009)
La clasificacin inicial nos permite visualizar con mayor claridad, las necesidades econmicas
de los microempresas, al parecer queda claro que detrs del fenmeno de la microempresa
mundial, se ubica una de las pistas de un modelo de desarrollo econmico y social de
presente y futuro para cualquier pas (Bonta, 2003).
Con base en la estratificacin establecida por la Secretara de Economa en la Ley para el
Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, se considera
microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. (Molina, 2009)
Por otro lado, el crecimiento de las microempresas es limitado ya que carecen de ciertos
apoyos, en especial de crditos bancarios o de otras instituciones financieras. (Callejas,
2010). Para contrarrestar lo anterior, el Gobierno ha creado programas para ayudar esta
problemtica. Pero qu tan fcil es acceder a estos crditos?, la realidad es que cuando
una microempresa solicita apoyo financiero se enfrenta a una serie de requisitos que pudieran
resultarle interminables, esto debido a la falta de asesora, el carecimiento de una cultura
empresarial, o bien, por ignorancia. Por ejemplo, veamos tan solo una de las primeras
evaluaciones que realizan las instituciones financieras (Callejas, 2010):
"La primera garanta que debe tener el crdito es la propia finalidad del crdito, por lo cual se
vuelve necesario considerar los siguientes aspectos, (Molina, 2009) De lo anterior se
desprende que si el crdito es para invertir en negocios especulativos, sin experiencia o mala
reputacin, los expertos en riegos recomendaran el no aprobar el crdito" (Molina, 2009) .
Cuando un microempresario requiere de un apoyo financiero para crecer, con la compra de
una mquina, la adquisicin de inventarios a ms bajo precio, la compra de un vehculo para
la distribucin de sus productos, etc., se enfrenta a una serie de requisitos que muchas veces
no saben cmo solventar, lo cual hace que desistan de sus propsitos de crecimiento,
dejando pasar la oportunidad para tiempos mejores. (INEGI, 2011)
Es necesario, por tanto, preparar a los microempresarios para que puedan generar
propuestas slidas con visin empresarial, que les permita crecer, conociendo su operacin,
sus limitantes, sus restricciones y aprovechando sus fortalezas para que puedan generar el

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flujo suficiente para poder amortizar sus compromisos y las amortizaciones de sus prstamos,
cuando estas se presenten. (Callejas, 2010)
Contribucin de las Microempresas a la Generacin de Empleos:
Las MIPYMES desempean un papel esencial en la creacin de empleo, contribuyendo con
dos terceras partes de todos los empleos en la economa formal en los pases en desarrollo
y con hasta 80 por ciento en los pases de bajos ingresos. (Bueno, 1992)
An ms importante que el hecho de crear la mayora de los empleos en las economas
emergentes y de bajos ingresos, las MIPYMES, en particular las ms pequeas y jvenes,
representan una contribucin fundamental a la creacin neta de empleos. (Bonta, 2003)

Existe la opinin generalizada de que, debido a su ciclo de vida ms corto, las MIPYMES no
generan muchos empleos, pero de acuerdo con el estudio esto no es cierto: el 50 por ciento
del total de la creacin de empleo procede de las empresas con menos de 100 empleados.
El crecimiento del empleo no slo proviene de las empresas ya existentes, sino tambin de
las recin creadas, en particular de las que experimentan un rpido crecimiento durante los
primeros aos de actividad. (Bueno, 1992)
Estas nuevas empresas constituyen una parte relativamente pequea de todas las empresas,
pero se estima que representan una proporcin considerable del total de la creacin de
empleo. (Bonta, 2003). Por esa razn existen estudios que efectivamente son as en los
pases desarrollados y las investigaciones de esta publicacin llegan a una conclusin similar
para las economas emergentes, donde las pequeas empresas tienden a crecer ms rpido
que las grandes. (Callejas, 2010)
No obstante, estamos lejos de comprender por completo la manera de operar de las
MIPYMES en las economas en desarrollo y de bajos ingresos. No existen datos de algunas
reas clave como el micro-empresa y las empresas de la economa informal, as como sobre
la calidad de los empleos creados en las MIPYMES. (Campos, 1994)
Es evidente que una buena poltica empresarial debera facilitar el crecimiento de todas las
empresas (grandes, medianas y pequeas), pero es importante tener presente que las
MIPYMES afrontan desafos especficos: dificultades de acceso al financiamiento, marcos

16

reglamentarios ms exigentes, y una desventaja de costo para expandirse en relacin a las
grandes empresas.
Son necesarias medidas especficas para las MIPYMES, no porque sean pequeas sino
porque son un motor esencial de la economa real y el semillero de futuras grandes empresas.
1.3 Baja Productividad de las Microempresas en el PIB
Analizar causas, factores y consecuencias que afectan la baja productividad de las MIPYMES
en cuanto el PIB en nuestro pas.
La pequea y mediana empresa (MIPYME) tiene un destacado desempeo a nivel mundial,
regional y local, a pesar de los acelerados cambios tecnolgicos, la globalizacin y algunas
desventajas que enfrentan con respecto de las grandes compaas en la mayora de los
pases. Es reconocida su importancia en el impacto de la economa, son la principal fuente
de empleo de cualquier pas. Dichas empresas son protagonistas principales en la mayora
de los pases, debido a su capacidad para generar empleos y riqueza.
Porque para Mxico las MIPYMES, son un eslabn fundamental, indispensable para el
crecimiento de Mxico.
Mxico cuenta con una importante base de Micro, Pequeas y Medianas empresas,
claramente ms slida que muchos otros pases del mundo, y por ello se debe aprovechar
esa base para hacer de ello una fortaleza que haga competitivo al pas, que se convierta en
una ventaja real para atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos
mexicanos tanto dentro como fuera de nuestra nacin.
Por la importancia de las MIPYMES, es fundamental instrumentar acciones para mejorar el
entorno econmico y apoyar directamente a las empresas con el propsito de crear las
condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidacin.
En el caso de Mxico, al trascurrir 10 aos, solamente el 10% de las empresas maduran,
tienen xito y crecen. Por otro lado el 75% de las nuevas empresas cierran sus operaciones
con tan solo 2 aos despus de haber nacido. Como ya se mencion anteriormente las
MIPYMES juegan un papel fundamental para el desarrollo y crecimiento del pas.

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Fuerzas determinantes
Existen dos fuerzas que intervienen directamente en el desarrollo y crecimiento de las
MIPYMES; externas e internas.
Fuerzas externas
Existe un escaso apoyo oficial
Falta de opciones de crecimiento otorgadas por parte del gobierno, y las pocas que pone a
disposicin son limitadas por consecuente estas no pueden ser aprovechadas al mximo por
las MIPYMES.
Deficientes programas de ayuda enfocados a las MIPYMES
Existencia de programas de apoyo mal planteados, con objetivos inciertos, mal estructurados,
poca informacin, generan incertidumbre a las MIPYMES, los quiere utilizar para su
desarrollo, pero despus de un lapso de tiempo llegan a la conclusin de que no sirvi el uso
de algn programa; esto genera desconfianza en un futuro.
Pocas opciones de financiamiento
Las MIPYMES enfrentan una serie de obstculos en cuanto a la obtencin de recursos por el
exceso de trmites y garantas exigida por parte de los intermediarios financieros, que en la
mayora de los casos no pueden cumplir. Adems, estos intermediarios financieros destinan
una parte muy baja de su cartera para financiar las MIPYMES por considerarlas de alto riesgo,
prefieren asignar recursos de largo plazo a clientes importantes o grandes empresas con las
que mantienen estrecha relacin.
Algunos de los problemas financieros estn relacionados con el orden de preferencia de
financiamiento, donde las empresas, en primera instancia se financian mediante recursos
propios como beneficios retenidos y aportaciones de los propietarios, en caso de requerir
fondos extras, recurrirn a prstamos bancarios y en ltimo lugar a emisin de acciones; el
origen de esta preferencia podra ser el costo de financiamiento (Martnez, 2009). Esto
coincide con la percepcin que se tiene en las MIPYMES al momento de decidir sus opciones
de financiamiento, porque estn conscientes de que pedir financiamiento externo es muy
complicado.

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Excesivos controles por parte del gobierno
Existencia de controles reguladores y excesivos, proteccionismo, paternalismo por parte del
gobierno hacia con las MIPYMES.
Altas tasas impositivas
Establecimiento de altas tasas de inters, impuestos por parte del gobierno o instituciones
financieras.
Altos costos de las fuentes de financiacin disponibles
Para las MIPYMES el buscar financiamiento tiene un costo mucho ms elevado como el de
no contratar nada de financiamiento. Por tal motivo la opcin que siempre toman es
financiarse por su propia cuenta.

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Figura 1 Factores que intervienen directamente en el desarrollo y
crecimiento de las MIPYMES

Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez 2013
Fuerzas internas
Problemas para vender
Resistencia de atacar las preferencias de los clientes, deficiente orientacin y servicio a los
mismos, existencia de un mal ubicacin, falta un enfoque en segmentos de mercado precisos,
inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponen de sistemas que les
permitan detectar oportunidades de mercado, no invierten en actividades publicitarias y
promocionales, deficiente capacitacin de la red de ventas, no toman en cuenta las quejas o
sugerencias de los clientes, desconocimiento de lo que se vende y no se vende, caso omiso
al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas y
similares.

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Problemas para producir y operar
Esto se debe a la falta de capacidad tcnica para manejar la produccin y las operaciones,
desconocimiento del sector en que se opera, negligencia y poco inters en el negocio,
dificultades de suministros (materias primas), altos costos de operacin, mal manejo de las
compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de
informacin eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de
desperdicios y despilfarros, mala digestin del tiempo, error en clculo del punto de equilibrio,
operar en un sector con punto de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida
de cada actividad.
Problemas para controlar
Manejo inadecuado de los crditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero
estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, errores graves en materia de
seguridad, mal manejo de los inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias
en el control presupuestario y de gestin, mala gestin en materia de endeudamientos y
liquidez, mala gestin de los fondos y similares.
Problemas en la planificacin
Deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes
alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de
negocios, planificacin inadecuada, crecimiento no planificado, falta de previsin, falta de
estudios de pre inversin y similares.
Problemas en la gestin
Existe una incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia,
excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las polticas de personal, ausencia de
polticas de mejora continua, falta de capacitacin del responsable mximo de la empresa,
deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solucin de problemas, gestin poco
profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del
negocio mucho dinero solo para gastos personales, mala seleccin de socios, no conocerse
a s mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas
frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestin de los riesgos, incumplimiento de
obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, poca claridad en la

21

definicin de los objetivos, desaliento ante los primeros obstculos importantes, pobre cultura
empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio.
En las MIPYMES el proceso de innovacin se genera a travs de otros canales, que no
necesariamente estn relacionados con el gasto. En el caso de estas empresas los
conocimientos concretos, los esfuerzos informales y las mejoras incrementales adquieren
una mayor relevancia, en los procesos de aprendizaje, en comparacin con las grandes
empresas. Estos aspectos hacen que, dadas las especificaciones del proceso de innovacin
en las MIPYMES, hara que orientar las polticas hacia la utilizacin de instrumentos que
permitan mejorar la capacidad de etas microempresas para relacionarse con las grandes
empresas, para participar en redes productivas, para establecer vnculos con el entorno social
y productivo del pas.
Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), constituyen la columna vertebral de
la economa nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido Mxico en los ltimos aos
y asimismo por su alto impacto en la generacin de empleos y en la produccin nacional.
Figura 2 Las MYPIMES en la creacin de empleo y el PIB

Fuente : Recuperado de www.cnnexpansion.com el 16 de marzo de 2013

22

Factores determinantes de la baja productividad de las MIMIPYMES
Existen principalmente dos, los cuales juegan un papel importante en la productividad de una
MIPYME.
Empresario
Debe tener una visin clara de por qu existe su empresa, porque la quiere en el mercado,
que es lo que espera de ella, debe tomar decisiones claras, precisas, contundentes.
Implementar mejoras para el desarrollo de la microempresa, establecer un plan estratgico
que alguien de la mejor forma a la entidad.
Gobierno
Juega un papel primordial en el desarrollo de las MIPYMES, es necesario que implante
programas que beneficien y propicien el crecimiento de la MIPYME en el pas. Mejorar los
programas que ofrecen a estas empresas, porque son las que ms genera empleo, aportan
poco ms de la mitad del PIB del pas.
1.4 Programas gubernamentales que apoyan a las
microempresas en Mxico
El Gobierno de Mxico cuenta con Programas Gubernamentales que apoyan al crecimiento
econmico de las Micro, Pequeas y Medianas empresas; de conformidad con la normatividad
en el artculo 25 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos corresponde al
Estado la rectora del Desarrollo Nacional garantizando integridad y sustentabilidad y de
conformidad con lo que establece el Plan Nacional de Desarrollo en su apartado VI.4, sobre
la consolidacin de los instrumentos de Financiamiento flexibles para apoyo a los proyectos
viables, generando un mayor impulso econmico en el desarrollo de Mxico a travs de ms
y mejores empleos, con lo dispuesto en la publicacin en el Diario Oficial de la Federacin
(DOF) el 28 de febrero del 2013 sobre las Reglas de Operacin del Fondo PyME la
Secretaria de Economa tendr la obligacin de emitirlas y en su caso dar inicio para que
estn operen con el objeto de que los recursos pblicos tengan una aplicacin eficaz,
eficiente, econmicamente y sobre todo con honradez y trasparencia (SE, Secretara de
Economa, 2013).

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Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es un conjunto de acciones donde el gobierno tiene
la obligacin de llevarlas a cabo con la finalidad de que Mxico prospere y genere riqueza,
las MIPYMES son parte fundamental para el crecimiento de Mxico, por tal razn en este
plan se establecen ciertas lneas de accin para dar impulso a este tipo de organizaciones.
El objetivo de la estrategia 4.8.4 del PND es impulsar a los emprendedores y fortalecer las
micro, pequeas y medianas empresas, entre sus lneas de accin se encuentran:
Apoyar a las Micro, Pequeas y Medianas Empresas a la penetracin en las cadenas
de valor de los sectores estratgicos de mayor dinamismo, con ms potencial de
crecimiento y una mayor generacin de empleos.
Promover programas que desarrollen capacidades intensivas en tecnologa de
informacin y comunicacin e innovacin promoviendo la creacin de ecosistemas de
alto valor agregado de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas.
Facilitar el acceso a financiamiento y capital para emprendedores y Micro, Pequeas
y Medianas Empresas.
En las Reglas de Operacin del Fondo Pyme de 2013 se publicaron la divisin de las
MIPYMES en tres sectores:
Tabla 1 Estratificacin de las MIPYMES
TAMAO MICRO PEQUEA MEDIANA
Sector Todas
Comercio Comercio
Industria y servicios Servicios e industria
Rango de nmero de
trabajadores
Hasta 10
Desde 11 hasta 30
Desde 11 hasta 50
Desde 31 hasta 100
Desde 51 hasta 100
Rango de monto de
ventas anuales (mdp)
Hasta 4
Desde 4.01 hasta
$100
Desde 100.01 hasta
$250
Tope mximo
combinado
4.6
9.3
9.5
235
250

Fuente: (SE, Secretara de Economa, 2013)

24

Instituto Nacional del Emprendedor
Anteriormente haba otras instituciones que eran las encargadas de apoyar a las MIPYMES
pero el 14 de enero del 2013 en el Diario Oficial de la Federacin se da a conocer la creacin
del Instituto Nacional del Emprendedor como rgano administrativo vanguardista
desconcentrado de la Secretaria de Economa, donde fomentara e impulsara la cultura
emprendedora apoyando a la creacin y consolidacin de las Micro, Pequeas y Medianas
Empresas potenciando su insercin competitiva en los mercados nacionales e
internacionales y sobre todo fomentado su educacin financiera. Esta institucin ser la
difundidora de las convocatorias para la otorgacin de apoyos a MIPYMES apoyando al
Fondo Pyme. (DOF, 2013)
El Instituto Nacional del Emprendedor est integrado por cuatro direcciones:
Direccin General de Programas de sectores estratgicos y desarrollo regional
Direccin General de Programas de desarrollo empresarial
Direccin General de Programas de emprendedores y financiamiento
Direccin General de Programas para MIPYMES
Estas direcciones promueven programas de los cuales, la Direccin General de programas
de emprendedores y financiamiento y la Direccin general de programas para MIPYMES
coadyuvarn ms directamente a las MIPYMES para dar crecimiento y fortalecer su
capacidad de negocio.
Direccin General de Programas de Emprendedores y Financiamiento
La principal actividad es ayudar a los emprendedores y empresarios en cuanto informales
Que hacer para crecer su negocio brindando informacin sobre qu tipo de financiamiento
le conviene ms a su negocio a travs de talleres especializados y la realizacin de
diagnsticos empresariales (INADEM, 2013). El programa que ofrece esta direccin y
conforme a las Reglas de Operacin del Fondo PyME se integran por cuatro modalidades.

25

Figura 3 Modalidades que integran el Programa de Emprendedores y
Financiamiento

Asesora para el Financiamiento

Esta modalidad ofrece talleres que capacitarn al empresario para su formacin en cultura
financiera, actualmente desde las micro hasta las grandes empresas carecen de informacin
necesaria, sobre instituciones financieras que les pueda otorgar un crdito seguro, con una
tasa baja. Tambin ofrece talleres para mercado de deuda, bursatilizacin, capital de riesgo
y emprendimiento al impacto que son nuevos esquemas que los empresarios conocern
para estructurar su negocio. Adems ofrece un diagnostico financiero que servir para que
los empresarios conozcan su capacidad de pago a travs de estos talleres y con el objetivo
de saber qu tan rentable es la empresa y conforme a esto puedan o no pedir un crdito
(SE, Secretara de Economa, 2013).

1
Asesora para
el
Financiamiento
2
Desarrollo del
Ecocistema de
Capital
Emprendedor
3
Impulso a
emprendedores
y empresas a
travs del
Programa de
Emprendimiento
de Alto impacto
4
Fortalecimiento
Institucional de
Entidades de
Fomento de los
Gobiernos
Estatales

26

Tabla 2 Rubros, montos y porcentajes de apoyo de la asesora para el financiamiento
Poblacin Objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
Objetivo de la convocatoria
MIPYMES MIPYMES
Facilitar el acceso a esquemas de
financiamiento y generar una cultura
financiera en las MIPYMES.
Rubros y porcentajes mximo de apoyo
Rubros Porcentaje mximo de apoyo
Fomento de cultura financiera: talleres de
formacin en cultura financiera para MIPYMES
60% del costo total de los talleres sin superar los $150,000.00
Talleres especializados en mercado de deuda,
bursatilizacin, capital de riesgo y
emprendimiento de alto impacto,
administracin de riesgos, administracin de
cartera
40% del costo total de los talleres sin superar $500,000.00
Diagnostico financiero: Detectar las
necesidades de financiamiento de MIPYMES,
analizar su capacidad de pago y determinar
fuentes de financiamiento.
Micro: Max. $10,000.00 o el 90% del costo total del proyecto.
Pequeas: Max. $25,000.00 o el 70% del costo total del proyecto
Medianas: Max. $50,000.00 o el 50% del costo total del proyecto


27

Direccin general de programas para MIPYMES
Figura 4 Aspectos en los que se concentrar para el apoyo a MIPYMES

Fuente: (INADEM, 2013)

Ms formacin
a MIPYMES
Impulsar el
empleo a travs
de franquicias
Se potenciarn las capacidades
de las empresas en las reas de
mercadotecnia y calidad
Capacitacin y formacin a
empresarios
Orientacin para generar nuevos
empleos
Abrir nuevos puntos de venta

28

El programa que ofrece esta direccin y conforme a las Reglas de Operacin del Fondo PyME est integrada por las siguientes
modalidades:
Tabla 3 Modalidades que integra el programa para MIPYMES
Poblacin Objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
MIPYMES MIPYMES
Facilitar el acceso a esquemas de
financiamiento y generar una cultura
financiera en las MIPYMES.
Fomento de cultura financiera: talleres de
formacin en cultura financiera para MIPYMES
60% del costo total de los talleres sin superar los $150,000.00
Talleres especializados en mercado de deuda,,
capital de riesgo y emprendimiento de alto
impacto, administracin de riesgos,
administracin de cartera
40% del costo total de los talleres sin superar $500,000.00
Diagnostico financiero: Detectar las
necesidades de financiamiento de MIPYMES,
analizar su capacidad de pago y determinar
fuentes de financiamiento.
Micro: Mx. $10,000.00 o el 90% del costo total del proyecto.
Pequeas: Mx. $25,000.00 o el 70% del costo total del proyecto
Medianas: Mx. $50,000.00 o el 50% del costo total del proyecto

29

De las modalidades que el programa ofrece las seis coadyuvan a las Micro, Pequeas y Medianas empresas en diferentes
puntos estratgicos aumentando su desarrollo econmico en las siguientes tablas se presenta sus rubros, montos y porcentajes
de apoyo.
1. Incorporacin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin a MIPYMES
En el mundo actual, las empresas se impregnan de tecnologa para funcionar ms rpidamente, las empresas productoras
necesitan mquinas que funcionen ms rpidamente a un menor costo y por el contrario otras por falta de dinero o por falta de
conocimiento no conocen ni siquiera el tipo de tecnologa que necesitan, en esta modalidad que presenta la Secretaria de Economa
a travs de las Reglas de Operacin del Fondo PyME va dirigido a empresarios para capacitarse y equipar su negocio.
Tabla 4 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para Incorporacin de tecnologas de informacin
Poblacin objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
MIPYMES MIPYMES
Apoyar la incorporacin de las tecnologas de
la informacin y comunicaciones (TICS) en el
Micro, Pequeas y Medianas empresas para
fortalecer sus capacidades administrativas,
productivas y comerciales, favorecer la
gestin del conocimiento y la innovacin, la
vinculacin y oportunidades de negocio en
mercados nacional e internacional.

30

Poblacin objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
Rubro Porcentaje mximo por empresa (Hasta 20,000 por empresa)
Micro Pequeas
Conectividad 80% 70%
Capacitacin, consultora y asistencia
tcnica, impartida por capacitadores
especializados en el tema
80% 70%
Equipamiento 40% 30%

2. Formacin de Capacidades
El xito de una empresa radica en el lder que la conlleva y quienes la integran implica un mundo de factores que hay que saber
relacionarlos y tomar las decisiones correctas, esta modalidad presenta apoyo a MIPYMES para elevar la capacidad en estos
factores que sern el motor de impulso para elevar sus ingresos y tener una mejor administracin sobre los recursos, buscando
una ventaja competitiva entre su competidor.

31

Tabla 5 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades
Poblacin Objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
MIPYMES MIPYMES
Apoyar a las MIPYMES para elevar sus
capacidades empresariales a travs de apoyos
integrales que aumenten su productividad
Rubros y porcentajes mximos de apoyo
Rubros
Microempresas
porcentaje mximo
de apoyo(Mximo
30,000.00 pesos por
empresa y hasta
3,000,000.00 por
proyecto)
Pequea empresa
Porcentaje mximo de
apoyo (Mximo 50,000.00
por empresa y hasta
5,000,000.00 por
proyecto)
Mediana empresa porcentaje mximo de
apoyo (Mximo 70,000.00 pesos por empresa
y hasta 7,000,000.00 por proyecto)
Mercadotecnia 60% 50% 40%
Diseo y empaque
de producto
60% 50% 40%
Mejora de imagen
del punto de venta
(incluye
homologacin)

60%

50%

40%

32

Poblacin Objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
Mejora de procesos,
servicios y logstica

60%

50%

40%
Gestin de la
calidad
60% 50% 40%
Formacin en
capacidades
administrativas,
productivas y
fiscales

60%

50%

40%

3. Otorgamiento de apoyos para Desarrollo y Adquisicin de franquicias
La franquicia es un modelo de negocio perteneciente a otra persona, existen muchas franquicias en Mxico que han formado
parte de la generacin de empleo pero este proyecto se tiene que tener la seguridad de que ser un xito y est enfocado a que
los emprendedores inicien un negocio tipo modelo como franquicia con el objetivo de seguir abriendo ms franquicias en otros
lugares que sean puntos estratgicos de venta.

33

Tabla 6 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para desarrollo y Adquisicin de franquicias
Poblacin objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
Micro y pequeas empresas
Emprendedores
Micro y pequeas
empresas
Emprendedores
Apoyar a los emprendedores que quieran
iniciar un negocio con modelos de negocios
probados y rentables basados en modelos de
franquicias
Rubros
Porcentaje mximo de apoyo
(Hasta 15 mil pesos)
Apoyos para al franquiciatario por cada
empleo generado con la adquisicin de la
franquicia y la apertura de puntos de venta

90%
4. Integracin de las MIPYMES a las cadenas productivas globales
En este sistema intervienen factores como productores, trasformadores, comercializadores y como factor final el consumidor
pero en la actualidad el mundo global en el que existimos se necesita de una oferta exportable hacia otros pases para ampliar
nuestra ruta de venta, los siguientes rubros de apoyo estn enfocados a la cuestin de capacitacin, consultora, asistencia legal
y un actor muy importante la cuestin del diseo e imagen del producto que ser el punto clave para que sea un producto
demandante no solo en Mxico sino en otros pases.

34

Tabla 7 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la Integracin de las MIPYMES a las cadenas
productivas
Poblacin Objetivo
Quines pueden
presentar proyectos
Objetivo
MIPYMES MIPYMES
Apoyar a las Micro, Pequeas y Medianas
Empresas para integrar oferta exportable en
las cadenas productivas vinculadas a la
exportacin para que tengan presencia en el
mercado global, impulsando estrategias de
asociacionismo y mejorando su posicin
competitiva.
Rubros
Porcentaje mximo de apoyo (Mximo
200,000 pesos por empresa)
Capacitacin, consultora y asistencia tcnica para articularse a cadenas
productivas de exportacin
60%
Asistencia legal y administrativa para propiciar el encadenamiento
productivo internacional
70%
Diseo e imagen del producto o servicio 50%
Envi de muestras 50%

35

5. Desarrollo de la Oferta Exportable
Implica expandir las propuestas de productos con una amplia variedad, proponiendo diferentes opciones al consumidor tanto en
Mxico como en otros pases con una alta competencia a los productos existentes en esos pases, este apoyo ser a travs de
la capacitacin, consultora, asistencia tcnica a productos y el diseo de imagen del producto competitivo.
Tabla 8 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para el desarrollo de la oferta exportable
Poblacin objetivo
Quienes pueden
presentar proyectos
Objetivo
MIPYMES MIPYMES
Apoyar a las micro, pequeas y medianas
empresas para desarrollar su oferta exportable
a travs de apoyos integrales para iniciar,
consolidar o diversificar su presencia en los
mercados internacionales
Rubros y porcentajes de apoyo
Capacitacin y consultora en materia de comercio exterior 40%
Asistencia tcnica para desarrollo o mejora de productos o servicios 50%
Preparacin para una modalidad de cooperacin internacional 50%
Diseo e imagen del producto o servicio 50%

36

6. Formacin de capacidades y adopcin de tecnologas en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y
comercio en pequeo.
La competitividad entre los pequeos negocios radica en la ventaja competitiva que forma cada uno de ellos, porque esta
ntegramente fuerte y el producto o servicio que ofrece es generado con buena calidad. Esta modalidad ofrece capacitacin y
consultora para mejorar su competitividad y equipa al pequeo negocio en cuanto a tecnologa. (INADEM, 2013)
Tabla 9 Rubros, montos y porcentajes de apoyo para la formacin de capacidades y adopcin de tecnologas
en las microempresas del sector comercio, servicios, turismo y comercio en pequeo.
Poblacin objetivo
Quines pueden
presentar proyecto
Objetivo
Microempresas de sectores no industriales
Confederaciones y
Cmaras sin fines de
lucro, especializadas en
Servicios, Turismo y
Comercio en pequeo
Apoyar a las microempresas del sector
comercio, servicios, turismo y comercio en
pequeo para incrementar su competitividad,
mediante capacitacin, consultora y adopcin
de tecnologa
Rubros
Porcentaje mximo de apoyo (Mximo
30,000 por empresa)
Capacitacin y consultora 50%
Equipamiento 30%

37

Los proyectos y apoyos antes mencionados por las tablas, se han llevado a cabo mediante
convocatorias publicadas por el (INADEM, 2013) y se llenando las respectivas solicitudes de
apoyo. El beneficiario en su caso tendr que estar de acuerdo y hacerse constar que conoce
las reglas de operacin del Fondo PYME para darle a su cumplimiento en cuanto a la
ejecucin de los recursos que le otorgo el gobierno y rendir los informes mensualmente (SE,
Secretara de Economa, 2013).
Evaluacin del Proyecto
Se estimar si realmente los proyectos cumplen con la normatividad estipulada, requisitos,
documentacin y su viabilidad tcnica, financiera generando un impacto econmico,
sustentable para el crecimiento de la economa (SE, Secretara de Economa, 2013). La
calificacin tendr que alcanzar 70 puntos de 100 puntos pasando a evaluacin del consejo
directivo, despus para la calificacin final el 50% esta otorgado para calificar a los
evaluadores especializados y el otro restante por el consejo directivo y conforme a esta
calificacin sern otorgados los apoyos, los aprobados se presentarn en el sistema del
emprendedor y cuando sea estatal ser calificado por un comit estatal y de la misma manera
se presentar ante dicho comit. (INADEM, 2013)
La evaluacin de los proyectos se llevara a cabo mediante el Sistema Nacional de
Evaluadores Especializados. Una vez evaluado el proyecto proseguir a suscripcin de
convenio que celebrara con dependencias o Entidades del gobierno federal, estatal y
municipal.
Requisitos del beneficiario
Cuenta bancaria propia (genere rendimientos, no mezclar recursos de otras
aportaciones)
Haber entregado recibo original por concepto de recursos aprobados por el
Consejo Directivo del Fondo del Emprendedor dentro de 5 das hbiles a su
solicitud

38

Coordinacin General de Planeacin Estratgica, Evaluacin y Seguimiento
Esta institucin dar el siguiente paso analizando y verificando la comprobacin de los
proyectos mediante la aplicacin y ejercicio de recursos, as mismo la aplicacin de los
indicadores conforme a la solicitud de apoyo.
Asignacin directa de apoyos
De la misma forma el apoyo se podr dar de forma directa cuando se trate de proyectos
estratgicos para el desarrollo nacional, regional o sectorial del pas. Sern dependencias
y entidades de la administracin pblica centralizada y paraestatal, los gobiernos de los
estados o los gobiernos de los municipios, quienes podrn fungir como rganos
intermediarios para presentar las solicitudes de apoyo. Para validar lo antes mencionado
de los proyectos se deber adjuntar una carta de los titulares manifestando el carcter
estratgico del proyecto, su importancia e impactos con una explicacin detalladamente
donde el Director general confirmar si es competente y en su caso formar parte del
sistema del emprendedor.
Fondo PyME
El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un
instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamao y a los
emprendedores con el propsito de promover el desarrollo econmico nacional, a travs
del otorgamiento de apoyos de carcter temporal a programas y proyectos que fomenten la
creacin, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro,
pequeas y medianas empresas. Est orientado a apoyar a las MIPYMES con la principal
actividad de dar emprendimiento y del desarrollo empresarial en todo el territorio nacional,
as como impulsar la consolidacin de una economa innovadora, dinmica y competitiva
(INADEM, 2013).
Se complementa con los sectores pblicos y privados, conforme a la proporcin y monto
que se disponga en la convocatoria el apoyo que se otorgue a los beneficiarios ser en
bienes inmuebles o muebles y honorarios de personal, facturas o contratos de prestacin
de servicio relacionado al proyecto (PYME, 2013).

39

Figura 5 Divisin de Microempresas por programa
Responsable: Direccin General de Desarrollo Empresarial y Oportunidades de Negocio

Fuente: (PYME, 2013)

Mi Tortilla
Mejorar competitividad,
Participacion de
mercado en la industria
de la masa
Franquicias
Emprender un nuevo
negocio, aumentando
probalidades de exito,
creacion de empleos
permanentes
Mejorar una franquicia
ya existente a traves de
la modernizacion
Mi Tienda
Desarrollo compettivo
atraves de procesos de
consultoria y
capacitacion para
mejorar la
administracion y gestin
de tiendas abarrotes

40

Programa de modernizacin Tienda de esquina
La Secretaria de Economa present un programa de modernizacin para las miscelneas y
tiendas de abarrotes dedicadas a la venta y compra de productos, mediante la capacitacin,
consultora y adecuaciones fsicas de las tiendas, la diferencia del apoyo ser para la gestin
de negocios que tiene tambin como objetivo la modernizacin. Donde tiene la participacin
el gobierno federal y el sector privado (SE, Secretara de Economa, 2013).
La Secretaria de Economa destaca que representan el 99 por ciento de las unidades
econmicas de pas y generan 7 de cada 10 empleos adems de que constituyen la forma
de vida y el patrimonio de las familias, las tiendas de abarrotes suman un total de 580,000
en todo el pas y para mejorar las condiciones este programa fue integrado en siete
componentes (SE, Secretara de Economa, 2013).
Figura 6 Los siete componentes Tienda de Esquina
1.
Capacitacin para
desarrollar
habilidades y
conocimientos
2.
Seguimiento para
evaluar la apliacacin
de los conocimientos
3.
Asesoria para
administracin de su
tienda
4.
Distribucin para que los
negocios tengan una
amplia oferta de
productos
5.
Adecuaciones y
mejoramiento del
local
6.
Financiamiento via
crdito para capital de
trabajo y equipamiento
7.
Sistema de
terminal de punto
de venta

41

Permitiendo a los dueos de las tiendas mejorar su rentabilidad, rotacin de inventarios,
optimizar el aprovechamiento del espacio fsico incrementado sus ventas en un 20 por
ciento y reducir sus costos en un 10 por ciento sin la necesidad de un financiamiento ya
que la mayora de las tienditas por falta de conocimiento financiero y a falta de apoyo por
las instituciones bancarias no pueden obtener un crdito, est programa les ha permitido
que a travs de la modernizacin tengan un mejor rendimiento.
CONDUCEF
Existen otras instituciones pblicas dependientes de la Secretaria de Hacienda y Crdito
Pblico que orientan a las MIPYMES, tal es el caso de la Comisin Nacional para la
Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros que previene y aplica
acciones correctivas sobre las instituciones financieras que abusan de los usuarios
(CONDUSEF, Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios
Financieros, 2013). Los Empresarios a travs de la CONDUCEF pueden orientarse e
informar sobre las instituciones financieras que dan seguridad, para la obtencin de un
crdito o en su caso ahorrar su patrimonio. (CONDUSEF, 2013) .
Sistema Financiero Mexicano
Ayuda a resolver la necesidades de las personas y de las empresas que requieran dinero
por un determinado tiempo, utilizado para su consumo o en su caso el pago de una
obligacin que se le presente, pero tambin implica una ganancia adicional para el banco
es decir una tasa de inters que ser el costo por otorgar el dinero o viceversa por el ahorro
del usuario. Los bancos otorgarn crditos o en su caso recibirn recursos, pero evaluarn
la capacidad y disposicin de pago de las personas o de las empresas (Banco de Mxico,
2013).
Banca Mltiple
La Banca Mltiple est integrada por los Instituciones bancarias privadas especializadas en
la intermediacin de crdito sus principales funciones es captacin los Recursos Pblicos
de las sociedad de los cuales asumen su pasivo a su cargo para posterior colocarlo entre
el pblico mediante las operaciones activas.

42

Algunas de las Instituciones que integra la Banca Mltiple que otorgan crditos a las MIPYMES son:
BBVA Bancomer S.A.
Tarjeta de Crdito Micro negocios:
Es una tarjeta que permite obtener financiamiento para el Negocio sin tener que utilizar recursos personales.
Tabla 10 Tarjeta de Crdito Micro negocios BBVA Bancomer, S.A.
Microcrdito
que otorga
Beneficios Caractersticas Requisitos
Tarjeta de
Crdito Micro
negocios
- Permite separar y liberar las lneas de
crdito de tus tarjetas personales
- Funciona igual que una tarjeta
personal
- Cuenta hasta con 45 das de
financiamiento para pagar, sin
generacin de intereses (saldo total)
- Sin comisin por disposicin en
efectivo
- Cuentas con la cobertura PyME, que
garantiza un tope mximo en la tasa de
referencia (TIIE) en 10%

- Lneas desde $20,000.00
y hasta 300,000.00
-Lmite de retiro en cajero
automtico y en ventanilla
$5,000.00 diarios
- Corte el da 2 de cada
mes
15 Das de pago despus
del corte
- Condonacin de
intereses en caso de pago
total de consumos del mes

- Personas morales y Personas
fsicas con alta o sin alta en
Hacienda
- Ventas mnimas mensuales
de $50,000.00
- Negocio en marcha con ms
de dos aos
- Sin antecedentes negativos
en el Bur de Crdito
Fuente: (Bancomer, 2013)

43

Banco Nacional de Mxico S.A
Crdito Negocios:
Es uno de los crditos ms completos y flexibles del mercado, ya que en un solo producto se puede obtener un crdito a tasa y
plazo fijo (amortizable) para que cubrir las necesidades de capital de trabajo, adems ofrece, una lnea de crdito (Revolvente) la
cual conforme se va pagando, se puede volver a usar y que servir para la operacin y continuidad del negocio en los momentos
ms importantes.
Tabla 11 Crdito Negocios Banamex
Tipo de crdito Beneficios Caractersticas Requisitos
Crdito de
Negocios
- No es necesario comprobar el destino
- Adquiere activos y equipo sin
comprometer la liquidez
- Ampliar el negocio
- El monto, plazo y taza es fija y se
establecen en el momento de la
contratacin
- Se puede incrementar la capacidad
de crdito con inmueble, depsito o
inversin

- Solo se puede disponer
de este una vez
- Los plazos pueden ir
desde 12 a 60 meses

- Ser persona moral o fsica con
actividad empresarial con
ventas anuales hasta $130 MM
- Demostrar un buen manejo de
Cuenta de Cheques
- Tener capital contable positivo
- Contar con un buen historial
crediticio
Fuente: (Banamex, 2013)

44

Grupo Financiero Banorte
Tarjeta de Crdito Empuje Negocios:
La primera Tarjeta de Crdito especialmente diseada para las necesidades tanto personales como de negocio para el
empresario de una micro, pequea y media empresa, para ayudarlo a controlar y separar sus gastos personales y de su negocio.
Con la Tarjeta de Crdito Empuje Negocios se podr tener sin costo adicional, mayores beneficios que permitirn ejercer un
buen control y administracin de las finanzas personales.
Tabla 12 Tarjeta de Crdito Empuje Negocios Grupo Financiero Banorte.
Tipo de crdito Beneficios Caractersticas Requisitos
Tarjeta de crdito
Empuje
Negocios: Micro,
pequea y
mediana
empresa
- Establece montos mnimos y
mximos de compras diarias
- Bloquear y desbloquear la tarjeta y el
servicio de disposicin de efectivo
- Ajustar lnea de crdito

La tasa depende de las
condiciones econmicas y
de mercado
- Ser persona fsica con
actividad empresarial
- Tener una MIPYME con un
ao de operacin
- Mostrar antecedentes en el
bur de crdito
- Ingresos brutos mensuales
superiores $25,000.00
- Pertenecer a la industria,
comercio
- 3 comprobantes de domicilio
Fuente: (Banorte, 2013)

45

Banco Santander (Mxico) S.A
Sper Crdito Negocio: REPECOS
Es un nuevo producto de Crdito, diseado para acreditar a Personas Fsicas con Actividad Empresarial que tributen bajo el
rgimen de Pequeo Contribuyente (REPECOS). El destino de este crdito es para financiar el capital de trabajo de un negocio,
como pago a proveedores, compra de materia prima, inventario, pago de servicios, etc.
Tabla 13 Sper Crdito Negocio: REPECOS Santander
Microcrdito Beneficios Caractersticas Requisitos
Sper Crdito
Negocio:
REPECOS
- Es exclusivo para personas fsicas
con actividad empresarial que tributen
bajo el Rgimen de Pequeos
Contribuyentes (REPECOS)
- Puede ser el primer crdito
- nico producto para capital de trabajo
hasta 48 meses
- Tasa fijas de acuerdo al monto de
crdito
- Sin comisin por apertura
- Sin necesidad de presentar Obligado
Solidario
- Lnea hasta $ 300,000.00
con tasa fija
- Plazo hasta 48 meses
- Sin necesidad de
presentar O.S.
-Se paga mediante
amortizaciones mensuales
-El pago de intereses y
capital correspondiente se
cobra directamente a la
cuenta del cliente el da de
corte del crdito
- Solicitud de crdito
- Identificacin oficial vigente
con foto y firma
- Comprobante de domicilio
- Comprobante de ingresos
- Cdula de identificacin fiscal
(RFC) y alta ante el SAT
identifique como REPECO
Fuente: (Santander, 2013)

46

Banca de Desarrollo
Son entidades de la administracin pblica federal, con personalidad jurdica y patrimonios propios constituidas como
Sociedades Nacionales de crdito, la Banca de Desarrollo se realiza con el marco del programa Nacional de Financiamiento del
Desarrollo tienen la certeza de que las MIPYMES son parte fundamental para el crecimiento de Mxico generando ms
oportunidades de empleo, tambin ofrecen servicios de financiamiento para su desarrollo. (SHCP, 2013)
Algunas de las Instituciones que integra la Banca de Desarrollo
Nacional Financiera
Programa Crdito PYME:
Es un crdito que representa una opcin de financiamiento viable y de fcil acceso la MIPYME.
Tabla 14 Programa Crdito PYME NAFIN
Crdito Beneficios Caractersticas Requisitos
Programa
Crdito PYME
- Ofrece una forma sencilla de obtener
recursos para la MIPYME
- Puede usarse como capital de trabajo
o para adquirir activo fijo
- Trmite de integracin de expediente
y asesora sin costo
- Pueden variar
dependiendo del
intermediario
Personas fsicas
- Identificacin oficial
- Comprobante de domicilio
- Alta ante SHCP
- Informacin adicional
requerida para calcular la
capacidad de pago
Fuente: (NAFIN, 2013)

47

Instituto Mexiquense del Emprendedor Secretara de Desarrollo Econmico Gobierno del Estado de Mxico
Programa Otorgar Microcrditos
Creado por el Gobierno del Estado de Mxico para apoyar a los mexiquenses, y en especial a las mujeres que cuenten con un
pequeo negocio y que requieren de financiamiento para hacerlo crecer. A travs de ste programa, se otorgan microcrditos,
que van de los $2,500 a los $20,300 pesos y que se paga de forma semanal con una tasa de inters de 1% mensual sobre
saldos insolutos. Adems, el crdito puede ser renovado.
Tabla 15 Programa Otorgar Microcrditos Instituto Mexiquense del Emprendedor
Crdito Beneficios Caractersticas Requisitos
Programa
Otorgar
Microcrditos

- Comprar maquinaria.
- Remodelar tu negocio.
- Adquirir materia prima.
- Adquirir insumos o mercanca.
- Pagar sueldos
Pueden obtenerlo las
personas fsicas,
principalmente mujeres,
que cuenten con una micro
empresa en el Estado de
Mxico y que tengan una
edad entre 18 y 59 aos 11
meses
- Solicitud de apoyo
debidamente requisitada
- Asistencia al curso de
induccin y finanzas otorgado
por el personal del Instituto
Mexiquense del Emprendedor
- No tener otro(s) crdito(s)
vigentes otorgados por el
Gobierno del Estado de Mxico.
Fuente: (Mexico, 2013)

48

1.5 Retos y desafos de la microempresa en el crecimiento
sostenible
Se analizan los factores que influyen en las MIPYMES para logar un crecimiento sostenible.
Operacin en un entorno competitivo
El trabajo de la OCDE sobre la medicin de la iniciativa empresarial
Los gobiernos en todo el mundo reconocen cada vez ms el creciente papel de las MIPYMES
y el espritu empresarial como motor de crecimiento y creacin de empleo, y como
instrumentos eficaces para la reduccin de la pobreza.
Las MIPYMES representan ms del 95 % de la poblacin empresarial, por lo que son una
forma cada vez ms dominante de la organizacin empresarial en todos los pases.
Las microempresas representan ms del 90 % de todos los negocios en ciertas actividades,
en muchos pases de la OCDE.
Cada vez ms la globalizacin y la creciente importancia de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin representan grandes retos y oportunidades para las MIPYMES. Para tener
xito los emprendedores y las MIPYMES necesitan un ambiente de negocios empresarial
adecuado, que les permita acceder a la financiacin, al capital humano, las redes, la
tecnologa, la innovacin y los mercados internacionales.
Identificar y aplicar las polticas que puedan lograr estos objetivos se ha convertido en un
objetivo prioritario para los gobiernos de los pases industrializados y en desarrollo por igual
(Divisin, 2006).
El proceso de Bolonia de la OCDE
En el ao 2000, la OCDE organiz la primera Conferencia Ministerial sobre las MIPYMES en
Bolonia, Italia y se concluy con la Carta de Bolonia sobre las polticas de MIPYME adoptada
por 48 miembros y las economas no miembros.
Dicha Carta ofrece un marco de referencia para las polticas eficaces encaminadas a
fortalecer la competitividad de las MIPYME en todo el mundo y promover el crecimiento
econmico y la mejora social.

49

Posteriormente la OCDE lanz el proceso de Bolonia donde se establecen polticas sobre las
MIPYME y el espritu empresarial, ya que es un mecanismo poltico dinmico que:
Fomenta la agenda empresarial y a las MIPYME a nivel mundial a travs de la labor
analtica extendida
Promueve el dilogo de alto nivel sobre las MIPYME y polticas empresariales en todo
el mundo
Alienta la cooperacin entre los pases de la OCDE y las economas no miembros,
otras organizaciones, instituciones internacionales y organizaciones no
gubernamentales en el mbito de las MIPYME. (Divisin, 2006)
Uno de los objetivos de la OCDE es permitir a los gobiernos, empresarios y a las MIPYME
de todo el mundo satisfacer los crecientes desafos y cosechar los beneficios de la
globalizacin. (Divisin, 2006)
El proceso de Bolonia de la OCDE est conformado por ms de 80 economas, entre ellos
todos los pases de la OCDE, economas del APEC, y otros pases de Asia, frica y Amrica
Latina y ms de 60 organizaciones internacionales, instituciones y organizaciones no
gubernamentales.
Mediante el Proceso de Bolonia, la OCDE es la nica institucin que se ocupa eficazmente
de las MIPYME y las cuestiones relacionadas con el espritu empresarial a escala global.
(Divisin, 2006)
Proceso de Bolonia
Segunda Conferencia Ministerial de la OCDE sobre las MIPYME, Estambul, 2004
La internacionalizacin de la discusin poltica de las MIPYME se impuls debido a la
globalizacin y a la necesidad de mejorar la competitividad de las MIPYME en todo el mundo.
(Divisin, 2006)
En la Declaracin Ministerial de Estambul, los ministros se comprometieron a:
Trabajar de forma cooperativa para lograr avances en la reduccin de barreras al
acceso de las MIPYME a los mercados internacionales.

50

Teniendo en cuenta las necesidades de las MIPYME, en particular para los procesos
administrativos simplificados, giles e integrados, al formular una nueva legislacin,
los reglamentos y las normas.
Evaluar los efectos de la globalizacin sobre las MIPYME y, en particular examinar
las cuestiones relacionadas con el acceso de las MIPYME a la financiacin y al apoyo
a la innovacin.
Reconocer y construir sobre el papel de las MIPYME como motor para el crecimiento,
el empleo, alivio de la pobreza, y en el desarrollo de los pases. (Divisin, 2006)
La OCDE estableci en julio de 2004, el Centro para el Emprendimiento, las MIPYMES y
Desarrollo Local (CFE).
Oportunidades que ofrece para las MIPYMES
Acceso a los mercados
Reducir los costos de los insumos de abastecimiento
Las economas de escala (marketing, distribucin)
Expansin de los negocios y estabilidad

Nuevas posibilidades empresariales
Nichos de mercado para las MIPYMES especializadas
Actualizacin tecnolgica y funcional
La exposicin a la competencia internacional y los flujos de conocimiento
Oportunidades de aprendizaje. (Arzeni, 2013)
Competitividad
La cada vez mayor complejidad y dinamismo del entorno empresarial hace necesario un
profundo conocimiento de las organizaciones y de las cules son las variables o factores que
se convierten en factores clave de su xito competitivo. Como conseguir posicionarse de
forma competitiva en un determinado mercado y que hacer para sostener o mejorar esa
posicin constituye el tema central de la direccin de empresas.
El tema de la competitividad cobra una mayor relevancia, sobre todo en lo referente a la
determinacin de cules son los factores sobre lo que se debe articular el xito empresarial,

51

la cuestin a responder es Cmo consiguen las Microempresas el xito competitivo?
(Martn, 2004).
La competitividad sostenible requiere de la generacin de condiciones para un
aprovechamiento eficiente y sostenible de los recursos, el capital y el trabajo. La importancia
de las MYPIMES ha originado una serie de investigaciones para identificar los factores que
determinan su competitividad.
La contribucin de las Pequeas y Medianas Empresas (PYME) en la generacin de
empleos, la obtencin de ingresos y su papel como generadoras de riqueza es reconocida
en todo el mundo. No obstante, estas empresas tienen serias dificultades para sobrevivir y
desarrollarse en un mercado cada vez ms competitivo. Adicionalmente, por sus
caractersticas estructurales, suelen encontrarse en desventaja tanto en recursos como en
capacidades en comparacin con las grandes empresas. (Brcenas, 2009)
Se tiene como marco de referencia la Teora de los Recursos y Capacidades de las
Empresas, esta teora explica porque algunas empresas aparentemente iguales son ms
exitosas que otras, sosteniendo que cada organizacin posee recursos y capacidades nicos
que la diferencian de los dems competidores de su sector.
Actualmente, las organizaciones se estn enfrentando a cambios importantes, originados por
las condiciones tanto internas como externas, como la competencia ms aguda, la
sofisticacin de la tecnologa, los cambios econmicos y la globalizacin de la economa, por
mencionar algunos. En este sentido la competitividad se ha convertido en una exigencia para
sobrevivir y un requisito para obtener buenos resultados.
La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro Pequea y Mediana Empresa,
emitida el 30 de Diciembre de 2002, por el gobierno mexicano, define a la competitividad,
como la capacidad para mantener y fortalecer la rentabilidad y participacin en los mercados
(SE, Secretaria de Economa, 2006).
Los estudios respecto de la competitividad se han enfocado desde dos perspectivas. Una de
ellas considera que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven influidos por factores
externos sobre los que la empresa tiene poco o ningn control. Desde este punto de vista, el
ambiente externo determinar el xito o fracaso de las empresas. Sin embargo, (Porter M. E.,

52

2009) opin que las caractersticas estructurales del sector son inestables y que el
comportamiento de estas influye de manera decisiva.
Desde otra perspectiva, la competitividad est determinada por los factores internos de la
empresa. Una teora que ha venido a apoyar esta idea, es la Teora de los Recursos y
Capacidades de las Empresas la cual sostiene que el xito competitivo se debe al conjunto
de recursos y capacidades que esta posee y que la hacen diferente de los dems
competidores del sector (Brcenas, 2009).
No existe un indicador utilizado de manera general para medir la competitividad. Se pueden
utilizar la tendencia de tipo financiero como la rentabilidad, pero al utilizarla su resultado hace
a un lado factores determinantes porque no es una media efectiva para medir el grado de
competitividad de una empresa en general.
La competitividad es un concepto dinmico que se va transformando a travs del tiempo,
pues algunos factores que jugaban un papel importante en el pasado, en la actualidad han
dejado de estar vigentes, mientras que otros surgen como consecuencia de la globalizacin
y la propia dinmica empresarial.
Recursos humanos
Los recursos humanos juegan una funcin estratgica vital en la competitividad de las
empresas. En la MIPYME, sobre todo en las primeras etapas de desarrollo, el director,
gerente o dueo tienen una amplia participacin tanto en la administracin como en las
operaciones de la empresa, por lo que su formacin y experiencia, as como de su equipo
administrativo, influyen de manera determinante en la supervivencia, crecimiento y
desempeo de este tipo de empresas.
Por lo tanto, no es de sorprender, a pesar del dominio logrado en la ciencia y la tecnologa,
que para implementar cualquier tipo de procedimiento, por muy simple que sea, requiere de
la intervencin de personas, desde un empleado del ms bajo nivel hasta un directivo de
primera lnea. La realidad es que los recursos humanos siguen siendo claves en cualquier
mbito. La falta de personal debidamente capacitado, lo convierten en un recurso escaso, al
que hay que motivar y formar, ya que continuamente presenta nuevas inquietudes y que no
puede ser substituidos por ninguna tecnologa (Brcenas, 2009).

53

Planeacin estratgica
La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es deseable que cualquier
empresa, independientemente de su giro, tamao o caractersticas particulares, disee
planes estratgicos. La planeacin estratgica y los beneficios que se desprenden de sta,
se encuentran ampliamente documentados en los crculos acadmicos. Sin embargo, la
realidad prctica de la planeacin y su relacin con el rendimiento de la empresa,
particularmente la MIPYME, es una lnea de investigacin que sigue abierta, ya que la
planeacin estratgica es afirmada por algunos investigadores e inexistente para otros. El
propsito final de la planeacin es definirla como una herramienta que permite a una empresa
ser lo ms eficiente posible y hacerle lograr una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Existen diferentes estudios que tienen tanto resultados positivos como negativos acerca de
la Planeacin estratgica. Sin embargo podra ser peligroso para las MIPYME subestimar
esta herramienta y actuar por mero impulso, por lo que el establecimiento de la misin, visin
y objetivos y sobre todo las estrategias para lograrlos son elementos necesarios para su
competitividad.
Innovacin y tecnologa
Las exigencias de la competitividad estn ntimamente ligadas al importante desarrollo de la
tecnologa y la innovacin, por lo que estos factores se han convertido rpidamente en un
factor crucial para la supervivencia y competitividad de la empresa.
Diversos estudios han coincidido en sealar una relacin positiva entre el nivel tecnolgico y
la competitividad de la empresa, adems se ha encontrado que las empresas con niveles
tecnolgicos superiores, aumentan su productividad y tienen mayor posibilidad de competir
en entornos ms avanzados. (Koc, 2009)
Certificacin de calidad
El concepto de calidad tiene un amplio despliegue en el siglo XX, pero desde mucho tiempo
antes, se ha apreciado la preocupacin por el trabajo bien hecho y por la consideracin de
una serie de normas que aseguren la calidad de un producto o servicio, por ello este aspecto
es uno de los ms valorados en la competitividad. (Snchez, 2009) La calidad se refiere al
nivel de excelencia que se ha escogido alcanzar para satisfacer el mercado al que va dirigido

54

el producto. Diversos estudios han analizado la relacin entre la calidad y la competitividad y
han encontrado evidencia positiva y significativa al respecto.
Una herramienta, que tiene relacin directa con la calidad y que ha tenido amplia difusin, es
la certificacin, la cual tiene por objeto garantizar que el proceso de un determinado producto
o servicio se desarrolle en apego a una norma determinada. Existe una relacin significativa
entre una certificacin de reconocido prestigio y el desarrollo de las capacidades tecnolgicas
de la empresa, lo que a la larga se traduca en mayor rendimiento.
Actualmente, ya no es suficiente mantener una sola ventaja competitiva, por lo que las
MIPYME debern incorporar nuevas variables que le permitan mantenerse en el mercado,
desarrollarse y crecer. Las MIPYME con mayor xito competitivo son aquellas que planean
estratgicamente, las que innovan en sus procesos, productos y gestin y adems las que
tienen un nivel tecnolgico superior en relacin con los dems competidores de su sector.
Las MIPYMES no deben caer en el error de actuar por puro impulso por corazonadas, la
planeacin permite visualizar un futuro deseable a largo plazo y esta visin debe representar
el motor que guie las actividades de la empresa (Brcenas, 2009).
La fijacin de objetivos, la determinacin de estrategia y las acciones para logarlos son
necesarias para la eficacia y eficiencia de la PYME. Mejorar el ambiente empresarial y la
competitividad de la PYME, es una tarea en la que deben participar de manera activa distintos
sectores de la sociedad, tales como la administracin pblica, la iniciativa privada y las
universidades, cada uno en su mbito de responsabilidad, ya que cada uno de ellos tiene una
tarea fundamental en la consecucin de este objetivo (Brcenas, 2009).
Innovacin
En materia de innovacin, las MIPYMES enfrentan grandes restricciones y tienen un
desempeo pobre, que se agrava por las restricciones existentes en otras reas. Esto en
parte es atribuible a su menor tamao y a las menores posibilidades de usar productivamente
las tecnologas. Dado los altos riesgos asociados a las actividades de innovacin, es
necesario que las MIPYMES se asocien y se vinculen ms con otras empresas para que
puedan innovar.
Las dificultades de acceso a un crdito y la escasez de personal calificado tambin
obstaculizan la conducta innovadora de las microempresas. Por si fuera poco estas tienen un

55

bajo nivel de vinculacin con los agentes de los respectivos sistemas nacionales de
Innovacin, lo que ratifica la importancia de coordinar diferentes polticas sectoriales para
aumentar la capacidad sistemtica de las MIPYMES en esta materia. Se requiere mejorar el
diseo de las polticas pblicas que favorezcan la innovacin, as como la introduccin y
utilizacin de la tecnologa en las microempresas, en especial en infraestructura, inversin de
laboratorios bsicos, formacin de recursos humanos para aprovechar y el establecimiento
de programas especficos de fomento a la innovacin empresarial enfocados en las
MIPYMES.
El uso ms intensivo de las TIC puede ayudar a que las MIPYMES eleven su competitividad
se inserten con menores costes en los mercados locales, para despus pasar a los regionales
(Boulard, 2009).
Debido a la importancia de este factor, varios estudios han analizado la incidencia de la
innovacin en la competitividad de la empresa y han llegado a la conclusin de que las
empresas que invierten en investigacin y desarrollo y llevan a cabo prcticas innovadoras
tienen mayor posibilidad de permanecer en el mercado e incrementar su rendimiento.
Empresas con alto rendimiento le dan mayor importancia a la innovacin en productos,
procesos y gestin. Esto radica en la importancia de la innovacin para el desarrollo de la
competitividad, el estmulo a la creatividad y la eficiencia. Las empresas ms exitosas tienen
un nivel tecnolgico superior en comparacin con las menos exitosas, la diferencia est en el
nivel tecnolgico que poseen ambas.
La innovacin debe entenderse como un proceso permanente donde se privilegie la iniciativa,
las nuevas ideas y donde se rompa con las estructuras establecidas; todo ello encaminado a
convertirla, no en una moda, sino en una forma de pensar y gestionar y que la tecnologa
aplicada a procesos de informacin, comunicacin, produccin, entre otros, puede
proporcionar a las empresas una ventaja competitiva ms duradera ya que es difcil de imitar.
Sin embargo, la tecnologa representa uno de los problemas ms serios en la MIPYME,
porque generalmente no se invierte lo suficiente para mejorar las instalaciones y los avances
tecnolgicos, o simplemente no se aplican a tiempo. Al mismo tiempo, tanto la innovacin
como la tecnologa depende en gran medida del apoyo financiero por parte del propio gerente
de la MIPYME y que existan polticas pblicas que apoyen las iniciativas del empresario
tendientes a elevar su nivel tecnolgico (Boulard, 2009).

56

Adquisicin de conocimientos y competencias en la MIPYMES
La transformacin de la sociedad actual de una economa basada en la industria de la gestin
del conocimiento y la economa basada en la innovacin est cambiando el diseo e
implementacin de estrategias de negocio y la naturaleza de la competencia entre las
organizaciones que son principalmente pequeas y las empresas medianas (MIPYMES ).
Todas ellas tratan de seguir en el mercado ya que est en constante cambio y se ha vuelto
ms competitivo y exigente (Guzmn, 2012).
La gestin de conocimiento y la innovacin se deben de trabajar en conjunto ya que juntas
pueden formar una buena estrategia de crecimiento.
Con la globalizacin econmica las MIPYMES se ven en la necesidad de hacer una urgente
reestructuracin de sus estrategias de negocios.
Es por ello que las MIPYMES deben considerar que la gestin del conocimiento podr
mejorar su nivel de competencia, para lograrlo tienen que mejorar sus capacidades
empresariales para que exista una gestin en el conocimiento de su personal y de esta forma
se puedan adaptar a las continuos cambios.
Son dos elementos muy importantes los que han influido en el cambio de la economa:
1. Globalizacin
2. Tecnologa
Los administradores estn generando estrategias nuevas para la creacin, el desarrollo y la
retencin de los conocimientos generados por los empleados que permiten la supervivencia
y el desarrollo dela MIPYMES.
Las empresas grandes dan capacitacin a sus trabajadores para que obtener un mayor
conocimiento y contaran con un mayor nivel de innovacin en sus actividades a travs de la
creacin y el desarrollo de nuevos conocimientos, que se pueden incorporar en el la
innovacin o cambios en los productos o servicios que ellos producen para el beneficio de
sus consumidores (Guzmn, 2012).

57

Para las MIPYMES es muy diferente, es importante tener en cuenta y analizar cmo se ha
generado el conocimiento adquirido, compartir y difundir en las organizaciones, ya que esto
permitir a las MIPYMES lograr un mayor nivel de innovacin y rendimiento.
Por lo tanto, los administradores tendrn que prestar ms atencin a la creacin y difusin
del conocimiento tcito dentro de las MIPYMES, ya que este tipo de conocimiento es el que
fomenta un mayor nivel de innovacin en las empresas (Guzmn, 2012).
Al mismo tiempo, los gerentes tienen que mejorar los procesos de creacin del conocimiento
tcito, ya que el estilo de gestin afecta el uso y la creacin de tanto explcitas como
conocimiento tcito de una manera significativa. Por lo tanto, los administradores tendrn que
fortalecer la experiencia de los empleados de las MIPYMES, la actitud y los valores, tanto
como los recursos externos como los eventos con los clientes, la evaluacin comparativa y
una interaccin creciente con los diferentes proveedores, la intuicin, ya que los diferentes
proveedores pueden promover enrgicamente el desarrollo de la innovacin en las MIPYMES
(Guzmn, 2012).
Sucesin empresarial
Algunos directivos de las MIPYMES son quienes manejan todos los aspectos de la
administracin, produccin, etc., en ocasiones son empresas tan tradicionales que se resisten
cambio y a la modernizacin.
Es importante que los empresarios cuenten con un nivel acadmico adecuado, deben de
apoyarse de su experiencia y algo muy importante es que sepan aplicar mtodos
administrativos y organizacionales.
El objetivo de la sucesin empresarial es que la empresa perdure por varias generaciones, la
toma de esta decisin es crucial ya que de ella depende la supervivencia de la compaa.
Para tomar la decisin del cambio generacional debe de preparase con anticipacin, si es
correcta permanecer en el tiempo de lo contrario su existencia est en peligro.
En Mxico en las MIPYMES no se tiene una cultura organizacional para que se realice la
transmisin generacional, es decir, que los empresarios se dejan llevar por las prcticas
empricas y emocionales y de esta forma transmiten la empresa sin saber si esa decisin es
la adecuada, existen situaciones en donde por tradicin se heredada la empresa familiar y va

58

de generacin en generacin, sin saber si el siguiente directivo tiene empata por ella y trae
como resultado que la empresa crezca o lo que se logr durante aos desaparezca.
Como se mencion en prrafos anteriores las MIPYMES son la fuente principal de la
economa, son las que contribuyen al PIB y sostienen al crecimiento econmico dando
empleo a la mayor parte de la poblacin, por ello necesario que ellas perduren.

Beneficios de un plan de sucesin empresarial
Desarrollo de personas ms involucradas y con mayor conocimiento en la empresa,
con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en
un largo plazo.
Constante revisin de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades de puestos,
mejorando as el desempeo de la empresa, y a su vez los productos y/o servicios
ofrecidos.
Mejor reputacin y con ella la percepcin de una empresa slida, desafiante y bien
estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel.
Mayor motivacin de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa como en su desarrollo y permanencia. (Deloitte, 2013)
Planeacin estratgica
La capacidad de los empresarios o gerentes de pensar estratgicamente en medio de una
crisis, es un factor clave en la supervivencia a largo plazo de una organizacin.
Para ser resistente de tiempos de crisis, las organizaciones tienen que navegar por una serie
de contradicciones aparentes, tienen que tener una planificacin eficaz con capacidad de
adaptacin a las circunstancias cambiantes incluyendo:
1. Contar con lderes capaces de inspirar a la gente con un sentido de esperanza y
direccin
2. Tener una cultura organizacional que valore la disciplina de planificacin, y el
fomento de la innovacin
3. Planificar y tomar decisiones cuidadosamente estructuradas, eficaces

59

4. Contar con equipos capaces de reconocer patrones e integrar informacin para dar
sentido a una situacin catica, sin embargo, debe estar alerta a los cambios sutiles como la
situacin evoluciona.
La planeacin es un proceso bsico para poder escoger objetivos y determinar cmo se
lograran. Es una herramienta de la direccin superior para obtener una ventaja real sobre sus
competidores. Debido a las fuerzas externas, como tecnologa, gobierno, cultura, economa,
entre otros, y que han restringido la variedad de oportunidades. (Rodrguez Valencia, 2005)
La planeacin estratgica trata de responder las siguientes preguntas:
Cul es el negocio en que estamos operando?
A dnde vamos?
Cmo llegamos ah?
Es decir, la planeacin estratgica es un proceso formal de planeacin a largo plazo, que se
usa para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin. (Rodrguez Valencia, 2005)
La mayora de las MIPYMES no cuentan con un plan estratgico, lo que provoca que no haya
un crecimiento, ni aspiraciones, no se fijan metas ni objetivos, o si los hay no cuentan con el
plan de accin para lograrlos.
La importancia de la planeacin estratgica en las MIPYMES ha aumentado, ya que los
gerentes piensan que al defender la misin de sus empresas, en trminos especficos, es
ms fcil imprimirles direccin y propsito (Rodrguez Valencia, 2005).

60

Tabla 16 Importancia de la planeacin
Aspectos que indican la importancia de la planeacin
Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar
racionalmente los recursos
Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por
lograr y mejorar las cosas
Establece un sistema racional para tomar decisiones evitando el empirismo
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades
Maximiza el aprovechamiento del tiempo
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control
Fuente: Rodrguez Valencia (2005)
Uno de los beneficios de que las MIPYMES tengan una planeacin estratgica es que prepara
a los empresarios para el cambio, les permite valerse de l adems de que reduce sus
problemas.

61

Conclusin:
Las MIPYMES son empresas compuestas por un nmero reducido de trabajadores, un nivel
bajo de facturacin, cuentan con pocos clientes, su espacio fsico es reducido. En cualquier
economa del mundo las MIPYMES son de gran importancia y Mxico no es la excepcin,
constituyen un eslabn determinante en la generacin de empleo y actividad econmica.
Debido a su gran potencial de generacin de empleos representan un excelente medio para
impulsar el desarrollo y una mejor distribucin de la riqueza. Por su tamao las MIPYMES
cuentan con una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para
emprender muchos proyectos innovadores.
Uno de los factores principales es la carencia de un sistema contable que le permita llevar un
registro de todas las operaciones que realiza, tienen problemas en la planificacin, tienen
problemas para vender, cuentan con pocas opciones de financiamiento, existe un escaso
apoyo oficial por parte del gobierno. Es necesario implementar acciones para erradicar estos
factores que impiden el crecimiento y desarrollo de las MIPYMES.
La OCDE proporciona un espacio donde los gobiernos pueden intercambiar sus experiencias
polticas, buscar respuestas a problemas comunes, identificar buenas prcticas y coordinar
polticas locales e internacionales. Uno de los objetivos de la OCDE es permitir a los
gobiernos, empresarios y a las MIPYME de todo el mundo satisfacer los crecientes desafos
y cosechar los beneficios de la globalizacin. (Divisin, 2006). Mediante el Proceso de
Bolonia, la OCDE es la nica institucin que se ocupa eficazmente de las MIPYME y las
cuestiones relacionadas con el espritu empresarial a escala global. (Divisin, 2006)
Por las caractersticas de un MIPYME, cuenta con una gran desventaja tanto en recursos
como en tecnologa, lo cual es un obstculo para que puedan ser competitivas, en
comparacin de las grandes empresas. En lo que se refiere a innovacin las MIPYMES
enfrentan grandes restricciones, porque no tienen la capacidad de utilizar tecnologas. Es
necesario que las MIPYMES formen grupos que les permita innovar en diferentes reas. No
hay que olvidar el tema de la Globalizacin, cualquier ente econmico debe estar al da,
disponer de las tecnologas nuevas, adaptarse a las nuevas especificaciones de los
consumidores. Si no hacen lo anterior, ya tendran una desventaja.

62

CAPTULO II RETOS Y DESAFOS DE LAS
MIPYMES EN LA ECONOMA

63

En este captulo se mencionan los factores que intervienen en la toma de decisiones
estratgicas en las MIPYMES, primeramente se aborda el tema de administracin
estratgica, gestin empresarial, herramientas para la direccin estratgica y para concluir se
menciona el papel de la contabilidad en dicha toma de decisiones.
2.1 Administracin Estratgica
Es la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias cuyo objetivo es desarrollar
una estrategia organizacional efectiva con el apoyo de las reas que conforman a la
organizacin, en el caso de la microempresa ser el propietario y las personas que la
integran para que el negocio funcione.
La Administracin Estratgica puede llegar al xito cuando cuente con la capacidad de
adaptarse al medio, logrando resultados favorables y una mayor estabilidad en
comparacin con sus competidores.
Los integrantes de una entidad tienen que perseguir un fin comn, trabajando en conjunto
juntando esfuerzos, para fortalecerla, hacerla crecer y a su vez sean parte de la visin y
misin.
En la actualidad las MIPYMES estn rodeadas por un entorno competitivo y globalizado, la
tecnologa ha evolucionado y es un factor que deben de considerar para sobrevivir en este
mercado, por tal motivo se tienen que mantener actualizadas.
A continuacin se presenta el caso de la empresa Samsung surgida en Corea, es un claro
ejemplo de que se pueden lograr mejores resultados con una buena Administracin
Estratgica.
Caso Samsung
Yun Jong Yong es un estratega que ha dirigido este conglomerado de electrnicos de
consumo. En 1997, Samsung tena graves problemas, los precios de las computadoras
caan y tenan graves prdidas, para resolverlos problemas cerro fbricas, recort
inventarios, redujo la fuerza laboral, vendi algunas reas de la compaa y sac a

64

Samsung de varias tiendas departamentales para vender solamente en la de electrnicos,
a travs del tiempo ha hecho un cambio total con una sorprendente estrategia tecnolgica
favoreciendo equipos y dispositivos sobre software y contenido. Ahora es la mayor marca
de mayor venta de televisiones, cmaras digitales, reproductoras de msica y telfonos (J.
Adler, 2003).
Cmo opera el Proceso de Administracin Estratgica?
Figura 7 Proceso de Administracin Estratgica

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz 2013
Es necesario que la entidad tenga establecida la misin, visin y sus objetivos, para poder
hacer la formulacin de las estrategias pertinentes.

1
Declaracin de
misin y visin
2
Estudio del
entorno
3
Evaluacin de
oportunidades y
amenazas
4
Evaluacin de
recursos internos
5
Entender la
cultura de la
organizacin
6
Anlisis
(FODA)
7
Formulacin de
estrategias
8
Implementacin
de la estrategia
9
Evaluacin de
resultados

65

Desarrollo del Proceso de Administracin Estratgica
1. Declaracin de misin y visin
Cada entidad es diferente y especial, son diferentes en sus valores, principios,
funcionamiento, integrantes, colaboradores, mercado, estas diferencias se reflejan en el
establecimiento de su misin y con ella se operacionaliza la visin.
Misin
Es la razn de ser de la entidad donde se define el quehacer de la misma, sus propsitos,
ventajas competitivas, menciona sus productos o servicios, el segmento al cual va dirigido,
rea geogrfica.
Figura 8 Preguntas que resuelve la misin

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano 2013

Misin
Para qu
existe la
organizacin?
En qu
negocio
estamos?
Cules
son los
objetivos
de la
entidad?
Cules son
sus
prioridades?
Cul es
su
responsa
bilidad
social?
Cules
son sus
clientes?

66

La visin de una organizacin es la imagen de que los miembros de la entidad quieren que
sea o llegue a ser.
Figura 9 Elementos de la visin

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano 2013
Las organizaciones, para objetivar sus aspiraciones se comprometen con una declaracin de
principios que proporcionan el rumbo, se constituye as la esencia de la organizacin que
dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
Quines somos?
De dnde venimos?
Hacia a dnde vamos? y con ello se formula la visin. (Matilla i Serrano, 2011)
2. Estudio del entorno
Al tener conocer la misin y visin, es importante realizar el anlisis del entorno para identificar
si las estrategias que se estn aplicando son correctas y van de acuerdo a la situacin
existente.
Tiene que
proporcionar valor
y que las
personas lo
perciban como
real.
Concepto enfocado
Algo que impulse
a las personas a
comprometerse
con ellos.
Sensacin de
propsito noble
Debe ser posible
y alcanzable
Probabilidad
verosmil de xito

67

Los dueos, gerentes, administradores del negocio tienen que hacer el anlisis para conocer
acerca de los avances tecnolgicos y cientficos, leyes, etc. que puedan afectarles o pudieran
ser ventajas para entidad.
Se da el ejemplo de la Compaa Panasonic quien tuvo que realizar un anlisis de su entorno
para darse cuenta de las necesidades que estaban surgiendo y cambiado constantemente y
de la Compaa A.T.Cross donde nos hace entender porque es importante estudiar el entorno.
Caso Panasonic
La empresa Panasonic es un importante productor de sistemas para entretenimiento en el
hogar. A mediados de la dcada de 1980, los avances tecnolgicos en los aparatos miniatura
y la tendencia de hogares ms pequeos aumentaron enormemente, la demanda de sistemas
de sonido muy potente pero compacto.
El xito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para el hogar, radica
en que ha entendido los cambios sociales y tecnolgicos que se han presentado (Robbins
Stephen P., 2002).
Caso A.T Cross
Russell Boss, Director general de A.T Cross, fabrica plumas de lujo, tuvo mucho xito en la
dcada de 1970 y 1980, gracias a estas plumas Cross con su caracterstica delgada y fina.
Para a finales de 1980 las preferencias de los clientes cambiaron deseaban instrumentos ms
gruesos y resistentes para escribir, A.T Cross no detect esa tendencia y la competencia
acapar las plumas de lujo, as que esta compaa se qued atrs (Robbins Stephen P.,
2002).
3. Evaluar las Oportunidades y Amenazas
Se debe hacer la evaluacin de las oportunidades estratgicas que puedan ayudar a explotar
la organizacin y a su vez conocer las amenazas a las que se tendrn que afrontar, pero al
existir una oportunidad para una empresa puede ser una amenaza para otra, por ejemplo:
Si una empresa se dedica a vender solo plumones y se desea innovar el producto haciendo
que la tinta despus de 15 minutos se desaparezca, entonces ya no tendra caso que
existieran los borradores, esto sera una amenaza para la compaa que se dedica a vender
borradores y puede provocar la desaparicin del producto, porque ya no sera necesario que

68

existiera un borrador para plumn y viceversa para una empresa puede ser una oportunidad
y para la otra una amenaza.
Las oportunidades representan lo positivo para la empresa y por lo contrario las amenazas lo
negativo (Robbins Stephen P., 2002).
4. Evaluar los recursos internos
En la evaluacin de los recursos internos se tendrn que responder las siguientes preguntas:
Qu habilidades y capacidades tienen sus empleados?
Qu liquidez tiene la entidad?
Ha conseguido desarrollar productos nuevos innovadores?
Cmo perciben los clientes a la organizacin en cuestin de imagen y calidad de los
productos y servicios? (Robbins Stephen P., 2002).
5. Entender la cultura de la de la Organizacin
Para ello es necesario conocer las debilidades y fortalezas de la cultura que se tenga, los
gerentes deben de saber que existen culturas fuertes y dbiles que pueden producir efectos
en la estrategia, por lo tanto la cultura con la que se cuente dentro de la entidad puede influir
en la aplicacin de las estrategias.
Se muestra enseguida la imagen de la empresa FEMSA, en donde se enlistan los valores
que forman parte de la cultura organizacional con la que se labora.
Se refleja que esta compaa cuenta con una cultura fuerte, facilita la incorporacin de
nuevos empleados, ser ms fcil que acten con estos valores en un menor tiempo, que un
competidor que tenga una cultura dbil.

69

Figura 10 Cultura Organizacional de FEMSA
Fuente: (FEMSA, 2013)
6. Anlisis (FODA)
Para realizar este anlisis es importante haber hecho el estudio de los factores externos e
internos.

Actuar con iniciativa,
responsabilidad y
proactiviadad
Operar con productividad,
aprovechando al mximo los
recursos disponibles
Armornizar, negociar acuerdos
y establecer alianzas
Establecer objetivos y metas
Estimular a sus colaboradores
para que se compromentan a
lograrlo en conjunto
Demostrar competencia y
eficacia
Pasin por el servicio y
enfoque al cliente
Innovacin y creatividad
Calidad y productividad
Respeto, desarrollo integral
y excelencia personal
Honestidad, integridad y
austeridad
C
o
l
a
b
o
r
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F
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M
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70

Figura 11 Anlisis (FODA) Tienda de abarrotes

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz 2013
En la identificacin de las oportunidades de una organizacin o un pequeo negocio es
necesario hacer una segunda evaluacin de la misin, objetivos y responder si Son
realistas? o Requieren de modificaciones? (Robbins Stephen P., 2002).
7. Cmo Formular Estrategias?
Se deben establecer estrategias para todos los niveles de la organizacin y en su caso del
pequeo negocio ser una unificacin, se debe elegir un conjunto que sea compatible con
cada nivel y que permita a la organizacin capitalizar debidamente los recursos y las
oportunidades que existan.

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Variedad de
productos
Crecimiento
Mal servicio al
cliente
Asaltos

71

Figura 12 Tipos de estrategias

Fuente: (Robbins Stephen P., 2002)
1. Estrategias de crecimiento
Si la organizacin tiene el deseo de crecer esta estrategia es la adecuada y con ella podr
lograr el aumento en sus operaciones.
El crecimiento se puede reflejar en el incremento de ventas, nmero de empleados o en la
posicin de mercado en la que se encuentre.
Cuando un negocio opta por implementar la estrategia de crecimiento, puede lograr sus
objetivos a travs de la expansin o diversificacin, ya sea en innovando sus productos,
creando nuevos, adquiriendo empresas, fusiones, etc.

Estrategias
Crecimiento
Estabilidad
Atrincheramiento
Combinacin
de estrategias

72

Caso Unilever
En 1971 adquiere Lipton Internacional, el negocio se convierte en uno de los ms grandes
del mundo, se lanza el desodorante Impulse, comenzando en Sudfrica. En 1985 ya se
venda en 30 pases y sale al mercado Mantadent en Austria, como marca revolucionaria para
la salud de las encas (Unilver, 2013).
Se observa que Unilever utiliz la estrategia de crecimiento, por medio de la expansin y
diversificacin, en 14 aos logr posicionarse en 30 pases, es difcil ya que cada regin es
diferente, sus gustos, costumbres, cultura, moneda, idioma, etc., realiz de forma adecuada
la implementacin de sus estrategias, es importante recalcar que estas estrategias tienen que
estar en constante observacin, actualizacin y evaluacin para ir al ritmo de los cambios del
mundo globalizado.
2. Estrategia de estabilidad
La principal caracterstica de esta estrategia, es que logra cambios significativos, es decir, la
organizacin sigue sirviendo a clientes en el mismo mercado y al mismo tiempo conserva su
posicionamiento.
Es recomendable utilizar este tipo de estrategia cuando el entorno es estable, un desempeo
satisfactorio de la organizacin, la presencia de fortalezas valiosas y la ausencia de
debilidades, oportunidades y amenazas poco significativas (Robbins Stephen P., 2002).

73

Caso Kelloggs
Esta compaa ha mantenido los mismos productos y clientes a diferencia de sus
competidores que se han ido por otra diversificacin en el mercado de alimentos. (Robbins
Stephen P., 2002).
3. Estrategia de atrincheramiento
A consecuencia de los avances tecnolgicos, la globalizacin, competencias y otros cambios
que han ido surgiendo, han provocado que algunas empresas se fusionen, desaparezcan,
entre otras cuestiones.
Esta estrategia se caracteriza por que la organizacin recorta su dimensin o vende las lneas
de productos menos rentables o se encuentra en una situacin de declive (Robbins Stephen
P., 2002).
8. Implementacin de la estrategia
Es muy importante que esta etapa se efectu de manera adecuada, para ello en la planeacin
se debe especificar cul ser el proceso que se realizar para implementar las estrategias.
Aunque se cuente con la mejor estrategia, no funcionar o no se podr lograr el objetivo a
consecuencia de desviaciones importantes en el plan de accin.
9. Evaluacin de los resultados
En esta fase se procede a la evaluacin de los resultados obtenidos en la cual se analizan
algunos de los siguientes cuestionamientos, Qu desviaciones hubo?, Por qu no funcion
la estrategia?, Qu factores intervinieron en la aplicacin?, Se est implementado
correctamente?, concluyendo con la decisin de corregir errores o formular nuevas
estrategias.
Importancia de la Administracin Estratgica
La microempresa no debe perder de vista su propsito fundamental, el cmo se encuentra
hoy y hacia dnde quiere ir el da de maana, todas ellas pueden tener planes estratgicos
anuales con anlisis industriales y de mercado pero si no existe una clara visin del negocio
que siga la administracin sera una estrategia incompleta.
La falta de objetividad al evaluar las competencias de la compaa, es un vicio en el proceso
de anlisis que pueda provocar un logro parcial de los objetivos.

74

Para que un negocio funcione no importando su dimensin, es indispensable contar con
administradores y gerentes preparados para ejecutar las funciones de la administracin
estratgica con el fin de lograr los objetivos estipulados de manera eficaz.
2.2 Gestin Empresarial
La fuerte competencia que provoca la globalizacin de los mercados y el cambio tecnolgico,
est motivando a las MIPYMES a desarrollar Sistemas de Control de Gestin (SCG) en el
seno de sus organizaciones (AECA, 2005 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema,
2008)
Los Sistemas de Control de Gestin, son las tcnicas de direccin que consisten en :
Establecer los objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa
Cuantificar los objetivos por medio de la realizacin de un presupuesto econmico
Controlar y evaluar peridicamente el grado de cumplimiento
Tomar decisiones correctas
Es una tcnica ya que constituye un conjunto de procedimientos ,mtodos y formas que da
soporte al conjunto del sistema , y que configura , al mismo tiempo , un estilo y una cultura,
es decir, una forma de entender la gestin. Y se dice que la tcnica es de direccin porque
es la direccin de la empresa la que al implantar un Sistema de Control de Gestin se
involucra en el proceso de cambio y trasmite el estilo al resto de la organizacin. (Serra
Salvador Vicente, 2005)
Importancia
El adecuado desarrollo y manejo de los sistemas de informacin permite a la empresa
obtener fortalezas y hace a la gerencia efectiva (Doll 1985 citado por Uc Heredia & Garca
Prez de Lema, 2008) Tambin son necesarios para la definicin y conduccin de la
estrategia que posteriormente d lugar al cambio estratgico y la toma de decisiones (Henri,
2006; Chenhall y Euzke, 2007; Naranjo-Gil y Hartmann, 2007 citado por Uc Heredia &
Garca Prez de Lema, 2008).
Sistemas de informacin en las organizaciones

75

Los Sistemas de Control de Gestin se encuentran generalmente en todas o algunas de las
siguientes reas.
Figura 13 reas de los Sistemas de Control de Gestin

Fuente: (Hvolby y Thorstenson, 2000 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema,
2008)
Los sistemas de informacin, si estn bien desarrollados y estructurados, pueden
considerarse una ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991; Rubio y Aragn, 2002 citado
por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008).
Sistemas como la contabilidad de costes, los presupuestos de ingresos y gastos anuales, el
estado de flujo de efectivo, el diagnstico financiero y la planificacin estratgica formal,
deberan constituir herramientas comunes en los sistemas organizativos de todas las
empresas cualquiera que sea su tamao.
La mayora de las MIPYMES no cuentan con la utilizacin de los sistemas de informacin ya
que al ser pequeas no tienen un plan de accin.
Los SCG proveen una valiosa fuente de informacin a las empresas, advierten sobre riesgos
y le permiten alcanzar sus objetivos.
Planeacin y
control de las
operaciones o
produccin
Contabilidad
financiera y
gerencial
Programas de
mejora del
negocio
Implementacin
y mantenimiento
de esquemas de
incentivos

76

La direccin de la empresa debe basar sus decisiones en funcin de datos objetivos, y stos
slo se pueden obtener si la empresa utiliza las distintas tcnicas econmico-financieras que
estn a su disposicin.
Los sistemas de informacin se relacionan a con el crecimiento de las pequeas empresas,
los propietarios y administradores incrementan su conocimiento y uso porque les
proporcionan una ventana para estar informados de lo que sucede cuando el crecimiento
formaliza la estructura y disminuye la comunicacin informal de la empresa.
La seleccin y funcionamiento del sistema depende del propietario o administrador, l es
quien decide y de l depende la implantacin y el funcionamiento del sistema (Street y
Meister, 2004; Garengo et al, 2005 citado por Uc Heredia & Garca Prez de Lema, 2008).
Son muy importantes los SCG para las MIPYMES, pero son muy pocas las que estn
gestionadas basndose en estos sistemas.
2.3 Herramientas para la direccin estratgica
Diagrama de Ishikawa o espina de pescado aplicada a las MIPYMES
Las MIPYMES son definitivamente un segmento, que requiere de mayor asistencia
profesional, debido a las caractersticas y diversos problemas que enfrenta por qu a travs
del tiempo han sido determinantes para la subsistencia en el mercado. Algunos de estos
problemas son: falta de formacin integral del empresario, deficiente administracin, falta de
capital y ausencia de un enfoque al cliente, entre otros aspectos. De acuerdo con (Evans,
2005) , en el siglo XXI, las empresas que no se encuentren enfocadas a la plena satisfaccin
del cliente difcilmente sobrevivirn, en el mercado.
La micro, pequea y mediana empresa, tienen una gran importancia en la economa, en el
empleo a nivel nacional y regional, tanto en los pases industrializados como en los de menor
grado de desarrollo. Estas empresas tambin llamadas MYPIMES son la apertura para el
crecimiento econmico y la solucin de creacin de empleos. (Evans, 2005)
La importancia de estas empresas, especficamente de las MYPYMES est enfocada
bsicamente en la generacin de unidades econmicas, adems como lo afirma (Rodriguez,
2002), stas empresas han mostrado su fortaleza para crear empleos, contribuir en el

77

producto interno y por su menor requerimiento de capital y tecnologa, para enfrentar de
manera innovadora el reto de la flexibilidad productiva, es decir la globalizacin.
Diagrama de Ishikawa
Concepto
Lleva este nombre en honor al doctor Kaoru Ishikawa, que ha sido uno de los principales
impulsores del CTC (Calidad Total) en Japn y en todo el mundo, y se puede decir que fue
el quien invento y empez a usar sistemticamente el diagrama de causa efecto. (Caro,
2011)
Es un esquema que muestra las posibles causas clasificadas de un problema. El objetivo de
esta herramienta es encontrar las posibles causas de un problema. Este diagrama se basa
en un proceso de generacin de ideas llamado, lluvia de ideas que puede realizarse de la
siguiente manera: (Escalante, 2008)
Finalidad
El diagrama Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad .para confirmar
si una posible causa es una causa real, para esto se recurre a la obtencin de datos o al
conocimiento que se tiene sobre el proceso. (Caro, 2011).
Un Diagrama de Ishikawa proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su
utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno pero no
las identifica y no proporciona respuestas a preguntas. (Hernndez, 2007)
(Rodriguez, 2002) Utiliza el diagrama de Ishikawa para observar la potencial problemtica
que tienen las MIPYMES, y da como causa real el mal manejo de sus reas o departamentos,
lo cual genera que la organizacin detenga su desarrollo y crecimiento como negocio.(Caro,
2011)
Tomando en cuenta el anlisis de las reas de las MIPYMES como podran ser:
Produccin del servicio

78

El retraso en generacin de servicios, hace que se trate a toda costa de cumplir con lo dicho
al cliente, lo cual producir un incremento en los costos y por ende una reduccin en la utilidad
del trmite.
Recursos Humanos
El rea de recursos humanos esta desatendida por parte de las MIPYMES, ya que no se
cuenta con un programa de incentivos que permitan que el trabajador se siente motivado para
colaborar con la organizacin.
Contabilidad y finanzas
El mal manejo del rea Contable-Financiera, tambin limita el crecimiento de las MIPYMES,
por que no se obtiene informacin adecuada y oportuna entonces el empresario no puede
tomar decisiones aceptadas.
Ventas
La imagen que presentan las MIPYMES est centralizado en la gerencia, de tal manera que
en ocasiones parece un negocio como persona natural y no como una persona jurdica, lo
que quita presencia corporativa y confianza al cliente.
Administracin
Existe una dbil administracin de las MIPYMES, por lo que sus objetivos como organizacin
no estn bien definidos esto no ayuda al crecimiento del negocio.
Kaoru Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:
1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o
problema.
2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y dibujar una
flecha horizontal que apunte hacia l.
3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca
ese efecto indeseado.
4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha
horizontal.
5. Identificar las subclases o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan
cada una de las causas o factores principales.

79

6. Escribir estas subclases en ramas de las ramas principales que les correspondan. El
proceso seguira descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas las
causas ms probables.
7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las causas
(sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de todos los posibles
cambios y mejoras que fueran necesarios.
8. Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia global que
tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones finales y aportar las
soluciones ms aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.

Figura 14 Ejemplo de un diagrama de Ishikawa Aplicable a las MIPYMES

Fuente: (Caro, 2011)
Consejos tiles para la elaboracin del Mtodo Ishikawa:
Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusin entre muchas
personas. Para ello, puede ser til utilizar la "tormenta de ideas".

80

Expresar el efecto y los factores tan concretamente como sea posible, pues la
abstraccin lleva a obtener resultados tiles.
Hacer un diagrama para cada caracterstica. Por ejemplo, si estudiamos los fallos en
el grosor y en la longitud de una barra de acero, hacer un diagrama para el grosor y
otra para la longitud. Escoger un efecto y unos factores que sean medibles.
Descubrir los factores sobre los que es posible actuar. Descubrir un factor sobre el
que no es posible actuar no nos sirve para resolver el problema.
Asignar la importancia a cada factor objetivamente en base a datos. Tratar de mejorar
continuamente el diagrama de causa-efecto mientras es usado.
El mtodo Ishikawa es un herramienta administrativa que permitir identificar problemas
internos con los que cuenta la MIPYME para poder encontrar una solucin coherente
teniendo en cuanta el esquema que ya se mencion anteriormente para llevar una estructura
coherente y lgica del mtodo y como se va aplicar a la empresa.
Matriz FODA aplicada a las MIPYMES
Las MIPYMES tienen la flexibilidad de establecer todos sus factores como buenos o malos,
positivos o negativos, en funcin de cmo sean evaluados. Estos factores se pueden clasificar
en externos o internos. As, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y
los internos, fuerzas o debilidades dependiendo de qu tanto se conozcan y su grado de
influencia en la MIPYME logrando as que se puedan tener oportunidades de crecimiento si
se establece un control por medio de la herramienta Matriz FODA estableciendo como
prioridad los factores ya establecidos con anterioridad. (Caro, 2011)
Concepto
El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las iniciales de
los cuatro conceptos que la intervienen en su aplicacin, es decir:
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas

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Una de las aplicaciones del Anlisis FODA es la determinacin de los factores que pueden
favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de
los objetivos establecidos con anterioridad por la empresa. (Bravo, 1994)
El anlisis FODA permite:
Determinar las posibilidades reales que tienen la empresa, para lograr los objetivos
que se haban fijado inicialmente.
Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que debe
afrontar.
Permite explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos.
Ejemplo
Si en una escala del 1 al 10, siendo 1 la calificacin mnima y 10 la mxima, una MYPIME
obtuviese una evaluacin igual o menor a 5 en la categora correspondiente a conocimiento
del cliente, ese factor se considerara como una amenaza, ya que significara que, por no
conocer bien a sus clientes, se podra enfrentar problemas serios en el futuro. Por el contrario,
si se obtuviese una calificacin mayor a 5, entonces ese mismo factor sera considerado como
una oportunidad, ya que el conocimiento de los clientes podra significar anticiparse a sus
deseos o necesidades. (Caro, 2011)
Igualmente, si en estructura se obtuviese una calificacin igual o menor a 5, sera una
debilidad, ya que, muy probablemente, la estructura del negocio no sera la adecuada, dadas
las necesidades de la empresa. Pero si la calificacin fuese mayor, entonces sera una
ventaja, seguramente, la estructura ayudara a llevar mejor el negocio y a hacer ms eficiente
la empresa. (Caro, 2011)
Para detectar con mayor facilidad los factores y calificarlos aceptadamente se aplica la
herramienta Matriz FODA ya que es sencilla porque permite analizar la situacin actual de
una MYPYME y obtener conclusiones que ayuden a ser mejor en el futuro. Implica reconocer
los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de
las metas en tu empresa. (Hernndez, 2007)

82

La informacin ayudar a definir acciones futuras y facilitar en la manera de abordar la
solucin de los problemas. Se puede sacarle jugo a los elementos positivos y minimizar o
evitar los negativos. La perspectiva que se obtendrs ser un apoyo para:
Tomar mejores decisiones
Plantear objetivos ms concretos y realizables
Identificar los propios recursos as como los que puedes conseguir del exterior
Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas
Prefinir prioridades
Iniciar, revisar y actualizar el proceso de planeacin estratgica
Niveles del diagnstico
Cuando se califican todos los factores de la MIPYME, tanto internos como externos, los
resultados se pueden incorporar en una matriz que se denomina Matriz FODA. Una matriz es
un cuadro compuesto por valores (en este caso, numricos), ordenados en renglones o
columnas. (Evans, 2005)
La Matriz FODA est constituida por dos niveles; la situacin interna y la externa de la
MIPYME. La primera est constituida por factores que forman parte de la misma organizacin
y en los cuales se ejerce control. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que
estn fuera de la MIPYME, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no se
controla directamente. (Evans, 2005)

83

Figura 15 Matriz FODA

(Romo, 2012)
En la perspectiva interna se desarrollan las:
Fortalezas
Son elementos positivos que posee un negocio y que constituyen los recursos para la
consecucin de tus objetivos.
Algunos ejemplos podran ser: claridad de objetivos, capacitacin recibida, motivacin,
decisin, voluntad, etc. (Romo, 2012)
Debilidades
Son factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstculos para
alcanzar las metas propuestas.
Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de
recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, etc.
En la perspectiva externa se desarrollan las:
Oportunidades
Son los elementos del ambiente que tu negocio puede (debera) aprovechar para el logro
efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, econmico, poltico,

84

tecnolgico, etc. Algunas menciones seran: apoyo de otras organizaciones, nueva
tecnologa, una necesidad desatendida en el mercado, etc. (Romo, 2012)
Amenazas
Son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te
previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptacin, competencia,
rivalidad, fenmenos naturales, situacin econmica, etc. (Romo, 2012)
Hay elementos positivos y negativos en cada una de las situaciones. Cuando estas se
agrupan, se pueden contrastar ambas perspectivas. Adems, la idea de enfocar las energas
implica procurar aumentar o afirmar aspectos positivos de un negocio (fortalezas y
oportunidades), a la par que disminuyan los negativos (debilidades y amenazas).
2.4 El papel de la contabilidad en la toma de decisiones
estratgicas
El empresario necesita conocer de alguna manera cmo va la marcha del negocio, lo cual
resulta algo complicado, porque da a da se realizan un sin fin de operaciones, lo cual
conlleva a mover gran cantidad de dinero. Lgicamente, este registro no puede hacerse de
cualquier manera, es necesario que se haga de forma clara, ordenada y metdica para que
posteriormente, el empresario, gobierno, proveedor, trabajador puedan tener acceso a ellos.
Para ello el empresario requiere de un sistema de registro que le permita:
1. Conocer en cada momento la situacin de su empresa
2. Disponer de informacin financiera que le facilite la toma de decisiones
El papel de la contabilidad en este mbito es suministrar de informacin financiera como una
contribucin a sus funciones de planeacin, control, evaluacin y toma de decisiones, los
cuales requieren de informacin financiera confiable, comprensible, objetiva, razonable y
oportuna, hacia personas naturales o entidades jurdicas interesadas en sus resultados
operacionales y en su situacin econmica: gerentes, gobierno, proveedores, clientes e
incluso los empleados, para sus respectivos anlisis. (Snchez-Val, 2009).
La contabilidad en la Direccin Estratgica integra nicamente las diferentes fuentes de
financiacin de la empresa.

85

Debe analizar e interpretar dicha informacin, para comunicarla a la Alta direccin para
apoyar la adopcin de decisiones estratgicas, que orienten a la empresa a obtener ser
constantes y seguir creciendo.
Concepto de contabilidad
La contabilidad es un sistema de informacin integrado a la empresa cuyas funciones son:
recolectar, clasificar, registrar, resumir, analizar e interpretar la informacin financiera de la
organizacin.
La contabilidad permite generar los cuatro estados financieros bsicos, Estado de
Resultados, Balance general, Estado de Variaciones en Capital y el Estado de Flujo de
efectivo.
La complejidad y gran nmero de transacciones comerciales han presentado la necesidad de
registrar todas las operaciones comerciales, en las MIPYMES no es comn que se lleven a
cabo dichos registros, lo cual es una razn por la que la mayora de ellas no tienen xito, ya
que no se puede hacer un anlisis de la situacin en que se encuentra.
Esta tcnica desempea un papel muy importante en la vida econmica de un negocio
cualquiera que sea esta.
La importancia se basa en los siguientes principios fundamentales:
Para el uso en la planeacin y control de las operaciones normales de la empresa.
Para seleccionar alternativas que permitan la toma de decisiones y la formulacin de
polticas.
Rendir informes externos a la empresa.
Importancia de la contabilidad en las MIPYMES
El papel de la contabilidad es muy importante, ya que es una ciencia que se ocupa de la
construccin de un cuerpo metodolgico, que proporcione la economa de una empresa.
La contabilidad es de gran utilidad por que proporciona informacin que apoya el proceso de
toma de decisiones en el negocio, en relacin con la planificacin y el control, haciendo ms
eficientes los procesos de la empresa.

86

Objetivo general de la contabilidad
Proporcionar informacin acerca de hechos futuros de aspectos econmicos, financieros, y
sociales ocurrentes en una organizacin; de forma continua, ordenada y sistemtica, sobre
el camino y/o desenvolvimiento de la misma, con relacin a sus metas, y objetivos trazados,
con el objeto de la preparacin de los estados financieros que reflejan en forma precisa los
verdaderos resultados de todas aquellas actividades comerciales de un perodo de tiempo
definido y la autntica situacin financiera del negocio en fecha.
Objetivos especficos de la contabilidad
La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
Obtener en cualquier momento una informacin ordenada y sistemtica sobre el
desenvolvimiento econmico y financiero de la empresa.
Establecer en trminos monetarios, la cuanta de los bienes, deudas y el patrimonio
que posee la empresa.
Llevar un control de todos los ingresos y egresos.
Facilitar la planeacin, ya que no solamente da a conocer los efectos de una
operacin mercantil, sino que permite prever situaciones futuras.
Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo contable.
Servir de fuente confiable de informacin ante terceros.
Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y ayudar a
coordinar los efectos en toda la organizacin.
La contabilidad proporciona datos para convertirlos en indicadores de actuacin, en cierto
modo ayudan a evaluar la trayectoria de la organizacin, da un parmetro general del valor
de la misma, en el tiempo en que se precisa dicha informacin, porque se llevan los registro
contables de todas las operaciones que ocurran a lo largo de un determinado tiempo de
trabajo.
Sistemas Contables
La mayora de las MIPYMES no cuentan con una base o registro contable adecuado de sus
operaciones, esto debido a la falta de importancia requerida, no cuentan con una debida

87

informacin administrativa, empresaria y gerencial o simplemente por no invertir tiempo y
dinero para fortalecer este aspecto.
Independientemente del tamao, giro, ubicacin, etc., todas las organizaciones necesitan un
sistema contable.
Concepto
Un sistema de informacin contable es la combinacin de personal, registros y
procedimientos que utilizan las empresas para sus estados financieros.
Un sistema contable consta del personal, los procedimientos, los mecanismos y los registros
utilizados por una organizacin para desarrollar la informacin contable y para transmitir esta
informacin a quienes toman decisiones.
El diseo y las capacidades de estos sistemas varan mucho de una organizacin a otra, pero
el propsito bsico de la informacin contable se mantiene: satisfacer las necesidades de la
organizacin de informacin contable en la forma ms eficiente posible.
Objetivo
Proveer informacin til acerca de una entidad econmica, para facilitar la toma de decisiones
de sus diferentes usuarios tales como, accionistas, acreedores, inversionistas,
administradores o las mismas autoridades gubernamentales.
En consecuencia de que el sistema de informacin contable de una empresa sirve a un
conjunto de diversos usuarios, se originan diferentes ramas o subsistemas.
Caractersticas de un sistema contable
Un sistema de informacin bien diseado ofrece control, compatibilidad, flexibilidad y una
relacin aceptable de costo/beneficio.
Control
Un buen sistema de contabilidad proporciona a la administracin un adecuado y eficiente
control sobre las operaciones de la misma.
Los controles internos son los mtodos y procedimientos que usa un negocio para autorizar
las operaciones, proteger sus activos y asegurar la exactitud de sus registros contables.

88

Compatibilidad
Un sistema de informacin cumple con la pauta de compatibilidad cuando opera sin
problemas con la estructura, el personal, y las caractersticas especiales de un negocio en
particular.

Ventajas de un Sistema contable
1. La disminucin de costos permite:
2. Implantar en su totalidad un sistema de Gestin de la Calidad.
3. El margen de ganancia se incrementa en forma continua.
4. Aumentar el rendimiento de los cada vez ms escasos recursos econmicos.
5. Permite que el administrador constituya una inversin a largo plazo y no un gasto.
Desventajas de un Sistemas contable
1. Se requiere de un gran esfuerzo y dedicacin.
2. Es costoso
La Contabilidad reduce a datos una realidad. Los sistemas contables facilitan la obtencin de
estos datos para la toma de decisiones de una empresa. Es decir, son herramientas para
conocer y comprender la realidad de una organizacin.
Intervencin de la contabilidad en la toma de decisiones estratgicas
El gerente necesita orientar sus esfuerzos, capacidades y aptitudes hacia la excelencia
empresarial. Lo cual implica obtener la mxima eficiencia posible en todos los aspectos de
gestin:
Produccin
Administracin
Inversin
Financiacin
Distribucin
Para lo anterior los diferentes niveles jerrquicos deben tomar decisiones racionales en sus
respectivos mbitos, es decir:

89

Decisiones estratgicas
Decisiones estructurales
Decisiones tcticas
Decisiones operacionales
Decisiones correctivas
Que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener ventajas
competitivas sostenidas, que permitan a la empresa obtener un beneficio razonable, adems
su existencia a largo plazo.
Dentro de la contabilidad la informacin estratgica que sirva para de apoyo a las decisiones
empresariales se pueden separar en:
Figura 16 mbito interno

Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez, 2013

mbito interno
Valores
Informacin
financiera
Recursos
Humanos

90

Figura 17 mbito externo

Elaboracin propia: Omar Belmonte Gonzlez, 2013
Por lo tanto es muy importante el conocimiento sobre la importancia de la contabilidad, por
parte de los dueos de las MIPYMES, pues ellos conocen su negocio, pero no conocen como
funciona la Administracin, Contabilidad y Finanzas, y es necesario cambiar la manera de
pensar mediante una capacitacin para que tengan el conocimiento, de que si no tiene bien
organizada su empresa no le permitir ganar dinero y por consecuente fracasar.
La capacitacin sobre estos aspectos le va a permitir al empresario de las MIPYMES
convencerse de la necesidad de contar con personal administrativo con estudios y
experiencia que le apoye en el control y manejo de su empresa, adems de un uso adecuado
de la tecnologas con sistemas integrados de gestin, que le permitan trabajar de manera
eficaz y adems ahorrar costos y tiempo.

Clientes y
Proveedores
Politcas
Competidores
Tecnologa
Sociedad

91

Conclusin
Se puede concluir que es muy importante que el administrador de la empresa implante un
sistema contable, que le brinde informacin real que le permita tomar decisiones acertadas,
y as tener una contabilidad que respalde cada uno de sus actos.
Puesto que la contabilidad se evidencia como una herramienta muy fuerte para el
sostenimiento y crecimiento de las MIPYMES, especialmente cuando se trata de un carcter
estratgico.
El carcter estratgico que juega la contabilidad en las organizaciones, tambin lo
fundamenta la gestin integral que permite esta disciplina al interior de la empresa con un
impacto muy representativo hacia el exterior, puesto que las MIPYMES que tienen acceso a
la informacin contable de su empresa, adquieren ventajas hacia aquellas que no pueden
acceder a esta, por no contar con un sistema contable o simplemente porque no es el
adecuado a sus necesidades.
Aquellos elementos que proporciona el sistema de informacin contable, se convierten en las
bases para mejorar la gestin de la empresa a travs de la implementacin de sistemas de
costos, indicadores financieros, control interno, presupuestos, entre otros, que le ayuden al
logro de objetivos estratgicos de la empresa.
El xito de la economa de un pas depende est en la productividad de sus empresas. Una
adecuada gestin de estas resulta clave para la produccin y empleo a nivel nacional. Las
empresas son organizaciones econmicas que requieren estrategias que le permitan
sobrevivir en el entorno de la Globalizacin y competencia donde las fuerzas de mercado son
difciles de controlar (Freijeiro, 2005)
En esta situacin, las MIPYMES tienen como obligacin conocer la direccin estratgica. Esto
les puede favorecer en su evolucin, impulsando el logro de sus objetivos, el nivel de
eficiencia o la maximizacin de sus recursos. Es importante que la persona encargada de
elaborar y tomar decisiones, tenga conocimientos sobre la direccin estratgica para tener
una comprensin acerca del entorno en que se encuentran.

92

El empresario individual debe fijarse objetivos que pretenda alcanzar con su empresa, y a
partir de los medios de su entorno que tenga a su disposicin, buscar la estrategia ms
adecuada para alcanzar el logro de objetivos.
Existen herramientas administrativas que tienen como finalidad, el anlisis de problemticas
de un determinado tema. Una de ella es la FODA la cual permite al empresario ver y analizar
los factores que rodean su empresa tanto favorables como desfavorables, y tomar estrategias
para erradicar los factores desfavorables para lograr objetivos.
Otra herramienta es el diagrama de Ishikawa el que a travs de su esquema analiza las
causas-efectos de un problema. Estas herramientas son fciles de implementar en una
MIPYME, no son complejas y requieren de un mnimo de esfuerzo.
Un factor determinante en el desarrollo de un MIPYME es la carencia de un sistema contable,
que le permita llevar un registro de todas las operaciones que realiza da a da. No saben
cules son sus ingresos, sus costos, si tuvieron utilidad o prdida.
Un sistema contable tiene las siguientes ventajas:
Facilita la toma de decisiones
Provee informacin til acerca de la situacin econmica de la empresa
Lleva un registro de todas las operaciones que se realizan
En cambio las desventajas son:
Requiere de tiempo y esfuerzo
Son costosos
La implantacin de un sistema contable es una inversin a largo plazo, pero muchos
empresarios no lo ven as, lo toman como un gasto y no realmente como una inversin.

93

CAPTULO III METODOLOGA DE LA
INVESTIGACIN

94

En esta seccin se aborda la metodologa utilizada para desarrollar la investigacin, el tipo
de investigacin que se utiliz fue un Estudio de Caso aplicado a una MIPYME.
3.1 Metodologa
Es una investigacin no experimental, cualitativa, y descriptiva. Se afirma que es no
experimental, porque se basa en la observacin de fenmenos tal y como suceden en su
contexto, para hacer un anlisis posterior; descriptiva, ya que parte de la recoleccin de datos
que muestren, una organizacin, un evento, un hecho, situacin o contexto, el objetivo de
este tipo de investigacin es buscar y especificar propiedades, caractersticas o cualquier
situacin. Y finalmente es cualitativa, porque la recoleccin de los datos son sin medicin
numrica, para descubrir o responder preguntas de investigacin pudiendo o no probar
hiptesis en su interpretacin.
En esta investigacin se determin emplear como estrategia metodolgica el estudio de caso,
ya que de acuerdo con Yin (2003) Un estudio de caso es una indagacin emprica que
investiga un fenmeno contemporneo dentro de su contexto en la vida real, especialmente
cuando los lmites entre el fenmeno y el contexto no son claramente evidentes (Citado por:
Hernndez Sampieri & Fernndez Collado, 2006).

95

Figura 18 Componentes del estudio de caso
Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano
La investigacin por su finalidad es instrumental, ya que se examina para proveer de
conocimiento a algn tema o situacin de investigacin, refinar una teora o aprender a
trabajar con casos similares, es holstico ya que se estudia una unidad de anlisis.
(Hernndez Sampieri & Fernndez Collado, 2006).
3.2 Anlisis de datos cualitativos
La principal caracterstica de las investigaciones cualitativas es que se manejan palabras, por
ende ocupan una mayor cantidad de espacio dentro del trabajo. Es necesario tener una gran
capacidad de anlisis para conocer lo que realmente es importante para el vaciado de
informacin, ya que al principio todo parece ser necesario. Por ello existen investigaciones
que suelen ser muy extensas debido a la naturaleza de ellas, por tanto es ms compleja si
se utilizan diversos instrumentos de recoleccin. Puede suceder que la informacin recabada
no se pueda ordenar, analizar y pasar en limpio, por la gran magnitud de la investigacin, es
por ello que se sugiere apoyarse en el marco conceptual y las preguntas de investigacin que
son la mejor defensa contra el exceso de informacin. La recoleccin de datos es un proceso
selectivo, no se puede abarcar completamente.
1 Planteamiento del problema
2 Objetivo general
3 Objetivos especficos
4 Pregunta de investigacin especfica
5 Unidad de anlisis
6 Investigacin de antecedentes y su contexto
7 Fuentes de datos e instrumentos de recoleccin
8 Trabajo de campo
9 Anlisis de los datos
10 Reporte del caso

96

Tcnica de anlisis cualitativo
Figura 19 Tipologa de las tcnicas de anlisis cualitativo

97

La tradicin lingstica incluye el anlisis narrativo, conversacional, de ejecucin y el
lingstico formal. Por su parte, la tradicin sociolgica incluye dos tipos de textos escritos:
a) Palabras o frases generadas por medio de tcnicas de elicitacin sistemtica
b) Textos libres, como las narrativas, los discursos y las respuestas a entrevistas no
estructuradas o preguntas abiertas.
Se realiz un anlisis de textos libres, se utilizaron mtodos para analizar textos crudos.
En el anlisis de los datos cualitativos, surgen nuevos temas y conceptos de la informacin
recolectada, estos temas ayudan para realizar el tema final.

Figura 20 Pasos del anlisis de datos cualitativos

Fuente: (G.W. & H.R., 2003)

1.
Obtencin
de
informacin
2.
Capturar,
transcribir y
ordenar
3.
Codificacin
4.
Integracin

98

1. Obtencin de informacin
En este estudio se utilizaron los siguientes instrumentos de recoleccin:
Entrevista abierta
La entrevista es una reunin cuyo objetivo es intercambiar informacin entre una persona y
otra.
Se utiliz la entrevista abierta ya que se fundamenta en una gua de contenido y el
entrevistador posee la flexibilidad para manejarla, el tipo de preguntas son generales.
La entrevista consta de 19 preguntas que se aplicaron al propietario del negocio.
Cuestionario estructurado sin ocultamiento
Los investigadores de mercado usan frecuentemente los cuestionarios estructurados sin
ocultamiento; en ellos la redaccin y el orden de las preguntas son exactamente iguales para
todos los encuestados. La redaccin se uniforma para garantizar que todas las personas
respondan las mismas preguntas.
En estos cuestionarios se usaron preguntas de opcin mltiple, donde las repuestas estn
limitadas a una de las alternativas que se fijan. (Churchill, 2003)
Se aplic esta herramienta para conocer qu opinan los clientes acerca de la abarrotera San
Miguel, nuestro cuestionario consta de 6 preguntas de opcin mltiple y una abierta.
Gua de Observaciones
Es una herramienta que nos ayuda a conocer como se encuentra el lugar en cuestiones
fsicas y materiales, es decir se podrn conocer cules son los recursos con los que cuenta.
La gua de observaciones que empleamos consta de 9 interrogantes y un espacio para
Documentos
Se solicitaron reportes de sus ventas, costos de los ejercicios 2012 y 2013, para realizar un
anlisis.
Conseguir una buena cifra de ventas es un objetivo fundamental para cualquier empresa.
Para evaluar esta materia se pueden utilizar diversas tcnicas. (Amat, 2010)

99

Tabla 17 Razones para evaluar las ventas
Tcnicas a emplear Valor ptimo
Problemas que se
pueden producir
Recomendaciones
para solucionar los
problemas
Crecimiento de las
ventas
Ventas ltimo ao /
Ventas ao anterior
Este anlisis puede
hacerse
desagregado a nivel
de producto o
familia de productos.

Lo ms elevado
posible. Debera
ser mayor que
la inflacin
Si las ventas se
estancan o se
reducen se pueden
producir prdidas
Revisar el plan de
marketing (precio,
producto, distribucin,
publicidad) para
elevar las ventas.
Punto de equilibrio
Gastos fijos / (1
Gastos variable
sobre ventas)
Este clculo permite
conocer cunto tiene
que vender la
empresa para cubrir
sus gastos fijos.
Lo ms elevado
posible.
Si se reduce puede
indicar que la
empresa est
perdiendo
competitividad
Reducir los gastos,
tanto los fijos como los
variables.

100

Tcnicas a emplear Valor ptimo
Problemas que se
pueden producir
Recomendaciones
para solucionar los
problemas
Cobertura del punto
de equilibrio
Ventas / Punto de
equilibrio
Permite conocer la
reduccin de ventas
que podra soportar
la empresa sin que
se produzcan
prdidas.
Lo ms elevado
posible.
Si se reduce puede
indicar que la
empresa est
perdiendo
competitividad
Reducir los gastos,
tanto los fijos como los
variables.
Fuente: (Amat, 2010)
2. Capturar, transcribir y ordenar la informacin
En este paso procedimos a realizar la captura de la informacin en procesadores de texto
como Microsoft Word y Microsoft Excel, vaciamos las notas de campo que se recabaron en
la realizacin de la entrevista, los cuestionarios aplicados, transcribimos la gua de
observacin y registramos la informacin proporcionada respecto a sus ventas y costos de
ventas que nos fueron proporcionados.
3. Codificar la informacin
Al concluir con la captura de la informacin, procedimos a darle sentido, tratamos de
simplificar la informacin recolectada, haciendo juicios acerca ella y para eliminar
desconcierto.
Posteriormente agrupamos la informacin obtenida en categoras que concentran las ideas o
temas similares encontrados.

101

4. Integracin de informacin
En esta etapa comparamos, examinamos y analizamos la informacin obtenida con los
fundamentos tericos de la investigacin para poder llegar a una conclusin.

102

3.3 Instrumentos de recoleccin
Entrevista
Fecha:
Lugar:
Entrevistador (a):
Entrevistado (a):
Edad:
Gnero:
Puesto:
Grado de estudios:
Buenos das Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez, somos estudiantes de la Escuela Superior
de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, Unidad Santo Toms, en la
Carrera de Contador Pblico, esperamos que nos permita realizarle la siguiente entrevista.
Las preguntas que se enlistan a continuacin son respecto a su negocio, ya que estamos
interesados en conocer qu importancia tienen los sistemas contables en una MIPYME y la
influencia en la toma de decisiones, adems de conocer sus antecedentes y ms respecto a
ella.
1. Cuntenos hace cunto tiempo empez con este negocio?

2. Usted puso el negocio o le dio continuidad?

3. Por qu se decidieron poner una tienda de abarrotes?

4. Qu opina de la contabilidad en su negocio?

5. Piensa que es importante contar con sistema contable?

6. Maneja algn Software? Cul?

7. Por qu lo eligi? se lo recomendaron?
8. Ha pensado cambiar este sistema?

103

9. Usted declara impuestos?

10. Qu opina de que ya no va a tributar como REPECO y va a formar parte del Rgimen
de incorporacin fiscal?

Cambiando un poco de tema usted:

11. Alguna vez ha solicitado algn financiamiento para su negocio?

12. Cul fue el motivo de solicitar el crdito?

13. A dnde recurri a solicitar el financiamiento?

14. Qu fue lo que le dijeron los responsables de otorgar de crdito?

15. Cundo solicito el prstamo ante el banco le requirieron estados financieros?

16. Qu requisitos le pidieron?

17. De qu monto fue el financiamiento? Cul es la tasa de inters?

18. Est usted interesado en solicitar un nuevo prstamo?

19. No se inform de los programas que hace el gobierno para otorgar crditos a las
MIPYMES?

Es todo por nuestra parte, muchas gracias por su amable tiempo y participacin.

104

Cuestionario sin ocultamiento
Fecha:
Lugar:
Encuestadores:
Poblacin:
Muestra:
Gnero:

Tienda de abarrotes "San Miguel"

El objetivo de este cuestionario es conocer la satisfaccin del cliente respecto a este
establecimiento.

Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )

1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento?
a) Si ( ) b) No ( )

2.- Por qu ha comprado en l?
a) Surtido ( ) b) Queda de paso ( ) c)Buenos precios ( )

3.- Encuentra todo lo que necesita?
a) Siempre ( ) b) Casi siempre ( ) c) Nunca ( )

4.- Cmo considera los precios de venta?
a) Elevados ( ) b) Normales ( ) c) Bajos ( )

105

5.- Cmo considera el servicio?
a) Bueno ( ) b) Malo ( ) c) Regular ( )
6.- Regresara a comprar?
a) Si ( ) b) No ( ) c) Tal vez ( )

7.-
Desea hacer alguna recomendacin, observacin o comentario al
establecimiento?

Gracias por permitirnos unos momentos de su apreciable tiempo.

106

Gua de Observacin
Hoja de observacin
I. Datos Generales
Nombre de la empresa:
Fecha:
Ubicacin:
Tipo de empresa:
Observador:

II. Condiciones ambientales
Elementos con los que cuenta el negocio:

1. Iluminacin del lugar 6. Variedad de productos
a) Suficiente a) Si
b) Insuficiente b) No

2. Limpieza en el negocio 7. Atencin al cliente
a) Excelente a) Bueno
b) Bueno b) Regular
c) Regular c) Malo

3. Espacio de movilizacin 8. Desempeo en la atencin al cliente
a) Suficiente a) Excelente
b) Insuficiente b) Bueno
c) Regular
4. Ambiente en el entorno
a) Ruidoso 9. Clientes que asisten con mayor frecuencia
b) Ameno a) Nios
c) Aburrido b) Jvenes
c) Adultos
5. Aspecto fsico del lugar
a) Bueno
b) Regular
c) Malo

Otras observaciones:

107

3.4 Planteamiento del problema
En Mxico hay ms de 4.1 millones MIPYMES, las cuales generan el 72% de los empleos y
aportan el 52% del PIB por lo tanto son el elemento principal de la economa.
Las MIPYMES enfrentan grandes retos y en ocasiones no tienen las capacidades para
resolverlos, carecen de una falta de planeacin, organizacin, administracin, conocimiento,
para estas entidades es difcil obtener algn tipo de financiamiento, carecen de un sistema
contable que les permita tener un buen manejo de los recursos y todos estos factores
conllevan a la desaparicin de muchas de ellas.
3.5 Objetivo General
Determinar las principales debilidades de la MIPYMES en relacin con los sistemas
contables, financieros y de costos, adems de su rentabilidad.
3.6 Objetivos particulares
Comprender la importancia de manejar un sistema contable dentro de las MIPYMES
Identificar las caractersticas y debilidades de los sistemas contables en las MIPYMES
3.7 Pregunta de investigacin especfica
Qu papel tienen los sistemas de contabilidad en las microempresas para el acceso al
financiamiento y que este apoye su crecimiento?
3.8 Unidad de anlisis
La investigacin se aplic a una Tienda de abarrotes llamada San Miguel.
3.9 Antecedentes y su contexto
Tienda de abarrotes
Se entiende por tienda de abarrotes, un establecimiento que se ocupa de la compra-venta de
diversos productos tales como alimentos enlatados, o envasados, jugos y nctares, bebidas
gaseosas, artculos de limpieza, lcteos, dulces y frituras, vinos y licores, en la mayora de

108

los casos al pblico en general. Las personas que realizan esta actividad estn consideradas
como comerciantes y en consecuencia, para fines mercantiles, su actividad est regulada por
el Cdigo de Comercio. (SAT, 2013)
Por el nmero de trabajadores que tiene, los establecimientos se clasifican, en micro,
pequeos, medianos y grandes. (INEGI, 2013)
En Mxico, las tiendas de abarrotes han desempeado un papel importante en el desarrollo
del comercio nacional. Es relevante su papel en el desarrollo social y econmico de un sector
en desventaja, sin embargo adems de su importante rol social, en el canal tradicional puede
significar un nivel de ventas relevante y estratgico para varios fabricantes y algunos
mayoristas. (Mxico, 2012)
Durante el 2003, en Mxico existan 1580,587 establecimientos dedicados al comercio. En
2008, se contabilizaron 1858,550 lo cual significa un aumento de ms de 17 % en cinco aos.
(INEGI, 2012)
Si bien es cierto, las Tiendas de Abarrotes es uno de los negocios ms populares entre los
emprendedores, pues stas requieren de una baja inversin, que oscila entre los $100,000
y $200,000 pesos segn el tamao del negocio. Esta inversin puede ir hacindose
gradualmente ya que conforme se va vendiendo, se puede ir surtiendo el establecimiento.
Uno de los principales factores por los que an existe espacio para las tiendas de abarrotes,
es porque para las compras cotidianas o por pieza, generalmente la preferencia de la gente
es ir a la esquina de la casa en lugar de hacer una fila en un minisper, es ms prctico.
De acuerdo con los datos de la Secretaria de Economa, en Mxico existen 580,000 tiendas
de abarrotes que representan 15% del total de comercios y son clave para la cadena de
distribucin de bienes de consumo en el territorio nacional, sobre todo en zonas que no tienen
acceso oportuno a los productos bsicos.
En estos negocios es poco frecuente que utilicen las tecnologas de la informacin, lo que
genera su baja participacin en el PIB de Mxico, como se mencion en captulos anteriores
es indispensable que se renueven las MIPYMES, que estn al da para hacer frente a los
cambios provocados por la globalizacin y sean competitivos.
Aspectos generales, a considerar para la apertura de una Tienda de Abarrotes

109

Figura 21 Aspectos para una Tienda de Abarrotes

Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano, 2013
Geografa y poblacin
Estado de Mxico
El Estado de Mxico cuenta con una superficie de 22, 351 km2 y se localiza en el centro del
pas. El clima es de carcter templado subhmedo principalmente, con una temperatura
media anual de 14.7 C y una precipitacin total anual de 900 mm.
El Estado de Mxico tiene una poblacin total de 15, 175, 862 personas, de las cuales el
51.3% de la poblacin son mujeres y el 48.7% hombres, segn el Censo de Poblacin y
Vivienda 2010. El 87% de la poblacin se encuentra en reas urbanas.
Hasta 100 metros cuadrados
Tamao del local
Anaqueles, refrigeradores, exhibidores, vitrinas, rebanadora,
caja registradora, extinguidor.
Infraestructura
bsica en mobiliario
50 % en abarrotes (se puede incluir latera fina)
20 % en perecederos (productos delicatessen)
10 % en vinos y licores
15 % en dulcera y cigarros
5 % en artculos de limpieza para el hogar.
Mercanca bsica
Agua, luz, telfono, es necesario servicio sanitario.
Infraestructura
bsica en servicios
pblicos

110

En lo que respecta al nivel educativo, durante 2011-2012, tiene un grado promedio de
escolaridad de 9.2% por encima del promedio nacional que es de 8.8%, y un bajo ndice de
analfabetismo (4.0%) en comparacin al total nacional (6.4%).
Figura 22 Poblacin del Estado de Mxico

Fuente: (INEGI, 2013)
Actividad econmica
El Producto Interno Bruto (PIB) del Estado de Mxico en 2011 represent 9.17% con respecto
al total nacional y en comparacin con el ao anterior tuvo un incremento de 3.65%
El Indicador Trimestral de la Actividad Econmica Estatal (ITAEE), ofrece un panorama de la
situacin y evolucin econmica del estado en el corto plazo. Para el segundo trimestre de
2013, se registr un incremento en el ndice de actividad econmica de 1.5% con respecto al
mismo periodo del ao anterior.

111

Figura 23 Producto Interno Bruto

Tabla 18 Indicador trimestral de la actividad econmica estatal
Denominacin
Variacin % 2do. Trimestre
2013
Posicin a nivel
nacional
Mxico 1.5
Estado de Mxico 3.0 8
Actividades primarias 14.1 5
Actividades secundarias 2.9 7
Actividades terciarias 2.9 17

Por grupo de actividad econmica**, las actividades primarias contribuyeron en mayor
medida al desempeo econmico de la entidad registraron un crecimiento anual de 14.1%.
Mientras las secundarias y terciarias, crecieron 2.9% cada una.
Segn datos del Censo Econmico 2009, en la entidad se cuenta con 456,563 Unidades
Econmicas, las cuales emplean a 1, 945,911 personas, que representan el 9.7% del total
del personal ocupado en nuestro pas.

112

Al tercer trimestre de 2013, la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) ascendi a 7, 192,720
personas de 14 aos y ms, lo que representa una baja tasa de participacin en la actividad
econmica de 58.7%. Del total de la PEA, el 93.9% est ocupada y el 6.1% desocupada.
Entre las principales actividades se encuentran: manufacturas (21.3%), servicios inmobiliarios
y de alquiler de bienes muebles e intangibles (19.9%), comercio (18.2%) y construccin
(8.4%), que en conjunto representan el 69.6% del PIB estatal (Secretaria de Economa, 2013).
Tabla 19 Principales actividades

Los sectores estratgicos son: automotriz, productos qumicos, agroindustrial, minera, textil,
turismo, logstico, equipo y servicio aeroespacial, y servicios de investigacin.
Cocotitln, Estado de Mxico
Localizacin
El municipio de Cocotitln se localiza en la porcin suroriental del estado, a una altura de
2,300 msnm. Limita al norte con el municipio de Chalco, al sur con Temamatla y Tlalmanalco,
al oeste con Chalco y Temamatla. Su distancia aproximada a la ciudad de Mxico es de 40
km y 100 km a Toluca, Capital del estado. (Secretaria de Gobernacin, 2013)

113

Tabla 20 Caractersticas de Cocotitln, Estado de Mxico
Extensin Poblacin Actividades econmicas
Su extensin territorial es de
10.45 km
2,
mismos que
representan el 0.05% respecto
a la superficie del Estado.
Cuenta con 12,142
habitantes de los cuales
5,976 son hombres y
6,166 son mujeres.
Sus principales actividades
econmicas son las
agropecuarias y el
comercio.
Elaboracin propia: Isabel Balbino Serrano, 2013
Tabla 21 Variables seleccionadas, 10 clases de actividad ms grande por su
personal ocupado, 2008
Denominacin UE POT
REM
(%)
RAT TAF
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Tiendas de abarrotes y miscelneos 31.2 19.2 2.5 4.5 8.0
Supermercados 0.2 6.3 7.8 9.4 13.2
Tiendas de ropa 6.3 4.4 2.2 2.0 2.9
Papeleras 5.3 3.4 0.9 0.8 2.3
Fruteras y verduleras 4.1 2.8 0.9 1.0 1.5
Tiendas departamentales 0.1 2.7 3.2 4.5 5.7
Ferreteras y tlapaleras 2.3 2.6 3.1 2.2 2.5
Carniceras 3.1 2.5 1.3 1.3 1.5
Partes y refacciones automotrices 1.6 1.9 2.6 2.2 2.0
Zapateras 2.2 1.9 1.3 0.9 1.1

114

Denominacin UE POT
REM
(%)
RAT TAF
Subtotal 56.4 47.7 25.9 28.9 40.7
Resto 43.6 52.3 74.1 71.1 59.3

UE = Unidades econmicas PBT= Produccin bruta total
POT = Persona ocupado total TAF= Total de activos fijos
REM = Remuneraciones

De las personas que trabajan en el comercio, 53% hombres y 47% mujeres. (INEGI Censos
Econmicos 2009)
Figura 24 Hombres y mujeres en el comercio


115

3.10 Antecedentes unidad de anlisis
Tienda de abarrotes San Miguel
Comenz con un negocio ms pequeo, dio inicio a sus operaciones el 19 de Marzo de 1994,
se encuentra ubicado en Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico, siempre ha
permanecido en el mismo lugar.
Los primeros dueos fueron los padres del Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez quien es
propietario del negocio, la mayor parte de su familia se ha dedicado a esta actividad
econmica y sus descendientes siguen dando continuacin al negocio de las tiendas de
abarrotes.
Figura 25 Localizacin satelital de la tienda de Abarrotes San Miguel y sus
competidores

Elaboracin propia: Yareni Jurez Daz, 2013

116

CAPTULO IV REPORTE DEL CASO Y
PROPUESTAS DE MEJORA CONTINA

117

4.1 Anlisis de los datos
Organizacin: Tienda de abarrotes San Miguel

118

Tabla 22 Productos y servicios; Tienda San Miguel

Figura 26 Tienda de Abarrotes San Miguel

Ofrece:
Recargas telefnicas
Productos de cremera
Abarrotes
Artculos de limpieza
Artculos de limpieza personal
Botanas
Refrescos
Agua embotellada
Pan
Vinos y licores

119

Entrevista
Fecha: 16/Noviembre/2013
Lugar: Acercamiento Nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico
Entrevistador (a): Isabel Balbino Serrano, Omar Belmonte Gonzlez, Yareni Jurez Daz
Entrevistado (a): Miguel ngel Rosales Velzquez
Edad: 33 aos
Gnero: Masculino
Puesto: Propietario del negocio San Miguel
Grado de estudios: Licenciatura Especialidad en impuestos UNAM
Buenos das Sr. Miguel ngel Rosales Velzquez, somos estudiantes de la Escuela Superior
de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, Unidad Santo Toms, en la
Carrera de Contador Pblico, esperamos que nos permita realizarle la siguiente entrevista.
Las preguntas que se enlistan a continuacin son respecto a su negocio, ya que estamos
interesados en conocer qu importancia tienen los sistemas contables en una MIPYME y la
influencia en la toma de decisiones, adems de conocer sus antecedentes y ms respecto a
ella.
1. Cuntenos hace cunto tiempo empez con este negocio?
Hace 19 aos aproximadamente, el 19 de Marzo de 1994, era un negocio ms pequeo.
2. Usted puso el negocio o le dio continuidad?
No, los primeros dueos fueron mis padres.
3. Por qu decidieron poner una tienda de abarrotes?
Mi familia se ha dedicado a esta actividad econmica y sus descendientes siguen dando
continuacin al negocio de las tiendas de abarrotes.

120

4. Qu opina de la contabilidad en su negocio?
Es importante porque debido a esto se cuento tengo, cuanto gano y pierdo.
5. Piensa que es importante contar con sistema contable?
Si es importante pero no tan necesario, al menos para un negocio muy pequeo es algo ya
para una empresa ms grande.
6. Maneja algn Software? Cul?
Si, MyBusiness POS, es un software de punto de venta, lo utilizamos muchos negocios
pequeos.
7. Por qu lo eligi? se lo recomendaron?
Investigue sobre el programa y me pareci adecuado para mi negocio.
8. Ha pensado cambiar este sistema?
No, porque es muy eficiente, antes de que lo tuviera tena varios empleados y por lo mismo
tenia faltantes de producto o faltaba una caja, en ocasiones no saba si eran los empleados
o los proveedores que no me dejaban completo el producto.
9. Usted declara impuestos?
Si de forma bimestral, estoy en el Rgimen de Pequeos Contribuyentes.
10. Qu opina de que ya no va a tributar como REPECO y va a formar parte del Rgimen
de Incorporacin y las tasas van a aumentar de acuerdo a sus ingresos que van del
30% al 35% respectivamente?
Va hacer un beneficio para m, porque hay clientes como los de la presidencia (trabajadores
del municipio) gente que tiene negocio que me han solicitado una factura y al formar parte de
otro rgimen y emitir facturas me beneficiar porque vendrn a comprarme ms
proporcionando comprobantes fiscales a mis clientes.
Cambiando un poco de tema usted:

121

11. Alguna vez ha solicitado algn financiamiento para su negocio?
Si
12. Cul fue el motivo de solicitar el crdito?
Estaba interesado en abrir 2 sucursales ms.
13. A dnde recurri a solicitar el financiamiento?
Fui a Banorte, Banamex, Santander
14. Qu fue lo que le dijeron los responsables de otorgar de crdito?
En Banamex y Santander que no me podan otorgar el crdito ya que no cuento con
comprobante de ingresos y en Banorte al principio tambin pero les comente que tena un
negocio y vinieron a valuarlo as fue como me lo concedieron.
15. Cundo solicito el prstamo ante el banco le requirieron estados financieros?
No los requirieron porque soy un micro negocio no tengo estados financieros, tengo una
cuenta en el banco, ellos checaron cuanto depositaba cada mes y checaron la solvencia
tambin realizaron una inspeccin de mi negocio.
16. Qu requisitos le pidieron?
Estado de cuenta de BANAMEX, ya que ah es donde resguardo mis ahorros
Comprobante de domicilio
Credencial de elector
2 avales con cuenta en Banorte
Visita al negocio para valuarlo
17. De qu monto fue el financiamiento? Cul es la tasa de inters?
$ 40,000.00 a una tasa del 25% anual

122

18. Est usted interesado en solicitar un nuevo prstamo?
S, si estara dispuesto a conseguir otro financiamiento o algn apoyo
19. No se inform de los programas que hace el gobierno para otorgar crditos a las
MIPYMES?
Si fui a la Secretaria de Economa y me comentaron que solo se les otorgaba a los de
produccin.

Es todo por nuestra parte, muchas gracias por su amable tiempo y participacin, los datos
obtenidos son confidenciales.

123

Cuestionario estructurado sin ocultamiento
Fecha: 16/Noviembre/2013
Lugar: Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico
Encuestadores: Isabel Balbino Serrano, Yareni Jurez Daz, Omar Belmonte Gonzlez
Poblacin: 12,142 habitantes
Muestra: 50 habitantes
Gnero: Femenino

Tienda de abarrotes "San Miguel"

El objetivo de este cuestionario es conocer la satisfaccin del cliente respecto a este
establecimiento.

Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )

1.- Ha comprado alguna vez en el establecimiento?
a) Si ( ) b) No ( )

2.- Por qu ha comprado en l?
a) Surtido ( ) b) Queda de paso ( ) c)Buenos precios ( )

a) Siempre ( ) b) Casi siempre ( ) c) Nunca ( )

a) Elevados ( ) b) Normales ( ) c) Bajos ( )

124

a) Bueno ( ) b) Malo ( ) c) Regular ( )
a) Si ( ) b) No ( ) c) Tal vez ( )

7.-
Desea hacer alguna recomendacin, observacin o comentario al
establecimiento?

Gracias por permitirnos unos momentos de su apreciable tiempo.

Anlisis del cuestionario estructurado sin ocultamiento
El cuestionario se aplic en el municipio de Cocotitln, Estado de Mxico en donde se
encuentra ubicado el establecimiento.
Fecha de aplicacin: 16 de noviembre de 2013.
Poblacin: 12,142 habitantes
Muestra: 50 habitantes
Figura 27 Anlisis de cuestionario (Pregunta 1)
1.- Ha comprado alguna vez en
el establecimiento?
a) Si 50
b) No 0

125

Este anlisis nos permite observar que la totalidad de personas cuestionadas ha comprado
alguna vez en la tienda de abarrotes San Miguel.

De 50 personas cuestionadas 25 justifican haber comprado en la tienda de abarrotes por que
queda de paso, 20 por que dan buenos precios y solo 5 por que esta surtida. Se puede
concluir que la eleccin de un buen lugar estratgico influye de manera importante en el
crecimiento del negocio.
0
50
a) Si
b) No
1.- Ha comprado alguna vez en el
establecimiento
0
10
20
30
a) Surtido b) Queda de
paso
c) Dan buenos
precios
2. Por qu ha comprado en l?
2.- Por qu ha comprado en l ?
a) Surtido 5
b) Queda de paso 25
c) Dan buenos precios
20

126


La totalidad de personas cuestionadas siempre o casi siempre encuentra lo que necesita.
Esto es un punto importante en nuestro anlisis, porque el negocio tiene la seguridad que el
cliente regresar.
0
10
20
30
a) Siempre b) Casi
siempre
c) Nunca
3.- Encuentra todo lo que
necesita?
a) Siempre 30
b) Casi siempre 20
c) Nunca 0
a) Elevados 0
b) Normales 35
c) Bajos 15

127

35 personas afirman que los precios son normales, 15 personas los consideran bajos. Se
observa que los precios establecidos por el negocio son regulares.

35 personas consideran que se les otorga un buen servicio al momento de acudir a la tienda,
por otra parte 15 mencionan que es regular y la justificacin de este motivo es la falta de
atencin por parte de los empleados.
0
10
20
30
40
a) Elevados b) Normales c) Bajos
0
10
20
30
40
a) Bueno b) Malo c) Regular
a) Bueno 35
b) Malo 0
c) Regular 15

128


De 50 personas cuestionadas, 45 regresaran a la tienda de abarrotes a comprar, por el
contrario 5 personas afirmaron que tal vez regresaran.

7.- Desea hacer alguna recomendacin u observacin al establecimiento?
En ocasiones no atienden rpido porque no hay nadie en el mostrador
Los empleados fuman cuando no se encuentra el dueo

0
10
20
30
40
50
a) Si b) No c) Tal vez
a) Si 45
b) No 0
c) Tal vez 5

129

Gua de Observaciones
Hoja de observacin
I. Datos Generales
Nombre de la empresa: Tienda de abarrotes San Miguel
Fecha de aplicacin: 16/11/2013
Ubicacin: Acercamiento nacional # 27, Cocotitln Edo. Mxico
Tipo de empresa: Servicios (Tienda de Abarrotes)
Observador: Omar Belmonte Gonzlez

II. Condiciones ambientales
Elementos con los que cuenta el negocio:
- Siete focos ahorradores
- 3 refrigeradores de refresqueros
- 1 telfono local
- 1 bote de basura
- 1 sola entrada
- 5 mostradores
- 1 impresora
- 2 computadoras
- 1 caja registradora
- 1 vitrina
- 2 dispensadores
- Piso de loseta
- Refrigerador de carnes fras
- 3 anaqueles
- Anaquel de agua potable

1. Iluminacin del lugar
a) Suficiente
b) Insuficiente
2. Limpieza en el negocio
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
3. Espacio de movilizacin
a) Suficiente
b) Insuficiente
4. Ambiente en el entorno
a) Ruidoso
b) Ameno
c) Aburrido
5. Aspecto fsico del lugar
a) Bueno
b) Regular
c) Malo
6. Variedad de productos
a) Si
b) No

131

7. Atencin al cliente
a) Bueno
b) Regular
c) Malo
8. Desempeo en la atencin al cliente
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
9. Clientes que asisten con mayor frecuencia
a) Nios
b) Jvenes
c) Adultos

Otras observaciones: Cuenta con una amplia gama de productos

132

Anlisis
Gua de observaciones
Al ejecutar esta herramienta se observ que en cuestiones fsicas le hace falta
iluminacin, ya que en su interior no hay suficiente luz, es posible que se deba a que
existen demasiados productos y estos podran obstaculizar la entrada de ella.
Debido a que abarca un rea grande cuenta con suficiente espacio para el
desplazamiento de las personas.
Se encuentra limpio y ordenado.
La atencin del cliente es buena, aunque se hace la observacin de mejorar el
servicio, ya que los clientes sugirieron que se ponga ms atencin porque en
ocasiones no hay quien atienda.

Documentos
Figura 33 Reporte de ventas comparativas

Fuente: Miguel ngel Rosales Velzquez, 2013

-
100,000.00
200,000.00
300,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$
Ventas
2013 2012

133

Tabla 23 Reporte de ventas comparativas
Mes / Ao 2013 2012
Enero $ 205.000,00 $ 186.000,00
Febrero 183.000,00 186.000,00
Marzo 200.000,00 202.000,00
Abril 189.000,00 203.000,00
Mayo 207.000,00 204.000,00
Junio 190.000,00 202.000,00
Julio 180.000,00 201.000,00
Agosto 178.000,00 200.000,00
Septiembre 172.000,00 209.000,00
Octubre 179.000,00 220.000,00
Total $ 1.885.013,00 $ 2.015.012,00


Figura 34 Reporte de costo de ventas comparativo

-
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$
Costo de ventas
2013 2012

134

Tabla 24 Reporte de costo de ventas comparativo

Mes / Ao 2013 2012
Enero $ 168.000,00 $ 149.000,00
Febrero 150.000,00 136.000,00
Marzo 132.000,00 151.000,00
Abril 151.000,00 162.000,00
Mayo 167.000,00 163.000,00
Junio 156.000,00 157.000,00
Julio 148.000,00 163.000,00
Agosto 147.000,00 162.000,00
Septiembre 139.000,00 170.000,00
Octubre 148.000,00 181.000,00
Total $ 1.508.013,00 $ 1.596.012,00


135

Anlisis de las Ventas
Abarrotes San Miguel

Crecimiento de ventas
Ventas de ultimo ao 1.885.013,00
= 0,94
Ventas ao anterior 2.015.012,00
Hasta el mes de Octubre de 2013 y 2012 se tuvo un decremento del 9.4. La principal razn
fue la falta de publicidad, el empresario no invirti lo suficiente.
Punto de equilibrio
Gastos fijos 204.100,00
= 204.644,95
1-(Gastos variables/Ventas) 0,9973
La abarrotera San Miguel tiene que vender $ 204,644.95 para cubrir sus gastos fijos.

Cobertura del punto de equilibrio
Ventas 1.885.013,00
= 9,21
Punto de equilibrio 204.644,95
Abarrotera San Miguel puede reducir sus ventas en un 9,21 sin generar prdidas.

136

4.2 Reporte
La unidad de anlisis Tienda de abarrotes San Miguel utiliza un sistema de cdigo de barras
para controlar las entradas y salidas de sus productos llamado MyBusiness, este permite
tener un manejo adecuado de sus inventarios, adems de conocer sus ventas y sus costos
de ventas por medio de reportes, no se conoce con exactitud cules son sus utilidades
generadas ya que no es un sistema integral en el que se registren todas las operaciones que
faciliten el control de ellas, con l no se conoce el valor real de su activo, pasivo y capital.
El dueo del establecimiento mencion que para l no es muy indispensable contar con un
sistema contable ya que lo que le interesa es tener un control de su inventario, tambin opin
que para que le otorguen un financiamiento no es necesario contar un una paquetera ya que
los entidades financieras no solicitan estados financieros para el otorgamiento.
Un dato importante es que el empresario cuenta con preparacin con ello tiene la ventaja de
tener cultura financiera, que le permite analizar y tomar mejores decisiones, por ejemplo ha
implementado estrategias de crecimiento por medio de la expansin, abri 2 sucursales en
lugares estratgicos, tambin ha innovado en hacer publicidad a travs de medios de
comunicacin local por internet, estos mensajes publicitarios los hace en temporadas, como
pocas decembrinas y da de muertos.
La gua de observacin permiti obtener informacin de los recursos con los que cuenta para
operar, tambin se realiz una evaluacin de la apariencia fsica del establecimiento, dando
como resultado que cuenta con los suficientes recursos, pero en cuestin de aspecto se
necesita mejorar en la iluminacin y mantenimiento.
El en cuestionario aplicado a los clientes, se observ satisfaccin en cuanto a precios, surtido,
cercana, satisfaccin del servicio, los clientes comentaron que en ocasiones no hay quien
atienda o se encuentra el personal fumando dando un mal aspecto al negocio.

137

Tabla 25 Anlisis FODA
En base a las visitas realizadas y con la informacin recabada, decidimos utilizar esta
herramienta para identificar los factores internos y externos y con ellos desarrollar el anlisis
de la entidad.
Tienda de Abarrotes San Miguel
Fortalezas Debilidades
19 aos de experiencia en el negocio
Variedad de productos
Ubicacin estratgica
Tres sucursales
Horario amplio de 9am a 10pm
Abierto los 365 das del ao
Buen control de inventarios
Buen control en sus ventas
Calidad
Uso de publicidad local
Cercana de a las casas
Uso de un sistema de contabilidad
Falta de inters y atencin por parte
del personal al consumidor
Aspecto fsico del negocio
Falta de control en la caducidad de
los productos perecederos

Oportunidades Amenazas
Abrir nuevas sucursales
Nuevo rgimen fiscal permitir emitir
facturas y algunos de sus clientes las han
solicitado con anterioridad
Ampliar la variedad servicios y productos
Introducir productos o servicios nuevos
para atraer ms clientes

Competencia de aproximadamente
existen 11 tiendas de abarrotes a su
alrededor
Aparicin de nuevas tiendas de
abarrotes
Polticas gubernamentales tales
como el Impuesto a las bebidas
azucaradas

138

4.3 Propuestas de mejora
1. Implementar una paquetera contable como ASPEL o CONTPAQ, son programas que
permitiran conocer a detalle las operaciones que se realizan y con apoyo de ellos
podr ser ms fcil conocer la situacin financiera de la entidad en cualquier
momento.

2. Desarrollar nuevas estrategias publicitarias que le permitan tener una mayor
reconocimiento por parte de los clientes.

3. Se propone hacer una remodelacin al negocio para que tenga una mejor vista, a
travs del programa modernizacin de tiendas de la esquina que impulsa la Secretaria
de Economa en conjunto con la Asociacin de Empresarios Detallistas de Mxico.

4. Mejorar su forma de reclutamiento para que disminuya la rotacin del personal y se
establezca un control interno.

5. Implementar un control para la revisin de caducidad en los productos
A continuacin se expondrn los requisitos que el gobierno solicita para poder obtener
apoyos, ya sea en capacitacin, econmicos para que el empresario acelerar su crecimiento
o comenzar un negocio.

139

Programa: Incorporacin de tecnologas de informacin y comunicaciones a las MIPYMES
Tabla 26 Convocatoria (Prxima apertura) categora V, 5.1
Microempresas
Objeto
Apoyar la incorporacin de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones (TIC) en las micro y
pequeas empresas, para fortalecer sus
capacidades administrativas, productivas y
comerciales, favoreciendo las oportunidades de
negocio en los mercados nacional e internacional.
Vigencia 30 das naturales
Rubro de apoyo
Monto total $20,000.00 sin rebasar porcentajes
establecidos.
Conectividad a internet 80% del costo total sin rebasar 3,000.00 anuales.
Capacitacin, consultora y/o
asistencia tcnica, impartida por
capacitadores especializados en
el tema de tecnologas de la
informacin.
80%
Equipamiento y/o software 80%

Proceso para el otorgamiento de apoyos.
Las solicitudes registradas exitosamente dentro del plazo establecido de la convocatoria, se
sometern a un proceso de evaluacin a travs de un sistema paramtrico y ponderado con
base en los criterios de evaluacin.
El monto de apoyo se otorgar a travs de vales canjeables que slo podrn hacerse
efectivos con empresas acreditadas como proveedoras de la Vitrina de Soluciones

140

Tecnolgicas publicada en la pgina del Instituto Nacional del Emprendedor y el sistema
establecido para este fin.
La Vitrina de Soluciones Tecnolgicas, ofrece soluciones tecnolgicas, de entre las que el
usuario pueda elegir y adquirir aquellas que convienen ms a las necesidades especficas de
su empresa. El proceso para integrar la oferta de soluciones tecnolgicas se lleva a cabo
mediante invitacin del INADEM publicada en el portal del Fondo a travs de la cual se
establecen los trminos de participacin.
Requisitos de canje de los vales
Una vez aprobado el apoyo, el beneficiario deber firmar el convenio de asignacin directa
mediante la Firma Electrnica, y recibir el o los vales a travs de certificados digitales va
del Portal Electrnico del Fondo Nacional Emprendedor y/o el sistema establecido para este
fin.
El Proveedor de la Vitrina que resulte seleccionado por las empresas participantes de la
Convocatoria deber firmar el convenio con el INADEM a travs del cual se establecen las
condiciones para la entrega de los servicios, esquemas de pagos de los beneficiarios,
derechos y obligaciones.

El beneficiario acudir al proveedor acreditado que seleccione de la vitrina tecnolgica
publicada en la pgina del Instituto Nacional del Emprendedor, para canjear el o los
vales por los productos y/o servicios identificados.
El beneficiario deber identificarse ante el proveedor, entregando copia de su
identificacin oficial y copia de su RFC.
El beneficiario deber hacer la aportacin complementaria con recursos propios para
cubrir el costo total del producto o servicios exhibido en la Vitrina de Soluciones
Tecnolgicas.
El beneficiario deber obtener del proveedor una factura o el comprobante fiscal
correspondiente que ampare el valor total de los productos y/o servicios
correspondientes, es decir la suma del monto recibido por concepto de apoyo del
Gobierno Federal ms la aportacin efectuada con recursos propios. Asimismo,

141

deber firmar el formato correspondiente que haga constar la recepcin de productos
y/o servicios obtenidos.
El Proveedor deber subir al Portal Electrnico del Fondo Nacional Emprendedor y/o
el sistema establecido para este fin, copia de la factura entregada al beneficiario, copia
de la identificacin oficial del beneficiario y copia de su RFC. Asimismo, deber
ingresar al portal el formato que haga constar que el beneficiario recibi los productos
y/o servicios comprometidos.
Tabla 27 Criterios normativos, de elegibilidad y requisitos
Elegibilidad
a) Que las microempresas estn formal y legalmente
constituidas
b) El solicitante deber contar con su firma electrnica
(FIEL).
Requisitos
Registrar la Solicitud de Apoyo en el Sistema
Emprendedor.
Criterios de evaluacin. (Conforme
al proceso de evaluacin previsto
en reglas de operacin).
Ponderacin
Nivel de madurez del negocio 25 puntos
Existencia de un plan de accin
que defina el uso de los productos
y/o servicios en TIC que se
pretende adquirir.
10 puntos
Congruencia entre los productos
y/o servicios en TIC solicitados y el
beneficio esperado
40 puntos
Pertenencia a los 400 municipios
de la Cruzada Contra el Hambre
10 puntos
Ser mujer empresaria propietaria 5 puntos
Primera vez que incorpora TIC en
la empresa
10 puntos

142

Indicadores de impacto Esperado. Todos los beneficiarios u organismos intermedios debern
informar al INADEM en sus informes trimestrales y final, los siguientes resultados:
Incremento porcentual en la Productividad Total de los Factores con respecto de su
productividad inicial, de acuerdo a la frmula contenida en el Anexo I, que deber ser
calculada para el cierre del proyecto.
Otros indicadores a tomar en cuenta para estudio de impactos:
Mejoramiento en la planeacin estratgica (plan de negocios a mediano y largo plazo,
conocimiento del mercado, uso de informacin para toma de decisiones).
Mejoramiento en produccin y operaciones (eficiencia y automatizacin)
Incremento en el alcance de la comercializacin (relacin con nuevos clientes
particulares o empresas, nacionales o internacionales).
Eficiencia en procesos de contabilidad y finanzas.
Fortalecimiento del capital humano (mejora de capacidades, aumento de empleos).
Relacin de uno o ms indicadores con reduccin de costos de operacin en la
empresa o con el aumento del monto de ganancias reportadas
Las empresas beneficiarias estarn obligadas a presentar la Encuesta de percepcin de
impactos del uso y aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones,
que se aplicar va electrnica y se llevar a cabo tres meses despus de la incorporacin de
tecnologas en sus procesos productivos. Los impactos y metas sern medidos por medio del
estudio de impacto de una muestra del total de empresas que se registren en la presente
convocatoria (beneficiadas / no beneficiadas).
Entregables (documentos para la acreditacin del recurso).
Copia de facturas, copia del RFC de la empresa, copia del IFE del representante del
beneficiario (documentos a ser ingresados al Portal Electrnico del Fondo Nacional
Emprendedor por parte del proveedor al momento de la entrega de los productos
y/o servicios).
Nota: la empresa beneficiaria se compromete a contestar la encuesta que se le enviar por
correo electrnico tres meses despus de obtenido el apoyo. Dicha encuesta deber
entregarse directamente en el sistema.
Contacto:
Av. Insurgentes Sur 1940, piso 10Col. Florida, Mxico, D.F. Tel. 52296100 Ext. 32035
e-mail: victor.sandoval@economia.gob.mx

143

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
En la actualidad empresas de todo el mundo se ven presionadas por la globalizacin, ya
que trae consigo elementos importantes ;para algunas son ventajas para otras debilidades,
factores como competitividad, innovacin, tecnologa, sucesin empresarial, administracin
estratgica, sistemas contables, acceso al financiamiento por mencionar algunos son los
que intervienen en la evolucin o en la extincin de las empresas.
Para las empresas grandes no es tan difcil hacer frente a estos factores, debido a que
anteriormente no existan tantos cambios como hoy en da, dichas empresas cuentan ya
con posicionamiento, reconocimiento, entre otras ventajas, el problema radica en el
surgimiento de las MIPYMES en Mxico y en el resto del mundo, mencionamos la palabra
problema, no porque afecten sino porque si no se cuentan con las armas necesarias para
luchar en este mercado tan competitivo su tiempo de vida es sumamente corto.

En este proyecto hablamos de un tema de gran relevancia para todas las empresas, sin
embargo, algunas de ellas carecen de el, las que tienen esta escases son principalmente
las MIPYMES y hablamos de la importancia que tienen los sistemas contables dentro de la
entidad, as como tambin la influencia que tienen para el obtener un financiamiento y que
este ayude a elevar el crecimiento de la MIPYME. La implementacin de un sistema
contable en una MIPYME hoy por hoy ya no es una alternativa, se ha vuelto una obligacin
y una gran necesidad dentro de las microempresas, puesto que una paquetera contable,
es una serie de programas que permiten tener un adecuado control de la informacin
financiera, un registro ordenado y sistematizado de todas las operaciones que se realicen
a diario.

Si bien es cierto, la mayora de las MIPYMES no hacen uso de esta herramienta ya que la
consideran un gasto innecesario, una prdida de tiempo y no la ven como una inversin. A
travs de nuestra investigacin se pudo comprender algunas razones por las que una
MIPYME no sobrevive despus de 5 aos, algunas de ellas son: la incapacidad de cumplir
con las condiciones de crdito del sistema financiero legal (requisitos y registros legales,
estados financieros, avales autorizados), el ineficiente manejo de recursos financieros, falta
de innovacin y creatividad, deficiente atencin al cliente, desconocimiento de tcnicas de
produccin.

144

Tambin las MIPYMES carecen de una planeacin y administracin estratgica, lo que les
obstaculiza tener xito, ya que no cuentan con un plan de accin, que les permita saber
hacia dnde se dirigen, sus objetivos, estrategias, etc.
En este trabajo utilizamos como unidad de anlisis una Tienda de Abarrotes llamada San
Miguel ubicada en Cocotitlan, Estado de Mxico, el empresario ya incorpor la tecnologa
en sus negocio a travs de un software llamado MyBusiness que le permite realizar el
registro de las ventas en el momento preciso, por medio de un cdigo de barras, es una
herramienta eficiente para tener un control de su inventario, al incorporarlo han disminuido
los faltantes.

No obstante se hace la recomendacin de adquirir un sistema contable, ya que le permite
visualizar la situacin econmica en la que se encuentre en cualquier momento, adems
de que se pueden obtener informacin financiera, como estados financieros, reportes, etc.
que son necesarios o en su caso requeridos para la obtencin de un financiamiento o un
apoyo, con ello facilitara y agilizara la recopilacin de los requisitos que solicitan.
Con lo anterior se responde a la pregunta de investigacin especifica Qu papel tienen los
sistemas de contabilidad en las microempresas para el acceso al financiamiento y que este
apoye su crecimiento?
Para saber ms del negocio, utilizamos diversos instrumentos de recoleccin con la
finalidad de responder nuestra pregunta de investigacin y tambin conocer diversos
aspectos tales como servicio al cliente, recursos con los que cuenta, estrategias de
mercadotecnia, en base a los resultados obtenidos recomendamos que en cuestin del
servicio se mejore la atencin capacitando a los empleados, porque algunos clientes
mencionaron que algunas veces no hay quien atienda.

Se realiz una visita a las instalaciones donde se aplic una gua de observaciones, con el
objetivo de identificar con qu recursos cuenta el negocio, la gua arrojo que es necesario
que se mejore el aspecto de iluminacin.
Respecto a la mercadotecnia y publicidad, es importante que se contine haciendo las
promociones y contratando el servicio de anuncio por Cableret con mayor frecuencia, para
que se conozca ms.

145

BIBLIOGRAFA.
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anlisis cualitativo al anlisis de balances . Mxico: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de
C.V.
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