1

Ventaja Competitiva de Porter

El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos


Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante.

Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores
menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de
capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
Economas de escala:
El concepto de "economas de escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a
las reducciones en el coste unitario a medida que el tamao de una instalacin y
los niveles de utilizacin de inputs aumentan.1 Frente al concepto anterior, las
deseconomas de escala son lo contrario.
Las fuentes habituales de economas de escala son el inventario (compra a gran
escala de materiales a travs de contratos a largo plazo), de gestin (aumentando
la especializacin de los gestores), financiera (obteniendo costes de inters
menores en la financiacin de los bancos), mrketing y tecnolgicas
(beneficindose de los rendimientos de escala en la funcin de produccin). Cada
uno de estos factores reduce el coste medio a largo plazo de la produccin al
desplazar la curva de coste medio a corto plazo abajo y hacia la derecha. Las
economas de escala tambin se derivan, parcialmente, del proceso de learning by
doing.

El concepto de economas de
mundo real como los patrones de comercio internacional o el nmero de empresas
en un mercado. Las economas de escala tambin juegan un importante rol en el
"monopolio natural".

A medida que la cantidad de produccin a
medio de cada unidad decrece desde C hasta C1

Curvas de experiencia

A medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto
o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de
la experiencia provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una
empresa, ms aprende a producir de forma eficiente.
experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una
garanta en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la
consecuente reduccin de los costes sl
de las metas de produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan
incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos
innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: las mudas
Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos
niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos.
Son las habilidades, la creatividad y la innovacin de los que trabajan en la
empresa los que producen los efectos de la experiencia; dicindolo de otra forma,
2
El concepto de economas de escala es til a la hora de explicar fenmenos del
mundo real como los patrones de comercio internacional o el nmero de empresas
en un mercado. Las economas de escala tambin juegan un importante rol en el

A medida que la cantidad de produccin aumenta desde Q hasta Q2, el costo
medio de cada unidad decrece desde C hasta C1

A medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto
o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de
la experiencia provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una
ende a producir de forma eficiente. El incremento de la
experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una
garanta en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la
consecuente reduccin de los costes slo puede lograrse con el fiel cumplimiento
de las metas de produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan
incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos
innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: las mudas (desperdicios).
Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos
niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos.
Son las habilidades, la creatividad y la innovacin de los que trabajan en la
presa los que producen los efectos de la experiencia; dicindolo de otra forma,
escala es til a la hora de explicar fenmenos del
mundo real como los patrones de comercio internacional o el nmero de empresas
en un mercado. Las economas de escala tambin juegan un importante rol en el
menta desde Q hasta Q2, el costo
A medida que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto
o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de
la experiencia provienen de aprender haciendo: cuanto ms produce una
El incremento de la
experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costes, no existiendo una
garanta en cuanto a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la
o puede lograrse con el fiel cumplimiento
de las metas de produccin, la adopcin de nuevas tecnologas que permitan
incrementar la productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos
(desperdicios).
Cada una de esas oportunidades requiere la atencin activa de los diversos
niveles directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por si solos.
Son las habilidades, la creatividad y la innovacin de los que trabajan en la
presa los que producen los efectos de la experiencia; dicindolo de otra forma,
3

constituyen el resultado de la eficaz aplicacin de nuevos procedimientos y
mtodos. La experiencia se adquiere incrementando los niveles de ventas a lo
largo de los aos. Cuanto mayor sea la experiencia acumulada menores sern los
costes de produccin de cada unidad. Ello se logra, claro est decirlo, en la
medida en que se den las condiciones arriba apuntadas.
La Diferenciacin

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red
de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes,
en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas
de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

4

Ventaja competitiva ejemplo

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad
altas.
La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprndole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an
ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.
Cruz de porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en
ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de
ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular estrategias
5

destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores.
Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms
acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la
industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:
la demanda por los productos de la industria disminuye.
6

existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
los costos fijos son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
7

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior
al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
8

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:
los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
9

aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
existen pocas materias primas sustitutas.
el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
adquirir a los proveedores.
producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
10

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
no hay diferenciacin en los productos.
los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.
Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a
travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los consumidores.
11

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos
sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores
afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de
las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la
industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder
desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.