Tipo de Estrategias Definición Ejemplo: Primer Bimestre

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja
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PRIMER BIMESTRE Gua didctica: Planificacin y Desarrollo Organizacional
2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversicacin
Michael Porter, ha sealado que la formulacin de estrategias requie re de una anlisis de la industria
(ver anexo 2) y de la posicin de la compania dentro de ella. Se las denomina genricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.
Tipo de estrategias Defnicin Ejemplo
Liderazgo en
Costos
Busca la reduccin de costos, basndose
principalmente en la experiencia. Hace nfasis en
la estrecha vigilancia de los costos en reas como
la investigacin y desarrollo, operaciones, ventas y
servicio. Gira entorno a la fabricacin de productos
estndar a precios unitarios muy bajos, para
consumidores que son sensibles a los precios.
Jabn Ivory, de bajo costo y con
ventas en un extenso mercado.
Diferenciacin Busca la produccin de bienes y servicios que
se consideran nicos en la industria dirigidos a
consumidores que son relativamente insensibles a
los precios.
Jabon Dial, se diferencia de
otras marcas por la utilizacin de
desodorantes en su fabricacin.
Enfoque Una compaa que adopta este tipo de estrategia
limita su atencin a grupos especiales de clientes,
una lnea de productos en particular, una regin
geogrfca especifca u otros aspectos convertidos
en el punto focal de los esfuerzos de la empresa.
Federal Express Cray Reserch Inc.
Que es especializada en potentes y
sofsticadas computadoras.
2.3 Planeacin continua
La planeacin es un proceso ininterrumpido, por ejemplo el entorno externo cambia constantemente
por lo que es necesario que la organizacin se mantenga atenta a estos a fn de dar una respuesta gil
y oportuna.
2.4 Caractersticas de la planeacin estratgica
Esta proyectada a largo plazo
Esta orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, por lo tanto
sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.
Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos a fn de obtener un efecto
sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.
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Una vez que ha ledo y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la
autoevaluacin que se propone a continuacin.
a. Conteste lo siguiente.
1.
Aspectos internos positivos de la organizacin que contribuyen al logro de los
objetivos se denominan oportunidades.
2. Los planes de acuerdo al fn se clasifcan en de corto y largo plazo.
3. La planeacin tctica es de largo plazo.
4.
Planeacin estratgica son similares busca el mejoramiento de la posicin
competitiva de la organizacin.
5.
La integracin hacia adelante, pretende adquirir la posesin o un mayor control
de los distribuidores o detallistas.
b. Lea detenidamente el siguiente caso de estudio y de respuesta a las interrogantes que se
plantean.
Desarrollo de Metas Verifcables
5
Recientemente el gerente de una divisin asisti a una conferencia sobre administracin por
objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto mas refexionaba sobre
ella. Finalmente, decidi exponer este concepto en la siguiente reunin con su personal para
comprobar si en efecto le seria til.
Detall el desarrollo terico de esta tcnica, explico las ventajas que su aplicacin representara
para la divisin y les pidi a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla.
La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la siguiente reunin
surgieron varias preguntas:
- El presidente de la compania te fj metas para la divisin por cumplir durante el prximo
ao? - Interrog el gerente de fnanzas.
- No repuso el gerente de la divisin. Esperaba que lo hiciera, pero parece que no le
interesa en lo absoluto.
- Que caso tiene entonces que nuestra divisin lo haga? pregunto a su vez el gerente de
produccin, como insinuando la inutilidad de toda accin al respecto.
- Mi intencin se reduce a hacer una lista de lo que espero de la divisin - respondi el
gerente. No es nada del otro mundo; espero ventas por 30 millones de dlares, utilidades
sobre ventas antes de impuestos de 8%, un rendimiento de inversin del 15%, la puesta
Autoevaluacin del Primer Bimestre
5. Tomado de Tomado de Administracin una perspectiva global. H. Koontz; H. Weihrich (2004, pgina 149 - 150)
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enmarca de programa para el 30 de junio (con caractersticas especifcas que determinare
despus) para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusin para fn de
ao de las labores de desarrollo de nuestro modelo XZ y la estabilizacin de la rotacin de
personal en 5%.
A todos les sorprendi que su jefe hubiera ideado esos objetivos verifcables y que los expresara
con tanta claridad y seguridad. Tambin les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de
cumplirlos.
- Quiero que durante el prximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en
metas verifcables para sus propias funciones. Naturalmente que fnanzas, comercializacin,
produccin, ingeniera y administracin tendrn metas distintas. Pero de todas maneras
formlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la divisin.
Preguntas:
El gerente de una divisin puede desarrollar metas, u objetivos, verifcables cuando no le son
asignadas por el presidente de la compania? Como? Qu tipo de informacin o apoyo considera
usted que es importante que el gerente de la divisin reciba de la direccin general?
Procedi el gerente de la divisin de la mejor manera para el establecimiento de metas? Qu
habra hecho usted?
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SEGUNDO BIMESTRE Gua didctica: Planificacin y Desarrollo Organizacional
Conocer los fundamentos del desarrollo Organizacional.
Dotar al profesional en formacin de herramientas que le permitan aplicar y desarrollar
tcnicas de DO en las organizaciones.
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos especfcos
Contenidos
Captulo III: Desarrollo Organizacional
3.1 Introduccin
3.2 Concepto
3.3 La naturaleza del cambio planeado
3.4 El DO desde el enfoque sistmico
3.5 Intervenciones del desarrollo organizacional
3.5.1 Intervenciones en procesos humanos
3.5.2 Intervenciones tecnoestructurales
3.5.3 Intervenciones en administracin de recursos humanos
3.5.4 Intervenciones estratgicas
3.6 Agente de desarrollo Organizacional
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SEGUNDO BIMESTRE Gua didctica: Planificacin y Desarrollo Organizacinal
3.1 Introduccin
Como revisamos en el primer bimestre existen diferentes tipos de organizaciones formales y no formales
a los que se deben las personas, estas organizaciones estn en constante cambio, la permanencia o
no de estas en el tiempo depende de su capacidad para adaptarse a los mismos, dentro de este
contexto es importante sealar que existen dos tipos de fuerzas que procuran los cambios dentro de las
organizaciones, estos tipos de fuerzas, son lo que se muestran a continuacin:
Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Debemos
recordar que la organizacin tiene poco o nulo control sobre estas, algunos de estos factores son los
que se mencionan a continuacin: Factores educacionales, sociales, culturales, econmicos, polticos
y tecnolgicos, los recursos fnancieros.
Las fuerzas internas, por otro lado estn constituidas por los aspectos internos de la organizacin como
cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las aptitudes de los
empleados y pueden ser controlados por la organizacin.
Se dice que el Desarrollo Organizacional DO es una mezcla entre ciencia y arte, lo que lo convierte en
una disciplina apasionante; es a la vez un rea de accin social y un rea de investigacin cientfca.

El DO trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cmo
funcionan, trata tambin del cambio planifcado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y
las organizaciones funcionen mejor.
3.2 Concepto
Les invito a revisar las diferentes defniciones propuestas en el texto bsico, me permito citar una de
estas defniciones. Segn Beckhard
6
.
Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba
para aumentar la efciencia y salud de las organizaciones a travs de intervenciones
planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
Desarrollo del aprendizaje
CAPTULO 3:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
IMPORTANTE
Este bimestre ser enteramente dedicado al estudio de Desarrollo Organizacional,
para lo cual nos ayudaremos en el libro de Rafael Guizar Desarrollo Organizacional.
Los captulos que se detallan a continuacin no sern considerados en la evaluacin
presencial (2, 5, 6, 11,)
6. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edicin. R. Guizar Montfar. (2008. Pgina 7)
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Es importante que realicemos un anlisis de los trminos empleados en esta defnicin:
El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, por lo tanto los actores comprometidos
dentro de este proceso son el recurso humano de todos los niveles jerrquicos que forman parte de
las organizaciones. El DO se vale de intervenciones planeadas, recordemos que las intervenciones son
herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.
Les invito a revisar algunas defniciones adicionales que en el texto bsico podrn encontrar en las
pginas 6 y 7.
Como podemos revisar en el texto (pginas 7 y 8), los trminos bsicos del DO son: Intervenciones,
consultor, Sistema, sistema cliente, catarsis, conficto planeado, cambio, teora del caos, les invito a
revisarlos y analizarlos puesto que los temas a tratar en lo posterior los incluyen.
La meta general del DO es construir empresas ms efcientes que sigan aprendiendo, adaptndose
y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel
individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organizacin
7
.
3.3 La naturaleza del cambio planeado
En este captulo se presentan algunos modelos que ilustras las diversas fases de las que se puede valer
el DO a fn de llevar a cabo el cambio planeado, los modelos presentados son:
El modelo de cambio de Kurt Lewin
Modelo de planeacin
Modelo de Investigacin Accin
A pesar de que estos modelos presentan sustanciales diferencias, puede identifcar que a pesar de las
extensas etapas propuestas por el modelo de planeacin y de Investigacin accin, estos se renen
en tres etapas (presentadas por el modelo de Kurt Lewin) descongelamiento, cambio o movimiento y
recongelamiento
Encontrar, adems, en este captulo las razones por las cuales las organizaciones recurren al cambio
planeado. Les invito a revisarlo el mismo que es desarrollado en las pginas 43 a la 80.
El cambio puede defnirse como la modifcacin de un estado, condicin o situacin. Es una transformacin
de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos signifcativos.
El DO ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad, no una amenaza.
3.4 El DO desde el enfoque sistmico
Les invito a revisar el capitulo IV, que detalla ampliamente lo que son los sistemas
7
.
Sistema:
Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con
un plan.
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En el captulo antes mencionado se detalla los tipos de sistemas administrativos existentes, entre los que
podemos mencionar: operacionales, directivos, de control, informativos.
Los sistemas presentan algunas caractersticas
8
:
Conseguir los fnes y objetivos perseguidos
Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que han de desenvolverse
Conservar su equilibrio interno
Mantener su cohesin interna.
Dentro de los sistemas abiertos es importante considerar las entradas, operaciones y salidas.
3.5 Intervenciones de DO
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Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico ya que estn encaminadas a resolver
problemas especfcos y a mejorar reas particulares de las organizaciones en los cuales se detectan
diversos tipos de problemas.
Las intervenciones se defnen como:
Intervenciones:
Son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado.
Son cuatro los tipos de intervenciones que revisaremos:
Intervenciones en procesos humanos
Intervenciones tecnoestructurales
Intervenciones en Administracin de recursos humanos
Intervenciones estratgicas y del medio
Al momento de elegir el tipo de intervencin a aplicar es importante plantearse las siguientes
cuestiones:
La intervencin que habr de utilizarse va dirigida a producir resultados?
Bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos?
Cmo pueden implantarse las intervenciones?
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Es importante recordar que las personas constituyen la diferencia en las organizaciones, al no existir
personas iguales es imposible que existan organizaciones iguales, por tal motivo, las problemticas que
se presentan tienen caractersticas propias, por lo que las intervenciones a aplicar depender de cada
organizacin.
Estimados estudiantes, me permito invitarles a revisar los captulos 7 al 15, en los que se detallan las
caractersticas y formas de operar de los diferentes tipos de intervenciones.
A continuacin, les invito a realizar un breve recorrido por estos tipos de intervenciones.
3.5.1 Intervenciones en procesos humanos
Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, a sus procesos de interaccin:
El desarrollo de este tema se lo realiza en los captulos 7 y 8, les invito a revisarlo y analizar cada tema,
pues, este tipo de tcnicas son aplicables en las organizaciones. Adems, le pido revisar las preguntas
de anlisis y casos de estudio que se encuentran al fnal de cada captulo.
a. Grupos T
Es una herramienta til para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los
miembros de la organizacin positiva o negativamente.
Por medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas, los
miembros se renen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo que signifca que los miembros aprendan observando,
participando e interactuando, en lugar de limitarse a recibir rdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta
y de la forma eque otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupo.
b. Consultara de procesos
La fnalidad es que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a
percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar.
Durante este tipo de consultora, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interaccin con otros.
No resuelve problemas de la empresa sino que asesoran y orientan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
Existen diferentes clases de procesos, los ms importantes son los que se mencionan.
Comunicacin.
Funciones y papeles de los miembros del grupo.
Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo
Competencia y cooperacin entre grupos.
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c. Intervencin de la tercera parte
Se enfoca principalmente en confictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de
una misma organizacin. El conficto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas
con los mtodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe errneamente a los miembros de
la organizacin.
El conficto planeado es un conficto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia
es necesaria para las organizaciones. La estrategias bsica es alentar la discusin colectiva de
los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados desean resolver o no los
problemas.
Cuando se menciona el trmino conficto, inmediatamente se lo relaciona con problemas,
choque, desavenencia, discusin, pero segn el DO el conficto tambin puede ser proactivo, de
modo que permita lograr resultados positivos para la organizacin.
El Conficto debe ser manejado a traves del dialogo, por lo que es importante considerar que las
buenas relaciones de trabajo deben basarse en:
Identifcacin de metas comunes
Funciones aceptadas de comn acuerdo
Respeto y confanza mutua
Normas y expectativas compartidas
Respeto a las diferencias individuales
d. Formacin de equipos
Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando
las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervencin
el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si las
actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin
de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.
El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el
grupo, pues cada papel se identifca y defne, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos
que se llevan a cabo dentro del equipo para identifcar la forma en que se ejecuta el trabajo y
como puede mejorarse para incrementar la efciencia del grupo.
El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modifcar las actitudes, los estereotipos, y las
percepciones que los grupos tienen entre si.
En su texto bsico, podr encontrar algunas herramientas que permiten detectar la necesidad de
formar equipos, les invito a revisarlas.
e. Ensayos o encuestas de retroalimentacin
Consiste en recolectar datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios,
los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se
utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.
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f. Reuniones de confrontacin
Reuniones de confrontacin
Es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin a fn de
identifcar problemas prioritarios
Para que este tipo de intervencin pueda llevarse a cabo es necesario que exista un conficto el
que puede ser proactivo o reactivo.
Si el problema existe y no es atendido a tiempo se incrementa la gravedad del mismo, pudiendo
ir desde: Rumores, malos entendidos, inconformidad, tortuguismo, entrenamiento y huelga.
Existen ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunin
de confrontacin de modo que permita el dialogo y encontrar la solucin mas efectiva, existen
algunas etapas para llegar a este perdn:
Negacin
Ira
Regateo
Depresin
Aceptacin
El detalle de cada una de estas etapas lo podemos encontrar en el texto bsico.
La intervencin puede ser utilizada por una sola vez, peor es particularmente usual utilizarla
cuando la organizaciones encuentra en tensin, cuando existe un vaco de comunicacin o de
entendimiento entre la alta direccin y el resto de la organizacin.
Para que una reunin sea productiva, se deben satisfacer algunos requisitos:
Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas (ignorar jerarquas y dialogar
todos en un solo nivel).
Motivacin positiva general, los protagonistas de las reunin deben optar una posicin de
ganar - ganar.
g. Relaciones intergrupos
El conficto intergrupal no es necesariamente bueno en si mismo, en algunos casos el conficto
entre departamentos es necesario y productivo, especialmente en las organizaciones que existe
poca interdependencia entre departamentos. En estos casos el conficto o competencia puede
generar altos niveles de productividad.
La tecnologa para mejorar relaciones intergrupos es relativamente nueva, sus resultados
estas relacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conficto. , lo que depende
de las circunstancias que en ese momento prevalezcan, las que deben ser ponderadas por el
consultor.
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h. Enfoques normativos
Los principales exponentes de esta teora son:
Perfles de Likert
Este enfoque es estructurado y direccional, porque emplea el cuestionario perfl de caractersticas
organizacionales a fn de determinar el seis importantes aspectos de la organizacin:
i. Liderazgo
ii. Motivacin
iii. Comunicacin
iv. Decisiones
v. Metas
vi. Control
Utiliza el mtodo de encuesta de retroalimentacion, como apoyo a este tipo de intervencin.
Metodo Grid
Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras mas comunes que segn los administradores,
obstaculizan la efcacia de los negocios y la excelencia de las compaas. Este tipo de intervencin
consta de seis fases, les invito a revisar un caso prctico propuesto en texto bsico.
3.5.2 Intervenciones Tecnoestructurales
Estn dirigidas principalmente hacia las tecnologas, las estructuras a fn de ligarlas al personal. La
tecnologa organizacional se refere a los mtodos y fujos de trabajo, las estructuras por otro lado
atienden la jerarqua y diseo del trabajo. Se enfoca al aspecto tcnico y estructural de las organizaciones.
Les invito a revisar los captulos 9 y 10
a. Diferenciacin e integracin
Sostiene que existe una relacin causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin
(forma en que alcanza sus metas y objetivos)
Es necesario que examinemos las siguientes dimensiones ambientales:
Demandas ambientales
Se refere a los aspectos que giran en el entorno, como: factores polticos, econmicos y
sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacin, en este
punto toma vital importancia la planeacin operacional y la estratgica.
Diferenciacin
Cada departamento debe tener claramente defnido las funciones que desempean, las
cuales no deben duplicarse o sobreponerse. El trabajo debe ser dividido de tal manera que
satisfaga las demandas medioambientales.
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Integracin
Considera que las actividades o funciones que desempea cada departamento deben
ser enfocadas a un fn comn, se debe tener especial cuidado a fn de evitar que cada
departamento tenga objetivos, metas y estrategias que no contribuyan al fn con el cual fue
creada la organizacin.
Manejo de confictos
Son las polticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.
Contrato empleado administrador
Esta relacionada con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la
organizacin a la cual pertenece, adems se relaciona con el contrato psicolgico
(proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca independientemente
de los aspectos salariales).
b. Diseo estructural
Implica las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones.
Contempla, adems, dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin.
La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin de la
mano de obra.
La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema
organizacional total.
c. Organizacin colateral
Una organizacin colateral es una estructura que coexiste con la organizacin formal, se construye para
cumplir una tarea especifca y luego se disuelve, provee de fexibilidad y oportunidad de respuesta
para resolver problemas defnidos, lo que le permite a la empresa manejar el cambio e innovacin sin
romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
d. Calidad de vida en el trabajo
Se refere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su fnalidad bsica es crear un ambiente
excelente para los empleados y que contribuya a la salud econmica de la organizacin.
Este aspecto posee algunas caractersticas:
Reconocimiento del trabajo
Supervisin adecuada
Trabajo desafante
Clima laboral armonioso
Equidad
Desarrollo integral
Enriquecimiento del trabajo
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Una persona experimenta Calidad de vida en el Trabajo, si se presentan los siguientes factores:
La persona desea estar e al organizacin, no se siente obliga a permanecer en ella.
Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.
El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o mas que en otros aspectos de
su vida.
e. Enriquecimiento el trabajo
Signifca agregar motivadores extra a un empleo para hacerlo mas gratifcante, el enriquecimiento
del trabajo ocurre cuando una misma labor es interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de
crecimiento, as como responsabilidad, progreso y reconocimiento.
Dentro del enriquecimiento del trabajo, cobran vital importancia las siguientes cinco dimensiones del
trabajo:
Variedad de la tarea
Identifcacin de la tarea
Signifcado de la tarea
Autonoma
Retroalimentacion.
3.5.3 Intervenciones en Administracin de Recursos Humanos
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y
planeacin y desarrollo de carrera. (captulo 11al 14)
a. Instalacin de objetivos y metas
Conocida como administracin por objetivos, en general es un sistema en el que los administradores y
subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del
ao siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
En el primer bimestre se analizo ya los tipos de objetivos y la relacin existente entre la jerarqua
organizacional y los tipos de objetivos.
b. Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros benefcios, son poderosos
incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo.
Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de la organizacin,
generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los demas.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la efciencia organizacional.
Motivan al personal a unirse a la organizacin
Infuyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo
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Los motivan para actuar de manera efcaz
Refuerzan la estructura de la organizacin para especifcar la posicin de sus diferentes
miembros.
c. Planeacin y desarrollo de carrera
Una carrera profesional esta constituida por todas las tareas desempeadas durante al vida laboral de
una persona.
Es muy importante defnir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la carrera profesional:
Carrera profesional
Historial profesional
Objetivos profesionales
Planeacin de la carrera profesional
Desarrollo profesional.
Los factores esenciales para que las personas se desempeen profesionalmente en la organizacin.
Igualdad de oportunidades
Apoyo del jefe inmediato
Conocimiento de las oportunidades
Inters del empleado
Satisfaccin profesional
d. Administracin del estrs
Es un estado de sobrexcitacin al que se someten las emociones los procesos mentales y la condicin
fsica de las personas.
Los sntomas clsicos del estrs son:
Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crnicamente preocupados.
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen difcultad para ello.
Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con ms facilidad que en situaciones
normales.
Padecen desordenes fsicos.
3.5.4 Intervenciones estratgicas y del medio
Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, como se utilizan los recursos para obtener
una ventaja competitiva en el medio.
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Tichy en su teora del cambio estratgico, reconoce la existencia de tres sistemas: tcnico, poltico y
cultural, algunas herramientas bsicas para alinear estos sistemas son los siguientes:
La misin y estrategia de la organizacin
La estructura y procedimientos administrativos
Las practicas de administracin de recursos humanos
Tichy, adems recomienda los siguientes pasos para cambiar una organizacin desde su situacin
actual a una futura:
Desarrollar una imagen de la organizacin deseada.
Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas
Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
3.6 Agente Consultor de Desarrollo Organizacional
Como se menciono en el primer capitulo del texto bsico, es el responsable, junto con la alta direccin,
de llevar a cabo el programa de DO. Es quien coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio
o facilitador, el consultor puede ser interno o externo a la organizacin, en ambos casos actuara como
externo a la organizacin.
El papel bsico del agente de DO incluye cuatro tareas .
Ayudar a generar datos validos e informaciones tiles que revelen la realidad de la
organizacin.
Estimular la decisin consciente, libre y bien informada
Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esta decisin y comprometerse en la
situacin resultante.
Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.
A continuacin me permito presentar algunas ventajas y desventajas del consultor interno y externo.
Para actuar con efcacia en estas tareas, las califcaciones de un agente de DO deben ser:
Autoconocimiento
Comprensin de la organizacin
Competencia interpersonal
Flexibilidad de accin
Que NO es Desarrollo Organizacional
No consiste en un conjunto de recetas que resuelvan de inmediato los problemas de la
empresa.
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No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situacin que indefectiblemente lleve
al xito empresarial.
No consiste en una accin o decisin, sino en un proceso donde cada fase tiene su
signifcado e importancia.
No es un proceso rpido o que se pueda comenzar en cualquier momento. Suele ser lento
y exige unas condiciones mnimas para poder ser implantado.
No es espontneo ni barato. Exige una intervencin profesional de alta cualifcacin, lo
cual signifca un coste, que en caso de xito puede ser evaluado como inversin dado el
alcance de los benefcios que puede reportar.
No es una aportacin unidireccional desde el exterior de tecnologa, consultores, procesos.
E xige una interrelacion completa y continua entre los consultores o agentes de cambio
externos, los consultores internos y los miembros de la organizacin.
No es una intervencin basada solamente en percepciones intuiciones. Se necesitan
datos que refejen la realidad de la situacin de la organizacin en cada momento.
No se basa en los procesos individuales, sino que se fundamenta especialmente en el
equipo y en las interdependencias inter e intra grupales.
Consultor externo
Ventajas
Generalmente tiene ms experiencia como consultor que un
interno. Tiene mayor aceptacin para actuar a altos niveles
dentro de la empresa. Es mas imparcial frente a las realidades
socio tcnicas de una empresa.
Desventajas
Conoce menos detalles y aspectos informales, tiene menos
acceso informal a personas y grupos que el consultor interno.
Consultor interno
Ventajas
Conoce bien los matices y detalles de la empresa, grupos e
individuos que en ella trabajan. Puede mas fcilmente asegurar
la continuidad en la realizacin de los esfuerzos de DO, inclusive
en lo que se refere a su acompaamiento y evaluacin.
Desventajas
Difcultades para actuar a los altos niveles. Tiene menos
experiencia que el consultor externo.
Tomado de: DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo organizacional, un enfoque integral
40
Una vez que ha ledo y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la
autoevaluacin que se propone a continuacin.
a. Conteste lo siguiente.
1. El consultor de DO, debe ser externo.
2. Los grupos T son sesiones estructuradas.
3.
La diferenciacin se refere a la determinacin de las funciones que cada
departamento tiene.
4. El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin
5.
Todo tipo de confictos que se presenten en la organizacin son negativos para
esta.
Autoevaluacin del Segundo Bimestre
41
SOLUCIONARIO Gua didctica: Planificacin y Desarrollo Organizacional
Solucionario
PRIMER BIMESTRE
1. F
2. F
3. F
4. F
5. V
SEGUNDO BIMESTRE
1. F
2. F
3. V
4. V
5. F
43
ANEXO Gua didctica: Planificacin Desarrollo Organizacional
Anexo 1. Teora X y teora Y. Propuestos por Mcgregor.
Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y
Recoge los supuestos tradicionales acerca la

naturaleza humana.

Inversin de esfuerzo fsico y mental en el
trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
Seres humano promedio poseen disgusto

inherente por el trabajo y lo evitan tanto como
sea posible.
Control externo y amenaza de castigo

no son los nicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Autodireccin y
autocontrol.
La mayora deben ser obligados, controlados,

dirigidos y amenazados con castigos para que
empeen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de objetivos organizacionales.
El grado de compromiso con los objetivos

est en funcin de la importancia de las
recompensas asociadas al cumplimiento.
Seres humanos promedio preferen que se

les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen ambicin limitada y ansan seguridad
Seres humanos promedio aprenden no slo

a aceptar responsabilidades sino tambin a
buscarlas.
Capacidad de ejercer un alto grado de

imaginacin, ingenio y creatividad para la
solucin de problemas organizacionales es
amplio.
Las potencialidades intelectuales de los

seres humanos promedio se utiliza slo
parcialmente.
ANEXOS
El presente material ha sido reproducido con fnes netamente didcticos, cuyo objetivo
es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensin de la materia,
por lo tanto no tiene fn comercial.
44
ANEXO Gua didctica: Planificacin y Desarrollo Organizacional
Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter.
Competidores
La rivalidad entre los competidores en un sector varia en funcin de la forma en
que los gerentes de primera lnea consideren las amenazas y las oportunidades,
las estrategias que siga la empresa y las reacciones de la competencia de estas.
Dichas reacciones incluyen aumentos o disminuciones de precios, mejoramiento
de caractersticas y servicios, los proveedores.
Nuevos
participantes
El ingreso de nuevos participantes se da en respuesta a las grandes utilidades
obtenidas por las empresas establecidas, el rpido crecimiento de un sector o
ambos.Las difcultades que experimentan se ven infuidas de manera signifcativa
por las barreras a la entrada y las reacciones de los competidores establecidos.
Clientes
El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para
enfrentar a una empresa con otra a fn de hacer que se disminuyan los precios,
obtener una calidad superior o comprar ms bienes o servicios por el mismo
precio.
Proveedores
El poder negociador de los proveedores aumenta cuanto incrementan o protegen
una participacion de mercado, suben precios o eliminan ciertas caractersticas
de sus bienes o servicios sin tener demasiada perdida de clientes.
Bienes o servicios
sustitutos
La amenaza de los bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y la
disposicin de los clientes para cambiar sus hbitos de compra. Los sustitutos
limitan el precio que las empresas de determinado sector pueden cobrar por sus
productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas.
GP/sd/20-08-08/44

Tipo de Estrategias Definición Ejemplo: Primer Bimestre

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