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Capability
Profesor: Pedro González
Ma
Model Integr
(CMMI) Over
Agenda
CMMI Nivel 5.
Emprendimiento
¿Qué es CMMI?.
W
F
Top Management
Introducción
Los procesos de la organización son
mejorados continuamente basados en
una comprensión cuantitativa de las
causas comunes de variación
inherentes a los procesos.
El nivel 5 está centrado en mejorar
continuamente el desempeño de los
procesos con mejoras tecnológicas
incrementales e innovadoras.
Niveles
Componentes del Modelo
CMMI
Áreas de procesos
Metas genéricas
Metas específicas
Prácticas genéricas
Prácticas específicas y sub prácticas
Niveles de Madurez
Beneficios
Reducción en un 95% el número de defectos en productos finales
para los clientes.
Competitividad empresarial.
Descripción:
La propuesta es mejorar continuamente los procesos de
software usados en la organización con la intensión de mejor
la calidad del software, incrementar la productividad y
decrementar el tiempo del ciclo de vida del desarrollo del
producto.
La gestión del cambio del proceso toma las mejoras
incrementales de la gestión del cambio Tecnológico y las
hace viables para la organización entera.
Technology Change Management
Gestión del cambio tecnológico
Descripción:
La propuesta es el identificar beneficios de las
nuevas tecnologías( por ejemplo, herramientas,
métodos y procesos) y transferirlos a la
organización de una manera ordenada, como se
describe en la Gestión del cambio del proceso.
El enfoque de la gestión del cambio tecnológico
esta en implementar una innovación
eficientemente en un mundo cambiante.
Defect Prevention
Prevención de Defecto
Descripción:
Las actividades envueltas en la identificación de defectos
o potenciales defectos y en la prevención de estos desde
que son introducidos en el producto.
El proyecto de software analiza defectos, identifica sus
causas y los define en el proceso del software, como se
describen en la Gestión del Software Integrado.
Los cambios del proceso de valor general son
transmitidos a otros proyectos de software, como se
describe en la Gestión del Cambio del Proceso.
Process
Procedimientos y A
B
D
métodos que C
definan las
relaciones entre
tareas
Gente con
habilidades, Herramientas
entrenamiento y y
motivación Equipamiento
para
automatizar
procesos.
Process
La Calidad de un Sistema de Software está
altamente influenciada por la calidad de
los procesos usados para desarrollarlo y
mantenerlo.
Esta premisa implica un enfoque tanto en
el proceso como en el producto.
Process
El
enfoque solo en productos NO
proporciona:
– Aspectos de escalabilidad.
– Conocimiento de cómo hacerlo mejor.
El enfoque en proceso predice:
– Repetibilidad de los resultados.
– Tendencias del proyecto.
– Características del producto
Process
LosNiveles de Madurez representan la
evolución predefinida de la mejora de
procesos en toda una organización
Modelo Ideal
EMPRENDIMIENTO
Valor de Negocio de las TI y
Gestión del Cambio
Objetivos de Aprendizaje
¿Cómo puede una empresa medir el beneficio de negocio de un sistema de
información? ¿Qué modelos deben ser usados para medir el valor de
negocio?
¿Por qué tantos proyectos de sistema fracasan? ¿Cuáles son las principales
razones?
¿Cómo se debe enfrentar el cambio organizacional alrededor de un sistema
nuevo para asegurar su éxito?
En implementaciones globales ¿hay desafíos adicionales?
¿Qué estrategias se pueden usar para administrar una implementación más
efectivamente?
Desafíos Gerenciales
Determinar los beneficios de un sistema
cuando son principalmente intangibles
Método Payback
• Mide el tiempo requerido para pagar de vuelta la inversión
inicial de un proyecto
Retorno sobre la Inversión (ROI)
• Aproxima el ingreso neto de la inversión descontado a la
tasa de riesgo del negocio
Valor presente
Valor presente neto
EL VALOR DE NEGOCIO DE LOS TI (BVIT)
Razón Costo-beneficio
• Calcula el retorno sobre la inversión en capital
Índice de Rentabilidad
• Compara la rentabilidad de alternativas de inversión
dividiendo el valor presente del flujo de caja por el
costo inicial
Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)
Resultados de Análisis de Presupuesto de
Capital
Asignación de Prioridades a Inversiones en
Tecnología(*)
Proposición d
Valor
Criterio de ev
Fuente: Gartner
…y balancear el Portafolio
Fuente: Gartner
Asignación de recursos
Alinear las iniciativas con todos los recursos
Peso Costo Costo
Proyecto ponderado Estimado Acumulado
Proyecto M Obligatorio 2 2
Proyecto B 80% 25 27
Proyecto A 74% 11 38
Proyecto D 70% 31 69 Presupuesto
Proyecto G 60% 9 78 $80 millones
Proyecto C 53% 13 91
Iniciativas
Proyecto J 48% 9 100 diferidas
Fuente: Gartner
Administrar el portafolio
Modelos de Scoring
Método para decidir entre alternativas de sistemas basado en un
esquema de puntuación
Fuente: Gartner
Usar categorías de inversión lógicas para
asignar los recursos
Fuente: Gartner
Elegir criterios de evaluación objetivos
Fuente: Gartner
Incorporar Riesgo para Comparar Proyectos
Fuente: Gartner
CSF 1: Establecer gobierno y responsabilidades
Establecer un comité de inversiones tecnológicas
Definir responsabilidades claras de cada uno de los involucrados
Fuente: Gartner
CSF 2: Entregar suficientes recursos al proyecto
Fuente: Gartner
CSF 3: Administración y seguimiento de los
proyectos
Asegurarse que todas las iniciativas pasen por el mismo proceso de revisión
en forma disciplinada
Administrar pro activamente los proyectos del portafolio a lo largo de toda
su vida útil
Revisar el portafolio periódicamente para ajustar el proceso y el portafolio a
los cambios de escenario
Integrar con el proceso de administración del proyecto
Fuente: Gartner
CSF 4: Metodología objetiva de priorización
Fuente: Gartner
CSF 5: Mantener comunicación y programas
educativos
Fuente: Gartner
CSF 6: Utilizar herramientas de soporte en la
toma de decisión
Fuente: Gartner
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Áreas de Problemas
Falla de Sistema
Agente de cambio
• Actuación individual como catalizador para asegurar
una adaptación organizacional exitosa de un nuevo
sistema o innovación
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Factores de éxito y fracaso
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Administración pobre de proyectos
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Administración del Cambio para aplicaciones de
empresas, procesos de reingeniería de negocios,
Fusiones y Adquisiciones
Desafíos de Sistemas para las Fusiones y
Adquisiciones
• Integración de Sistemas
• Características Organizacionales
• Infraestructura de TI
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
Requerimientos Información y Procesos de
Negocio Dispares
• Flujo de dato: Desplazamientos de información de
cualquier tipo a través de las fronteras
• Problemas Tecnológicos: Falta de estándares y
conectividad en hardware, software y
telecomunicaciones
RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO EN EL ÉXITO Y FRACASO DE UNA
IMPLEMENTACIÓN
Implementaciones Globales
• Resistencia por parte de los usuarios locales
a implementaciones globales:
• Dificultad en convencer a los gerentes locales para
que cambien sus procesos de negocio
Administración de la Implementación
Diseño de la Organización
Factor Humano
Diseño Socio-técnico
Implementaciones Globales
Sistemas Core
• Apoyan funciones absolutamente críticas para la
organización
Implementaciones Globales
Creando una Infraestructura Tecnológica Global