Filosofia TPM

PROYECTO FIN DE CARRERA
Implantacin de la Filosofa TPM en una

Planta de Produccin y Envasado

AUTOR: ALMUDENA ESCUDERO GANCEDO

MADRID, Septiembre 2007

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Da. Almudena Escudero Gancedo
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
D. Gustavo Adolfo Snchez Gonzlez
Fdo: Fecha:
CO-DIRECTOR DEL PROYECTO
D. Carlos de Fuentes
Fdo: Fecha:
V B del Coordinador de Proyectos
Da. Claudia Meseguer Velasco
Fdo: Fecha:
Resumen i
Resumen
Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantacin de la Filosofa
TPM en una planta, se realiz en la fbrica de Aranjuez de Unilever Espaa S.A.,
mediante una Beca de Colaboracin Remunerada Universidad-Empresa, en el
Departamento de Produccin de Detergente en Polvo, dentro del rea de Envasado.
En l se exponen algunos de los conceptos bsicos de esta filosofa de mejora
continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) como las 5s y los 8 pilares.
Tambin se enumeran y explican algunas de sus herramientas principales las cuales
fueron utilizadas para esta implantacin.
Este proyecto tiene como propsito afianzar los niveles bsicos del pilar de
Mantenimiento Autnomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de
recada en los niveles inferiores. Para ello se expondrn los diferentes pasos de ste y la
ejecucin de cada uno de ellos. Las tareas realizadas en la implantacin de estos pasos
se muestran en figuras representativas de los anexos donde es posible apreciar mejor
este trabajo realizado en la planta y que actualmente es utilizado por los operarios.
Como informacin adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripcin de la
planta y de la lnea que se utilizar como lnea piloto, la denominada Multikilo 2, de
las cinco lneas de produccin que componen la planta. Y el trabajo posterior a este
proyecto que queda definido en el captulo de Transferencias, en el cual se expone que
en dos pasos se puede implantar esta filosofa en toda la planta, primero transfiriendo
las tareas realizadas en una de las mquinas de la lnea piloto al resto de mquinas de la
lnea; y posteriormente de la lnea piloto al resto de lneas.
Por ltimo implantando esta filosofa se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero
paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energa, etc.).
Estos objetivos estn claramente enfocados al ahorro de costes lo cual se expone
brevemente en el captulo de conclusiones y resultados.
Summary ii
Summary
This Final Degree Project exposes an example of Establishment of the TPM
Philosophy in a production plant; it was carried out in the factory of Aranjuez of
Unilever Spain S.A, by means of a University-Business Paid Contribution Scholarship,
in the Dust-Detergent Production Department, in the Packaged area.
In it they are exposed some of the basic concepts of this philosophy of
continuous improvement TPM (Total Productive Maintenance) like the 5' s and the 8
pillars. Also they are enumerated and they explain some of their main tools which they
were utilized for this establishment.
This project has the purpose to guarantee the basic levels of the pillar of
Autonomous Maintenance acquired in the plant and to eliminate any possibility of
relapse in the lower levels. For it the different steps of this they will be exposed and the
execution of each one of them. The tasks carried out in the establishment of these steps
are shown in representative figures of the annexes where is possible to appreciate better
the work carried out in the plant and that, at present, is used for the staff.
As additional information is found a section dedicated to the description of the plant
and of the production line that will be the pilot line, it called "Multikilo 2", of the five
production lines that compose the plant. And the work after this project that remains
defined in the chapter of Transfers, in which is exposed that in two steps this philosophy
could be established the entire plant, first transferring the tasks carried out in one of the
machines of the pilot line to the other machines of the line; and then of the pilot line to
the other lines.
Finally establishing this philosophy they intend to obtain: Zero accidents, Zero
stops, Zero quality defects and Zero waste (of materials, of energy, etc.). These
objectives are clearly focused al savings of prices which is exposed briefly in the
chapter of conclusions and results.
ndice iii
ndice

1 INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1
1.1 Marco y Objetivos del Proyecto ....................................................................... 1
1.2 Estructura del Documento ................................................................................ 3
1.3 Descripcin de la Planta de Envasado ............................................................ 5
1.3.1 Distribucin de la Planta 5
1.3.2 Descripcin de la Lnea de Produccin Multikilo 2 6
1.3.3 Llenadora ACMA 9
1.3.4 Diversor y Transportadores GRONEMEYER 19
1.3.5 Plastificadora de conjuntos PRASMATIC 21
1.3.6 Elevador GRONEMEYER 23
1.3.7 Conformadora de estuches ERTM 24

2 LA FILOSOFA TPM ....................................................................................................................... 29
2.1 Significado e Historia ....................................................................................... 29
2.2 Objetivos ............................................................................................................ 34
2.3 Conceptos .......................................................................................................... 36
2.4 Las Cinco Eses en TPM .................................................................................... 39
2.5 Los Ocho Pilares del TPM ............................................................................... 41
2.5.1 Pilar de TPM en Administracin 41
2.5.2 Pilar de Formacin y Desarrollo 42
2.5.3 Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente 42
2.5.4 Pilar de Gestin Temprana de Equipos 44
2.5.5 Pilar de Mejoras Enfocadas 45
2.5.6 Pilar de Mantenimiento de Calidad 47
2.5.7 Pilar de Mantenimiento Efectivo 48
2.5.8 Pilar de Mantenimiento Autnomo 50

3 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIN ............................ 59
3.1 One Point Lesson, OPL (Leccin Puntual) .................................................... 59
3.2 4Ms o Diagrama de espina de pez ................................................................ 61
3.3 Anlisis Why-Why (Por qu-Por qu) ........................................................... 62
3.4 5W+1H ............................................................................................................... 63
3.5 Anlisis 2WBLA ................................................................................................ 64
3.6 Speedy Kaizen ................................................................................................... 66
3.7 Hojas de mejora Formato KANEDA ............................................................. 67
3.8 Poke Yoke .......................................................................................................... 69
iv
4 IMPLANTACIN POR PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO.......................... 70
4.1 Introduccin ...................................................................................................... 70
4.2 Definicin de los Pasos del Mantenimiento Autnomo ............................. 72
4.2.1 Paso 0: Conocimiento Bsico 72
4.2.2 Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) 74
4.2.3 Paso 2: 1 Adaptacin del equipo 75
4.2.4 Paso 3: Estndares provisionales 76
4.2.5 Paso 4: 2 Adaptacin (formacin) 77
4.2.6 Paso 5: Estndares definitivos 78

4.3 Ejecucin ............................................................................................................ 80
4.3.1 Paso 0: Conocimiento Bsico 84
4.3.2 Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas) 86
4.3.3 Paso 2: 1 Adaptacin del equipo 87
4.3.4 Paso 3: Estndares provisionales 89
4.3.5 Paso 4: 2 Adaptacin (formacin) 90
4.3.6 Paso 5: Estndares definitivos 92

5 TRANSFERENCIA DE TPM .......................................................................................................... 93
5.1 Transferencia de la Mquina a la Lnea ........................................................ 93
5.2 Transferencia de la Lnea a la Planta ............................................................. 95

6 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ............................................................................................ 96
6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 96
6.2 Resultados ......................................................................................................... 98
Anexos v
Anexos

A PASO 0: CONOCIMIENTO BSICO ........................................................................................ 104
A.1 OPL Funcionamiento Bsico ......................................................................... 104
A.2 OPL Mtodo Seguro ....................................................................................... 107
A.3 OPL Partes Crticas .......................................... Error! Marcador no definido.

B PASO 1: IDENTIFICACIN DE FACTORES ........................................................................... 117
B.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Difcil Acceso .................................. 117
B.2 Hoja de Identificacin de Fuentes de Suciedad ......................................... 119
B.3 Hoja de Identificacin de Averas Frecuentes ............................................ 121

C PASO 2: ADAPTACIN DEL EQUIPO I .................................................................................. 124
C.1 Hoja de Identificacin de Puntos de LubricacinError! Marcador no definido.

D PASO 3: ESTNDARES PROVISIONALES ............................................................................. 127

D.1 Actualizacin del Manual de ERTM ............................................................ 127
D.2 Actualizacin de Checklist de ERTM .......................................................... 129

E PASO 4: ADAPTACIN DEL EQUIPO II ................................................................................. 133
E.2 Minibook de Cambio de Formato .................. Error! Marcador no definido.

F TRANSFERENCIAS .................................................................................................................. 133
F.2 De la Mquina a la Lnea y de La Lnea a la Planta Error! Marcador no definido.

ndice de Figuras
ndice de Figuras
Figura 1-1: Distribucin de la Planta de Envasado. .............................................................................. 5
Figura 1-2: Esquema en planta de los componentes de la Lnea de Produccin MK2 .................... 8
Figura 1-3: Distintas vistas de ACMA. ................................................................................................... 9
Figura 1-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training) .................. 10
Figura 1-5:Dosificador Telescpico. (Unilever Packing Floor Training). ........................................ 10
Figura 1-6: Esquema en planta de la divisin en zonas de ACMA. ................................................. 11
Figura 1-7: rbol de ventosas ................................................................................................................ 11
Figura 1-8: Plegador. ............................................................................................................................... 12
Figura 1-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA. ............................................. 12
Figura 1-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso. ....................................................................... 13
Figura 1-11: Mquina de Ofertas, Ejemplo de oferta. ......................................................................... 13
Figura 1-12: Torreta Inferior. .................................................................................................................. 14
Figura 1-13: Sistema de aspiracin. ....................................................................................................... 15
Figura 1-14: Mini estacin para el control de enzimas en el ambiente. ........................................... 15
Figura 1-15: Torreta Superior ................................................................................................................. 16
Figura 1-16: Elementos Dosificadores .................................................................................................. 17
Figura 1-17: Correas de Extraccin o Secado. ...................................................................................... 18
Figura 1-18: Balanza Dinmica y Dispositivo de Control Varpe. ..................................................... 19
Figura 1-19: Diversosr ............................................................................................................................. 20
Figura 1-20: Transportadores GRONEMEYER. .................................................................................. 20
Figura 1-21: Cinta de Alimentacin de Estuches. ............................................................................... 21
Figura 1-22: Envoltura de Grupo .......................................................................................................... 22
Figura 1-23: Tnel de Secado. ................................................................................................................ 22
Figura 1-24: Elevador GRONEMEYER. ............................................................................................... 23
Figura 1-25:Esquema de ERTM. ............................................................................................................ 24
Figura 1-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros. ...................................................... 25
Figura 1-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella. ............................................................ 25
Figura 1-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros. ............................................... 25
Figura 1-29: Entrega de estuches de los Carros al rbol de ventosas. ............................................. 25
Figura 1-30: Puesta de asa en la Estrella. .............................................................................................. 26
Figura 1-31: Frontal de la Estrella. ........................................................................................................ 26
Figura 1-32: Tolva de remaches de la Estrella. .................................................................................... 27
Figura 1-33: Parte Posterior de la Estrella y Floracin del Remache. ............................................... 27
Figura 2-1: Smil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez). .............................. 36
Figura 2-2: Loss Tree o rbol de prdidas. ........................................................................................... 46
ndice de Figuras
Figura 2-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez) .... 47
Figura 2-4: Pginas del Manual de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin. ................................... 52
Figura 2-5: Pginas del Manual de Cambio de Formato. ............................................................... 54
Figura 2-6: Pginas de un Checklist. ..................................................................................................... 55
Figura 2-7: Ejemplo de TAG. ................................................................................................................. 56
Figura 2-8: Ejemplo de Tagging en la lnea. ......................................................................................... 57
Figura 2-9 Ejemplo de Leccin Puntual ................................................................................................ 60
Figura 2-10: Ejemplo de Anlisis 4Ms y Diagrama de Espina de Pez. ............................................ 62
Figura 2-11: Ejemplo de Anlisis Por qu-Por qu. ........................................................................ 63
Figura 2-12: Ejemplo de Anlisis 5W+1H. ........................................................................................... 64
Figura 2-13:Anlisis 2WBLA. ................................................................................................................. 65
Figura 2-14:Hoja de verificacin del anlisis 2WBLA. ....................................................................... 65
Figura 2-15: Speedy Kaizen .................................................................................................................... 66
Figura 2-16: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos. ........................................................... 67
Figura 2-17: Como rellenar la Hoja de Mejora. ................................................................................... 68
Figura 2-18: Poke Yoke. .......................................................................................................................... 69
Figura 4-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento bsico de ERTM. .......................................... 73
Figura 4-2: Check Lst .............................................................................................................................. 77
Figura 4-3: Matriz de Calidad ................................................................................................................ 79
Figura 4-4: Adaptacin de la Matriz de Calidad en los Manuales. .................................................. 80
Figura 4-5: Lista de tareas en la Implantacin por pasos. .................................................................. 81
Figura 4-6: Calendario de tareas. ........................................................................................................... 81
Figura 4-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM. ............................................................... 82
Figura 4-8: Radar para la puntuacin en los distintos pasos. ............................................................ 83
Figura 4-9: evolucin de la puntuacin obtenida por Unilever-Aranjuez. ...................................... 83
Figura 4-10: Resultados en el paso 0. .................................................................................................... 85
Figura 4-11: Resultados en el paso 1. ................................................................................................... 87
Figura 5-1: Pgina del manual y checklist de la ERTM. ..................................................................... 94
Figura 5-2: Pina del manual y checklist de la ACMA....................................................................... 94
Figura 5-3: Tablones de TPM de las lneas. .......................................................................................... 95

ndice de Tablas viii
ndice de Tablas
Tabla 1.1: Medidas de los estuches para cada formato. ....................................................................... 6
Tabla 1.2: Velocidad de produccin segn los formatos ..................................................................... 7
Tabla 2.1: Evolucin de la Organizacin de la Produccin. .............................................................. 30
Tabla 4.1: Determinacin del punto inicial en el paso 0. .................................................................... 84
Tabla 4.3 Determinacin del punto inicial en el paso 2. ..................................................................... 87
Tabla 6.1: Beneficios del TPM. ............................................................................................................... 98

1
Introduccin
0 Introduccin 1

Introduccin
A.1 Marco y Objetivos del Proyecto
El presente proyecto se realiz mediante una Beca de Colaboracin Remunerada
Universidad-Empresa, en el Departamento de Produccin de Detergente en Polvo,
dentro del rea de Envasado, de la fbrica de Aranjuez de Unilever Espaa S.A.
La fbrica de Aranjuez de Unilever trabaja con la filosofa de mejora continua TPM
(Mantenimiento Productivo Total) destinada a obtener la mxima efectividad de los
equipos productivos por medio del desarrollo de 8 pilares (enumerarlos ms adelante)
y utilizando sus herramientas conseguir la eliminacin de sus averas y paros
imprevistos mediante la participacin de todos los empleados de la empresa en
funcin de sus capacidades y conocimientos.
Implantando esta filosofa se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas,
Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energa, etc.). Estos
objetivos estn claramente enfocados al ahorro de costes, ya que los cuatro factores
mencionados que se pretenden eliminar, son las principales causas de prdidas
monetarias en la empresa.
Este proyecto tiene como propsito afianzar los niveles bsicos del pilar de
Mantenimiento Autnomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de
recada en los niveles inferiores. Para ello se utilizar como lnea piloto la denominada
Multikilo 2, de las cinco lneas de produccin que componen la planta.
Estas metas adaptadas a las necesidades de la lnea proporcionan cinco objetivos
claves para el proyecto:
1. Cero Accidentes.
2. Eficiencia de la Lnea 80%.
3. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.
4. Reduccin de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.
5. Alcanzar y estabilizar el paso 4 de Mantenimiento Autnomo la lnea piloto.

0 Introduccin 2

Realizando el trabajo necesario para obtener el paso de Mantenimiento autnomo
requerido como quinto objetivo cabe esperar que se consigan los cuatro restantes en un
entorno razonable a las cifras propuestas.
Aunque el trabajo en este proyecto se centra en el pilar de Mantenimiento
Autnomo, para poder avanzar en los seis pasos que lo componen necesitamos
apoyarnos en otros pilares como Formacin, Mejoras Enfocadas o Gestin Temprana.

Para comprender la importancia de estos objetivos de una manera tangible
podemos traducirlos en ahorro de costes el aumento de la eficiencia la disminucin de
give away y al reducir la cuota de defectos de calidad y desperdicio de energa y
materiales, hablamos de un ahorro de miles de euros al ao.

Basndonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el
esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe
esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados
permanentes con beneficios a muy largo plazo.
0 Introduccin 3

A.2 Estructura del Documento
El presente Proyecto final de Carrera se ha estructurado en varios apartados que se
comentan brevemente a continuacin:
En la primera parte se realiza una introduccin donde se establece el marco de
desarrollo del proyecto y la definicin de los objetivos fundamentales del mismo.
Seguidamente se describe en lneas generales la planta de envasado de la fbrica de
produccin y envasado de detergente, centrndonos en la lnea piloto y en los
elementos que la componen y en concreto en la mquina plegadora de estuches y
colocadora de asas y remaches ERTM, con la cual se comienza la implantacin de la
filosofa y se marcan los estndares para el resto de mquinas y elementos de la lnea.
A continuacin se realiza una introduccin a la filosofa que se va a implantar
desarrollando los conceptos bsicos y las herramientas necesarias para la consecucin
de los objetivos, consolidacin y constatacin de los mismos.
Una vez explicados los pasos de los que consta la implantacin de esta filosofa se
acotarn en funcin de los objetivos del proyecto los pasos que se van a desarrollar en
el mismo. Se realizar una exposicin del estado del mtodo en la planta, las carencias
y los pasos ya adquiridos tanto en mtodo, personal o material.
Adems se incluye la planificacin del proyecto mediante diagrama de Gantt, a
travs del cual se pueden apreciar las actividades que se proponen para la realizacin
del mismo, su duracin, los vnculos que relacionan unas con otras y las variaciones
sufridas a lo largo de su ejecucin.
La ltima fase del proyecto sern las distintas transferencias, de mquina a lnea y
de lnea a planta. Este captulo describe acciones adquiridas y futuras ampliaciones del
proyecto, algunas de loas cuales quedan constituidas como mejoras llevadas a cabo a
corto plazo y otras como lneas de accin pendientes de ejecucin.
El ltimo de los captulos expone las conclusiones y resultados a los que se llega tras
la ejecucin del proyecto.
0 Introduccin 4

Al final del documento se encuentra el conjunto de anexos en los que se exponen, a
modo de muestra, algunos de los trabajos realizados durante la implantacin en la
planta.
Ese conjunto de anexos est estructurado, al igual que la Implantacin del TPM, por
pasos. En este caso se exponen los cinco que se implantaron en el desarrollo del
proyecto, de los seis que expone esta teora.
El primer anexo muestra las tres OPLs, o Lecciones Puntuales, utilizadas en la
ejecucin del primer paso: Anexo A, PASO 0: CONOCIMIENTO BSICO.
En el segundo, mostramos las tres hojas de identificacin obtenidas como resultado
de la ejecucin del segundo paso: Anexo B, PASO1: IDENTIFICACIN DE FACTORES.
El tercer anexo: Anexo C, PASO 2: ADAPTACIN DEL EQUIPO I, se muestra otra
hoja de identificacin, que ser de gran utilidad en el desarrollo de una de las acciones
criticas en el mantenimiento del equipo.
En el anexo cuarto, Anexo D, PASO 3: ESTNDARES PROVISIONALES, se encuentran
las actualizaciones de los manuales y checklist, definiendo as los estndares
provisionales en el mantenimiento autnomo del equipo.
Por ltimo, el quinto anexo, Anexo E, PASO 4: ADAPTACIN DEL EQUIPO II,
compuesto por la actualizacin del manual de cambio de formato y una adaptacin de
este a un formato ms manejable.

0 Introduccin 5

A.3 Descripcin de la Planta de Envasado
A.3.1 Distribucin de la Planta
El presente proyecto se centra en la lnea de envasado denominada Multikilo 2
situada en el rea de Produccin y Envasado, NSD, de la factora que Unilever Espaa
S. A. dispone en Aranjuez, Madrid. La eleccin de dicha lnea como piloto para la
implantacin de la filosofa TPM, se debe, en gran parte a que histricamente fue la
primera lnea en asumir el nuevo sistema de organizacin y por tanto contaba con el
personal ms involucrado en los cambios originados por el nuevo sistema de
organizacin y trabajo. Por ello, resulta conveniente estudiar el funcionamiento de los
distintos elementos que integran dicha lnea.
En la Figura 1-1 se muestra el plano de distribucin de la planta de envasado.

Figura 0-1: Distribucin de la Planta de Envasado.
0 Introduccin 6

A.3.2 Descripcin de la Lnea de Produccin Multikilo 2
En este apartado se trata de describir a grandes rasgos algunos de los componentes
que conforman la lnea de envasado, detallando en particular la plegadora y
colocadora de asas y remaches ERTM.
Como comentario previo, cabe sealar los distintos formatos con que trabajan las
lneas de envasado expuestos en la tabla 3.1, a continuacin, donde se aprecian las
diferentes dimensiones con las que tienen que trabajar las mquinas que componen la
lnea.
Medidasdelestuche[cm]
Formato Peso/u.[Kg] alto ancho grosor
K7/27 2,52,7 270
161 93
K7/33 33,3 330
K7/36 3,73,9 360
K8/32 4,34,5 320
261 123
K8/35 4,85,9 350
K8/37 5,76,1 370
K8/43 6 430
Tabla 0.1: Medidas de los estuches para cada formato.
Como se puede apreciar, la lnea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual
significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del
estuche.
Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche ser un
factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantacin de TPM,
sobretodo, en el Mantenimiento Autnomo, concretamente en el apartado de Cambios
de Formato.
Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar conclusiones y
obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de la lnea en base a
la velocidad terica de la mquina ms lenta, cuello de botella, que en nuestro caso es
la ERTM. Por esta razn se tom como punto de origen para la implantacin de la
filosofa en la lnea.
Dichas velocidades de produccin de las mquinas se exponen en la tabla 3.2 a
continuacin, en la que cabe destacar la separacin entre velocidad con oferta y sin
0 Introduccin 7

oferta. Esta notacin hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se aaden
a los estuches adems del producto.
Velocidad[estuches/min.]
Formato SINOFERTA CONOFERTA
K5 120 80
K7 85 80
K8 55 50
K9 30 30
Tabla 0.2: Velocidad de produccin segn los formatos
Los extras aadidos a los estuches pueden convertirse en el cuello de botella de la
lnea de produccin, cuando por forma o tamao no son fcilmente insertables con la
mquina de ofertas. En ocasiones la solucin ser bajar la velocidad de la mquina y en
otras utilizar ms recursos humanos en dicha tarea. Ambas soluciones afectarn
negativamente en la eficiencia de la lnea Multikilo 2.
Ntese adems que en esta tabla se han aadido las velocidades de los formatos K5
y K9. Ambos pueden producirse el la Multikilo 2 lo cual puede dar una idea de la
flexibilidad de la lnea. No se incluyen en el estudio para la implantacin de TPM ya
que la tendencia habitual de la planta es que esta lnea se especialice en los formatos K7
y K8 de entre los ms demandados para la fbrica, como se indicaba en la tabla 3.1.
En los apartados siguientes se describirn brevemente los elementos principales de
la lnea de produccin Multikilo 2 tales como:
ERTM: da forma a los estuches, les coloca el asa y los dos remaches
correspondientes para su sujecin y se los suministra a ACMA.
ACMA: llena los estuches de detergente.
TRANSPORTADORES GRONEMEYER: conducen los estuches llenos desde ACMA
hasta PRASMATIC
PRASMATIC: envuelve los estuches formando grupos.
ELEVADORES GRONEMEYER: transporta los grupos formados en PRASMATIC
hacia el almacn.
0 Introduccin 8

En la Figura 1-2, se muestra el plano de distribucin de lnea de produccin
Multikilo 2.
ERTM
ACMA
TRANSPORTADORES
GRONEMEYER
PRASMATIC
ELEVADORES
GRONEMEYER

Figura 0-2: Esquema en planta de los componentes de la Lnea de Produccin MK2
0 Introduccin 9

A.3.3 Llenadora ACMA
La llenadora o dosificadora ACMA es la encargada de suministrar el producto en su
justa medida a cada uno de los estuches que se envasan.
La mquina ACMA y sus accesorios se disponen en la planta tal y como se muestra
en la figura a continuacin. Inmediatamente se aprecian los cerramientos a lo largo del
todo recorrido de la mquina, constituidos por puertas transparentes que permiten una
casi perfecta visin de lo que ocurre en el interior sin la necesidad de abrir con la
mquina en movimiento.
Los cerramientos de sta y el resto de mquinas de la planta estn dotados de
micros de seguridad, que paran la mquina en el momento en el que cualquier puerta
se abre. Esto impide, por un lado que los operarios realicen operaciones inseguras, y
por otro, la continua exposicin al polvo enzimtico que pueda fugarse de los distintos
elementos de la mquina. Sirven adems como recordatorio del uso de guantes, gafas y
mascarilla cada vez que se tenga que realizar alguna operacin en el interior.

Figura 0-3: Distintas vistas de ACMA.
0 Introduccin 10

Basndose en el proceso de relleno continuo de rotacin, para dosificar producto en
polvo, y por medio de la accin de subir o bajar casquillos ser la responsable de
aadir ms o menos producto en cada envase. Esto significa que mientras los estuches
realizan una trayectoria circular a lo largo de la mquina, sobre ellos, los casquillos
telescpicos realizan el movimiento necesario arriba o abajo, para aumentar o
disminuir, respectivamente, la carga en el estuche. La siguiente figura pretende
esquematizar los movimientos en la mquina.

Figura 0-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training)
La dosificadora ACMA permite un campo de relleno de 2000 a 25000 cc.,
subdividido en una gama de diversos volmenes, con un nmero preestablecido de
elementos dosificadores telescpicos, que determinan la velocidad de produccin.

Figura 0-5:Dosificador Telescpico. (Unilever Packing Floor Training).
Cabe notar la paradoja que presenta el llenado volumtrico de estuches que ms
tarde se comercializarn por peso, acarreando notables problemas para el control de las
especificaciones fijadas por calidad.
A continuacin en este apartado se realizar una breve introduccin a los
componentes vitales de la mquina y a la funcin que realizan.
0 Introduccin 11

Podemos dividir la mquina en cuatro zonas para facilitar su anlisis, y para esto
utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantacin de TPM que se
puede observar a continuacin el la Figura 1-6.

Figura 0-6: Esquema en planta de la divisin en zonas de ACMA.
En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos
principales de cada una que pasamos a describir a continuacin.

ZONA A: Entrada
Comprende desde la entrega de estuches que efecta la ERTM mediante el rbol de
Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el estuche y
dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el Equipo
Nordson. Por ltimo se introducirn, si requieren, oferta y vaso.
Se denomina rbol de Ventosas a la composicin de ventosas dispuestas en barras a
diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado
con el de ACMA y ERTM a travs de los reenvos.
Empujadores
Ventosas
Tronco
del rbol

Figura 0-7: rbol de ventosas
0 Introduccin 12

El Plegador, compuesto por guas de latn que introducen los estuches en el
recorrido de la mquina; tacos y varillas de acero que colocan el estuche en la posicin
necesaria para las operaciones de encolado y llenado; y guas de bronce que marcan del
recorrido de las solapas para que estn mantengan la posicin final del estuche
cerrado.
Guas de latn
Varillas
Tacos
Guas de bronce

Figura 0-8: Plegador.
El Equipo Nordson es un sistema de encolado industrial que calienta la cola absorbida
de los depsitos situados en el exterior de la mquina y los transporta mediante
mangueras a los puntos de aplicacin dentro de la mquina, denominados peines.
Estos transforman el caudal de cola en finos hilos que se distribuyen en la solapa.

Figura 0-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA.
El Distribuidor de Vasos, que se observa en la Figura 1-10, est compuesto por
un pulmn que contiene el conjunto de vasos formando una pila y de una zona de
extraccin del vaso de la pila. La fotoclula dispuesta justo debajo indica la presencia
de la caja y enva una seal al grupo para la distribucin de un vaso.
La pila es sujetada por pistones y el final roscado del grupo permite girar paso a
paso, consiguiendo as una efectiva descarga individual.
0 Introduccin 13

Figura 0-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso.
La Mquina de Ofertas de la Figura 1-11, es un sistema de cinta transportadora
de velocidad regulable. El final de la mquina se encuentra a una altura determinada,
de tal modo que si regulamos la velocidad de avance de la cinta, al de entrada de
estuches en la mquina; el elemento dispuesto sobre ella se precipite sobre el estuche
abierto que, en ese momento, se encontrar justo debajo del final de la mquina.

Figura 0-11: Mquina de Ofertas, Ejemplo de oferta.

0 Introduccin 14

ZONA B: Torreta Inferior
Donde se realiza el proceso de llenado propiamente dicho con la descarga del
producto en el estuche.
Los casquillos telescpicos terminan en una clapeta cuya apertura es accionada
mediante la seal remitida por la fotoclula de deteccin de estuche. La fotoclula
puede apreciarse en la Figura 1-12; la clapeta se encuentra en el interior del embudo
metlico que tambin aparece en dicha figura.
Apertura de clapetas
Fotoclula de
deteccin de estuche
Conjuntos Casquillo-Embudos
Sistema neumtico
de descarga

Figura 0-12: Torreta Inferior.
Destacamos de nuevo el peligro que supone el escape de las enzimas presentes en
los detergentes. Por esto, la llenadora ACMA cuenta con un sistema de aspiracin, aqu
representado en la Figura 1-13.

Distintos orificios repartidos junto a las guas semicirculares que aspiran el polvo y
lo conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo
programado se retorna, en pequeas dosis, al caudal de producto terminado.
0 Introduccin 15

Sistema de aspiracin
orificios

Figura 0-13: Sistema de aspiracin.
En el exterior de la mquina se instalaron adems mini estaciones para el control del
nivel de encimas en el ambiente de la planta, Figura 1-14.

Figura 0-14: Mini estacin para el control de enzimas en el ambiente.

0 Introduccin 16

ZONA C: Torreta Superior
Consta principalmente de la Tolva de Llenado y los Elementos Dosificadores.
Tolva de llenado
Elementos Dosificadores

Figura 0-15: Torreta Superior
La Tolva es un depsito rgido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a
llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la produccin por
falta de suministro de producto para envasar.
La cantidad de producto en su interior est regulada mediante un control de peso
de clulas de carga.
Como se aprecia en la Figura 1-15, existe una bifurcacin en un lateral de la Tolva,
su misin es permitir la extraccin del producto sobrante en un cambio de produccin
y que se recupera manualmente en big-bags (sacos con una forma y color
determinados en la planta, para la recuperacin de producto).
Los Elementos Dosificadores estn montados sobre dos discos giratorios, el disco
superior es de posicin regulable en altura y el inferior de posicin fija.
El producto fluye en la cabeza dosificadora a travs de la trampilla y una serie de
rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasndolo. Ambos
elementos se indican en la Figura 1-16.
0 Introduccin 17

Rascadores
Trampilla

Figura 0-16: Elementos Dosificadores
La apertura y cierre de la trampilla est comandada por un sistema
electroneumtico, sincronizado con el sistema de aspiracin de cajas (si se interrumpe
la aspiracin de cajas se interrumpe la absorcin de producto)

ZONA D: Salida
Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la
torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER.
En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de
entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocuparn de las
correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales que
pasamos a explicar a continuacin como son Secado y Varpe.
Los estuches llenos y encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la bscula
dinmica (Varpe) mediante un conjunto de dobles correas de extraccin, como se
muestra en la Figura 1-17, al que denominaremos zona de Secado.
El conjunto imprime cierta presin en los estuches acelerando el proceso de
encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de estuche,
por esto se sita un volante en la parte superior del mismo.
0 Introduccin 18

Cadena de transmisin
Volante
Correa superior
Correa inferior

Figura 0-17: Correas de Extraccin o Secado.
La Varpe es una bscula dinmica, cuya funcin es efectuar la lectura del peso de
cada y estuche y adems expulsar aquellos estuches que no estn comprendidos entre
los limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad.
Estos lmites responden a dos necesidades distintas, el lmite inferior es obligado
por ley: en la actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del
3% del peso neto. En cambio, el lmite superior se rige por criterios econmicos de la
empresa; a este exceso de producto lo denominaremos give away y se encuentra
entre los objetivos a corto plazo de a implantacin de esta filosofa de trabajo de la que
se ocupa el presente proyecto.
Este dispositivo se ocupa, adems, del control y regulacin automtica de la
alimentacin de estuches y casquillos volumtricos.
En la Figura 1-18 se muestran dos imgenes; la primera muestra la balanza
dinmica montada bajo la cinta transportadora y con su correspondiente fotoclula de
deteccin de estuche.
En la segunda imagen aparece el quipo de control montado sobre el cuadro general
de la lnea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numrico para
acceder al historial y al men de programacin.
0 Introduccin 19

Figura 0-18: Balanza Dinmica y Dispositivo de Control Varpe.

A.3.4 Diversor y Transportadores GRONEMEYER
Su funcin principal es expulsar del circuito de almacenamiento aquellos estuches
que no cumplan con los criterios de calidad tanto de formacin y cierre del estuche
como de pesos de los envases.
El Diversor esta compuesto por unas cintas motorizadas independientemente como
las que se muestran en la Figura 1-19, que favorecen el avance del estuche. La bscula
dinmica Varpe controla el conjunto seleccionando los estuches que estn fuera de los
mrgenes de tolerancia para pesos y enviando las rdenes correspondientes al
Diversor de apertura o cierre.
Despus de una orden de expulsin de un envase, ste avanza por la cinta de
rechazo en la cual el operario examinar la causa y lo colocar en el conjunto
correspondiente de recuperacin. Estos conjuntos sern tratados de forma que el
producto pueda entrar de nuevo en el circuito de produccin.
0 Introduccin 20

Cambiar fotos****
Figura 0-19: Diversosr
Adems de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen
ms cintas como elementos de unin entre las distintas mquinas que componen la
lnea de produccin. Estas cintas estn motorizadas por segmentos y todas se controlan
mediante PLCs accesibles desde el mismo cuadro elctrico, uno para cada lnea de
produccin (Figura 1-20).

Figura 0-20: Transportadores GRONEMEYER.

0 Introduccin 21

A.3.5 Plastificadora de conjuntos PRASMATIC
Es importante conocer los distintos elementos que componen el conjunto
PRASMATIC, ya que se trata de varios de los elementos destacados en el
mantenimiento de la lnea. El mantenimiento y ms concretamente el Mantenimiento
Autnomo ser el tema que ocupe en mayor parte el desarrollo de la implantacin de
la filosofa TPM.
El primero de los elementos que cabe mencionar es la cinta de alimentacin de
estuches, en la que se encuentra el dispositivo de rotacin en forma de estrella que se
muestra en la Figura 1-21. A continuacin encontramos el segmento de ingreso, en el
cual, mediante un sencillo sistema de control compuesto por fotoclulas y
empujadores, se forman los conjuntos a la entrada del tnel de sellado.

Figura 0-21: Cinta de Alimentacin de Estuches.
Aqu se coloca alrededor del conjunto una lmina de film transparente transportado
por el travesero que se indica en la en la Figura 1-22, y el conjunto de estuches es
envuelto en el film termoencogible.
Por ltimo el conjunto entra en el tnel que se puede apreciar en la Figura 1-23,
donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y
resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.
0 Introduccin 22

Figura 0-22: Envoltura de Grupo
A la salida del tnel se le aplican dos flujos de aire fro mediante un ventilador
situado en la parte superior del tnel y otro situado en la parte inferior dndole as al
plstico la forma deseada y garantizando la esttica.

Figura 0-23: Tnel de Secado.
0 Introduccin 23

A.3.6 Elevador GRONEMEYER
Los conjuntos formados en la Prasmatic son entregados al Elevador para su traslado
al piso superior donde se encuentra el circuito de almacenaje. Estos Elevadores,
transportadores de cadena pueden observarse en la figura a continuacin.

Figura 0-24: Elevador GRONEMEYER.

0 Introduccin 24

A.3.7 Conformadora de estuches ERTM
La ERTM es la encargada de aadir el asa y los remaches a los estuches de
detergente. En este proceso, toma la caja desde el alimentador de estuches lo dobla
dndole la forma del estuche una vez lleno y le coloca el asa sujetando sta al estuche
con un remache a cada lado.
En el esquema de la Figura 1-24 se distinguen los componentes principales de la
mquina y los dos flujos de materiales estuches y asas. Pretende representar el proceso
llevado a cabo en la mquina, de la manera ms sencilla posible.

Figura 0-25:Esquema de ERTM.
Los estuches se encuentran plegados y planos formando una fila en el Alimentador de
Estuches, el Carro 1 toma el estuche, aspirndolo con un plato de ventosas que reciben
la orden***. ste le transmite el estuche, que contina plano, al Carro 2 que lo coloca en
la posicin adecuada para su apertura, efectuando un giro de 90; utilizando el mismo
sistema de transmisin por aspiracin y corte. En la Estrella coinciden el asa, ya
cortada, y el estuche y es aqu donde se coloca y fija mediante remaches. Por ltimo se
repite la misma secuencia de transmisin de estuches de 1 a 2 entre los Carros 3 y 4, la
entrega del estuche, de nuevo plano, a la ACMA mediante el rbol de ventosas.
Para facilitar la comprensin de la secuencia de transmisin de estuches se pueden
utilizar los siguientes esquemas:
0 Introduccin 25

Del alimentador de estuches al Carro 2 pasando por el Carro 1

Figura 0-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros.
Del Carro 1 a la Estrella pasando por el Carro 2

Figura 0-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella.
De la Estrella al Carro 3

Figura 0-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros.
Del Carro 3 al rbol de Ventosas pasando por el Carro 4

Figura 0-29: Entrega de estuches de los Carros al rbol de ventosas.

Dada la importancia del proceso de remachado para los estndares de Calidad y por
ser el responsable en gran nmero de pequeas paradas el la lnea de envasado por
enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantacin de
0 Introduccin 26

la Filosofa TPM, pasamos a explicar brevemente los principios y algunos de los
elementos que toman parte.
Esquema de la puesta del asa en la Estrella:

Figura 0-30: Puesta de asa en la Estrella.
En la fase 1 el Carro 2 entrega el estuche abierto a la Estrella. Cuando una fotoclula
detecta estuche en la posicin del carro anterior a la entrega, da orden de alimentar as.
Otra fotoclula detecta asa en el otro extremo de estuche y da orden de de corte de asa.
El conjunto asa-estuche se eleva hasta la posicin vertical en la fase 2.
Fotoclula
det. estuche
Fotoclula
det. asa
Alimentacin asa
Sujecin y acompaamiento
del conjunto asa-estuche
Corte de asa Tolvas vibrantes de
alimentacin de remaches

Figura 0-31: Frontal de la Estrella.

En la fase 2 la fotoclula de deteccin de asa da orden a la cua de la estrella
para que coloque un remache en la cuna, dejndolo as en la posicin de floracin.
0 Introduccin 27

Cua
Cuna
Canaleta
Detector de nivel
Tolva vibrante
Alimentacin
de remaches

Figura 0-32: Tolva de remaches de la Estrella.
En la fase 3, el remache preparado en la cuna, se estampa dndole la forma de flor
caracterstica para la perfecta sujecin del asa en el estuche.
Flor y Pistn para la estampacin

Figura 0-33: Parte Posterior de la Estrella y Floracin del Remache.
Cabe destacar, que en caso de no llevar remache el estuche, ste se expulsa de la
cadena de produccin. Para realizar esta accin la ERTM est provista de detectores
inductivos, situados en el Carro 3, que dan la orden de corte de vaco al carro en caso
de no detectar remache. Al realizar esta accin el estuche sale del carro.
La mquina ERTM cuenta con un segundo nivel de control de calidad mediante
Visin Artificial. Con este sistema no slo se controla que el estuche tenga remache,
adems se pueden expulsar estuches que no tengan el asa colocada en la posicin
correcta, o en los cuales la floracin del remache no haya sido completa.
0 Introduccin 28

El equipo de Visin Artificial se compone de cuatro cmaras y dos equipos de
control. Un equipo y dos cmaras para controlar los remaches y el equipo y dos
cmaras para el control de la posicin del asa.
Cabe notar la dificultad de obtener una posicin fcilmente accesible en el caso de
las cmaras para el control del remache, por tratarse de la zona interior del estuche, y
en menor medida la de las cmaras de control de asa. Y la dificultad aadida de captar
una imagen vlida sin captar las distintas partes mviles de la mquina.
El mantenimiento y configuracin de las cmaras de visin artificial ser uno de los
temas a tratar en la implantacin de la filosofa TPM como veremos en posteriores
captulos de este proyecto.

2
La Filosofa TPM
0 La Filosofa TPM 29

La Filosofa TPM
A.4 Significado e Historia
TPM son las siglas de TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT o
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Es una estrategia de mantenimiento
destinada a obtener la mxima efectividad de los equipos productivos por medio de la
eliminacin de sus averas y paros imprevistos mediante la participacin de todos los
empleados de la empresa en funcin de sus capacidades y conocimientos.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y
en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e
involucra a la empresa en el TPM.

Antes de que las teoras de la Organizacin de la Produccin se concentrasen en la
calidad, la empresa industrial tradicional se concentraba en el coste.
Los primeros conceptos que se manejaron (1776-1880) fueron la especializacin del
trabajo desarrollado por Adam Smith y Charles Babbage y la estandarizacin de piezas
por Eli Whithney.
Posteriormente llegaran los conceptos de la Direccin Cientfica (1880-1910) con los
Grficos de Gantt (Henry L. Gantt), el Estudio del Ritmo de la Produccin con el
matrimonio Frank y Lillian Gilgreth, el Anlisis de Procesos de Frederik W. Taylor y la
Teora de Colas de Agner K. Erlang.
Llegamos a la etapa de la Produccin en Masa (1910-1980) con la Cadena de montaje
de Henry Ford, el Muestreo Estadstico desarrollado por Walter Shewhart, el Modelo
de Gestin de Inventarios por F. W. Harris, la Programacin Lineal PERT/CPM de la
Compaa Dupont y por ltimo la Planificacin de las Necesidades de Material.
En ltimo lugar llegar la Concentracin en la calidad o Etapa de la produccin
ajustada (1980-1995) introduciendo nuevos conceptos como JIT (Just In Time) o Justo a

tiempo, nuevas teoras como la direccin de Calidad Total y nuevas herramientas como
el Diseo asistido por ordenador y el Intercambio electrnico de datos
La evolucin hacia los nuevos sistemas de gestin y sus causas se exponen
esquemticamente en la tabla a continuacin.
Pasado CAUSAS Actualidad
Especializacin del
trabajo
Cambio sociocultural: Sociedad de la
informacinyconocimientosenaumento.
Empleados y equipos con
poderesdelegados
Productos
estandarizados
Grandes mercados mundiales, procesos de
produccinflexibles
Personalizacinenmasa
Produccioneslentas
Diseoasistidoporordenador,comunicacin
internacionalrpida:Internet
Produccionesrpidas
Envosdelotesgrandes
La calidad tambin se exige en el servicio.La
reduccin de costes presiona para reducir el
inventario
Envosjustoatiempo:loque
senecesitacuandosenecesita
Empresa local o
nacional
Redes mundiales de comunicacin y
transportebaratasyflexibles.
Globalizacin
Tabla 0.1: Evolucin de la Organizacin de la Produccin.

Entre dichos nuevos sistemas de gestin se encuentra en un sitio especial el TPM,
el resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms
eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total se ha tenido que evolucionar mucho
en la Gestin de Mantenimiento, la cual podemos resumir en tres fases:
1. Mantenimiento de Reparaciones o Mantenimiento Reactivo, el cual se basa
exclusivamente en la reparacin de averas. Solamente se proceda a labores de
mantenimiento ante la deteccin de un fallo o avera sin ninguna otra accin
anterior o posterior.
2. Mantenimiento Preventivo, con sta metodologa de trabajo se busca la mayor
rentabilidad econmica en base a la mxima produccin, establecindose para

ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y prevenir posibles fallos
antes que tuvieran lugar.
3. Mantenimiento Productivo, incluye los principios del Mantenimiento
Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del
equipo y ms labores e ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y
mantenibilidad.
Finalmente llegamos al Mantenimiento Productivo Total, incorpora una serie de
nuevos conceptos a los desarrollados a los mtodos de mantenimiento anteriores, entre
los cuales caben destacar:
El Mantenimiento Autnomo, el cual efectan los operarios de produccin.
La participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta.
Aade nuevas herramientas al Mantenimiento Preventivo como:
Prevencin de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
Mejoras en Mantenibilidad, como identificacin y eliminacin de los puntos de
difcil acceso, simplificacin de tareas de mantenimiento frecuentes, etc.

El TPM tambin ha recogido los conceptos relacionados con:
Mantenimiento Basado en el Tiempo o MBT, trata de planificar las actividades
de mantenimiento del equipo de forma peridica, sustituyendo en el momento
adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen
funcionamiento

Mantenimiento Basado en las Condiciones o MBC, trata de planificar el control
a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que renan las
condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles
averas o anomalas de cualquier tipo.


El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis
grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin
Just in Time. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron, en Estados Unidos, varias
teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo que inclua la
ingeniera de mquinas enfocada al buen y fcil mantenimiento.
En los aos 50 las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestin de sus fbricas. Ideas como las de control de calidad o Ciclo
Deming. En la dcada de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas
japonesas se incorpor el concepto Kaizen o de mejora continua.
Esto signific que no solo corregir las averas era la funcin de mantenimiento, sino
mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribucin de todos
los trabajadores de la empresa.

En 1971 la empresa japonesa Nippon Denso Co. Ltd. , fabricante de piezas auxiliares
del automvil, del grupo Toyota, aplica al mantenimiento la participacin de los
operarios de produccin; nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento
Productivo Total.
Nippon Denso Co. Ltd. tambin destaca como una de las pioneras en la aplicacin
de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management
caractersticos de modelos avanzados del TQM (Total Quality Managment) o gestin
total de la calidad.
Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la
Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por
su implementacin en cientos de plantas en Japn.

Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera
conferencia en la materia en los EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn
ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean
iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

Durante los 70 este sistema se extiende por Japn y se inicia su implementacin en
el exterior a partir de los 80 y es en esta dcada cuando se introdujo el modelo de
mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del
sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la
fiabilidad ayud a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.
El TPM ha progresado muy significativamente y continuar beneficiando de los
desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologas digitales y otros modelos
emergentes de direccin y tecnologas de mantenimiento. Posiblemente en los
siguientes aos se incorporen al TPM modelos probados de gestin de conocimiento,
nuevos sistemas econmicos y financieros, tecnologa para el anlisis y estudio de
averas automtico y nuevos desarrollos.
El TPM al final de su implantacin se convierte en una estrategia global de empresa
ms que un mero sistema de mantenimiento de equipos orientado, fundamentalmente,
a la efectividad global de las operaciones. El TPM exige un cambio de mentalidad y
una nueva visin de la empresa, esto conlleva la formacin de nuevos equipos de
trabajo que cumplan con los requisitos de autonoma, multifuncionalidad,
participacin, y delegacin.


A.5 Objetivos
La implantacin de TPM persigue cuatro objetivos bsicos y universales, aplicables
a cualquier empresa que son los siguientes:
CERO ACCIDENTES
CERO PARADAS
CERO DEFECTOS DE CALIDAD
CERO DESPERDICIOS (de energa, materiales, etc.)

En el captulo anterior, estos objetivos se enfocan a las necesidades de la fbrica y se
obtienen los cinco objetivos bsicos del proyecto, marcando unas cifras iniciales en los
niveles de eficiencia o calidad como son:
1. Cero Accidentes.
2. Eficiencia de la Lnea 80%.
3. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.
4. Reduccin de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.
Estos objetivos pueden parecer, a simple vista, algo ambiciosos, pero sabemos que la
mayora de los fallos que se producen son evitables, y que la solucin a la mayora de
estos se encuentra a nuestro alcance.
Los objetivos planteados por TPM tienen un claro enfoque al ahorro de costes, los
cuatro factores que pretende eliminar, accidentes, paradas, defectos de calidad y
desperdicios, son las principales causas de prdidas monetarias de la empresa.

Para la consecucin de los objetivos planteados, no debemos centrarnos en los
factores tcnicos olvidando el factor humano. Ms en esta filosofa de gestin que en
cualquier otra, el factor humano est presente no solo como objetivo sino tambin
como base y herramienta.
En cuanto al factor humano, como objetivo, deberemos incentivar a los trabajadores
para que sientan el proyecto como suyo, no como algo impuesto. Es importante que

cualquier persona involucrada en el proceso de produccin, directa e indirectamente,
se implique y entienda cules son las ventajas que puede reportar el TPM, no slo a la
empresa como tal, sino a su propio puesto de trabajo, cmo con el uso de sus
herramientas sus funciones pueden resultar ms simples y productivas.
Para conseguir esta motivacin, ser necesario profundizar y ampliar sus
conocimientos, conocer y que conozcan sus habilidades, dar al personal una mayor
participacin en los objetivos, haciendo que se involucren de una manera ms intensa
en la bsqueda de soluciones y mejorar la comunicacin existente entre distintas
actividades y niveles. Como se puede deducir, no es tarea sencilla.

En cuanto al factor tcnico, es decir mquinas e instalaciones, los pasos a seguir para
alcanzar los objetivos exigen:
- reduccin de tiempos de los cambios de formato y de limpieza
- estandarizacin de las operaciones
- reduccin del coste del mantenimiento
- reduccin de defectos de calidad
- aumento de la vida til en repuestos e instalaciones
- aumento del orden y la limpieza.

Estas necesidades centran la atencin del TPM en el mantenimiento de las lneas.
Principalmente el Mantenimiento Autnomo, con el que llegaremos a la
estandarizacin y reduccin de tiempos en la ejecucin de las principales operaciones
como son: inspeccin, limpieza, lubricacin y cambio de formato. Pero tambin
debemos aplicar las herramientas del TPM en los Mantenimientos Correctivos,
Preventivos y Predictivos, consiguiendo el aumento de la vida til en los distintos
componentes de las lneas de produccin y la reduccin de los costes de dichos
mantenimientos mantenimiento de la filosofa TPM. Y por ltimo el Mantenimiento de
Calidad con el consiguiente anlisis de los defectos frecuentes y componentes que los
provocan.

A.6 Conceptos
El esquema general de la filosofa TPM se suelen representar a travs de la
construccin de un templo, tal y como muestra la figura 2.1, para mostrar de una
forma sencilla y fcil de recordar, los elementos principales a la hora de su
implantacin.

Figura 0-1: Smil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez).

De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofa son
las 5 eses cinco conceptos que reciben el este nombre de las cinco palabras japonesas
Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden,
organizacin, estandarizacin y disciplina.

Sobre esta base y sustentando el TPM, los ocho pilares: Pilar de Mantenimiento
Autnomo, Pilar de Mantenimiento Efectivo, Pilar de Mantenimiento de Calidad, Pilar
de Mejoras Enfocadas, Pilar de Gestin Temprana de Equipos y Productos, Pilar de
Seguridad Laboral y Medio Ambiente, Pilar de Formacin y Desarrollo y Pilar de TPM
en Administracin.
Ambos conceptos, las 5 eses y los pilares se explicaran en los apartados
correspondientes, a continuacin en este captulo.


Entre las caractersticas que mejor definen el TPM encontramos que este mtodo de
trabajo incluye acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo. Tambin la participacin de todas las personas de la organizacin en el
mantenimiento y la intervencin significativa del personal involucrado en la operacin
y produccin, en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en
los siguientes cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia
en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se
trata de llegar a la Eficacia Global.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el
objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de
la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal
y transformacin del puesto de trabajo.
Al implantar TPM, estamos asumiendo que en nuestro sistema productivo existen
fallos, siempre que un operario est esperando instrucciones, que un producto se
vierte, que se produce una parada la fbrica pierde dinero. Y somos conscientes de
que con cada prdida estamos frenando nuestra carrera de competitividad. Por esto,

las empresas estn tendiendo actualmente a implantar sistemas que les ayuden a poner
freno a estas situaciones indeseables, el TPM es una de ellas.
Algunas de las razones que se esgrimen para la implantacin de TPM en los
procesos productivos son la reduccin de costes, el aseguramiento de la calidad
requerida, tanto en procesos como en productos, la optimizacin del servicio al cliente
y la supervivencia y desarrollo de la compaa. Ms adelante se ver cmo a travs de
la implantacin de TPM en nuestra fbrica podemos llegar a disfrutar de estas ventajas.
Quede claro desde el comienzo del captulo que la implantacin de TPM es un camino
largo, de varios aos de duracin y que requiere de la implicacin de todo el personal
de la empresa, desde la direccin, hasta los operarios. Algunas mejoras se pueden
hacer deprisa, pero la filosofa de TPM va ms all, no est pensada para tomar
soluciones de manera acelerada y precipitada, sino que plantea la necesidad de seguir
unas pautas y procedimientos que hacen del TPM una herramienta muy poderosa.

A.7 Las Cinco Eses en TPM
Recordemos ahora la figura 2-1 del apartado de Significado e Historia en este
proyecto:

En la base de la columnata se representan las 5 ideas que constituyen los
cimientos de TPM, las 5 Ss. Estas eses tienen su origen en 5 palabras japonesas:
SEISO LIMPIEZA
SEITON ORDEN
SEIRI ORGANIZACIN
SEIKETSU ESTANDARIZACIN
SHITSUKE DISCIPLINA

Junto a los cinco conceptos japoneses aparece una posible traduccin. En realidad,
debemos entender las palabras que representan a las 5 Ss en su sentido ms amplio, es
decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo, no slo a la limpieza de
las zonas de trabajo, si no tambin a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto
los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como a aquellos
procesos administrativos y de gestin necesarios para que la empresa funcione. El
mismo anlisis se deduce para el resto de los conceptos.
Es un programa de Organizacin, Orden y Limpieza permanente del lugar de
trabajo. En las fbricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad:
Existencias innecesarias se trabajos en curso, defectuoso y material rechazado;
plantillas, herramientas y tiles de medida innecesarios; papeles e instrucciones varias

y obsoletas, etc. En las oficinas por ejemplo documentos e informes innecesarios o
artculos de papelera y propaganda innecesarios.
Las Cinco Eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder
utilizar las cosas necesarias, en le momento necesario y en la cantidad necesaria.
Al poner en prctica las Cinco Eses mejoran los niveles de calidad, los plazos de
fabricacin y los costes, de tal forma que:
- El tiempo de preparacin puede reducirse disponiendo esmeradamente por
anticipado los materiales y elementos necesarios. Ahorrndonos as el tiempo que
se pierde buscando los elementos necesarios.
- En una fbrica limpia los defectos y problemas se pondrn de manifiesto antes y
esto crear sentimientos de orgullo o vergenza en los trabajadores, motivndolos
para que se reduzcan los defectos y evitando materiales o productos defectuosos,
plazos de fabricacin incumplidos y zonas atestadas.
- Aumentamos la seguridad: Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el
suelo, etc, pueden causar lesiones a los trabajadores y quizs tambin a los
productos, lo que aumentar los costes y retrasar las entregas
Las Cinco Eses cultivan adems las buenas relaciones humanas en la empresa y
elevan la moral. Las fbricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, los
proveedores y los visitantes en general.


A.8 Los Ocho Pilares del TPM
En la figura 2-1, tambin aparecen 8 columnas, cada una de ellas representa los 8
pilares de TPM, sus nombres son:
1. Pilar de Mantenimiento Autnomo
2. Pilar de Mantenimiento Efectivo
3. Pilar de Mantenimiento de Calidad
4. Pilar de Mejoras Enfocadas
5. Pilar de Gestin Temprana de Equipos y Productos
6. Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente
7. Pilar de Formacin y Desarrollo
8. Pilar de TPM en Administracin
A continuacin pasaremos a explicar brevemente cada uno de estos pilares desde el
octavo al primero, ste ltimo en mayor profundidad por ser la base de este proyecto
fin de carrera.

A.8.1 Pilar de TPM en Administracin
El pilar de TPM en Administracin tiene como principal objetivo el incremento de la
eficiencia en el rea de administracin mediante la revisin de los sistemas, materiales
y flujo de productos administrativos para reducir los tiempos muertos y los stocks.
Los puntos clave son:
- uso del mantenimiento autnomo paso a paso
- uso de proyectos de mejoras enfocadas


A.8.2 Pilar de Formacin y Desarrollo
El principal objetivo de este pilar es mejorar la pericia de los operarios y mecnicos
en la operacin y el mantenimiento de los equipos, con el fin de obtener mayores
rendimientos. La formacin debe estar centrada en eliminar las mayores prdidas que
estn directamente relacionadas con el desconocimiento de las tareas propias del
puesto de trabajo.
Los puntos claves de la formacin son:
- un entrenamiento en la conducta, para aquellas tareas que sean suaves, es
decir, que no requieran unos conocimientos tcnicos y/o mecnicos elevados
- una formacin tcnica, para aquellas tareas que s precisen de la misma.

A.8.3 Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente
Este pilar, tambin recibe el nombre de OSHE (Occupational Safety, Health &
Environment) es decir, Seguridad, Salud, y Ambiente Laboral.
Los principales objetivos de este pilar son:
- Cero Accidentes: Reducir el riesgo de accidentes en el entorno laboral e
implementar las medidas necesarias, para que en el caso de que ocurran, las
consecuencias sean lo ms leves posibles.
- Crear y fomentar un entorno de trabajo ms agradable, reduciendo en lo
posible, los riesgos laborales.
- Reduccin del impacto medioambiental, mediante el control de :
segregacin de residuos
gestin de los recursos de agua, tanto potable, como aquella
eventualmente necesaria en los procesos
consumo de recursos energticos
emisiones a la atmsfera

Los puntos clave del pilar OSHE son:
- Fomentar el cumplimiento de los estndares, involucrando al personal e
inculcndoles el concepto de Responsabilidad Individual; cada persona es
responsable de su propia seguridad y de la de aquellos que se encuentran en su
misma zona de trabajo. Es importante que cada individuo se responsabilice y se
conciencie de que el uso de los Elementos de Proteccin Individual (EPIs), as
como de que el cumplimiento de la normativa de seguridad es fundamental
para el desarrollo normal de sus actividades. La seguridad es lo primero.
- Integrar la educacin sobre seguridad en todas las actividades llevadas a cabo
en la empresa.
- Incrementar el conocimiento:
mediante pequeos reportes
colocacin de seales amarillas en aquellas zonas en las que existan
riesgos para la seguridad
colocacin de seales verdes en aquellas zonas en las que exista peligro
de contaminacin medioambiental.

Adems de las etiquetas amarillas, mencionadas anteriormente, existen tarjetas de
color rojo para sealar aquellos equipos que son inseguros. La responsabilidad de
solucionar el riesgo de uso de estos aparatos, recae sobre los lderes del pilar de OSHE,
bien modificndolos para que su uso no conlleve estos riesgos, bien colocando
instrucciones de uso e indicando las mediadas de seguridad necesarias para evitar
incidentes.
Tambin recae en este pilar el control de Actos Inseguros y Vertidos Incontrolados
que puedan producirse durante el desarrollo de la actividad industrial, tomndose las
medidas necesarias para paliar las posibles consecuencias que se deriven de los
mismos.
As mismo, es importante que se potencie el control de tareas, que por su
naturaleza, impliquen riesgos para la seguridad y la salud de aquellos individuos que

las realizan o para aquellos que se encuentren en la zona de trabajo donde se llevan a
cabo. Algunos ejemplos podran ser:
- uso de carretillas, traspallets, etc
- manejo de carga manual
- uso andamios o escaleras de mano
- uso de equipos porttiles elctricos o equipos de corte y soldadura
- uso de equipos que requieran de enclavamientos (sistemas de seguridad que
detengan la mquina cuando se accede a la misma) o que supongan un
riesgo de atrapamiento (por tener partes mviles accesibles).

A.8.4 Pilar de Gestin Temprana de Equipos
El principal objetivo del Pilar de Gestin Temprana de Equipos es reducir los
tiempos necesarios para que el equipo sea completamente fiable desde el primer
momento.
Los puntos clave de este pilar son los que se sealan a continuacin:
- Implementacin de un sistema de revisin de proyectos. Los lderes de este
pilar tiene que tener conocimiento de las mejoras que se han hecho con
anterioridad y sus posibles aplicaciones a problemas que se presentan en la
actualidad.
- Sistematizar el conocimiento de estas mejoras. Para ello ser necesaria la
creacin de una base de datos que contenga: el diseo de mejoras posibles y
de factibles a corto plazo; y los problemas persistentes en el equipo.
- Integracin entre los departamentos de diseo, produccin e ingeniera.
Los lderes en este pilar sern los encargados de controlar el Project Hand Book,
es decir, debern conocer las fechas de inicio y fin de las tareas propias de estos
proyectos, as como del avance de las mismas.

Tambin se ocuparn de la previsin de la necesidad de formacin por parte de
aquellos operarios que vayan a trabajar con los equipos nuevos o modificados. Y se
asegurarn de que los instaladores de las mejoras y de los nuevos equipos, en el caso
de que sean subcontratados, entienden los mtodos de trabajo de TPM y cumplen con
las 5 Ss.

A.8.5 Pilar de Mejoras Enfocadas
El objetivo principal de este pilar es mejorar la eficiencia de los equipos mediante la
mejora de la capacidad del mismo. No busca la solucin a un problema importante y/o
repetitivo, como en el casos de la Gestin Temprana; sino que brota de la necesidad de
mejorar un proceso, operacin u otros.
Los puntos clave de este pilar son:
- Abandonar las actividades organizadas de manera funcional y pasar a una
gestin basada en procesos.
- Tener un mayor entendimiento de la estructura de prdidas. Para ello se realiza
un rbol de prdidas en el que se analiza cules son las 16 principales prdidas
de una lnea. En la figura 2-2 se muestra un loss tree o rbol de prdidas a
modo de ejemplo.

Cada prdida se identifica por un KPI (Key Performance Indicator) Indicador
Clave de Rendimientos. De las 16 prdidas se trata de atacar a las 3 primeras,
siguiendo la LEY DE PARETO: Atacando el 20% de las causas podremos eliminar el
80% de nuestras prdidas. Divide y vencers.


Figura 0-2: Loss Tree o rbol de prdidas.

Es importante seguir una metodologa a la hora de resolver problemas. Una
posibilidad es emplear el ciclo MAPDo, cuya estructura se muestra a continuacin en
la figura 2-2.
Esta metodologa persigue la aplicacin sistemtica de cuatro acciones resumidas en
sus siglas de trminos en ingles que traducimos como:
Measure: Medir las prdidas
Analyze: Analizar las prdidas para la identificacin de las causas
Plan: Planificar las acciones correctivas
Do: Hacer las mejoras planificadas


M.A.P.do
(Mejoracontinua)
Medirlasprdidas
Planificar
Acciones
correctoras
Analizarpara
Identificacin
causas
Hacerlasmejoras
planificadas
EQUIPOSDETRABAJO
.Equiposautnomos
.Operariosmultifuncionales
.Participacinydelegacin
.Anlisisdeprdidassistemtico
herramientas

Figura 0-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez)

En concreto, UNILEVER emplea este esquema en los tablones que se ubican en las
distintas reas y en los que se muestra informacin relevante de las lneas centrndose
nicamente en las 3 principales prdidas.

A.8.6 Pilar de Mantenimiento de Calidad
El principal objetivo del Pilar de Mantenimiento de la Calidad es crear una cultura
de CERO DEFECTOS. Incorporando la calidad al equipo mediante el
mantenimiento, lo que conseguiremos ser producir sin defectos de calidad.


Los puntos clave de este pilar son:
- Identificar las condiciones requeridas para producir con calidad. sobre:
MAN (mano de obra, operarios)
MACHINE (mquina / equipos, herramientas)
MATERIAL (materias primas, embalajes)
METHOD (mtodo, proceso)
- Controlar estas condiciones mediante una inspeccin estandarizada y hacer
estas operaciones de inspeccin ms cmodas y sencillas mediante indicadores
visuales. Un ejemplo de esto sera la tcnica tagging que se explicar en el
apartado a continuacin.
- Resolver la desviacin de los estndares mediante la implementacin de
proyectos de mejoras enfocadas.

Este pilar se ocupa de asegurar la calidad en el producto acabado antes de que
llegue a manos del consumidor. Para esto, puede apoyarse en la aplicacin de la
Norma UNE-EN ISO 9001:2000.

A.8.7 Pilar de Mantenimiento Efectivo
El Pilar de Mantenimiento Efectivo tiene como principal objetivo mejorar la
eficiencia de aquellas actividades de mantenimiento que no estn englobadas en el
Pilar de Mantenimiento Autnomo y que tambin son necesarias para el correcto
funcionamiento de las lneas.
Este objetivo se traduce principalmente en la reduccin de las 8 grandes prdidas
que existen en una lnea de produccin:
tiempo ocioso
pequeas paradas

set up
start up
tiempo parado
velocidad reducida
existencia de defectos
rework

Los resultados que se consigan en la reduccin de estas grandes prdidas se
vern traducidos a trminos econmicos.
Para aclarar estos ocho conceptos vamos a dividir el tiempo real de produccin en
tres grandes bloques. El tiempo ocioso es aquel en el cual no se est produciendo, bien
por polticas de direccin, imposiciones contractuales o legales, o por otros motivos.
Hay que tratar de eliminarlo, en aquello alcance de nuestra mano porque constituye
una prdida importante. En este tiempo se engloban las pequeas paradas, el tiempo
de set up, y el tiempo de start up.
El tiempo improductivo es en el que bien se est parado, por motivos de
preparacin, mantenimiento, etc., bien se est produciendo pero lo que se produce es
defectuoso. En este tiempo se incluyen los tiempos parados, la velocidad reducida de
las lneas, la existencia de defectos y el rework o reproceso. Tambin debe ser
eliminado.
Y por ltimo el tiempo productivo es aquel en el que se est produciendo en
perfectas condiciones de calidad y el nico tiempo que no constituye una prdida.
Los puntos clave que encontramos en el Pilar de Mantenimiento Efectivo son:
- La formacin de los operarios para asistir a los mecnicos en las labores de
menor envergadura.
- La sistematizacin y registro de las incidencias importantes. Analizar las causas
y llegar hasta la causa raz para prevenirla en el futuro y mantener un inventario
de piezas importantes para posibles repuestos.
Actuar segn el mantenimiento preventivo y predictivo; y slo en casos lmite
recurrir al mantenimiento correctivo.

Se entiende por Mantenimiento Correctivo el conjunto de actividades de reparacin
y sustitucin de elementos deteriorados por repuestos que se realizan cuando aparece
el fallo. Al recurrir a este tipo de Mantenimiento estamos incurriendo en gastos por
pequeas paradas o paradas prolongadas por averas segn la gravedad de sta
desperdiciando el tiempo de produccin de operarios y mecnicos.
Al actuar segn el Mantenimiento Preventivo o Predictivo idealmente
aprovecharemos todo el tiempo de los operarios sin interferencias de los mecnicos
que podrn dedicarse a las tareas programadas con anterioridad.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de actividades programadas
previamente a las averas, tales como inspecciones regulares, pruebas, reparaciones,
etc. Todas ellas encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos de un
elemento o sistema, centrndose principalmente en:
Inspecciones y revisiones
Lubricacin y consumibles (cola, tinta codificador)
Verificacin geomtrica, bajo sntoma detectado.

Y finalmente, el Mantenimiento Predictivo, est constituido por aquellas
actividades de seguimiento y diagnstico continuo, a travs de la monitorizacin del
sistema o permitiendo la intervencin correctora inmediata como consecuencia de la
deteccin de algn sntoma de fallo.

A.8.8 Pilar de Mantenimiento Autnomo
El Pilar de Mantenimiento Autnomo tiene como principal objetivo el conseguir que
los operarios mantengan una produccin continua en sus lneas y que stas sean
totalmente eficientes.
Para ello el departamento de produccin deber realizar tareas que antes de la
implantacin de TPM eran realizadas por departamentos externos como el de Calidad
o Mantenimiento.


Esta nueva visin mejora la eficiencia de la produccin, debido principalmente a
dos motivos:
- No debemos olvidar que los operarios de las lneas son los que mejor las
conocen, y por tanto, son capaces de desarrollar estas tareas en un tiempo menor
y de una manera ms eficiente.
- El aumento de motivacin que supone para los operarios su incorporacin en
tareas de control, inspeccin y reparacin, vinculndose de una manera ms
comprometida con la consecucin de los objetivos.
Estos cambios en el reparto de tareas, no se pueden realizar de manera brusca,
requieren un cambio de mentalidad; es importante que se desarrolle un plan de
implementacin que describa todos los pasos. Por ello la implantacin del nuevo
mtodo de trabajo debe realizarse en primer lugar por un equipo piloto que conozca
los procedimientos, para que sirva como ejemplo al resto del personal.
Se requiere fomentar la autonoma y la motivacin del personal, mediante un
cambio gradual en la manera de proceder. Y es necesaria la realizacin de auditoras,
tanto internas como externas que evalen el progreso y la evolucin paso a paso de los
procedimientos.
Para que estas ideas sean viables, se necesita impartir una formacin a los operarios
y que stos desarrollen las capacidades necesarias para mantener los equipos en las
condiciones ptimas de funcionamiento
Otros puntos clave del Pilar de Mantenimiento Autnomo se pasan a explicar a
continuacin.
Es imprescindible que en la etapa inicial de implantacin, todos los equipos se
restauren hasta su condicin original. Se trata de eliminar el deterioro acelerado y
prevenir los fallos mediante procedimientos de limpieza, lubricacin e inspeccin.
Para facilitar los procedimientos de las tareas principales en la lnea, existen unas
hojas de instrucciones, tambin llamados Manuales de Mantenimiento Autnomo, en
los que se debe reflejar:

Cmo es la mquina o el equipo, incorporando fotografas a las explicaciones
Indicaciones del punto exacto donde se realizaran tales operaciones
Explicaciones sencillas de lo que hay que hacer: Se detalla cul es la tarea que
hay que realizar y posibles observaciones (qu). La manera de realizarlo (cmo)
y la frecuencia (cundo).
Los EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL (EPIS) necesarios para llevar a
cabo la tarea con total seguridad para el operario, (zapatos de seguridad, gafas
protectoras, guantes, mascarillas, etc.)
A modo de ejemplo se muestran algunas pginas de Pginas de estos manuales en
la siguiente figura:

Figura 0-4: Pginas del Manual de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin.
La figura 2-4 muestra la portada y una pgina interior de un manual para el
Mantenimiento Autnomo. Como se puede apreciar, la informacin ms relevante se
muestra en figuras, como las que indican los riesgos y las EPIs; las fotografas, donde
se muestran los elementos de la lnea a los que se hace referencia y los cdigos de
colores. En el caso de los manuales para Inspeccin, Limpieza y Lubricacin; estas
tareas se identifican con los colores amarillo verde y azul, que se aprecian en la primera
columna de la tabla.
Entre las tareas principales en una lnea de produccin a dems de la de producir
con calidad, encontramos limpieza, inspeccin, lubricacin y cambio de formato.

La filosofa TPM trata de sistematizar la realizacin de estas tareas por parte del
equipo de produccin, consiguiendo con esto la reduccin del tiempo de realizacin de
las mismas con una mayor eficiencia. Por ello al hablar de Limpieza, por ejemplo, no
estamos refirindonos a una limpieza exhaustiva de la mquina, nos referimos a la
limpieza de los elementos que por experiencia determinan como crticos por acumular
la mayor proporcin de suciedad, por estar en contacto con el producto final o por
tener mayor probabilidad de provocar averas en un futuro si no son vigiladas. El
mismo anlisis se deduce para Inspeccin y Lubricacin.
En el caso de Cambio de Formato, es una tarea que se da en concreto en las las de
produccin que ocupan este proyecto, al estar compuestas por mquinas y equipos
flexibles. Como se explicar en el siguiente captulo estas mquinas son capaces de
producir estuches de detergente de distintas dimensiones en una misma lnea de
produccin.
Para ello se requiere que al principio de cada lote se ajusten los programas de los
equipos electrnicos y se regulen las partes mviles de los equipos mecnicos.
Puede comprenderse la importancia de la sistematizacin de esta tarea y la utilidad
del TPM para le reduccin del tiempo en el caso de cambio de formato si tenemos en
cuenta, adems, que se trata de una fbrica en la que uno de sus elementos
diferenciales es la flexibilidad en el servicio al cliente.
Debemos tener en cuenta tambin que unas mquinas de tal envergadura con
elementos rotativos que se someten a velocidades de produccin de 120 estuches por
minuto, no pueden priorizar la reduccin de los tiempos de cambio de formato ante la
perfecta ejecucin de los ajustes. Con un equipo de produccin que haya asimilado esta
tarea y conozca en profundidad la lnea conseguiremos que la frecuencia de las
transiciones implique un desgaste menor en los distintos elementos de las mquinas.

Figura 0-5: Pginas del Manual de Cambio de Formato.
En ambos ejemplos de manuales se puede apreciar que las fotografas que muestran
los distintos elementos de la lnea vienen enmarcadas con un color distintivo, el mismo
que se usa para numerar las distintas zonas principales del elemento. Esto se debe a
otro cdigo de colores que facilita la localizacin de los elementos en el conjunto de la
lnea. Este cdigo se identifica con un mapa de zonas de la lnea que se incluir al
comienzo de cada manual. Avanzando en la estandarizacin, este mapa no solo se
usar para los manuales, ser un elemento ms en los tablones de informacin del
equipo de produccin y a l se har referencia en otras tantas tcnicas en el
Mantenimiento Autnomo como, por ejemplo, los checklist o minibooks.
Los Checklist son el registro de las tareas de Inspeccin, Limpieza y Lubricacin; se
colocarn en el tabln y se rellenarn cada vez que los operarios realices dichas tareas.
Estas listas re realizan en un formato que resulte cmodo al leer y rellenar por los
operarios, con el mismo cdigo de colores y nomenclatura usada en los manuales y
consta de:
Zona de la lnea
Parte de la mquina
EPIs

El operario que realice las operaciones deber rellenar:
Fecha
Nombre
Tareas que realiza en la columna correspondiente al da de la semana

Tiempo de ejecucin
Observaciones si alguna operacin no pudo ser realizada

Figura 0-6: Pginas de un Checklist.
Otra prctica comn en el Mantenimiento Autnomo es el tagging. Se trata de
una tcnica de inspeccin en otro nivel, inspeccionando la lnea en un conjunto ms
amplio no tan detalladamente como la inspeccin programada y buscando defectos
mayores que puedan ser causa de futuras averas, defectos de calidad o motivos de
inseguridad para los operarios.
Consiste en sealar los defectos en la lnea, mediante la colocacin de una tarjeta
como la que muestra la figura 2-6, su registro y su posterior reparacin.
Es importante sealar que esta tcnica est pensada para aquellos fallos o defectos
que sean de una magnitud tal que no afecten directamente a la produccin.

Figura 0-7: Ejemplo de TAG.
Como se aprecia en la figura el TAG consta de dos partes, un papel de autocopia y
una cartulina con dos caras.
En una cara de la tarjeta deben aparecer los siguientes datos:
Nombre de la lnea
Zona
N de defecto
Nombre del operario que ha detectado el defecto
Fecha
Descripcin del defecto
En la cara posterior aparecer:
Fecha de reparacin
Nombre del operario que ha reparado el defecto
Descripcin de la mejora
El mecanismo de uso del tagging es simple: cuando un operario detecta un fallo en
la lnea que l mismo no puede reparar, coloca una tarjeta prxima al defecto, como se
muestra en la figura a continuacin; de tal manera que sta no interfiera con las tareas
diarias. As, mediante una simple inspeccin visual, la persona encargada de reparar el
defecto puede darse cuenta de dnde se encuentran los posibles fallos.

Figura 0-8: Ejemplo de Tagging en la lnea.
Para que el uso de las tarjetas sea an ms cmodo visualmente, se le asigna un
cdigo de colores a las mismas, tal que:
rojo: defectos que podran afectar a la seguridad
verde: a la produccin, limpieza, etc. Pueden solucionarlos los operarios.
azul: relativos a produccin. Requieren de la intervencin de un mecnico.

La implantacin del Mantenimiento Autnomo, no es tarea sencilla. En la
metodologa TPM se siguen 6 pasos, que se explican brevemente a continuacin pero
en los que se entrar en detalle ms adelante, ocupando distintos captulos del presente
proyecto fin de carrera.

3
Herramientas de TPM utilizadas
en esta Implantacin
ndice de Tablas 59

Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantacin
El TPM emplea fundamentalmente sus herramientas para resolver problemas o
prdidas en lneas de produccin, aunque se pueden generalizar a cualquier mbito de
la vida comn. A continuacin se presenta una serie de herramientas utilizadas
durante el desarrollo de este proyecto sealando sus caractersticas principales y sus
usos.

A.9 One Point Lesson, OPL (Leccin Puntual)
Esta herramienta se utiliza cuando se quiere establecer un procedimiento para
cualquier tipo de accin.
Las normas que se indiquen deben ser claras y sencillas y los pasos deben ser
secuenciales y fciles de seguir.
En el documento debe aparecer:
El departamento de la fbrica al que pertenece la mquina para la que se realiza
la leccin puntual.
Las condiciones que indican el estado anormal, la razn de la anormalidad y las
posibles consecuencias de sta.
La solucin que vendr dada como unas instrucciones del proceso a seguir para
solucionar la anormalidad.

Ser una de las herramientas ms utilizadas durante todo el proceso de
implantacin de TPM. Por ello se buscar un lugar en la lnea para su archivo, de fcil
acceso y conocido por todos los componentes del equipo.
Debe hacerse notar que para que la creacin de las OPLs sea efectiva debe ponerse
en conocimiento de todos los componentes antes de proceder a su archivo y debe
surgir de la necesidad de los propios componentes del equipo y realizarse por ellos.
ndice de Tablas 60

La OPL tendr una primera fase de creacin en la que estar accesible a todos los
miembros de la lnea de produccin y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el
visto bueno de cada uno de los componentes del equipo.
Una vez todos de acuerdo, se le dar el formato final y se comprobar que todos los
operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se
colocar en la lnea cerca del lugar donde se realice la accin y posteriormente se
proceder a su archivo.

Figura 0-1 Ejemplo de Leccin Puntual
En la figura se muestra un ejemplo de Leccin Puntual, en este caso surgi de la
dificultad que encontraban los operarios para realizar el cambio de bobina en una
mquina Plastificadora.
El problema se solucion con un sencillo proceso en el cual se unan el final de la
bobina gastada con el comienzo de la nueva mediante cinta de doble cara. En la OPL se
explica cuando deben realizar la accin y en que lugar deben unir las bobinas para que
no se produzca ningn problema de atranque, mediante fotografas y grficos.
ndice de Tablas 61

A.10 4Ms o Diagrama de espina de pez
Es una herramienta grfica en la que se representa un efecto y todas las causas que
influyen en l.
Se emplea principalmente para identificar y ordenar todas las causas posibles
asociadas a un problema, estructuradas o agrupadas en funcin de una serie de
factores genricos que influyen en el mismo y de esta forma poder determinar sus
causas u origen.
Los factores en los que se agrupan las posibles causas vienen dados por el grupo de
las 4 Ms:
Mano de obra
Materiales
Mtodos
Mquinas
Algunos autores admiten la existencia de una 5 M que se corresponde con Medio
Ambiente, pero no se suele emplear en los anlisis que se realizan bajo la metodologa
TPM que se aplica en este proyecto.

Los pasos para aplicar esta herramienta son los siguientes:
1.- definir el problema detectado
2.- identificar los principales factores que pueden ser la causa del problema (4 Ms)
3.- determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor, como respuesta a las
preguntas por qu, dnde , cundo, cmo, quin, cunto
4.- probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raz ir al
efecto y comprobar su lgica.

La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el
problema de forma detallada y sistemtica.
ndice de Tablas 62

A continuacin se muestra un ejemplo de Espina de Pez, en este caso se trataba de
un problema sencillo pero sirva para ilustrar la metodologa:

Figura 0-2: Ejemplo de Anlisis 4Ms y Diagrama de Espina de Pez.

A.11 Anlisis Why-Why (Por qu-Por qu)
El anlisis Por qu-Por qu, al igual que el diagrama de espina de pez, se emplea
para estudiar las causas que producen el problema que se est estudiando.
Para ello se pregunta sucesivamente Por qu? , pregunta a la que surgen varias
respuestas, cada una de ellas debe ser interrogada de nuevo, hasta conseguir llegar a la
causa raz. Este anlisis tambin tiene la particularidad de obligarnos a pensar
detalladamente sobre el efecto de estudio y a hacerlo de una manera ordenada.
En este ejemplo se analiza el mismo problema que en el anterior, as se puede
observar que, incluso en un problema tan sencillo, ambos anlisis se complementan.
Mientras que la espina de pez nos ayuda a concretar la causa raz y nos da el punto de
partida para el anlisis Por qu- Por qu, ste nos desvela las causas ms probables y
nos acerca a posibles soluciones.

ndice de Tablas 63

CMARA
SIN SEAL
Defectoenlas
conexiones
Defectoen
lacmara
Intercambiarlascon
lasdistintas
conexiones
Desconexin
accidental
OK
Malconfigurado
elsoftware
Comprobacinde
parmetros
Defectoen
loscables
Defectoenlos
conectores
OK OK
OK
Encontramosunacmaraaveriada:
Debemossustituirlaohablarconel
fabricanteparasureparacin
ANLISISPORQU? PORQU?

Figura 0-3: Ejemplo de Anlisis Por qu-Por qu.
Una vez se conocen las causa raz tendremos que disear un plan de accin para
solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros
defectos.

A.12 5W+1H
El anlisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:
What (Qu)
Where (Dnde)
Who (Quin)
When (Cundo)
Which (Cul)
How (Cmo)

Se trata de un anlisis completo del fenmeno en el que no se detallan las causas
raz del mismo. Es un anlisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que
se emplee en una primera etapa de anlisis y contacto con el mismo.

ndice de Tablas 64

ANLISIS 5W+1H
QUIN? - el mecnico del turno de maana hace notar el
problema en la semana 50 de 2006
- el problema se mantiene en todos los turnos
QU? - el sistema de V.A. de la MK2 no recibe seal de una de
las cmaras, en todos los formatos y turnos.
- el mismo problema ocurri en la MK1y se solucion
comprobando las conexiones.
DNDE? - la falta de seal slo se da en una de las 4 cmaras
que componen el sistema de VA de la MK2
CUDO? - desde que se dej de recibir seal no se volvi a
recuperar, no se ha encontrado ninguna relacin del
problema con el factor tiempo
CAL? - despus de los ANLISIS 4Ms y W2BLA se determina
que el problema es la cmara marcada como A y que
las conexiones y el software funcionan correctamente
CMO? - Este problema es la primera vez que ocurre en la MK2

Figura 0-4: Ejemplo de Anlisis 5W+1H.

A.13 Anlisis 2WBLA
El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu,
porque existe un anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el
apartado 2.4.3, en este anlisis deben aparecer razones coherentes y documentadas,
que demuestren que las causas raz del problema son aquellas que se indican, para ello
en cada paso del anlisis Why Why debe incluirse una Hoja de verificacin que
recoja esta informacin.
A continuacin, en la figuras ?? se muestra el esquema que debe seguir este tipo de
herramienta y cmo debe ser la hoja de verificacin.
ndice de Tablas 65

Figura 0-5:Anlisis 2WBLA.

Figura 0-6:Hoja de verificacin del anlisis 2WBLA.

ndice de Tablas 66

A.14 Speedy Kaizen
El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se
ha implementado, de una manera rpida y visual, para que todo el personal tenga
conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la lnea donde se ha llevado a cabo la
mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripcin del problema, cul ha sido la solucin
implementada y se sealan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma.
Adems se suele acompaar de fotografas que muestran una evolucin entre un
antes y un despus, para que aun quede ms patente la mejora.

Figura 0-7: Speedy Kaizen

ndice de Tablas 67

A.15 Hojas de mejora Formato KANEDA
Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de
12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen ms informacin.
Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene:
Paso 1: Tema
Paso 2: Equipo
Paso 3: Tipo de prdida
Paso 4: Meta
Paso 5: Plan de actividades
Paso 6: Fenmeno
Paso 7: Principios y parmetros
Paso 8: Anlisis detallado
Paso 9: Acciones y contramedidas
Paso 10: Resultados
Paso 11: Plan Roll out
Paso 12: Planes futuros

Figura 0-8: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos.
ndice de Tablas 68

En la figura 2-17, se puede apreciar qu contenidos deben aparecer en cada uno de
los pasos anteriores:

Figura 0-9: Como rellenar la Hoja de Mejora.

ndice de Tablas 69

A.16 Poke Yoke
Poke yoke significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poke yoke es la eliminar los defectos en un producto o proceso
previniendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poke yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
El ejemplo de la figura muestra un candado en un dispositivo de apertura elctrico
de alta tensin, este candado lleva una fotografa para la identificacin del responsable
de mantenimiento electro-mecnico. As se consigue que el operario que necesite
realizar cualquier operacin lo haga bajo la supervisin del responsable y a que ser el
que tenga la llave para la apertura del candado.
En el dispositivo Poke yoke de la figurase observa que se pueden incluir ms
candados, aadiendo as niveles de seguridad.

Figura 0-10: Poke Yoke.
ndice de Tablas 70

4
Implantacin por pasos del
Mantenimiento Autnomo
0 Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo 70

Implantacin por pasos del Mantenimiento Autnomo
A.17 Introduccin
Para la realizacin de este proyecto nos centramos en la implantacin de este pilar
de los ocho que sustentan la filosofa TPM definidos en el apartado 2.3.
En este proyecto se entiende el Mantenimiento Autnomo como un sistema de
trabajo que se centra en mejorar y estabilizar las condiciones de los equipos.
Basndonos principalmente en la experiencia adquirida, los problemas son
identificados rpidamente. Una vez resueltos conseguimos que el deterioro de la
planta y de los equipos se modere y se eliminen los fallos relacionados con el desgaste
natural.
Adems el Mantenimiento Autnomo pretende mejorar el nivel de habilidades en
los operarios a travs de un plan de formacin guiado por las principales prdidas que
sern el mejor indicador de los puntos dbiles de la planta y equipos.
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento
de una planta, es necesario que los trabajadores comprendan que la gerencia del ms
alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo
es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de
ese coordinador crear un programa educacional sobre los beneficios del TPM, se debe
hacer comprender que el TPM es un modo de trabajo y no una nueva tarea temporal.
Una vez que el coordinador est seguro de que todos entienden su filosofa e
implicaciones, se forman los primeros equipos de accin que tienen la responsabilidad
de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms
adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de
mejoramiento.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a
llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d
reconocimiento de parte de la gerencia y compaeros. Cuando crezca la confianza y el

prestigio del proceso los retos se harn mayores y se emprenden proyectos de mayor
importancia.
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos
proveedores, instituciones privadas, asociaciones de profesionales y adems hay un
buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente
en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos
por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como
establecer comparaciones.
En el caso de Unilever, se cita a los coordinadores y a los responsables de direccin
peridicamente en cursos en las distintas plantas adems de las reuniones y visitas del
conjunto de responsables de TPM principalmente de Europa y Brasil, con motivo de
proporcionar una formacin continua reflejada en las auditorias internas, externas y los
diferente reconocimientos obtenidos por esta empresa y concretamente por esta planta.
Como ya se hizo notar al comienzo de este proyecto el trabajo en la implantacin del
TPM no comenz desde cero, la planta y toda la fbrica incluyendo oficinas y
responsables de direccin conocen la filosofa y son conscientes de sus beneficios a
corto y largo plazo.
Por ello los esfuerzos de este proyecto se basaron en afianzar las costumbres ya
adquiridas y crear otras que hemos extrado de la aplicacin de esta filosofa con mayor
detalle.
Por ello de los pasos que definimos a continuacin se podr observar a medida que
se avance en la lectura del texto que tanto la cultura de las cinco Ss y algunos de estos
pasos ya estaban implantados casi en su totalidad y que, curiosamente, donde tuvimos
que emplear ms esfuerzos fue en los pasos iniciales.


A.18 Definicin de los Pasos del Mantenimiento Autnomo
Las fases en la implantacin del Mantenimiento Autnomo difieren segn los
autores en nmero y en contenido. En el caso de la fbrica de Aranjuez, para la correcta
implantacin del Mantenimiento autnomo deben completarse 6 pasos que abarcan
desde el conocimiento bsico, hasta los estndares definitivos en el mantenimiento y
formacin de los equipos de trabajo de TPM.
Como se seal en el apartado 2.3.1, correspondiente al Pilar de Mantenimiento
Autnomo, y tras conocer cules son las herramientas que se emplean en la
metodologa TPM, pasaremos a hacer una breve descripcin de cules son los pasos
necesarios para la implementacin de este pilar.

ADAPTACIN EN 6 PASOS
PASO 0: Conocimiento Bsico
PASO 1: Identificacin de Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas)
PASO 2: 1 Adaptacin del equipo
PASO 3: Estndares provisionales
PASO 4: 2 Adaptacin (formacin)
PASO 5: Estndares definitivos

A.18.1 Paso 0: Conocimiento Bsico
Con este paso se pretende formar a los miembros del equipo humano sobre los
aspectos principales en funcionamiento y mantenimiento de la lnea, adems se les
forma en a importancia de la limpieza y mantenimiento para la vida til de las
mquinas y se les hace participes del proyecto TPM.

Los principales hitos marcados en este paso son:
Conocer el mtodo seguro para trabajar en una lnea.
Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la mquina.
Identificacin de partes criticas de la mquina.
Opl de funcionamiento de partes criticas de la mquina.
Conocer los factores que aceleran el deterioro.
Comunicacin entre distintos turnos.
Es conveniente tener OPLs (lecciones puntuales) del funcionamiento bsico de la
mquina y en particular, del funcionamiento de aquellas partes crticas de la misma
para la formacin del personal eventual o fijo de nueva incorporacin al equipo.

Figura 0-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento bsico de ERTM.
Requiere la identificacin de los elementos peligrosos, las partes crticas de la
mquina y los elementos que aceleran su deterioro. Necesitamos conocer cmo es el
funcionamiento de nuestra mquina para dar una base consistente a todas las
herramientas de TPM e implantar un sistema de trabajo eficaz.


A.18.2 Paso 1: Identificacin Factores (Desperdicio y Pequeas Paradas)
Con este paso el conocimiento de la lnea se hace ms profundo y se marcan los
objetivos a corto plazo, los elementos crticos y las acciones ms urgentes.
Los principales hitos marcados en este paso son:
Limpieza e inspeccin con tags en la lnea piloto.
Lista de todas las fuentes de suciedad.
Lista de todos los puntos de difcil acceso.
Lista de averas ms frecuentes.
Lista de pequeas paradas.

En este paso se requiere un trabajo exhaustivo en la identificacin de los distintos
factores de prdidas, para ello se elaborar una lista de las fuentes de suciedad, una de
los puntos de difcil acceso, una de pequeas paradas y una lista de las averas ms
frecuentes. Es decir, necesitamos conocer cmo los detalles del funcionamiento de
nuestra mquina para poder optimizarlo.
Las herramientas de la metodologa TPM que se emplean en este paso, son las
OPLs y el uso del tagging, cuyo funcionamiento se explic en el apartado 2.3.1. En esta
etapa de implantacin, as como en las siguientes, es importante la organizacin de
reuniones en las que participe un equipo multidisciplinar, y en las que se traten estos
temas para que se pueda compartir experiencias y as enriquecer el proceso del largo
camino hacia el TPM.


A.18.3 Paso 2: 1 Adaptacin del equipo
En este paso se procede a eliminar las fuentes de suciedad y puntos de difcil acceso
identificados en el paso anterior, adems se procede a la preparacin del equipo para
que la inspeccin, limpieza y lubricacin puedan realizarse de una manera cmoda y
sencilla.
Eliminacin de todas las fuentes de contaminacin.
Eliminar todos los puntos de difcil acceso.
Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza.
Lista de todos los puntos de lubricacin.
Simplificar la lubricacin y ajustes de los equipos.
Formacin de lubricacin para los operarios.
Formacin de mecnica bsica para los operarios.

Este paso est muy relacionado con las actividades de limpieza, lubricacin e
inspeccin. Estas actividades son importantes y es necesario que al comienzo de la
implantacin de la metodologa TPM, su situacin sea la apropiada, para ello
deberemos realizar una limpieza e inspeccin de todas las lneas, realizaremos una lista
que contenga todas las posibles fuentes de suciedad, una lista que contenga todos los
puntos de lubricacin y en especial sealaremos aquellos que sean de difcil acceso.

Para la ejecucin de este paso, deberemos implantar un sistema de lista de
acciones, en cada lista debe aparecer una descripcin de la accin con una fecha lmite
para su realizacin. El dato de la fecha lmite es importante, porque constituye una
manera de organizar las tareas a realizar y una forma til de priorizarlas.

Una vez que hemos puesto en marcha las acciones anteriores, deberemos
profundizar en la formacin de nuestro personal, en materias tales como:
- lubricacin
- mecnica bsica
- electricidad bsica
- programacin de PLCs para operaciones de mantenimiento
- neumtica bsica

A.18.4 Paso 3: Estndares provisionales
Con este paso fijamos las acciones de Limpieza, Inspeccin y Lubricacin de forma
que su ejecucin sea rpida y sencilla, adems realizaremos unas hojas de registro en
las que aparezcan indicadores como el tiempo de ejecucin. A medio plazo se
analizaran estos indicadores se estudiaran nuevas acciones que los mejoren, una vez
encontradas estas acciones podrn modificarse los estndares.
Estndares provisionales de puntos de lubricacin.
Estndares provisionales de puntos de limpieza.
Estndares provisionales de puntos de inspeccin.
Estndares provisionales de cambio de formato.
Plan y registros de inspeccin, limpieza y lubricacin.
En el paso 2 trazaremos los planes de inspeccin, lubricacin y limpieza futuros,
para ello emplearemos unos estndares provisionales de puntos donde deberemos

realizar estas tareas. As mismo y para que quede constancia, tendremos que
implementar registros o checklist.

Figura 0-2: Check Lst

A.18.5 Paso 4: 2 Adaptacin (formacin)
En este paso fijamos las acciones rpidas y sencillas para le realizacin de ajustes y
cambio de formato, adems ampliaremos la formacin del equipo humano
complementando sus conocimientos de mecnica bsica con electricidad, electrnica y
neumtica.
Estndares provisionales de ajustes.
Estndares provisionales de mantenimiento.
Formacin de electricidad bsica para los operarios.
Formacin de neumtica bsica para operarios de mantenimiento.

Formacin de programacin de plcs para operarios de mantenimiento

En los pasos anteriores hemos atendido principalmente a las tareas de limpieza,
inspeccin y lubricacin; yendo un poco ms all, deberemos centrarnos en la creacin
de unos estndares provisionales para el cambio de formato y la realizacin de ajustes.

A.18.6 Paso 5: Estndares definitivos
Despus de un periodo de utilizacin de los estndares provisionales y con las
conclusiones obtenidas podremos determinar los estndares definitivos
Estndares definitivos de puntos de lubricacin.
Estndares definitivos de puntos de limpieza.
Estndares definitivos de cambio de formato.
Estndares definitivos de ajustes.
Estndares definitivos de mantenimiento.

Una herramienta empleada en este paso es la Matriz de Calidad, en la que se
recogen los posibles fallos de una lnea y la frecuencia con la que se producen, para
facilitar el uso de los estndares en su solucin.


Figura 0-3: Matriz de Calidad
Esta informacin se incorpora en las ltimas pginas de los manuales de
mantenimiento de cada mquina adaptndola de tal forma que se reflejen los
problemas de calidad relacionados con el mantenimiento y con dicha mquina y se
acompaa de una explicacin breve de cmo evitar dichos problemas.


Figura 0-4: Adaptacin de la Matriz de Calidad en los Manuales.
A.19 Ejecucin
El contexto en el que se realizo este proyecto lo podramos definir, teniendo en
cuenta que las acciones se centraron en una lnea piloto, a un personal motivado en la
implantacin de la filosofa, conocedor del mtodo de trabajo, con buenas costumbres
adquiridas de las distintas fases de implantacin ya vividas y familiarizado con
distintas tcnicas de mejora y comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo.
La lnea tenia mucho trabajo realizado, sobre todo en limpieza, identificacin,
sealizacin y realizacin de las tareas de un modo seguro. Todo el trabajo ya
realizado ser mucho ms absorbido para los componentes del equipo, sern mtodos
ms fcilmente recordables y elementos ms tiles, cuando a la finalizacin de este
proyecto se les haya proporcionado una secuencia lgica de las diferentes tareas que
tendrn que realizar y que hayan realizado; la agrupacin de stas en distintos pasos y
la relacin directa mantienen las perteneciente a un mismo paso y un por qu del
orden seguido.

Se determin con el equipo de trabajo la siguiente lista de tareas:

PASO 2:
PASO 4:
Formacin de neumtica bsica
Formacin de programacin de plcs
PASO 5:
Formacin de electrnica bsica para operarios de
mantenimiento.
PASO 0:
Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la
mquina.
.PASO 1:
Limpieza e inspeccin con tags en la lnea
piloto.
Lista de averas mas frecuentes.
Lista de pequeas paradas..
PASO 3:
PASO 2:
PASO 4:
Formacin de programacin de plcs
PASO 5:
Formacin de electrnica bsica para operarios de
mantenimiento.
PASO 0:
Opl (leccin puntual) de funcionamiento bsico de la
mquina.
.PASO 1:
piloto.
Lista de averas mas frecuentes.
Lista de pequeas paradas..
PASO 3:

Figura 0-5: Lista de tareas en la Implantacin por pasos.
A continuacin se confeccion un calendario aproximado y sujeto a cambios de la
realizacin de las tareas del proyecto en la planta:

Figura 0-6: Calendario de tareas.

Las fechas marcadas en verde son las propuestas para las auditoras en las que se
comprobar la puesta en marcha del paso y la factibilidad del mismo y las marcadas en
rojo son las propuestas para las auditoras finales, en las que se evaluar el nivel de
TPM alcanzado y decidirn si se puede avanzar al paso siguiente.
octubre
noviembre
diciembre
enero
febrero
octubre
noviembre
diciembre
enero
febrero
CONOCIMIEN
TO DE LA LNEA

PASO 0

PASO 1

PASO 2

PASO3

PASO 4

Al final de cada paso se realiza una auditora a la lnea piloto por el departamento
de TPM, basndose en las Self Assesment (Auto evaluaciones) elaboradas por el equipo
de TPM Europa y Latino Amrica de Unilever.
Las Auto evaluaciones consisten en una recopilacin de preguntas sencillas
relacionadas con distintos puntos como la formacin y habilidades de operarios,
seguridad y contaminacin de la mquina o los estndares y los recursos utilizados. La
valoracin de estas preguntas y la equivalencia numrica se detallan en la misma hoja
de evaluacin como se muestra en la figura 2.

Figura 0-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM.
El siguiente paso en la Auto evaluacin es el Radar, con las puntuaciones obtenidas
y las categoras de la Auto evaluacin se construye un diagrama radial y un grfico de
barras con la evolucin de la puntuacin obtenida en las diferentes auditoras. Un
ejemplo de Radar se muestra en la figura 4-7.
CATEGORA
PREGUNTAS

CRITERIOS DE
EVALUACIN

Autonomous Mai ntenance Steps 1-3 Graph
0
5
10
15
20
AM St r at egy
Saf et y
5S
Goals, Planning & Audit ing
Act ivit y Boar ds
Init ial Clean (St ep 1)
Eliminat ing (St ep 2)
Lubr icat ion & St andar ds (St ep 3)
Skills & Tr aining
Leader ship
Latest
Target Q402
Target Q403
Target Q404

Figura 0-8: Radar para la puntuacin en los distintos pasos.

Aranjuez Site Autonomous Maintenance Step 1-3 Evolution
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Q
1
0
2
Q
2
0
2
Q
3
0
2
Q
4
0
2
T
Q
4
0
2
Q
1
0
3
Q
2
0
3
Q
3
0
3
Q
4
0
3
T
Q
4
0
3
Q
1
0
4
Q
2
0
4
Q
3
0
4
Q
4
0
4
T
Q
4
0
4
Q
1
0
5
Q
2
0
5
Q
3
0
5
Q
4
0
5
Q
1
0
6
Q
2
0
6
Q
3
0
6
Q
4
0
6
T
Q
4
0
5
Self Assessment
S
c
o
r
e
T
A
R
G
E
T
S
T
A
R
G
E
T
S
T
A
R
G
E
T
S

Figura 0-9: evolucin de la puntuacin obtenida por Unilever-Aranjuez.
Por ltimo se compararan los datos obtenidos con la evolucin esperada del Master
Plan (Plan Maestro) confeccionado por el departamento de TPM y se compararan cada
una de las puntuaciones con la planta referencia del grupo, que en el caso del proyecto
se trata de la planta ubicada en Brasil.
Para definir el punto de partida de cada paso, realizamos una reunin con el equipo
de trabajo y determinamos que puntos de la lista de tareas se pueden dar por
realizados.
Los elementos que se necesitan en cada paso para la realizacin de esta
implantacin se exponen en los anexos.

A.19.1 Paso 0: Conocimiento Bsico
Determinamos el punto de partida:
Tabla 0.1: Determinacin del punto inicial en el paso 0.

Este paso se centra en los conocimientos mnimos que un operario debe tener
para realizar su labor diaria con seguridad.
Se han marcado como tareas sin comenzar no porque el operario no tenga estos
conocimientos basndose en su experiencia o en la de los compaeros, si no porque
estos conocimientos no se haban registrado anteriormente en OPLs ni se haban
puesto en comn en el equipo.
Para la comunicacin entre turnos la lnea cuenta con un tabln TPM donde ya hay
implantados sistemas para indicar de un turno a otro en que punto se han dejado las
tareas tanto de produccin como mantenimiento.

Se pusieron en comn conocimientos de mecnicos, operarios e ingenieros y se
registraron de la forma ms sencilla y grfica para todos, al final del paso se explicaron
por turnos a todos las personas que tuvieran contacto con la lnea, en breves reuniones
que no interrumpieran su trabajo pero siempre con la seguridad de que era
comprendida por todos y que los trminos que en stas se usaban eran de comn
acuerdo. Una vez el conocimiento de todos se daba la posible fecha para la auditora
externa, realizada por el departamento de TPM de la Planta.

No hay
trabajo previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Conocer el mtodo seguro para trabajar
en una lnea.

Opl (leccin puntual) de funcionamiento
bsico de la mquina.

Identificacin de partes criticas de la
mquina.

Opl de funcionamiento de partes criticas
de la mquina.

Conocer los factores que aceleran el
deterioro.



La valoracin obtenida por este departamento se recoga en las Auto evaluaciones y
se pona en comn con el equipo de TPM de Europa y estos con las diferentes reas del
resto de continentes.
Una valoracin estimativa de los resultados obtenidos en este paso es la siguiente:
0 1 2 3
Conocer el mtodo seguro para
trabajar en una lnea.
Opl (leccin puntual) de
funcionamiento bsico de la
mquina.
Identificacin de partes criticas
de la mquina.
Opl de funcionamiento de
partes criticas de la mquina.
Conocer los factores que
aceleran el deterioro.
Comunicacin entre distintos
turnos.
Paso 0: Conocmiento Bsico
Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
actualizado hasta la fecha con actualizaciones anteriores trabajo sin actualizar sin trabajo previo

Figura 0-10: Resultados en el paso 0.

Como caba esperar se obtuvieron los resultados objetivos en todos los hitos
marcados, cosa muy necesaria tratndose del paso inicial y de los conocimientos
bsicos.

Los trabajos realizado que en este paso se exponen se recogen en el Anexo A.


A.19.2 Paso 1: Identificacin Factores
(Desperdicio y Pequeas Paradas)
Para definir la situacin inicial decimos:
Este paso pretende preparar el equipo material primero con una limpieza e
inspeccin exhaustiva inicial registrada con tags, este trabajo se realizaba
peridicamente en la planta de una forma menos severa que la realizada ahora para la
implantacin del TPM aunque s se realizo alguna vez, de tal modo, tiempo atrs.
Tambin en este paso se registrarn todas las fuentes de suciedad, puntos de difcil
acceso y averas ms frecuentes, para estas ltimas s se haban planteado tareas a
realizar pero ninguno de estos registros exista en la planta antes de este proyecto.
Por ltimo el registro de pequeas; existe en la planta un sistema de comunicacin
entre la lnea de produccin y el sistema informtico para registrar todas las averas
con diferentes filtros, en este proyecto se utiliz el filtro que haca referencia al motivo
y frecuencia, adems hubo que realizar una gran simplificacin en el formato.
Tambin en este paso se consiguieron los objetivos establecidos, dejando todos los
registros listos y preparados para actualizaciones futuras.
Como valoracin estimativa la figura en la pgina siguiente.

No hay
Trabajo
previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
piloto.






0 1 2 3
Limpieza e inspeccin con tags
en la lnea piloto.
Lista de todas las fuentes de
suciedad.
Lista de todos los puntos de
difcil acceso.
Paso 1: Identificacin de Factores


Las tareas realizadas en este paso quedan expuestas en el Anexo B.

A.19.3 Paso 2: 1 Adaptacin del equipo
Definimos el estado inicial como:

No hay
trabajo previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Eliminacin de todas las fuentes de
contaminacin.

Eliminar todos los puntos de difcil
acceso.

Reducir el tiempo necesario para hacer
limpieza.


Simplificar la lubricacin y ajustes de los
equipos.

Formacin de lubricacin para los
operarios.

Formacin de mecnica bsica para los
operarios.

Tabla 0.3 Determinacin del punto inicial en el paso 2.

En la segunda adaptacin del equipo debemos eliminar las fuentes de
contaminacin y los puntos de difcil acceso, con esta tarea se realizaron algunos
cambios y se planifico trabajo que tendr lugar en fechas posteriores a la finalizacin
del proyecto.
Ya exista en la planta un registro de los puntos de lubricacin y se haban
simplificado notablemente las tareas en ciertas partes de la mquina.
Los operarios contratados en la planta de Unilever ya cuentan con los
conocimientos bsicos de mecnica que integran su formacin acadmica y con la
experiencia del grupo de apoyo de electromecnicos. An as se planificaron cursos
para refrescar conceptos y comprender tcnicas nuevas.
La valoracin del resultado de estas tareas se refleja a continuacin:
0 1 2 3
Eliminacin de todas las
fuentes de contaminacin.
Eliminar todos los puntos de
difcil acceso.
Reducir el tiempo necesario
para hacer limpieza.
Lista de todos los puntos de
lubricacin.
Simplificar la lubricacin y
ajustes de los equipos.
Formacin de lubricacin para
los operarios.
Formacin de mecnica bsica
para los operarios.
Paso 2: Primera Adaptacin del Equipo


Para la reduccin del tiempo de limpieza se realizaron acciones anteriores pero en
este proyecto se consigui una reduccin mayor al actualizar el checklist, organizando
las tareas por localizacin en la mquina en vez de por naturaleza de la tarea.

La formacin en lubricacin para los operarios ya se haba impartido en cursillos, en
este proyecto se actualizaron conceptos y se hicieron pequeas reuniones en las cuales
se explicaba como usar los mecanismos ideados para simplificar estas tareas.
Algunas de las tareas de este paso se encuentran en el Anexo C.

A.19.4 Paso 3: Estndares provisionales
Definimos el punto de partida de manera que:
En estas tareas ya se haba trabajado mucho en la planta, ya se haban definido y
actualizado en varias ocasiones los estndares de inspeccin limpieza y lubricacin, los
cuales se recogen en los manuales de mantenimiento. As como los de cambio de
formato que se recogen en el manual del mismo nombre.
La planificacin se defini tiempo atrs y se mantiene como semanal y el registro ya
exista en los anteriormente mencionados checklist, que como ya se dijo se actualizaron
en este proyecto.
Los resultados obtenidos se podran valorar de la siguiente manera:

No hay
trabajo previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Estndares provisionales de puntos de
lubricacin.

limpieza.
inspeccin.
Estndares provisionales de cambio de
formato.
Plan y registros de inspeccin, limpieza y
lubricacin.

0 1 2 3
Estndares provisionales de
puntos de lubricacin.
puntos de limpieza.
puntos de inspeccin.
cambio de formato.
Plan y registros de inspeccin,
limpieza y lubricacin.
Paso 3: Estndares Provisionales


Varias de estas tareas las encontramos en el Anexo D.

A.19.5 Paso 4: 2 Adaptacin (formacin)
La situacin inicial en este paso presentaba:

No hay
trabajo previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores

mantenimiento.

Formacin de electricidad bsica para los
operarios.

Formacin de neumtica bsica para
operarios de mantenimiento.

Formacin de programacin de plcs para
operarios de mantenimiento


Como en el paso anterior, los estndares tanto de ajustes y mantenimiento ya
estaban definidos y actualizados.

An con los conocimientos en electricidad y neumtica que alguno de los operarios
pudiese tener, la formacin bsica de electricidad y neumtica se planific en
diferentes cursos con fechas posteriores a la finalizacin del proyecto.
Los cursos de programacin de PLCs se planificaron teniendo en cuenta la mayora
de los operarios nunca haban manejado este tipo mquinas programables y el
beneficio que puede presentar que ellos conozcan los fundamentes de algunas de las
paradas ms frecuentes por fotoclulas o protecciones trmicas.
Una posible valoracin de la implementacin de este paso es:
0 1 2 3
ajustes.
mantenimiento.
Formacin de electricidad
bsica para los operarios.
para operarios de
mantenimiento.
Formacin de programacin de
plcs para operarios de
mantenimiento
Paso 4: 2 Adaptacin del Equipo Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo


Alguna de las tareas de este paso se encuentra en el Anexo E


A.19.6 Paso 5: Estndares definitivos
Podemos definir el punto de partida de este paso como:

No hay
trabajo previo
Trabajo sin
actualizar
Con actualizaciones
anteriores
Estndares definitivos de puntos de
lubricacin.

Estndares definitivos de puntos de
limpieza.

Estndares definitivos de cambio de
formato.



Formacin de electrnica bsica para
operarios de mantenimiento.


En este paso se considera que los obtenidos son los estndares definitivos pero no se
encuentra en el alcance de este proyecto mostrar los resultados porque ser la
experiencia a largo plazo la que diga si estos estndares actualizados son los
definitivos.
ndice de Tablas xciii

5
Transferencia de TPM
0 Transferencia de TPM 93

Transferencia de TPM
A.20 Transferencia de la Mquina a la Lnea
Con el mismo espritu analtico y minucioso se realizarn todos los pasos necesarios
en el resto de las mquinas que componen la lnea. Se determinar la situacin inicial y
el calendario de tareas definido por el equipo y se realizarn las auto evaluaciones y
evaluaciones externas necesarias.
La implantacin en el resto de ellas ser mucho ms ligera pero no se debe caer en la
velocidad e intentar ser igual de estrictos que en la primera de ellas.
No cabe duda que el grueso de trabajo se realiz en la primera mquina, en nuestro
caso la ERTM, en ella hemos conseguido perfeccionar y simplificar los formatos que ya
se estaban manejando en la planta. Con estos formatos y el conocimiento exhaustivo de
los componentes de la lnea por parte del equipo humano se conseguir estandarizar a
forma de trabajo en toda la lnea en un breve espacio de tiempo.
A continuacin comparamos los manuales y checklists de la ERTM que los que se
realizaron a continuacin pertenecientes a la ACMA, donde se aprecian sus semejanzas.

Figura 0-1: Pgina del manual y checklist de la ERTM.

Figura 0-2: Pina del manual y checklist de la ACMA.

A.21 Transferencia de la Lnea a la Planta
Para la transferencia de la lnea piloto a la planta se formarn nuevos equipos de
accin en cada lnea con el correspondiente coordinador de TPM. ste se encargar de
motivar no solo al equipo de accin sino tambin a todos los componentes de la lnea y
se asegurar de que todos hayan compartido los resultados de la lnea piloto,
comprendiendo los beneficios que esta filosofa les aporta y aporta a su lugar de
trabajo.
El equipo deber aportar mejoras en la implantacin en la lnea piloto y habr
aprendido de las trabas que surgieron y como subsanarlas, adoptarn los formatos
definidos en la lnea piloto que siempre estarn abiertos a mejoras pero sin perder la
estandarizacin que se pretende.
Podrn usar alguna marca distintiva como el color si esto motiva al equipo para
hacer ms suya esta mejora del entorno, como en el caso de Aranjuez, en el que la lnea
MK2 (lnea piloto) utiliz el color amarillo para el fondo de sus etiquetas indicativas
mientras que la lnea MK1 adopt el color naranja y posteriormente la MK3 escogi el
verde.
A continuacin se muestran los tablones donde se recogen todas las
herramientas de TPM de la lnea MK2 (izquierda) y MK1 (derecha).

Figura 0-3: Tablones de TPM de las lneas.
ndice de Tablas xcvi

6
Conclusiones y Resultados
0 Conclusiones y Resultados 96

Conclusiones y Resultados
A.22 Conclusiones
Muchos miles son las compaas que han iniciado la implementacin de TPM y slo
unos pocos cientos lo han conseguido con xito. El verdadero problema que
enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es
meramente cultural.
Nos enfrentamos a un cambio de mentalidad totalmente opuesto a los antiguos
planteamientos, el viejo concepto de poder basado en el control y autoridad an est
presente en muchas plantas. Sin embargo, es creciente el nmero de las que reconocen
que verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los
principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Y esta nueva corriente es la
que se respir en la fbrica de Aranjuez durante la realizacin del presente proyecto fin
de carrera.
Para desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo debemos hacer que ese recurso
tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros
trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa, escuchndoles.
Debemos abandonar antiguas actitudes hacia los operadores y trabajadores en
general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la
mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no
opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso.
Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir
su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a
crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza,
lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que
demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir
con el importante Mantenimiento Preventivo y hallarn oportunidades para poner en
prctica el Mantenimiento Predictivo.

El Dr. William Edwards Deming deca que cuando la gente de todos los niveles
dentro de la organizacin siente orgullo de lo que estn haciendo y en lo que estn
contribuyendo, el ambiente se vuelve ms productivo.
Y muy diversas experiencias coinciden en que los trabajadores que ven sus
fotografas y nombres en el tabln de mejora continua, donde tambin se despliegan
grficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir prdidas,
paradas y defectos de calidad, aumentando la productividad de su respectiva lnea
aumentan este orgullo y aumentan su calidad de vida, por lo menos, en el mbito
laboral.
Por ello es vital la concienciacin del equipo en la utilidad del TPM en cada una de
sus tareas diarias y facilitarles el acceso a ellas y su utilizacin.

La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el
esfuerzo TPM alcanzan un xito razonable. El 50%, fracasan en un plazo de 18 a 24
meses. Y el otro 25% restante, alcanzan xitos marginales que a veces se desvanecen
por otros planes, falta de constancia en el propsito y falta de un verdadero lder que
haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio.
De esta forma se parti del anlisis de la situacin del equipo y la mquina dentro
de la filosofa y se llego a la conclusin de la necesidad de un planteamiento desde el
origen del Mantenimiento Autnomo de las lneas. Utilizando los conocimientos del
equipo ya adquiridos sobre la filosofa, afianzar los cimientos en este pilar y avanzan
en la consecucin de los pasos siguientes. Dejando unas bases tan slidas que la
transferencia al resto de lneas sea un paso sencillo.

A.23 Resultados
Citando a Preston Ingall , presidente de Marshall Institute, podemos decir que
cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada, la mejora de las relaciones entre
mantenimiento y produccin y entre gerencia y personal de planta, as como la
satisfaccin de tener un equipo y reas de trabajo que se ven y funcionan mejor; pero
definitivamente significan un valor.
Hay documentados muchos casos donde se ve que en el primer ao de
implementacin el costo es alto, a partir del segundo ao los costos se reducen y el
beneficio va en aumento constante. Adems la inversin inicial disminuye
considerablemente cuando slo un par de mquinas o equipos se hacen como
"proyectos piloto". Esta metodologa fue la que se sigui para la ejecucin de este
proyecto, asignando como lnea piloto a la lnea de produccin Multikilo 2. Pero
adems en nuestro caso se puede decir que no hubo gastos si no solo beneficios, al
llegar a una planta en la que ye se manejaba los conceptos bsicos del TPM.

Podemos decir que el TPM afecta beneficiosamente en los mbitos ms importantes
de la empresa y resumirlos esquemticamente como en la tabla que se muestra a
continuacin:
BeneficiosdelTPM
Productividad
1.AumentodelaEfectividadGlobaldelosEquipos
2.Reduccindelnmerodeaveras
Calidad
1.Reduccindelatasadedefectos
2.Reduccindelatasadereproceso
3.Reduccindelnmerodereclamacionesdeclientes
Coste
1.ReduccindelcostedeProduccin
2.ReduccindelcostedeMantenimiento
3.ReduccindelcostedeMaterialesYEnerga
4.ReduccindeInventariosdeproductos
5.ReduccindeInventariosderecambios
Servicioalcliente
1.ReduccindeInventarios
2.Reduccindeltiempodeentrega
SeguridadyMedio
Ambiente
1.Eliminacindeaccidentes
2.Reduccindedesperdiciosyvertidos
Moral
1.Incrementodelnmerodesugerenciasdemejoraporpersonayao
2.Incrementodelasactividadesdepequeosgruposdetrabajo
Tabla 0.1: Beneficios del TPM.

Adems debemos destacar los beneficios denominados intangibles, entre los cuales
cabe destacar los siguientes:
Creacin de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios
asumen la responsabilidad del equipo y se obtiene una implicacin total.
Mayor confianza y capacidad de identificacin de problemas potenciales y de
bsqueda de acciones correctivas.
Se adquiere la mentalidad de cero averas, cero defectos y cero accidentes.
Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes.
Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro.
Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperacin entre
operarios y direccin.

Una de las formas ms extendidas para determinar el beneficio tangible que el TPM
aporta a una planta, es tomando el equipo ms crtico y llevarlo a un valor Eficiencia de
85 a 90%. Para calcular el beneficio partimos de un 80%, que est dentro de parmetros
normales, lo llevamos al 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda.
En el caso de Aranjuez escogimos la ERTM de la linea piloto MK2, la eficiencia en el
ejercicio trimestral anterior se situaba entorno al 75% al finalizar el proyecto, seis meses
se alcanz la eficiencia del 80%. Podemos calcular las unidades adicionales que se
pueden producir al aumentar el tiempo disponible. Este aumento lo hemos conseguido
al reducir los paros producidos por las pequeas averas y al reducir los tiempos de las
operaciones de mantenimiento.
En el caso de Aranjuez se consigui un ahorro de costes de 112.000 /ao.


Otro aspecto a tener en cuenta seria el porcentaje de partes producidas con calidad
aceptada. En el caso que nos ocupa nos encontrbamos en un 11% de Incidencias de
Calidad. Podemos cuantificar las prdidas por defectos de calidad y por tanto la
reduccin de costes.
En nuestro caso se redujo a un 8% por tanto se ahorrar 360.000 /ao.
Adems en el caso de Unilever debemos tener otro factor en cuenta, gracias a las
operaciones de mantenimiento, formacin de oprerarios y otros beneficios del TPM, se
consigui reducir el Give Away (cantidad de producto en exceso que contienen los
envases) pasando de entre un 0,6 y 0,4% a un 0,3%.
Esto supone para la planta un ahorro de 360.000 /ao.

Siempre teniendo en cuenta que estos clculos son estimativos, en total estaramos
hablando de un ahorro para la fbrica de 832.000 /ao. Una cifra muy significativa y
que no debe extraar si se acompaa de datos como que la fbrica lleva tiempo
trabajando con esta filosofa de la que ha sacado resultados muy similares a las cifras
aportadas.

Otra forma de ahorro es evitando la inversin si gracias a la implementacin de
TPM logramos extender por tres aos la vida til de nuestras mquinas, podemos
calcular el costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo
que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la prdida
de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener ms produccin con
nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada euro invertido sea mayor
y mi costo de servicio del capital (intereses) disminuya.

Basndonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el
esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe
esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados
permanentes con beneficios a muy largo plazo.

Anexos

A
Paso 0: Conocimiento Bsico

A. Paso 0: Conocimiento Bsico
A.1 OPL Funcionamiento Bsico

LECCI LECCI N PUNTUAL N PUNTUAL
FECHA: NUM: TEMA:
CLASIFICACIN:
CONOCIMIENTOS BSICOS
COORDINADOR
PREPARADO POR
CASOS DE MEJ ORA
CASOS DIFCILES
SEGURIDAD
Alfonso Vaquero
Almudena Escudero
Funcionamiento bsico de ERTM
2/11/2006
La ERTM es la mquina encargada de aadir el asa al estuche.Toma el eschuche, lo conforma y le
coloca el asa, sujetndola al estuche mediante dos remaches a ambos lados.
Disposicin de los elementos
principales de la ERTM en la lnea
Remaches
Remaches
Corte asas
Carro n1
Carro n2
Carro n4
Carro n3
Alimentador
asas
Alimentador
estuches
Flujo de
estuches
VISTO POR
Entrada de estuches en la mquina
CARRO 1
ALIMENTADOR ESTUCHES
CARRO 2

Entrada de estuches en la estrella
Salida de estuches de la estrella
Entrega de estuches
ESTRELLA
CARRO1
ESTRELLA
CARRO 2
CARRO 3
RBOL DE VENTOSAS
CARRO 4

Puesta de Asa
Cuando la fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 detecta uno en la posicin anterior del carro 2, se
alimenta asa y esta se sujeta al estuche con un pistn a cada lado
fotoclula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0
fotoclula PRESENCIA ASA E 5.1
Estuche en la Estrella
PUESTA DE ASA
PUESTA DE REMACHE
Alimentacin asa
Corte de asa
Sujecin y acompaamiento
Para comprobar la correcta colocacin del asa contamos
con dos cmaras de VISIN ARTIFICIAL situadas en la
entrada de ACMA justo despus del rbol de ventosas
Cuando la fotoclula PRESENCIA ASA E 5.0
detecta asa colocada, la estrella
alimenta remaches a la cuna
Cmaras de VISIN ARTIFICIAL

Sistema de sujecin y transferencia de estuches en los carros
Motor: segn la posicin del tensor dar mayor o menor velocidad a la desenvoltura de
cinta para asa.
Bobinas: una de ellas estar suministrando asa a la mquina mientras la otra
permacnecer de reserva en cualquiera de las 2 posiciones.
2 1
Tensor: su posicin marca la velocidad del motor segn se indica en el esquema siguiente:
1.- Giro 1: si el tensor sube, el motor
aumenta su velocidad.
2.-Giro 2: si el tensor baja, el motor
disminuye su velocidad hasta frenar.
Fotoclula presencia estuche: al detectar estuche en el carro 2 da orden de bajar el
pistn para que la rueda pequea sube y entre el asa a la mquina.
Mecanismo de agarre de asa: al bajar el pistn sube la rueda pequea que aprisiona el
asa contra la rueda mayor.
Direccin y sentido del recorrido de la cinta de asas
1
2
Alimentador de asas
Detectores inductivos: son elementos de seguridad,
paran la mquina en caso de sobrecarga.
Electrovlvulas: reciben la orden de corte de vaco en
la posicin necesaria desde el autmata.
Ventosas: succionan el estuche y lo sujetan hasta la
posicin necesaria mediante aspiracin. Cuando se
introduce aire en el circuito de vaco se corta la
aspiracin, soltando as el estuche.
Tubo de vaco: conexiones entre el productor de vaco
(bomba o PIAB, segn el carro) y las ventosas.

A.2 OPL Mtodo Seguro
Floracin del remache
Puesta de Remache
Cuando la fotoclula PRESENCIA ASA E 5.1 detecta asa cae un remache a la cuna
remaches
Cua
Cuna
Tolvas vibrantes alimentadora de remaches
Canal alimentador de remaches
Cmaras de VISIN ARTIFICIAL
Al caer el remache a la cuna se desplaza el conjunto cuna-punzn-remache hasta la estrella, una vez
all, para la cuna y sigue avanzando el punzn empujando el remache contra la flor como se aprecia en
las figuras
flor
remache
flor
FLORACIN
Alimentador de estuches
Jaula de estuches: contiene los estuches
con los que se alimentar la mquina.
Bomba de vaco: proporciona vaco para el
sistema de aspiracin del carro 1.
Pinza: elemento para el transporte y
colocacin de paquetes de estuches
en el carro de alimentacin.
Panel de control: ver OPL
Para comprobar la correcta floracin
contamos con dos cmaras de VISIN
ARTIFICIAL situadas en la parte superior de
la estrella como se indica en la fotografa
anterior

Los carros son elementos con una
superficie muy irregular. Siempre
que trabajemos en ellos o sus
alrededores pondremos especial
atencin con los elementos salientes
y las conexiones.
La estrella contiene elementos con
pequeas ranuras y salientes en las
que tambin fijaremos nuestra
atencin para no hacernos dao.
Tanto los carros como los sistemas de alimentacin de asas y
estuches contienen pistones accionados por aire a presin, al
manipular cerca de ellos vigilaremos que no haya quedado presin
que pueda accionarlos involuntariamente golpendonos o
atrapando alguna extremidad.
Otro elemento accionado con aire a presin es la pinza en la que
tenemos que tener especial cuidado con los atrapamientos o
golpes fortuitos.
Cadas:
Al realizar algn trabajo especfico en los carros o
estrella que requiera cierta elevacin debemos evitar en
la medida de los posible subirnos a los carros u otros
elementos inestables que puedan provocar cadas.
Tambin debemos prestar atencin a posibles golpes
fortuitos con los cerramientos superiores de las
mquinas o las luminarias.
Utilizar siempre que sea posible las plataformas
situadas dentro de la ERTM, previamente fijada y limpia
de residuos de lubricacin o producto que puedan
provocar resbalones.
ELEMENTOS DE RIESGO
Golpes y Enganches:
FECHA: TEMA:
CLASIFICACIN:
COORDINADOR
PREPARADO POR
CASOS DE MEJ ORA
CASOS DIFCILES
SEGURIDAD
Alfonso Vaquero
Almudena Escudero
2/11/2006
VISTO POR
Conocimiento mtodo seguro en ERTM
NUM:

PARADAS DE EMERGENCIA
Micros: En las puertas de la 1 a la 10
PROTOCOLO ANTE ATRANQUES
Asas: Es frecuente encontrar bobina enrollada en la zona indicada, eneste caso:
Abrimos la puerta para parar todos los elementos
mviles de la mquina y nos aseguramos de que
todo esta parado antes de entrar.
Aflojamos las tres mariposas de la canaleta de asa.
Retiramos la tapa de la canaleta y el asa enganchada.
Nos aseguramos que el cortador estarriba y si no lo
movemos a mano e introducimos la hoja de sierra para
retirar sobrantes.
Saneamos el asa y la colocamos en la posicin del
cortador.
Remaches: puede ocurrir que caigan remaches a la
ua en mala posicin y provoque un atasco, en este
caso:
Quitaremos presin de la ua exterior.
Aflojamos el tornillo de allen4 para retirar la ua.
Echamos el pistn hacia delante
Retiramos los remaches hacia arriba con los
utensilios colocados en la estrella.
SETA DE EMERGENCIA
Identificacin de las setas: en la parte inferior aparece el elemento que
detiene o el rtulo LNEA MK2 si detiene toda la lnea
MICROS
Ranura del micro donde se
introduce la clavija de la
puerta
Unin puerta-micro
Setas: En el panel de control encontramos 2 y 1 en la parte
inferior del carro de alimentacin de estuches
allen4

A.3 OPL Partes Crticas

Z
o
n
a
Elemento Crtico
S
e
g
u
r
i
d
a
d
C
a
l
i
d
a
d
P
r
o
d
u
c
c
i
n
O
P
L
Mantenimiento
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Avera lmite
Micros
Verificar funcionamiento de
cada uno
6 meses
Accidentes por entrar en la mquina sin que se
produzca la parada automtica
Latiguillos de aceite S
Inspeccionar fugas 3 meses
Accidentes por resbalar con manchas de aceite
Gripaje del reenvo
Guas y Palpadores S
Verificar limpieza y lubricacin Man. Aut.
Accidente por resbalar con manchas de grasa
Manchas de aceite en los estuches
Retenes
Inspeccionar fugas anual
Manchas de aceite en los estuches
Gripaje de los carros
Acoplamiento flexible
Inspeccionar fugas 6 meses Perdida de sincronizacin de carros
Rodamiento principal y Rod.
de bolas de los ejes
S
Inspeccionar ruidos y
vibraciones
anual Gripaje de los carros
Tornillos
Verificar apriete anual Piezas flojas o sueltas que provoquen enganches
Inductivos S
cada uno
6 meses Descarrilamiento o rotura de ejes
Cadenas S
Verificar estado 6 meses Enganche de estuches en la entrega
Tubos de vaco, filtros y ventosas Verificar estado Man. Aut. Carros que no sujeten los estuches
Cruceta Cardan
Verificar estado 6 meses Inmovilidad de los carros
Micros
cada uno
6 meses
Accidentes por entrar en la mquina sin que se
produzca la parada automtica
Peldaos
Verificar estado Man. Aut. Accidentes provocados por manchas de aceite
Tapa alimentacin asa
Verificar estado 6 meses Atranque de asa
Sistema neumtico
Inspeccionar fugar verificar
corte al abrir el cerramiento
6 meses Accidentes por atrapamiento
Escobillas del motor
Verificar estado 6 meses Inmovilidad del motor
Cortador
Verificar el corte en el asa 3 meses Defecto en el asa
Rueda de nylon
Verificar estado 3 meses Defecto en la longitud de asa
Sistema de sujecin de asa Verificar estado 3 meses Defecto de asa descentrada
Canaleta de remaches
Verificar estado Man. Aut. Parada de mquina
Cuna, cua y punzn
Verificar estado 3 meses Defecto en el remache
Visin Artificial
Verificar estado sistema sujecin
de las cmaras
Man. Aut. Defecto en remache y asa
Peldaos
Verificar estado Man. Aut. Accidentes provocados por manchas de aceite
Pinza S
Verificar cruceta de anclaje
fugas del sistema neumtico y
desgaste del empujador
Man. Aut.
Defecto en estuches
Atrapamientos
Guas
Verificar estado Man. Aut. Mala colocacin de asa
Cadenas
Verificar estado 6 meses Parada en la alimentacin de estuches
F
A
IDENTIFICACIN DE PARTES CRTICAS
MQUINA: ERTM
E

FECHA: NUM: TEMA:
CLASIFICACIN:
COORDINADOR
PREPARADO POR
CASOS DE MEJ ORA
CASOS DIFCILES
SEGURIDAD
Alfonso Vaquero
Almudena Escudero
Elementos Crticos de ERTM
2/11/2006
VISTO POR
LATIGUILLOS DE ACEITE
Ajuste correcto: Si se ha introducido hasta
la posicin correcta sube el chivato
Factores que aceleran el deterioro:
Longitud y posicin del manguito:
debemos cuidar que los estuches no rocen el
manguito, lo desgastaran llegando a rajarlo y
provocando as fugas de aceite en la mquina.
Endurecimiento del manguito: debemos
observar que el manguito no cristaliza ni se
endurece, ya que en este estado es mucho
ms frgil, y en tal caso sustituirlo por uno
nuevo.
chivato
GUAS Y PALPADORES
Lubricacin:
Comprobar que los puntos de engrase tienen sus
correspondientes boquillas:4 en la parte inferior
del carro1,12 en los ejes del carro2, 8 en los ejes
del carro tres y 2 en la entrega de estrella.
Evitar el exceso de grasa y que haya grasa fuera
de las guas.
Suciedad: evitar la acumulacin de viruta de
cartn en las guas.
Puntos de engrase

EN EL INTERIOR
RODAMIENTOS DE BOLAS
RODAMIENTOS
Vigilar que no existan ruidos, vibraciones o una erosin pronunciada en los ejes lo cual indicara
que el rodamiento esten mal estado.
Lubricacin: Comprobar el estado de los retenes y los puntos de engrase.
Suciedad: comprobar que todos tienen sus respectivos rascadores para evitar la viruta de cartn.
RETENES

B
Paso 1: Identificacin de Factores

B. Paso 1: Identificacin de Factores
B.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Difcil Acceso

ELEMENTO DESCRIPCIN
MANMETRO DEL CARRO DE
ALIMENTACIN DE ESTUCHES:
Al estar colocado bajo el carro de alimentacin de
estuches dificulta la inspeccin de los vasos
lubricadores y la visin de la presin indicada
CMARAS PARA LA VISIN ARTIFICIAL DE
REMACHES:
Al estar colocado necesariamente entre el rbol de
ventosas y los peines de cola, las cmaras estn
expuestas a suciedad y bajo las mangueras de cola y
conexiones del sistma nordson que dificulta el
movimiento de estas para enfocarlas con cada cambio
de formato.
ESTRELLA, ZONA DE REMACHES:
La disposicin de esta zona en la mquina y la de los
carros hace que aunque se disponga de escalera no se
puede acceder a los distintos elementos (cuna,cua,
flor, punzn) con facilidad.
DIFCIL ACCESO
MQUINA: ERTM

B.2 Hoja de Identificacin de Fuentes de Suciedad

FUENTE PROBLEMA
CARTONES
Viruta
J UNTAS
Grasa
CONEXIONES DE
LUBRICACIN
Aceite
CORTADOR DE ASAS
Asas rechazadas
FUENTES DE SUCIEDAD
MQUINA: ERTM
Clase B:
Contaminacin
grave que no es
transferible.
Riesgo de resbalar
por manchas en el
suelo.

B.3 Hoja de Identificacin de Averas Frecuentes

TIPO AVERA
Avera en el motor de alimentacin de asas:
mal ajuste de la velocidad
o deterioro de las escobillas
Problema provocado por electrovlvulas:
Desconexin de cables en la mquina,
conexiones con el PLC,etc
Averas en los inductivos:
rotura de los cables de conexin
por causa de los estuches
rechazados por los carros
Averas en los reenvos:
por falta de lubricacin
Atranques de remaches:
por mal ajuste en alguno
de los elementos de la estrella
Rotura del soplador de estuches
en el rbol de ventosas
Atranque de asa:
por acumulacin de viruta en el
cortador o mal ajuste del alimentador
NEUMTICA Se suelta algn tubo de aire comprimido
ELCTRICA
MECNICA
AVERAS FRECUENTES
MQUINA: ERTM

C
Paso 2: Adaptacin del Equipo I

C. Paso 2: Adaptacin del equipo I
C.1 Hoja de Identificacin de Puntos de Lubricacin

Z
o
n
a
ELEMENTO LUBRICACIN
Rtulas y bielas de movimiento
Con pincel o aceitera
(BAKU R-68-EP)
Vaso lubricador neumtico
Comprobar el nivel y
rellenar si es necesario
(FL HIDROBAK HL-15).
Rodamientos de los ejes y palpadores
Con engrasador
(grasa MOLIKOTE)
Garra, punzn de remachado, cilindro y
correderas de dosificacin de remaches,
rtulas y bielas de movimiento
(BAKU R-68-EP)
Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes
(BAKU R-68-EP)
Zona de alimentacin y corte de asa
(BAKU R-68-EP)
alimentacin
estuches
Sistema centralizado de engrase
Comprobar el nivel y
rellenar si fuese necesario
(BAKU R-68-EP)
PUNTOS DE LUBRICACIN
MQUINA: ERTM
carros
estrella

D
Paso 3: Estndares Provisionales

D. Paso 3: Estndares Provisionales
D.1 Actualizacin del Manual de Inspeccin Limpieza y Lubricacin para ERTM

MANUAL DE LA ERTM
REA: EMPAQUETADO
FECHA: J ULIO 2006
INSPECCIN, LIMPIEZA Y LUBRICACIN
MANUAL

D.2 Actualizacin de Checklist para ERTM

S
I
S
T
E
M
A
T
I
C
O
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
L
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N

M
A
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C
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A
P
A
R
A
D
A
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P
E
R
A
C
I
O
N
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S
F
A
L
L
O
S

D
E

C
A
L
I
D
A
D
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
9 PAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 9
15 PAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 11
19 PIAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 13
13
9 X
13
11
13
18
18
11
X 11
X
X
X
X
X
7
7
9
9
CAMBIO MAQUINA
7
PG. MANUAL
X
7 X
X
17 17
16
10
Buen estado, lubricadasdos.
Limpios.
Ejes y palpadores
Ventosas (24), tubos de aspiracin
(13) y fijacin y holgura de los
platos de ventosas
Buen estado de
ventosas.Comprobar fugas en
tubos. Comprobar holguras.
14
5
14 14
Rtulas y bielas de
movimiento
Buen estado, lubricadas.
Limpias.
Filtros transparentes
11 11
Conexiones elctricas y
neumticas
15
10
8
15
X
B
Rtulas y bielas de
movimiento
Buen estado, lubricadasdas.
Limpias.
10
D
CHECK LIST
MQUINA: ERTM SEMANA____ A ____
Z
o
n
a
I
n
s
p
e
c
c
i
n
L
i
m
p
i
e
z
a
L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
Parte de la mquina Operacin / Valor lmite EPIs
T
I
E
M
P
O

E
S
T
I
M
A
D
O

(
m
i
n
.
)SEMANA ___
C
SEMANA ___
4
SEMANA ___ SEMANA ___
4
A
3 3
4
2 2
1
10 10
12 12
13 13
16
18 8
3
X
X
X
15
10
X
X
20
X 8
Filtros transparentes
Buen estado. Cambio de filtro
si fuese necesario.
neumticas
Comprobar fugas y estado
de los cables.
1
18
5
platos de ventosas
Buen estado de
ventosas.Comprobar fugas y
holguras.
5 Vaso lubricador neumtico
Comprobar fugas. Rellenar si
es necesario (FL
HIDROBAK HL-15).
6
de los cables.
neumticas
7 7
Filtros cermicos (en MK-II
K-7)
Buen estado. Limpios.
6
8 8
platos de ventosas
Buen estado de
9
Buen estado. Cambio de filtro
si fuese necesario.
de los cables.
1
neumticas
de los cables.
5
X
Buen estado, lubricadasdas.
Limpias.
15
8
Buen estado de
Rtulas y bielas de
movimiento
18 18
platos de ventosas
17
9
11 X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

S
I
S
T
E
M
A
T
I
C
O
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
L
E
N

M
A
R
C
H
A
P
A
R
A
D
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S
F
A
L
L
O
S

D
E

C
A
L
I
D
A
D
ZONA A
CARRO 1
ZONA B
CARRO 2
Inspeccin ZONA C
CARRO 3
Nombre / Firma:
Limpieza ZONA D
CARRO 4
Nombre / Firma:
Lubricacin ZONA E
ESTRELLA
Nombre / Firma:
No requiere ZONA F Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
15
17
17
15
PG. MANUAL
18
E
F
20 20 20
Garra, punzn de remachado, cilindro
y correderas dedosificacin de
remaches, rtulas y bielas de
movimiento
Limpias.
Limpias.
3
30
21 21 21
Tirantes, articulaciones,
palpadores y ejes
T
I
E
M
P
O

E
S
T
I
M
A
D
O

(
m
i
n
.
)
CAMBIO MAQUINA
X
22 22
Vibrador alimentador y
canaleta de cada de
remaches
Buen estado. Limpio.
Buen estado. Limpio. 8
8 23 23 23
Zona de alimentacin y
corte de asa
19
Z
o
n
a
I
n
s
p
e
c
c
i
n
L
i
m
p
i
e
z
a
L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
Parte de la mquina Operacin / Valor lmite EPIs
19
25 25 25
Sistema centralizado de
engrase
Limpiar filtro. Comprobar el
nivel y rellenar si fuese necesario
(BAKU R-100-EP)
Comprobar el nivel y rellenar
si fuese necesario
(BAKU R-100-EP)
20
8
24 24 Bomba de vaco
X
X
X
X
X
X
X
X
CHECK LIST
MQUINA: ERTM CONTINUACIN
SEMANA ___
X
X
X
SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___
15
15
19

E
Paso 4: Adaptacin del Equipo II

E. Paso 4: Adaptacin del Equipo II: Estndares Provisionales
E.1 Minibook de Cambio de Formato

L NEA MK-I I
REA: EMPAQUETADO
FECHA: AGOSTO 2006
MI NI BOOK
CAMBIO DE FORMATO

1.-
Martillo de Nylon
3,- Revisar si tenemos las herramientas
necesarias para el cambio
Traer a la lnea el carro con los embudos
correspondientes al formato
y el pion de la PRASMATIC necesario
2,-
Tener en la lnea los estuches de la
referencias a empezar (y si llevara, la oferta)
5,-
4,- Traer a la lnea la pancarta del formato
siguiente
J uego de Allen y llave fija 17
Tener elementos de seguridad necesarios
Guantes
Mascarillas
Gafas de seguridad
Checklist para preparar Cambio de Formato (30 minutos antes)
CAMBIO DE FORMATO

Divisin en tres zonas de la lnea
CAMBIO DE FORMATO
ZONA A ..ACMA y ERTM
ZONA B .......PRASMATIC
ZONA C.ITF, PC y VARPE

CAMBIO EN 1 DIMENSIN
27
30
32
36
40
K-7
CAMBIO DE FORMATO

Hoja n1
ZONA A
Vaciado de la cinta de Transportadores
OPERACIN
Pulsar el botn MARCHA TRANS M8 situado
en el panel de control de la entrada de la ERTM
Tolva de estuches de la ERTM
ORDEN OPERACIN
1 Aflojar las manetas
2 Ajustar al ancho de estuche
3 Apretar manetas
MARCHA TRANS.
M8
manetas

Hoja n2
ZONA A
Fotoclula de limitacin de altura
ORDEN OPERACIN
1 Aflojar manetas
2 Regular altura de la fotoclula marcada como LIMITACIN DEALTURA E5.2
3 Regular altura del espejo
4 Apretar manetas
ESPEJO
FOTOCLULA
Embudos
ORDEN OPERACIN
1 Aflojar las 3 mariposas
2 Quitar embudos
mariposa

Hoja n3
ZONA A
Guas de Entrada
FORMATO ORDEN OPERACIN
1
Girar el volante hasta bajar las Guas
a la altura correspondiente al formato
2
Girar el volante hasta bajar la Mquina de Ofertas
y Vasos a la altura correspondiente al formato
1
Girar el volante hasta subir la Mquina de Ofertas
y Vasos a la altura correspondiente al formato
2
Girar el volante hasta subir las Guas
de MAYOR
a MENOR
de MENOR
a MAYOR
GUAS DE ENTRADA
volante
MQUINA DE
OFERTAS Y VASOS
volante

Hoja n4
Guas de Salida
ZONA A
FORMATO ORDEN OPERACIN
1
Girar el volante hasta bajar las Guas
2
Girar el volante hasta bajar el Engomador
3
Girar el volante hasta bajar el Plegador
4
Girar el volante hasta bajar el Cinta de Compresin
5 Colocar embudos
1
Girar el volante hasta subir el Cinta de Compresin
2
Girar el volante hasta subir el Plegador
3
Girar el volante hasta subir el Engomador
4
Girar el volante hasta subir las Guas
5 Colocar embudos
de MENOR
a MAYOR
de MAYOR
a MENOR
GUAS DE SALIDA
volante
CINTAS DE COMPRESIN
volante

volantes
PLEGADOR Y ENGOMADOR
ALTURAS DEL ENGOMADOR
ALTURAS DEL PLEGADOR
ALTURAS DE LA CINTA
DE COMPRSION
Hoja n5
ZONA A

Hoja n6
ZONA B
Cambiar pin de desenvoltura de film
ORDEN OPERACIN HERRAMIENTA
1 Aflojar tensor de la cadena fija 17
2 Aflojar el prisionero allen 4 5
3
Cambiar pion comprobando que la chaveta
queda bien colocada
martillo nylon
4 Apretar el prisionero allen 4 5
5 Apretar tensor de la cadena fija 17
Programa PRASMATIC
ORDEN OPERACIN
1 Colocar el selector en la posicin correspondiente al formato
2 Resetear el contador
SELECTOR
Tabla de formatos
y nmero de selector
RESET

Hoja n7
ZONA B
Varillas de Entrada
ORDEN OPERACIN
1 Aflojar manetas
2 Ajustar a la altura del estuche
manetas

Hoja n8
ZONA C
Cambiar programa Ordenador
Cambiar Pancartas del tabln
ORDEN OPERACIN
1
Coger la pancarta
correspondiente del
armario
2 Colocarla en el tabln
ORDEN TECLA ACCIN
1
Alt presionando ambas teclas a la vez
("Alt" y "tabulador") entramos en el
programa de pesos
2
ENTER
nos movemos por el men
hasta seleccionar
"Cambio de producto o salir"
3
ESC
hasta seleccionar la referencia de la
pancarta
4
ENTER
hasta seleccionar
"Pesar envases vacos"
5
Seguimos los pasos indicados por el ordenador y
al pesar el envase vaco
colocamos en la balanza: vaso, asa con
remaches y oferta si llevase

Hoja n9
ZONA C
VARPE
ORDEN OPERACIN
1 Cambiar programa: OPL 15
2
Colocar el selector de vasos en la
posicin correspondiente
Ajustar altura ITF
ORDEN OPERACIN
1
Subir o bajar a la altura correspondiente al formato
presionando los botones del mando
Selector
ORDEN OPERACIN
1 Avisar al Silo (en el telfono 375) y dar la referencia
2 Avisar a la Torre (en el telfono 380) para que echen producto
ltimas operaciones

F
Transferencias

F. Paso 4: Adaptacin del Equipo II: Estndares Provisionales
F.1 De la Mquina a la Lnea y de La Lnea a la Planta
Los checklists que a continuacin se exponen se usan indistintamente en las lneas
de produccin Multikilo 1 y Multikilo 2 ya que se componen de los mismos elementos
con distintas particularizaciones que no afectan al objeto de stos.

S
I
S
T
E
M
A
T
I
C
O
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
L
E
N

M
A
R
C
H
A
P
A
R
A
D
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S
F
A
L
L
O
S

D
E

C
A
L
I
D
A
D
x x
x x
x x
x
13
Puntos de pluverizacin
(3).
Buena pulverizacin. x x 10
x
18
Buen estado, alineacin.
Limpias.
Fotoclula presencia
estuche (1)
18
8 x
23
2
SEMANA ___
21
14 14 Sistema central de engrase
Comprobar nivel.Limpiar
filtros.Rellenar si es
necesario (BAKU R-80-EP).
x 3
Buen estado. Limpias.
Buena pulverizacin
CHECK LIST
MQUINA: ACMA SEMANA____ A ____
Z
o
n
a
I
n
s
p
e
c
c
i
n
L
i
m
p
i
e
z
a
L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
Parte de la mquina
Operacin / Valor
lmite
EPIs
T
I
E
M
P
O

E
S
T
I
M
A
D
O

(
m
i
n
.
)
SEMANA ___
7 3
SEMANA ___ SEMANA ___
7
Buen estado, comprobar
holguras. (MOLYKOTE).
CAMBIO
2
7
5
Limpias.
holguras. (MOLYKOTE)
3
Limpiar.Buen estado de
ventosas, fugas.Lubricar
engrasador (MOLYKOTE)
9
x
9
Limpiar restos de cola.
Comprobar fugas en peines.
Buen estado. Limpio.Lubricar
soporte de guas
(MOLYKOTE)
10
fugas.
15
Comprobar fugas.Rellenar si
es necesario (FL HIDROBAK HL-15).
15 Buen estado. Limpios.
Limpias.(MOLYKOTE)
Buen estado. Limpio y sin
fugas.
Peines, guas y bandeja
Nordson inferior
Fechador
rbol de ventosas,codos,
manguitos y engrasador
15 15
14
Mangueras Nordson
inferior
Vasos lubricadores
neumticos
A
10
12 12
Transmisin CARDAN de
ERTM y ACMA y Correas
Fotoclulas zona de
entrada (9).
Guas de latn cinta de
tacos
8
9
1
5
2
3
2
1
4 4
1
5
8
9
10
12
B
2
3 3
Comprobar estado.Lubricar
cadenas (CHAINFLUID W-D-M).
8
4 rbol de empujadores
13 x x 1
x 8 x
6 6
Guas circulares de
entrada
x 8 x
7 7 Guas de plegado inferior
x
11
10
9 x
x 21
x
9
x
x
x
16 16 16
Bieletas dosificadoras de
producto
11 11 11
x
x
x
19 19
Guas circulares
(en MK-II)
17 Sistema de aspiracin
Buen estado. Limpias. 3
20 20
Guas de latn cinta de
tacos
13 x
x 13
14
x
x x 22
Puntos de pluverizacin
(1).
x
x
x
x 13 x
21 21
Cordn de goma y poleas
(en MK-I)
Buen estado. Limpio. x
Cinta, tacos, guas y husillos
de guas de acompaamiento
estuches
Dosificadores y embudos
MAQUINA PG. MANUAL
9
14
13
13
x
x
x
x

S
I
S
T
E
M
A
T
I
C
O
C
O
N
D
I
C
I
O
N
A
L
E
N

M
A
R
C
H
A
P
A
R
A
D
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E
S
F
A
L
L
O
S

D
E

C
A
L
I
D
A
D
25 25 Casquillos superiores Limpios. Revisar sujecin x x 16
26 Fotoclulas zona de salida (4)
Limpias.
1 x x 18
x
33 Puntos de pulverizacin (3). Buena pulverizacin. 2 x x 19
x
x
Inspeccin ZONA A
ENTRADA
Nombre / Firma:
Limpieza ZONA B
TORRETA INF
Nombre / Firma:
Lubricacin ZONA C
TORRETA SUP
Nombre / Firma:
No requiere ZONA D
SALIDA
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
3 18 x
x
x
21 18
x 18
22
23
36
Bomba de vaco del rbol de
ventosas
10
5
Buen estado.
x
Buen estado.
(CHAINFLUID W-D-M)
Comprobar nivel y limpiar
filtros (2)
Operacin / Valor
lmite
31 31
C
D
36
23 23
Sistema de lubricacin
neumtico del golpeador
Comprobar fugas y nivel.
Rellenar si es necesario
(FL HIDROBAK HL-15).
x
24 24 24
Reductor de velocidad de la
torreta
Buen estado.Comprobar el
nivel y rellenar si es
necesario
(BAKU R-80-EP).
x
5
16
27 27 Guas de salida torreta Buen estado. Limpias.
x 21 28 28 Guas de plegado superior 5
Guas de latn cinta de tacos
18
x 18 Buen estado. Limpias.
34 34 34 Cintas VARPE
Buen estado.
Limpias.Lubricadas
(MOLYKOTE)
Mangueras Nordson superior
fugas.
20
35 35 35 Cintas de compresin
x
x 20
30 30
Buen estado. Comprobar
fugas peines.
Peines, guas y cordn
Nordson superior
29 29
Parte de la mquina
32 32 32
Cinta, tacos, guas y soportes
de las guas de
acompaamiento estuches
T
I
E
M
P
O

E
S
T
I
M
A
D
O

(
m
i
n
.
)
CAMBIO
x
x
x
19
x 20
16
x
x
x
x
MAQUINA
Z
o
n
a
I
n
s
p
e
c
c
i
n
L
i
m
p
i
e
z
a
L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
SEMANA ___
CHECK LIST
MQUINA: ACMA CONTINUACIN
PG. MANUAL
SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___
EPIs

Bibliografa 154

BIBLIOGRAFA

[NAKA91] Introduccin al TPM : mantenimiento productivo total, Seiichi
Nakajima . - Cambridge : Productivity Press , D.L. 1991.
[REYS98] Implantacin del TPM-programas y experiencias, Francisco Rey
Sacristn . -Tecnologas de Gerencia y Produccin ,1998.
[NACH00] Despliegue del TPM : educacin y programa de Nachi-Fujikoshi,
Nachi-Fujikoshi Corporation y el Instituto Japons de Mantenimiento de
Plantas ; TGP Hoshin , 2000.
[REYS01] Mantenimiento total de la produccin (TPM) : proceso de implantacin
y desarrollo, Francisco Rey Sacristn. - Fundacin Confemetal , 2001.

Apuntes para la asignatura de Organizacin de la Produccin, Francisco J.
Ros Carnicero, Universidad Pontificia de Comillas.
Apuntes: El Camino TPM, Alberto Prez, Departamento de TPM de Unilever
Aranjuez S.A.
Asset (Equipment/Plant) Maintenance Programme Link with Autonomous
Maintenance Depatamento TPM Unilever Europa.

Bibliografa 155

Recursos digitales
Cmo tener xito implementando TPM?, Artculo por Enrique Mora,
www.tpmonline.com/articles
The Cost of TPM Implementation., Artculo de Preston Ingalls Presidente de
TBR-Strategies, www.marshallinstitute.com/articles
Another Three-Letter Program or a Real Improvement Process?, Artculo de
Preston Ingalls, www. tbr-strategies.com/Articles

http://www.elprisma.com
http://www.ceroaverias.com
http://www.reliabilityweb.com
http://www.plant-maintenance.com
http://www.leanadvisors.com

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