0709 Planificacion Teoria de Restricciones Clase 4

GEO - MCE2 - PLANIFICACION DE PROYECTOS - ING. MARCELO R.
DEFIORI
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Teora de las restricciones (Theory of Constrains TOC)
GEO - MCE2 - PLANIFICACION DE PROYECTOS - ING. MARCELO R. DEFIORI
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Discusin: Cual es la meta de los Negocios?
Satisfacer a los clientes?
Mejorar la calidad de los productos?
Bajar los costos unitarios?
Estas son estrategias para logar la meta
La meta es ganar dinero y seguir ganndolo
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Discusin: Que es la productividad?
Supongamos que un Proceso A, dentro de un
sistema, tiene una capacidad inferior a la
demandada por el sistema en un cierto tiempo.
Planteo:
Si aumentamos la capacidad del Proceso A,
aumentar la productividad del sistema?
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Ejemplo:
El Departamento de Costos de un Organismo,
puede resolver 5 redeterminaciones de precios
por semana y la demanda es de 10 por semana.
50 empresas tienen que certificar con nuevos
precios, presionan al Presidente del Organismo.
El presidente presiona al Depto de Costos para
que rinda ms.
Costos dice que para aumentar su productividad
necesita ms personal y ms pcs.

5
Ante el requerimiento del Depto de Costos, que
hara si fuera presidente ?
Cuestin:
Aumentar la productividad global si
aumentamos la capacidad local del Depto de
Costos ?

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Continuando el ejemplo
Estudiando todo el proceso de aprobacin, descubrimos
que la capacidad de Legales es de 2 redets por semana.
COSTOS
5 red/semana
LEGALES
2 red/semana
DIRECTORIO
2 red/semana
Y descubrimos que el factor limitante (la restriccin) es
el rea de Legales y no Costos.
Proceso de redeterminacin de precios
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Definicin de productividad
La Teora de las restricciones nos ensea que:
La capacidad de un proceso aislado, no nos dice
nada acerca de la productividad global del
sistema.
La capacidad del sistema queda definida
por eslabn ms dbil es decir por su
cuello de botella (la restriccin)
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Los cuellos de botella limitan el sistema
Los cuellos de botella determinan la velocidad de
todo el sistema.
Un da perdido en el cuello de botella es un da
perdido en todo el proceso
Los cuellos de botella de una organizacin van
cambiando con la demanda.
En un momento dado, solo hay un cuello de
botella.
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Los cuellos de botella
Si hubisemos contratado ms personas en
costos y comprado mas pcs todo hubiera sido
inutil.
La productividad global no habra aumentado
El Inventario informtico aumentara
Y los Gastos de Operacin aumentara
Ahora sabemos que preguntas hacernos antes
de tomar cualquier decisin.
Estos 3 factores son la clave para analizar
cualquier decisin
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Las 3 dimensiones de la TOC
Throughput (T):
Tasa de generacin de dinero a travs de las ventas
(Facturacin Pago a proveedores) equivale a la
productividad global
Inventario (I):
Dinero invertido e inmovilizado en cosas, para generar
Throughput
Gastos de operacin (GO):
Dinero que el sistema gasta, para convertir el Inventario
en Throughput
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Al analizar el cualquier cambio deberamos considerar si
1. Aumentara el Throughput ?
2. Bajaran los Inventarios?
3. Bajaran los gastos de operacin?
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Anlisis del cualquier cambio
Toda cambio debera conducir a:
1. Aumentar el throughput
2. Bajar los inventarios
3. Bajar los gastos de operacin
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Como se clasifican las inversiones?
Las instalaciones y los equipos
1. La parte amortizada es Gasto de Operacin, pues se
ha gastado en generar Throughput.
2. La parte no amortizada es dinero retenido, por lo
tanto es Inventario.
Y el Know how adquirido?
1. Es dinero que se ha invertido en el sistema para
generar Throghput, por lo tanto es Inventario.
2. Puede ser vendido al igual que los equipos y las
instalaciones.
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Las restricciones o cuellos de botella
En todo sistema, en un instante, hay slo una restriccin.
Una restriccin es un recurso cuya capacidad es menor
que la demanda del sistema.
La restriccin, determina el ritmo de produccin
15 u/hora 10 u/hora
8 u/hora
9 u/hora
Restriccin
Capacidades del Sistema Demanda
15
Donde encontramos la restriccin del sistema?
Slo hay que buscar donde se acumula la mayor cantidad
de trabajo en proceso del sistema
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Los inventarios
Los Inventarios, se acumulan frente a los cuellos de
botellas, porque la capacidad del recurso ha sido
superada por procesos anteriores.
10 u/hora
8 u/hora
9 u/hora
Restriccin Inventario
Los inventarios ocasionan gastos de almacenamiento,
inmovilizan capital y ocasionan gastos financieros.
Nos alejan de la meta. (Que es ganar dinero)
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Como elevamos la capacidad del cuello de botella?
Hay 2 soluciones
1. Explotar al mximo el recurso cuello de
botella
Lo usamos la mayor cantidad de horas que se
pueda.
2. Repartir su carga de trabajo
Traemos recursos, que le ayuden al cuello de
botella a realizar su tarea, incluso a pesar de
no ser tan eficientes, pero aumentamos su
capacidad.
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Subordinacin de los flujos
Debemos subordinar el flujo de los procesos No cuellos de
botella, a la capacidad del cuello de botella.
En nuestro ejemplo, aumentamos la capacidad del cuello de
botella a 9 u / hora, y subordinamos el flujo reduciendo los
inventarios

9 u/hora 9 u/hora
Restriccin
aumentada
Flujo subordinado
9 u/hora
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Como protejo la capacidad del cuello de botella?
Al subordinar el flujo al cuello de botella, dejo el
sistema desprotegido de la variabilidad de los procesos

Debo tener un (Buffer de alimentacin) frente al cuello
de botella.
9 p/hora 9 p/hora
Restriccin
Flujo subordinado
Buffer
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Resumen del Proceso de mejora continua de la TOC
1. Identificar la limitacin del sistema
2. Explotar la limitacin. (Sacarle todo el jugo)
3. Subordinar las polticas a la decisin anterior
4. Elevar la capacidad de la limitacin.
5. Volver al paso 1 si se ha roto la limitacin
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Cmo se aplica TOC a los Proyectos?
Primero habr que definir cual es la meta de la
administracin de proyectos.

Segn Goldratt:
La meta de la administracin de proyectos es
terminar a tiempo o antes.

Por lo tanto, habr que :
1 - Identificar la limitacin, es decir la Cadena
Crtica, pues define la duracin del plan.
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Cmo se aplica TOC a los Proyectos?
2 - Explotar los recursos cuello de botella
No interrumpir el trabajo de la cadena crtica
3 - Subordinar los flujos al cuello de botella
Los caminos no crticos, regulan su velocidad a la
cadena crtica. Empiezan lo mas tarde posible,
(mas un margen de seguridad o buffer de
alimentacin).
4 Elevar la capacidad del cuello de botella
Aumentar los recursos de la cadena crtica y
repartir la carga, paralelizando el trabajo
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Como se aplica a la construccin
La meta de las empresas es ganar dinero
construyendo.
Para que el negocio resulte los proyectos deben
terminar a tiempo o antes.
Dado que los gastos generales son funcin del
tiempo el menor costo total se logra terminando
antes y no despus.
Ya identificamos la meta.
Todo lo que haga retrasar los proyectos se opone
a la meta.
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Encontrando la meta de compras
Cual es la meta del departamento de compras ?
1. Comprar y contratar lo ms barato posible,
para aumentar los mrgenes de ganancia
2. Abastecer la obra en forma adecuada, para
terminar los proyectos a tiempo

Cual ser la meta, 1 o 2 ?
Analicemos las consecuencias de estas
afirmaciones
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La meta de compras es comprar lo mas barato posible
Comprar y contratar barato en general est
ligado a baja calidad de prestaciones.
Lo barato tiene mas probabilidad de ser
rechazado por la Inspeccin, con la
consecuente prdida de tiempo
Los subcontratistas mas baratos, no cumplen
con la calidad esperada y menos con los
plazos, en definitiva retrasan los proyectos

Los retrasos aumentan los gastos generales y por
lo tanto aumentan el costo total reduciendo el
margen y alejndonos de la meta
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La meta de compras es abastecer la obra en forma adecuada
Abastecer la obra en forma adecuada implica
1 - A tiempo, programando las compras con
margen suficiente.
2 - Con productos y subcontratistas que
cumplan
Con la calidad esperada
Con los tiempos previstos
Evidentemente con mayor costo inicial
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La meta de compras es abastecer la obra en forma adecuada
A pesar del mayor costo inicial en general el costo
total termina siendo menor debido al menor
tiempo y al no tener que rehacer trabajos
rechazados.
Esto nos acerca a la meta que es terminar a
tiempo o antes
Por lo tanto la afirmacin 1 es falsa y deducimos
que la meta de compras es
Abastecer la obra en forma adecuada.

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