Guia Lean

Gua LEAN MANUFACTURING
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de esta publicacin sin el permiso previo y por
escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa
Instituto Andaluz de Tecnologa
C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja
41092 SEVILLA
www.iat.es
Autores:
Carmen Baena Snchez
Gonzalo Entrambasaguas Garrido
Fernando Guilloto de Barrasa
Lourdes Gutirrez del Pozo
Maite Trujillo Mena
Diseo y maquetacin:
Sendra diseo | fotografa
Depsito legal:
GUA
LEAN
MANUFACTURING
Presentacin
En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes
presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad
de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar
ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos
que permitan a las empresas optimizar sus procesos
productivos es fundamental para continuar siendo competitivos
en el mercado.
La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas
del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo,
usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo
beneficio. En otras palabras, la filosofa Lean pretende ayudar
a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos
resultados positivos y obteniendo el mximo beneficio.
Segn el Instituto Nacional de Estadstica, el nmero
de empresas ha aumentado en los ltimos nueve aos
progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas
en Espaa. De stas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial,
el 14,6 % relacionadas con actividades de construccin, el
25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto
de servicios.
Hasta la fecha, la mayora de empresas que han adoptado
esta filosofa como forma de trabajar son grandes empresas
dedicadas principalmente a la industria de la automocin.
Actualmente, son pocas las pymes que estn dispuestas
ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo,
puesto que se trata de una filosofa que requiere tiempo de
implantacin y recursos (principalmente humanos).
No obstante, esta filosofa se puede aplicar a cualquier
organizacin independientemente de su tamao y del sector al
que pertenezca. Aunque sus orgenes estn ligados al sector
del automvil, los principios y las tcnicas son transferibles a
otros tipos de actividades.
El IAT, Centro Tecnolgico especializado en Ingeniera y
Gestin del Conocimiento, pretende con esta Gua acercar a
las organizaciones esta filosofa, para que sean conscientes
de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que
los procesos productivos y de gestin se ajusten lo mximo
posible a la demanda, creando una cultura y un mtodo de
eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.
As mismo, se ha orientado de forma prctica, pues en ella,
adems de describir los aspectos ms destacables de la
filosofa Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se
expone un caso prctico de aplicacin de la misma en una
pyme dedicada a la fabricacin y mantenimiento de rodillos y
cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola.
Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos
aos la aplicacin de esta filosofa entre las organizaciones,
esperamos que la gua sirva como medio de difusin de sta
entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las
mismas a adoptar esta filosofa como medio para optimizar
sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.
Miguel ngel Luque Olmedo
Director General IAT
ndice
1. Introduccin 11
2. Filosofa LEAN 17
2.1. Definiciones y beneficios 17
2.2. Las siete prdidas 18
3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22
4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 27
5. Indicadores LEAN 34
6. Herramientas LEAN 37
6.1. Metodologa 5S - Factora visual 37
6.2. Lay out Distribucin en planta 38
6.3. Estandarizacin 40
6.4. Poka yoke 41
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 43
6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 45
6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 46
6.8. AMFE - Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 48
6.9. Kaizen - Mejora Continua 50
6.10. Kanban - Flujo continuo 51
7. Caso prctico 54
8. Glosario de trminos 62
Bibliografa 64
11
Produccin de Toyota. En los aos 1930, el
hijo de Sakichi, Kiichiro se encarg del recin
creado negocio de fabricacin de coches de
Toyota. Kiichiro decidi visitar los EEUU para
aprender in-situ los sistemas de produccin de
automviles, y copi muchos aspectos, pero los
adapt a la produccin de pequeos lotes que
requeran en Japn.
Despus de la Segunda Guerra mundial,
haba severas presiones financieras sobre
las empresas japonesas. Slo se les permita
producir vehculos en pequeas series y hasta
que stos no se vendieran no se les financiaba
con ms fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda
a crear el JUSTO A TIEMPO el sistema que
demostr ser una solucin excelente para el
problema del flujo de caja.
En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo
una visita a los EEUU para identificar otra vez
las mejores prcticas que ellos podran copiar.
Estando Taichi en un supermercado, observ
que cuando haba un problema en la caja, la
cajera presionaba un botn que encenda una luz
(linterna, o ANDON en japons) e inmediatamente
acuda un supervisor para ayudarla. Asimismo
notaron que, inmediatamente despus de que se
retirara una lata de frijoles de las estanteras, sta
era repuesta por un empleado, mantenindose
de esta manera un FLUJO CONTINUO de los
10
GUA LEAN MANUFACTURING LEAN
1. Introduccin
En 1926 Henry Ford edit su libro Today and
Tomorrow en el que describa una serie de
conceptos para fabricar ms eficientemente.
Uno de ellos era la ESTANDARIZACIN, sobre
la que deca la estandarizacin de hoy es la
base necesaria para la mejora de maana.
Desarroll la produccin en cadena integrando
todas las etapas del proceso productivo en una
misma lnea que fabric el legendario Ford
T. Fue una verdadera revolucin industrial
siendo reproducidos estos conceptos por otras
empresas.
No slo Ford estaba en la batalla de la mejora
de los mtodos productivos. A principios del
ao 1900 los japoneses mantuvieron una dura
competencia con los britnicos en la produccin
textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
invent en 1902 un telar que se paraba cuando
el hilo se rompa. Esto permiti a las empresas
japonesas producir paos de ALTA CALIDAD Y
SIN PRDIDAS y con menos operarios. Mientras
tanto, los fabricantes britnicos competan con
altos costes de produccin y mala calidad. La
produccin japonesa pronto super a la de Reino
Unido donde fue desapareciendo este tipo de
industria.
El concepto de parar la produccin ante un
problema se hizo clave en el Sistema de
13
El trmino Lean como tal, fue acuado en el MIT
(Massachussets Institute of Technology), para
nombrar un concepto o filosofa que busca hacer
ms y ms con menos y menos.
Esta filosofa, que ya ha superado el mbito de
las empresas de automocin, se ha extendido a
otros sectores industriales con xitos conocidos
y est empezando a ser usada con resultados
esperanzadores en las PYMES andaluzas.
Lean puede ser implantada tanto en sectores
industriales como de servicios, aunque exige
una mentalidad abierta as como una manera de
pensar y hacer, acorde con la filosofa.
A continuacin se presentan algunos datos
reales de empresas, extrados de documentos
de acceso pblico, que han implantado esta
metodologa.
Resultados de una empresa de fabricacin de
bujas:
ANTES DESPUS BENEFICIO (%)
Superfcie (m2) 448,5 141 68,6
Desplazamientos (m) 54,4 20 63,2
Inventarios (uds) 37 13 64,9
Nmero Operarios 21 12 42,8
Lead time (seg) 717,4 377,4 47,4
Tiempo de Valor
aadido (seg)
403,1 245,6 39,1
ANTES DESPUS BENEFICIO (%)
Tiempo ciclo
operaciones (seg)
476,34 263 44,8
Longitud de
las cintas
transportadoras (m)
59,1 14,4 75,6

Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD
(productora de cables y proveedora de
cableado):
ANTES DESPUS
Ventas por empleado
(dlares)
90 190
Lead time 4 6 semanas 1-2 das
Desarrollo nuevos
productos
3 aos 3 a 6 meses
Vueltas inventario 3,4 15,0
Superfcie (m2) 100 50
Ventas (miles de
dlares)
100 250
Benefcios por
operario (dlares)
100 600
Benefcios por
accin (%)
1,2 7,8
Ejemplo de mejora de PORSCHE:
ANTES DESPUS
Lead time 6 semanas 3 das
Desarrollo nuevos
productos
7 aos 3 aos
Das de inventario 17,0 3,2
Uds defectuosas
fuera de lnea
100 25
productos entre el almacn, las estanteras y los
clientes.
Toyota adopt estos conceptos y con el tiempo
los adapt a la produccin de automviles. Taichi
Ohno document la manera en que la compaa
trabajaba convirtindose en
el Sistema de Produccin de
Toyota. Tan slo 26 pginas
mostraban cmo de SIMPLE es
la forma de producir de Toyota.
Hacia 1974 todas las principales
fbricas de Toyota haban adoptado
su Sistema de Produccin de
Toyota. Posteriormente empez a
trabajar con sus proveedores.
En los aos 50, Toyota no
apareca entre las 10 empresas ms importantes
del sector del automvil que era liderado por lo
tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler.
En los 70, Toyota ya apareca en sexta posicin
y en la actualidad ha desbancado a Ford de la
segunda posicin poniendo en jaque el liderazgo
de General Motors.
Las actividades llevadas a cabo en Japn para
la mejora de la productividad atrajeron el inters
de Jim Womack y Dan Jones, autores de los
libros que iniciaron la difusin de la cultura Lean
Manufacturing como The Machine that changed
the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que
estuvieron en los aos 80 en Japn estudiando
el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos
con el nivel de productividad con el que se
encontraron.
El libro La mquina que cambi el
mundo fue editado por Womack,
Jones y Roos en 1990. sto
actu como un despertador para
la industria occidental. Muchas
personas vieron el libro como una
manera rpida para mejorar la
productividad y obtener mayores
beneficios. Debemos recordar
que Toyota ha estado trabajando
sobre esto durante 100 aos. Y
ellos copiaron y adaptaron de
acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron
en occidente!.
Las empresas adoptan algunas partes del sistema,
como KANBAN, o el flujo continuo de material,
o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo,
la aplicacin de las herramientas individuales no
obtiene los resultados esperados. Si las empresas
se limitan a aplicar las herramientas sin entender
el fondo de la filosofa Lean no conseguirn ganar
la carrera de la competitividad.
12
GUA LEAN MANUFACTURING
El trmino Lean como tal
fue acuado en el MIT
(Massachussets Institute
of Technology), para
nombrar un concepto o
filosofa que busca hacer
ms y ms con menos
y menos.
1. Introduccin
15 14
PRODUCCIN CLSICA PRODUCCIN LEAN
Centrada en los resultados. Centrada en los procesos.
No existen estndares o no se respetan.
Se siguen los estndares, son la base de la
mejora.
El inventario asegura la produccin.
El inventario es una prdida, cubre los problemas
y evita solucionarlos.
Los cambios en mquinas deben ser los mnimos
ya que son una prdida.
Los tiempos de cambios en mquinas deben ser
reducidos para cambiar con mas frecuencia.
Un proceso entrega al siguiente el material que
acaba de producir de acuerdo con su capacidad y
un programa de produccin establecido, (sistema
push).
Un proceso solicita al anterior lo que precisa para
su produccin inmediata y ste debe ajustar su
produccin a esta solicitud, (sistema pull).
Lotes de produccin grandes. Lotes de produccin pequeos.
El orden y la limpieza de los puestos de trabajo
son slo para las visitas.
El orden y la limpieza ayuda a identificar las
prdidas.
OTROS CASOS DE XITO:
Panrico mejor la eficiencia de sus lneas un
40%.
Endesa redujo los tiempos de conexin a la red
de sus nuevos clientes en un 50%.
Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en
un 50%.
El tiempo de montaje del Boeing 737 Next-
Generation, realizado en las instalaciones de
la compaa en Renton (Washington), ha sido
reducido a tan slo once das; lo que le convierte
en el tiempo de montaje ms corto empleado
en la produccin de aviones comerciales. Esta
reduccin se debe a la aplicacin de tcnicas
de produccin lean, que fueron introducidas en
1999. La lnea de montaje en movimiento del
737 es el smbolo clave de las mejoras lean de la
planta de Boeing. La lnea de montaje transporta
productos de un equipo al siguiente a un ritmo
continuo de 5 centmetros por minuto.
Fuente: www.boeing.es

Para finalizar esta introduccin, cabe decir que
son muchos los conceptos, estrategias y modos
que, sin tener un fundamento terico, se asumen
que son correctos porque siempre se han
realizado de una determinada manera.
La filosofa Lean antepone a estos paradigmas
de la produccin clsica unos nuevos basados
en la eliminacin de prdidas.
1. Introduccin
17
Un sistema Lean est basado en la continua
eliminacin de las prdidas mediante la utilizacin
del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar,
ejecutar, verificar y actualizar)
Un sistema Lean se caracteriza porque es
SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO.
2.1. Definiciones y beneficios
A continuacin se exponen tres definiciones de
la filosofa Lean que permiten entender mejor el
concepto.
Cumplir las expectativas del cliente en
trminos de calidad, coste y entrega a
tiempo usando los mnimos recursos y
obteniendo el mximo beneficio.
Eliminar prdidas y crear riqueza (Womack
& Jones en su obra Lean Thinking).
Producir sin prdidas cualquier demanda
del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo
los procedimientos establecidos.
Entre los benefcios de aplicar esta filosofa en
una empresa podran destacarse los siguientes.
1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer
la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la
lnea viene condicionado por la distribucin de
tareas entre los operarios y no por el ciclo de las
mquinas. De esta manera todos los equipos
tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir,
los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al
que hay que producir para satisfacer la demanda
del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del
proceso depender del nmero de operarios que
trabajen en el mismo y de cmo se distribuyan
las tareas entre stos.
Ventajas:
Reduccin del inventario entre fases del
proceso de fabricacin.
Equilibrado de la carga de trabajo entre
todo el grupo de operarios (optimizacin de
recursos).
Flexibilidad: La adaptacin a los cambios
de demanda del cliente se consigue mediante
una distribucin de tareas.
2. Eliminacin de operaciones de no-valor
aadido para el cliente, produciendo tiempos de
lead time ms cortos y reduciendo inventarios
intermedios y espacios. En resumen reduccin
de los costes de operacin e incremento del
margen de beneficio.
3. Reduccin de prdidas por desplazamientos
16
2. Filosofa LEAN
19
innecesarios, los materiales y equipamiento
necesarios estarn lo ms cerca posible de la
persona que los utiliza.
4. Mejora de la factora visual facilitando el control
del proceso y la deteccin visual de problemas.
5. Reduccin de pequeas paradas como
consecuencia de la simplificacin de procesos y
de la aplicacin de tcnicas de TPM, esto hace
que los equipos utilizados sean ms eficientes y
eliminen las paradas no deseadas.
6. Al eliminar equipos que no aaden valor, se
eliminan los gastos asociados, (mantenimiento,
gasto de luz, etc.).
7. Cumplimiento de las demandas de los clientes,
en el orden y cantidades en que lo piden.
8. Mejora de la comunicacin entre los miembros
del equipo, debido a la cercana de las mquinas
y a la distribucin de tareas en el grupo.
9. Dentro del equipo de trabajo se genera el
sentimiento de propiedad del producto en vez de
propiedad de una mquina.
10. Conseguir un flujo de produccin entre
mquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar
la respuesta a cualquier cambio de demanda de
los clientes y asegurar una mejora continua real.
11. Al disponer de clulas de trabajo en vez de
configuraciones de lneas complejas, es posible
realizar cambios y mejoras sugeridas por los
grupos de trabajo en perodos muy cortos.
12. Aumento de la calidad como consecuencia
de la estandarizacin, de lotes de fabricacin
unitarios y de la aplicacin de poka-yokes de
prevencin.
2.2. Las siete prdidas
El punto de partida de la filosofa Lean es
reconocer que slo una pequea parte del tiempo
y del esfuerzo total de una organizacin tiene
valor aadido para el cliente final.
Definiendo claramente qu es valor aadido para
un producto o servicio especfico desde el punto
de vista del cliente final, se puede eliminar etapa
por etapa todas las actividades que no aportan
valor aadido (prdidas). En general, para la
mayora de los procesos de produccin slo el
5% de las actividades aaden valor, el 35% son
actividades sin valor aadido pero necesarias y el
60% restante no aaden absolutamente ningn
valor y adems son innecesarias. Eliminando
estas prdidas se conseguir una significativa
mejora en los resultados de la organizacin y en
el servicio al cliente.
Se conocen como Las siete prdidas a:
Sobreproduccin:
Producir ms cantidad de la demandada por el
cliente o antes de que la solicite. Esta prdida
habitualmente se detecta a lo largo de todo el
proceso por lo que el concepto de cliente debe
ser utilizado tambin entre las operaciones
intermedias. Cada operacin ser cliente de
la anterior que no debe producir ms de lo que
sta le solicita.
Esperas:
Tiempos en los que los operarios estn
esperando, sin hacer ninguna tarea de valor
aadido, a que una mquina realice su ciclo o a
que le lleguen piezas de la operacin anterior.
Transporte:
Excesivo movimiento de piezas innecesario
entre estaciones o simplemente entre reas de
acumulacin de inventarios o almacenes.
Sobreprocesos:
Producir ms all de lo que el cliente solicita.
Realizar operaciones que luego son deshechas
en operaciones posteriores (ejemplo montar
y atornillar una tapa que luego tiene que ser
desatornillada y desmontada para introducir algo
volvindose a montar y atornillar).
Inventario:
Cualquier cantidad mayor al mnimo necesario a
lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima,
pasando por los inventarios intermedios y hasta
el producto terminado.
Movimientos:
Pequeos desplazamientos de los operarios en
las reas de trabajo para buscar herramientas,
coger materiales etc. Esta prdida est
ocasionada fundamentalmente por una mala
organizacin del rea (no se han aplicado las 5S)
y/o por un mal layout (los equipos, materiales,
cajoneras de herramientas, estaciones de
trabajo, entre otros no estn distribuidos de una
manera lgica en funcin del flujo del proceso y
de los movimientos de las personas).
Fallos y retrabajos:
Los defectos producidos en los procesos como
consecuencia de fallos humanos necesitan
ser retabajados/ reparados/retocados. Estas
acciones no tienen valor aadido y por lo tanto
son prdidas.
18
2. Filosofa LEAN
21
La sobreproduccin es la peor prdida porque
no slo es una prdida en s misma, sino que
adems genera otros tipos de prdidas;
Movimientos
Transporte
Inventario
Esto se debe a que se requiere:
Ms mano de obra y ms equipos.
Material y piezas extras.
Ms energa.
Ms unidades de almacenaje.
Ms movimientos.
Ms espacio en almacn.
Ms personas trabajando en el almacn.
Mayores costes financieros.
Adems, al producir ms de lo necesario
se ocultan los problemas y los puntos de
mejora no estn visibles por lo que no
pueden identificarse.
Reducir la sobreproduccin es una manera de
conseguir grandes ahorros por los siguientes
motivos:
Ahorra dinero invertido en piezas.
Incrementa la flexibilidad reduciendo el
tiempo de produccin (lead time).
Utiliza menos espacio para producir.
Reduce el gasto por movimientos.
20
2. Filosofa LEAN
23
La filosofa Lean es aplicable a cualquier tipo de
empresa, independientemente de su tamao y
actividad. No obstante, cada empresa dispone
de una estructura, una organizacin y una forma
de operar distinta. A fin de que la implantacin
de la filosofa Lean sea lo ms eficaz posible, es
imprescindible llevar a cabo un estudio previo de
la situacin de la empresa, en el que se analicen
todos aquellos aspectos considerados esenciales
para su adecuacin a los procesos Lean. Este
anlisis permitir definir un plan de implantacin
especfico dependiendo de la situacin de partida
de cada uno de estos aspectos, para los que se
definirn tres posibles estados.
El estado inicial de cada uno de ellos marcar el
desarrollo de la implantacin. A continuacin se
describen, para los principales aspectos a tener
en cuenta, tres posibles estados o situaciones
iniciales utilizando como smil los colores de un
semforo.
En verde se indica la situacin ms adecuada
para comenzar con la implantacin, mientras
que en rojo se indica la situacin en la que
no es recomendable plantearse la puesta en
marcha de este proceso, sin realizar de forma
previa actuaciones concretas que faciliten que
la situacin progrese hacia un estado ms
avanzado. El color mbar indica una situacin
intermedia, en la que no se desaconseja la
implantacin, aunque s se considera adecuado
adoptar ciertas precauciones.
A continuacin, se describen las distintas
situaciones de partida en los aspectos
considerados relevantes:
Implicacin de la Direccin.
Definicin de objetivos.
Implicacin del personal de la planta.
Definicin del proceso.
Definicin de objetivos:
Como en cualquier proceso de mejora continua, es
necesario partir de unos objetivos bien definidos,
unos resultados previsibles y unos indicadores
que puedan ser fcilmente medibles.
La Direccin debe tener o tendr que definir
dichos objetivos al inicio de la implantacin, y
stos deben ser claros, concisos y alcanzables.
Situaciones posibles:
No se han definido objetivos claros con
respecto a la implantacin.
Existen definidos unos objetivos globales,
sin indicadores para su seguimiento y
control.
Se han definido unos objetivos globales
con respecto a la implantacin y se
han definido indicadores para medir
el seguimiento y cumplimiento de los
mismos, as como su plan de accin.
Implicacin de la Direccin:
Uno de los aspectos ms importante para lograr
buenos resultados tras la implantacin de la
filosofa Lean, es un fuerte liderazgo por parte de
la direccin de la empresa.
El motor que dinamiza la implantacin de cualquier
sistema de mejora continua y en concreto de la
filosofa Lean se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el
lanzamiento y el desarrollo del proyecto.
No existe concienciacin ni compromiso
por parte de la Direccin.
La Direccin apoya la implantacin
aunque no facilita los recursos necesarios
para la misma.
La Direccin apoya, promueve y asegura
la disponibilidad de recursos para la
implantacin de la filosofa Lean en la
empresa.
3. Aplicabilidad del LEAN.
Situaciones de partida
22
25
Implicacin del personal de la planta:
ste es un aspecto a considerar dada la
importancia que adquieren las personas en el
proceso de implantacin de la filosofa Lean en
cualquier empresa. Para dicha implantacin, es
necesario constituir un equipo de trabajo en la
empresa con aquellas personas que conocen
y que estn directamente relacionadas con
los procesos en los que se va a implantar la
metodologa Lean. Este equipo de personas
realizar las modificaciones en la manera de
operar y propondr ideas en base a su experiencia,
por lo que su implicacin en la implantacin es
necesaria, ya que de ello depender, en parte, el
conseguir los objetivos fijados con la implantacin
del Lean.
Las personas implicadas en la
implantacin no conocen la filosofa
Lean ni los objetivos de la misma.
Las personas implicadas conocen los
objetivos y la filosofa pero no tienen claro
su papel en el proceso de implantacin.
Las personas implicadas conocen la
filosofa Lean y los objetivos as como su
papel en el proceso de implantacin.
Definicin del proceso:
Para aplicar la metodologa Lean a un proceso,
ste debe estar definido y sistematizado,
identificando quin opera en el mismo y sus
entradas y salidas.
El desconocimiento global del proceso, la
escasa percepcin de las actividades que
aportan valor en el mismo, el desconocimiento
de las actividades que retrasan el proceso y
las urgencias constantes, son algunos de los
parmetros que medirn este aspecto.
No existe proceso sistematizado.
El proceso se encuentra definido pero
no sistematizado.
Existe un proceso definido, sistematizado,
con indicadores establecidos e integrado
en un sistema de gestin global de la
organizacin.
La situacin en la que se encuentran los diversos
aspectos considerados, marcar el punto de
partida de la implantacin de la metodologa Lean.
Con ello, se definirn las estrategias a seguir con
el fin de mejorar y adaptar la situacin inicial de
la empresa a la filosofa Lean, facilitando con ello
que la implantacin Lean resulte ms eficaz.
El xito de la implantacin depender, en
parte, de las actuaciones previas realizadas
para conseguir un punto de partida ideal con
el que poder comenzar la implantacin de la
metodologa Lean en la organizacin.
24
3. Aplicabilidad del LEAN.
Situaciones de partida
27 26
4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Segn el profesor Michael Porter, se define Valor
como la cantidad de dinero que los clientes estn
dispuestos a pagar por los productos o servicios
de la empresa. Del mismo modo, Porter define
Cadena de Valor como la disgregacin de la
actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes.
La cadena de valor es el conjunto de acciones
necesarias para satisfacer la demanda de un
cliente (tanto interno como externo). Cuando
ste solicita un pedido a la empresa, se pone
en marcha todo un conjunto de actividades
(logstica, produccin, marketing, ventas,
compras y recursos humanos, entre otras) que
se complementan entre s para responder lo ms
eficientemente a la demanda del cliente. Para
representar dicho conjunto de actividades, es
muy til utilizar el Mapa de la Cadena de Valor.
Para su trazado, se selecciona un producto o
familia de productos y se sigue su camino durante
su recorrido por la cadena de valor.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la
Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta
que ayuda a comprender el flujo de material
e informacin mientras el producto recorre
la cadena de valor. Podra definirse como la
representacin grfica del funcionamiento de una
empresa, que permite identificar las actividades
que no aportan valor y por las que el cliente no
est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es
la visualizacin del flujo del proceso, se trata de
seguir el camino de produccin de un pedido
desde que es solicitado por el cliente hasta que
es servido.
El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identifcacin de prdidas y por
consiguiente la bsqueda de oportunidades de
mejora en las empresas. Asimismo, permite
identificar cules son los cuellos de botella, es
decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que
limitan la capacidad de produccin de la empresa.
Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de
acuerdo a un cdigo preestablecido.
Para entender estos conceptos, lo ms
conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello
se trata de imaginar el proceso productivo de
una Hamburguesera o mejor dicho de una
Leanburguesera (BURGERLEAN). Cuando un
cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se
ponen en marcha en la empresa indistintamente
dos flujos. Por un lado, el fujo de informacin
en el que se encuentra la solicitud del cliente
con unas determinadas especificaciones, que
le llega al empleado de BURGERLEAN, y por
otro, el fujo de material, que comienza con la
materia prima (carne picada) y termina con la
29 28
hamburguesa lista para servir al cliente.
A continuacin se representa el VSM de
BURGERLEAN que se explicar posteriormente:
Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)

Operacin o grupo de operaciones
iguales o equivalentes
Flujo de informacin electrnica
Proveedores y clientes Flujo de informacin manual
Inventario
Movimiento del material en
produccin
TC Tiempo de ciclo del proceso
Expedicin de proveedores a la
empresa o de la empresa a los
clientes
LEAD TIME 13,5 H.
31
Cmo se elabora un VSM?
A continuacin se enumeran los pasos a seguir
para la elaboracin de un VSM:
Definir la situacin actual de la empresa.
Elegir el producto o familia de productos
que van a ser objeto del anlisis. Una familia es un
grupo de productos que recorren etapas similares
durante la transformacin a travs de equipos
comunes en los procesos ms descendentes de
la cadena.
Representar en el mapa el cliente (en
la parte superior derecha) y el proveedor (en la
parte superior izquierda), con toda la informacin
que se considere interesante segn el caso,
como por ejemplo, los nmeros de referencia,
frecuencia de los envos, volmenes anuales y
nmero de turnos, entre otros.
Representar las etapas bsicas del
proceso. Es importante centrarse en el camino
principal para no perder la visin global del
proceso.
Recopilar la informacin bsica sobre
cada etapa del proceso, como es el tiempo
de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la
operacin, nmero de operarios, tamao del lote
30
de produccin y tasa de fallos. Estos datos se
detallarn junto a cada proceso, normalmente se
representan con una casilla en la que se escribe
el nombre del proceso y los datos recopilados.
Representar los inventarios entre
operaciones.
Mostrar cmo se mueve el producto
a travs de las operaciones y cules son las
rdenes de produccin que hacen que el producto
se lleve a cabo.
Mostrar el flujo de la informacin,
entre cliente, departamentos de materiales y
produccin, y proveedores.
Calcular el lead time del proceso (tiempo
que transcurre desde que el cliente solicita el
pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario
el coste total y el tiempo de valor aadido.
Identificar prdidas (consultar las siete
prdidas posibles en el apartado 2.2.).
Una vez elaborado el VSM es conveniente
realizar las siguientes actividades:
Representar cual sera la visin del
proceso futuro.
Definir un plan para eliminar las
prdidas y avanzar en la visin, que contemple
indicadores de control y seguimiento, as como
responsables.
Revisar peridicamente el progreso
de las actividades planteadas mediante los
indicadores que se hayan establecido en el plan
de accin.
Todos los datos, se deben recoger sobre el
terreno, reflejando la realidad del momento en
que se decide realizar el VSM.
Esquema de funcionamiento:
En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden
identificar dos flujos:
Flujo de informacin: El cliente realiza el pedido
que llega al empleado, ste a su vez lo tramita a
los procesos sobre los que incide directamente,
en el caso de BURGUERLEAN a Preparacin
de Hamburguesa y Calentar la Plancha.
Asimismo, realiza un pedido de materia prima al
proveedor.
Flujo de material: El proveedor suministra
la materia prima a diario, sta se almacena y
comienza su paso por los diferentes procesos
identificados, en los que se va transformando
hasta que se entrega cumpliendo con las
especificaciones del cliente.
33 32
Ventajas de utilizar el VSM
Adems de ser una herramienta bsica para
detectar reas de mejora en la empresa, el VSM
tambin aporta los siguientes beneficios:
Permite visualizar no slo la secuencia de
las operaciones, sino tambin los flujos de
materiales e informacin.
Ayuda a identificar las prdidas y sus
orgenes.
Muestra a la organizacin la situacin actual
y la visin a la que pretende llegar.
Ayuda en la definicin de dnde deben
establecerse inventarios, as como en la
toma de decisiones de inversiones para la
mejora.
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean.
Ayuda a crear un plan de accin, sirviendo
como base para la implantacin de la filosofa
Lean.
35 34
5. Indicadores LEAN
Cualquier proceso o actividad que se lleva a
cabo en una organizacin, debe ser medido
mediante unos indicadores que permitan realizar
un seguimiento peridico de los objetivos
planteados, contribuyendo a mantener un estado
de alerta permanente sobre los factores clave de
xito y sus desviaciones. Asimismo, la definicin
de unos indicadores para la gestin de un
proceso, permite medir el mismo de forma que se
puedan identificar las causas de las desviaciones
y establecer las pautas de correccin de las
mismas.
El Coste Total es uno de los indicadores
principales a tener en cuenta en una organizacin.
Pero sobre ste, existen otros indicadores
interrelacionados como podran ser el coste
de la mano de obra, el coste del transporte,
de los materiales, del inventario, los plazos de
entrega, entre otros, que influyen entre s y que
gestionados correctamente pueden mejorar los
resultados globales.
Una inversin en un rea puede dar lugar a
una reduccin mayor de los gastos de otra. Por
ejemplo, el diseo de una pieza o componente
con un material de un mayor coste podra
hacerlo ms fiable, ms fcil de fabricar y a un
coste inferior, reduciendo adems los costes de
garanta.
En definitiva, cuando una organizacin decide
comenzar la implantacin de la filosofa Lean, es
recomendable definir una serie de indicadores de
seguimiento que permitan controlar el desarrollo
de dicha implantacin y si sta se est llevando
a cabo en lnea con el objetivo de la eliminacin
de las prdidas identificadas. A continuacin, se
exponen algunos de los indicadores ms usuales
a tener en cuenta cuando se decide comenzar
con la implantacin de la filosofa Lean en una
organizacin.
Efciencia de un proceso o de equipos
(OEE, Overall equipments efficiency/
Eficiencia total de los equipos): Se mide
en %. Es el ratio entre lo que se debera
tardar en realizar una operacin o conjunto
de operaciones versus lo que realmente se
tarda. La diferencia son prdidas que deben
ser analizadas sistemticamente y corregidas
para evitar su repeticin.
Inventario : Se mide en unidades, rotacin de
inventario o valor econmico del mismo. Este
indicador se calcula mediante el conteo fsico
de la pieza maestra (pieza de ms alto valor
econmico que se utiliza desde el principio
del proceso).
Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de
proceso, se mide en unidades de tiempo
(horas/dia). Es el tiempo que tardara una
pieza maestra en atravesar todo el flujo
de produccin, incluyendo el tiempo de
espera para ser procesada, tiempo de
almacenamiento en inventarios intermedios,
tiempo de almacenamiento en almacenes
finales, etc.
Porcentaje de defectos : En procesos en los
que la calidad tiene unos niveles aceptable
se mide en unidades por milln (PPM), en
aquellos otros que la calidad es mala se mide
en %. Es el ratio de piezas malas sobre el
total de piezas producidas. Se entiende por
piezas malas aquellas que no son fabricadas
bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas
piezas inutilizadas y las retrabajadas o
reparadas entran dentro de este clculo.
Porcentaje de valor aadido : Se mide en
%. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones con valor
aadido sobre el tiempo total del proceso.
En procesos de produccin, dependiendo
del tipo de industria, el % de valor aadido
suele estar sobre el 10%.
Porcentaje de NO valor aadido : Se mide
en %. Se calcula como el sumatario de todos
los tiempos de las operaciones de NO valor
aadido sobre el tiempo total del proceso.
37 36
Existen focos de suciedad.
Falta identificacin.
Se producen prdidas de tiempo en buscar
elementos.
Existen largos desplazamientos de los operarios
durante su actividad.
Existen elementos defectuosos, averiados y
desfasados.
Descripcin y Metodologa:
El objeto de la metodologa 5S es mejorar y
mantener las condiciones de Organizacin,
Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es
una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivacin del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, la calidad, la productividad y
la competitividad de la organizacin.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras
japonesas que nombran a cada una de las cinco
fases que componen la metodologa:
SEIRI (Organizacin): Tener en el lugar de
trabajo aquello que se necesita realmente, en
la cantidad adecuada.
SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Un nombre para cada
cosa y cada cosa un solo nombre.
6. Herramientas LEAN
Son muchas las herramientas utilizadas para
la eliminacin de las prdidas identificadas
mediante el VSM. A continuacin se describen
las ms representativas indicando para cada
una de ellas cundo es adecuado aplicarla,
la metodologa bsica y los resultados que se
obtienen. Asimismo, es necesario indicar que
todas estas herramientas pueden aplicarse de
forma independiente o complementaria, y que
el implantar la filosofa Lean en una empresa
no conlleva la aplicacin de todas ellas, ya que
sta depender, en gran parte, de las prdidas
detectadas en el proceso analizado.
6.1. Metodologa 5S Factora Visual
Situacin inicial:
Esta herramienta es el punto de partida para la
implantacin de la filosofa Lean en cualquier
empresa. Se aplica cuando se detectan reas
de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin
identificacin y sucias. Se evidencia si:
Existen elementos innecesarios.
Existen elementos en lugares o zonas que no
corresponden.
Falta espacio en el lugar de trabajo.
Existen zonas de paso ocupadas.
39 38
SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todo
se encuentra siempre en perfecto estado de
uso.
SEIKETSU (Control Visual): Establecer
indicadores visuales que permitan, incluso
a personas de otras reas, distinguir entre
situaciones de normalidad y anormalidad.
SHITSUKE (Disciplina y Hbito): Trabajar
permanentemente de acuerdo a las normas
establecidas.
Resultados:
Los resultados y ventajas de implantar la
metodologa 5S en el puesto de trabajo se traducen
principalmente en una mayor productividad y
concretamente en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Menos accidentes.
definidos, zonas de paso, etc), su relacin mutua
y en el que pueden identificarse distintos niveles
de detalle:
Posicin de los equipamientos.
Posicin de los operarios.
Posicin de los materiales.
Flujo de los materiales.
Flujo del proceso.
Desplazamiento de los operarios.
Para la implementacin del lay out deben
seguirse los siguientes pasos:
1. Disponer de un plano de la planta en
blanco, nicamente con la ubicacin de las
paredes, columnas y puertas.
2. Ubicar la fase final del proceso o procesos
a implantar y estudiar distintas alternativas
de flujo de los materiales hacia dicha fase.
Evaluarlas y seleccionar la ms conveniente
segn el caso.
3. Delimitar en el plano de la planta, el rea
en la que deber concentrarse el lay out del
proceso o procesos a implantar, disponiendo
pasillos para separar esta rea del resto de
la planta.
4. Incorporar al lay out las reas de produccin
correspondientes a los procesos a implantar,
disponindolas de forma que se respete al
mximo el flujo de producto y la superficie
estimada como necesaria para tales reas,
de acuerdo con los equipamientos requeridos
por las mismas.
5. Introducir en las superficies previstas las
mquinas y elementos de produccin, de
acuerdo con una primera solucin a ensayar,
tratando de respetar al mximo el flujo ya
establecido en etapas anteriores.
6. Representar sobre los elementos
incorporados en el lay out el flujo de
produccin.
7. Introducir los elementos correspondientes
al lay out detallado de cada uno de los
puestos de trabajo.
Resultados:
Los resultados y ventajas de una correcta
distribucin en planta (lay out) se traduce
principalmente en una mayor productividad que
se refleja en:
6.2. Lay out Distribucin en planta
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los equipos
y maquinarias se distribuyen en la planta sin
tener en cuenta el flujo de produccin o ste
no est claramente definido. La distribucin
supone largos o innecesarios desplazamientos
de materiales o personas, inventarios, esperas,
en definitiva, operaciones que no aportan valor
aadido y, como consecuencia, grandes prdidas
de tiempo y recursos.
Se evidencia con la existencia de:
Mquinas en espera de material.
Grandes desplazamientos de los operarios.
Materia prima alejada de la zona de trabajo.
Transporte de materiales innecesarios.
Podra definirse como la distribucin de la
maquinaria y equipos en una planta en funcin
del flujo del proceso, es decir flujo de materiales
y de personas.
Se trata de un documento en el que queda
plasmada la disposicin de los distintos elementos
que componen un sistema productivo, (mquinas
y equipos asociados, reas de trabajo, inventarios
41 40
Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.
Producir ms modelos a menor coste.
Entregar pedidos completos en el menor
plazo.
Facilitar un mayor rendimiento a sus
empleados.
Optimizar el uso de las instalaciones
disponibles.
Minimizar los stocks en curso y los costes de
movimiento de materiales.
Combinar especializacin, polivalencia e
integracin de las personas.
Lograr entornos de trabajo ms cuidados.
6.3. Estandarizacin
Situacin inicial:
La estandarizacin, junto con la metodologa
5s, es el punto de partida para la implantacin
de la filosofa lean en cualquier empresa. Se
aplica cuando se observan diferentes resultados
en procesos y operaciones iguales que son
ejecutados por operarios distintos.
Se evidencia si existe:
Diferencia de productividad en puestos de
trabajo iguales.
Tiempos de cambio de tiles, moldes,
herramientas y operaciones de mantenimiento
de maquinaria dependientes del operario que
los realice.
Inestabilidad en los procesos.
Si cada trabajador desarrolla sus tareas de
distinta manera, es difcil analizar las prcticas,
errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de
nuevos mtodos. La estandarizacin se basa en
el establecimiento de mtodos de uso general.
Los estndares pueden definirse como la forma
ms segura, ms rpida y con mayor calidad para
realizar un trabajo. Es necesario mantener un
cierto nivel de estandarizacin en cada proceso
con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda
a prevenir la reaparicin de errores, y en definitiva,
a controlar y mejorar los niveles de operatividad
de las mquinas, los niveles de productividad, los
costos, los niveles de satisfaccin de los clientes
y los ndices de gestin.
El proceso de estandarizacin se basa en los
siguientes elementos:
- Definicin del proceso actual.
- Anlisis del takt time, ritmo al que se
deben realizar los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente y
modificacin del proceso en funcin del takt time
analizado.
- Sistematizacin del proceso una vez
modificado.

Resultados:
Los resultados y ventajas de la estandarizacin
se traducen principalmente en un refuerzo de la
mejora continua y el aseguramiento de la calidad,
que se refleja en:
Simplificar los procedimientos operativos y de
control.
Minimizar problemas de servicios de reparacin
y mantenimiento.
Mejorar el control de calidad.
Obtener procesos documentados.
Reducir las variaciones del proceso.
Formar ms fcilmente a los nuevos
operarios.
Reducir accidentes y lesiones.
Trabajar de manera ms cmoda y fluida.
6.4. Poka Yoke
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica si se detecta la
aparicin de numerosos defectos en las distintas
etapas de un proceso.
Se evidencia cuando existe:
Excesivo reprocesamiento de productos.
Excesivo nmero de reclamaciones sobre el
producto.
Excesivo nmero de desechos.
Excesivas inspecciones.
Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o bien hace que sean
muy obvios para que el trabajador los detecte y
corrija lo antes posible.
Adems, el poka yoke garantiza la seguridad de
los usuarios de cualquier maquinaria, proceso
o procedimiento con el que estn relacionados,
evitando cualquier tipo de accidente.
43 42
Los objetivos perseguidos por este tipo de
sistema son:
Minimizar la posibilidad de error
humano.
Resaltar el error producido de tal manera
que sea fcilmente perceptible para el que lo ha
cometido y as poder solucionarlo.
Consistir en disear:
Un sistema de deteccin.
Un sistema de alarma (visual y sonora)
que avisa al trabajador si se produce el error para
que lo subsane.
Clasificacin de los mtodos poka yoke:
1. Mtodos de contacto. Son mtodos
en los que un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fjo. Con este mtodo,
las anormalidades son detectadas por medio
de la inspeccin de un nmero especfico de
movimientos, en aquellos casos en los que
las operaciones deben repetirse un nmero
predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Con
este mtodo las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en
movimientos estndares en los que las
operaciones son realizadas con movimientos
predeterminados.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la implantacin de
un sistema poka yoke se traducen principalmente
en detectar los defectos en un producto antes de
que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una
vez se hayan producido para solucionarlos.
Con la implantacin de un sistema poka yoke se
obtiene:
Disposicin de un sistema a prueba de
errores.
Reduccin y eliminacin de defectos.
Menor reprocesamiento de productos.
Mayor calidad.
Mayor seguridad en el puesto de trabajo.
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance
Situacin inicial:
Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos
procesos productivos requieren de la utilizacin
de muchos equipos y maquinaria, con un bajo
indicador de eficiencia global de los mismos
debido fundamentalmente a la existencia de las
seis grandes prdidas:
Prdidas de los equipos
Se evidencia si se presentan:
Numerosas paradas de mquina por averas
simples.
Interrupciones de la fabricacin debido a
averas importantes.
Tiempos
muertos
1. Averas debido a fallos de los
equipos.
2. Tiempos de cambio y ajustes.
Prdidas de
velocidad
3. Pequeas paradas
4. Velocidad reducida.
Defectos
5. Defectos en procesos y
retrabajos.
6. Menor rendimiento entre la
puesta en marcha y la produccin
estable.
Tiempos de cambio y de ajustes de mquina
elevados.
Piezas defectuosas.
Paradas frecuentes de mquina por limpieza
de mecanismos.
Velocidad de proceso de los equipos por debajo
de la recomendada por el fabricante.
Elevada dependencia del personal de
mantenimiento.
La implantacin del TPM persigue minimizar las
seis grandes prdidas de los equipos y se basa
en siete pilares bsicos:
1. Mejoras enfocadas: Son las actividades
desarrolladas por un equipo de trabajo
de diferentes reas comprometidas con
el proceso productivo, con el objetivo de
maximizar la efectividad global de los equipos
y procesos (reduccin o eliminacin de
prdidas en general).
45 44
2. Mantenimiento autnomo: Se basa
en centrar la atencin en el operario de
produccin como conocedor de la mquina,
sus mecanismos, cuidados y conservacin,
manejo, averas, etc. y se persigue hacer
partcipe al operario del mantenimiento de
su equipo. Para ello debern comprender al
inicio la importancia de realizar operaciones
de mantenimiento preventivas, con objeto de
que en el futuro puedan asumir acciones de
mantenimiento ms complejas.
3. Mantenimiento planifcado: Consiste en
eliminar, o al menos reducir, los problemas
de los equipos a travs de actuaciones de
mejora, prevencin y prediccin.
4. Mantenimiento de calidad: Consiste en
mejorar la calidad del producto actuando
sobre aquellos parmetros de las mquinas
que tienen un impacto directo en la calidad.
En definitiva es un mantenimiento preventivo
orientado al producto resultante.
5. Prevencin de mantenimiento: Se basa en
considerar las fases de diseo, construccin
y puesta a punto de las mquinas con
objeto de incorporar aspectos o mejoras que
redunden posteriormente en una reduccin
de costes de mantenimiento durante su ciclo
de vida til. Consiste en aplicar tcnicas de
mantenimiento preventivo que deben nutrirse
de una buena informacin histrica sobre la
frecuencia de las averas y reparaciones.
6. Mantenimiento en reas administrativas:
Consiste en gestionar adecuadamente las
actividades de mantenimiento para facilitar
que el proceso productivo funcione de forma
eficiente. Requiere la implicacin de los
departamentos administrativos.
7. Formacin y desarrollo de habilidades
de operacin: Es un pilar fundamental que
consiste en el desarrollo de las competencias
necesarias para actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas.
Resultados:
Los resultados de la implantacin del TPM se
traducen en:
Disminucin de las averas en los equipos.
Disminucin de los defectos en la produccin.
Disminucin del riesgo de accidentes
laborales.
Mejora de la produccin.
Reduccin de los costes.
6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica cuando los tiempos
de cambio de mquina son excesivos, obligando
a la empresa a planificar la produccin de series
largas para evitar la realizacin de cambios, lo
cual da lugar a un proceso de fabricacin rgido
y con poca flexibilidad. Las operaciones de
cambio que se deben realizar con la mquina
parada (internas) y las que pueden realizarse
con la mquina en marcha (externas) no estn
diferenciadas.
Se evidencia si se detecta:
Tiempo de cambio de utillaje elevado.
Operarios en espera con la mquina parada.
Bsqueda de herramientas con la mquina
parada.
Numerosos ensayos y ajustes de mquina
para fabricar la primera pieza buena.
Elevada dependencia del personal que realiza
los cambios.
Las fases de implantacin del sistema SMED
son:
1. Definicin de los objetivos.
2. Constitucin del equipo de trabajo.
3. Anlisis de la situacin actual.
47 46
4. Aplicacin de las etapas del SMED:
a. Clasificar las operaciones en externas
(pueden realizarse con la mquina en
marcha) o internas (deben realizarse
con la mquina parada). Dentro de
stas ltimas en serie o en paralelo
(en paralelo son aquellas que pueden
realizarse simultneamente y en
serie las que obligatoriamente van
secuenciadas).
b. Segregar del cambio las operaciones
que pueden realizarse con la mquina
en marcha (externas) para reducir el
tiempo de cambio.
c. Analizar las operaciones internas con
objeto de convertir alguna operacin
interna o parte de ella en externa.
d. Reducir los tiempos de las operaciones
internas y externas.
5. Mantenimiento del cambio resultante,
estandarizacin.
Resultados:
Los resultados de la aplicacin de la tcnica
SMED se traducen en:
Reduccin de los tiempos de cambio.
Aumento del tiempo disponible de mquina.
Posibilidad de fabricacin en lotes pequeos.
Reduccin del tiempo de entrega al cliente.
Reduccin del inventario.
Incremento del espacio disponible.
Disminucin de los desplazamientos,
manipulaciones y, en general, los despilfarros.
Incremento del compromiso de las personas
con su trabajo.
Fomento del trabajo en equipo y de la creatividad
dentro de la organizacin.
6.7. Yamazumi
Equilibrado de operaciones
Situacin inicial:
Procesos productivos que requieren una
importante carga de operaciones manuales por
parte de los operarios, existiendo una o ms
personas realizando simultneamente las mismas
tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en
los que el trabajo fluye en serie, realizndose
las mismas operaciones de manera sucesiva en
cada estacin de trabajo.
Se evidencia si se identifican:
Esperas de operarios en el proceso.
Excesivo movimiento de piezas y/o de
personas.
Elevado inventario.
Operarios con carga de trabajo
descompensada.
El sistema de equilibrado de operaciones, o
YAMAZUMI en japons, se utiliza para distribuir
las operaciones entre los distintos operarios del
proceso de la manera ms eficiente.
Las fases de implantacin del sistema de
equilibrado de operaciones son:
1. Estandarizacin de las operaciones del
proceso.
2. Medicin de tiempos de cada una de las
operaciones para calcular el valor medio
o estndar de la operacin y sus tareas.
Normalmente los tiempos se cronometran sobre
dos o tres operarios diferentes y tomando diez
medidas de cada uno. El valor medio de estas
medidas es el tiempo considerado estndar.
3. Se calcula el takt time del proceso, es decir,
el ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente.
4. Se representa en un grfico XY:
En el eje Y se representa la escala de
tiempo.
En el X se representa el nmero de
operarios.
Se marca la lnea del takt time.
Para cada uno de los operarios se
representa con un diagrama de barras el
sumatorio de las tareas de las operaciones
que tienen asignadas.
En algunos casos se identifican las tareas que
no aportan valor aadido y se representan
en color rojo. Las tareas que s aportan
valor aadido suelen representarse en color
verde. Esta prctica se utiliza para identificar
visualmente las oportunidades de mejora.
49 48
5. Una vez dibujado el grfico de barras se
observa fcilmente si el proceso est bien
balanceado o no. El objetivo es que el mayor
nmero de operarios trabajen con un tiempo lo
ms prximo al valor del takt time.
6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios
de la manera ms eficiente se identifican las
acciones para eliminar aqullas que no aportan
valor aadido.
7. Finalmente, una vez implantadas estas
acciones se volver a cronometrar y a equilibrar.
Este crculo de mejora continua permitir
realizar las operaciones mas eficientemente y
con menos recursos.
Resultados:
Con el equilibrado de operaciones se consiguen
los siguientes resultados
Estandarizacin de los procesos.
Reduccin o eliminacin de esperas en los
procesos.
Reparto equilibrado de tareas entre los
operarios.
Mejora de la eficiencia del proceso.
Mejoras en la calidad.
Reduccin de costes.
6.8. AMFE (Anlisis del Modo de Fallos
potenciales y sus Efectos)
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica si los clientes internos/
externos detectan fallos en los productos,
procesos o servicios que reciben.
Se evidencia si se presentan:
Numerosas reclamaciones de clientes
externos.
Productos no conformes.
Fallos de productos originados desde el
diseo.
Realizacin de retrabajos.
Elevados costes de no calidad.
El AMFE (Anlisis del Modo de Fallos potenciales
y sus Efectos) es una tcnica para prever los
fallos potenciales de un sistema y determinar la
gravedad de sus consecuencias, con objeto de
que sea posible tomar las medidas preventivas
adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite
definir o modificar el proceso con el objetivo de
mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las
fases de implantacin del sistema AMFE son:
2. Identificacin de cada conjunto, componente,
pieza u operacin del producto, proceso o
servicio a analizar.
3. Estudio del modo, el efecto y la causa
potencial del fallo para cada elemento
identificado en la fase anterior.
4. Valoracin en cada caso de la probabilidad
de ocurrencia, gravedad o severidad y
probabilidad de deteccin.
5. Clculo del ndice de riesgo.
6. Planificacin y puesta en marcha de
actuaciones correctivas.
7. Realizacin de una nueva valoracin y
clculo del nuevo ndice de riesgo.
Resultados:
Con la implantacin de la metodologa AMFE se
consiguen los siguientes resultados:
Minimiza el riesgo de que los clientes detecten
fallos en el sistema.
Fomenta el trabajo en equipo dentro de la
organizacin.
Fomenta la mejora continua.
Facilita el conocimiento compartido de los
productos, procesos y/o servicios.
Mejora la calidad de los productos, procesos
y/o servicios.
Reduce la tasa de fallos de los procesos.
Reduce los retrabajos y los desperdicios.
Reduce los costes de no calidad.
Identifica los controles necesarios para
asegurar la calidad del producto.
51
6.9. Kaizen - Mejora Continua
Situacin inicial:
Esta herramienta es aplicable cuando se
detecta la existencia de alguna de las siete
prdidas: sobreproduccin, esperas, transporte,
sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y
retrabajos.
Se evidencia si se produce:
Esperas en mquinas.
Excesivo movimiento de piezas y/o de
personas.
Elevado inventario.
Productos no conformes.
Retrabajos.
El sistema japons de Mejora Continua
denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina
mediante estrategias destinadas a la eliminacin
sistemtica de los distintos tipos de desperdicio.
Para ello se utilizan tcnicas sencillas como
las siete herramientas del control de calidad:
Diagramas de Pareto, Diagramas de causa-
efecto, Diagramas de dispersin, Diagramas
de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de
datos (Hojas de control), Grficas de control y
Brainstorming (tormenta de ideas).
Las fases de implantacin del KAIZEN son:
1. Definicin de los objetivos.
3. Anlisis de la situacin actual, definicin del
problema y determinacin de sus causas.
4. Formulacin y ejecucin del plan de mejora.
5. Revisin para confirmar si se ha producido la
mejora deseada.
6. Estandarizacin del proceso con la mejora
obtenida.
Resultados:
Como resultados de la implantacin de la
herramienta de Mejora Continua Kaizen se
obtienen:
Mejoras en la calidad.
Disminucin de reclamaciones de clientes
internos o externos.
Reduccin de costes.
Disminucin de los defectos en la produccin.
Personas implicadas en la filosofa de la
mejora continua y que aportan soluciones y
sugerencias de mejora.
6.10. Kanban - Flujo continuo
Situacin inicial:
Esta herramienta se aplica en empresas que
presentan una produccin continua con un
exceso de materia prima, gran cantidad de
inventario, rdenes de compra elevadas y se
detecta material defectuoso en cualquier fase
del proceso.
Se evidencia con la existencia de:
Flujo de materiales intermitentes.
Procesamiento de materiales defectuosos.
Tiempos de entrega elevados.
Elevado nmero de desperdicios.
Sobreproduccin.
Exceso de inventario.
Es una tcnica de produccin en la cual se dan
instrucciones de trabajo a las distintas zonas
de produccin mediante seales denominadas
KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de
pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones
constantes (en intervalos de tiempo variados) que
van de un proceso a otro anterior a ste, y que
se definen en funcin de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce slo para el cliente y
no para un inventario.
Consiste en que cada proceso produzca slo
lo necesario, tomando el material requerido de
la operacin anterior. Una orden es cumplida
solamente por la necesidad de la siguiente
estacin de trabajo y no se procesa material
innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los
tiempos de respuesta a la demanda son cortos y
se acelera el suministro de materiales.
La funcin principal de la etiqueta Kanban es
la de servir como orden de trabajo, aportando
informacin acerca de lo que se va a producir,
en qu cantidad, mediante qu medios y cmo
transportarlo.
Para llevar a cabo la implementacin del Kanban
en una empresa es necesario realizar las
siguientes etapas:
50
53
1. Formar a todo el personal en los principios
de Kanban y los beneficios de su uso.
2. Implantar Kanban en aquellos componentes
con ms problemas para facilitar su fabricacin
y para resaltar los problemas escondidos.
3. Implantar Kanban en el resto de componentes,
teniendo en cuenta la opinin de los operarios
que trabajan en el rea en la que se est
implantando la herramienta.
4. Revisin del sistema Kanban.
Resultados:
Los resultados y ventajas de la implantacin de
un sistema Kanban se traducen principalmente
en una mejora de la produccin y del proceso
que se refleja en:
Reduccin de inventario.
Control y planificacin de la produccin.
Mejora de los procesos.
Posibilidad de comenzar cualquier operacin
estndar en cualquier momento.
Posibilidad de dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del rea de trabajo.
Eliminacin de la sobreproduccin.
Control del material.
A modo de resumen, a continuacin se presenta
una tabla en la que se indica, para cada una de
las posibles prdidas identificadas en la cadena
de valor, la herramienta que se considera ms
conveniente para su eliminacin.
52
I
N
V
E
N
T
A
R
I
O
E
S
P
E
R
A
S
T
R
A
N
S
P
O
R
T
E
M
O
V
I
M
I
E
N
T
O
S
S
O
B
R
E
P
R
O
D
U
C
C
I
N
D
E
F
E
C
T
O
S
S
O
B
R
E
P
R
O
C
E
S
O
FACTORA VISUAL/5S X X X X
LAY OUT X X
ESTANDARIZACIN X X X
POKA YOKE X X X
TPM X X X
SMED X X
YAMAKUZI X X
AMFE X X
KAIZEN X X X
KANBAN X X X
55
7. Caso Prctico
54
Sector agrcola, concretamente en las
almazaras, se dedica a la realizacin de
proyectos, planificacin y construccin de
patios de almazara as como a su posterior
mantenimiento.
Sector de canteras de minera en el que se
realiza un trabajo muy similar al descrito en el
punto anterior para el sector agrcola.
Sector de envasado de lquidos y fluidos
(aceites, vinos y geles).
Asimismo, y a pesar de que se trata de una
empresa pequea, sta dispone de cuatro
modelos diferentes de envasadoras diseadas
y fabricadas exclusivamente por RODILLOS
S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado
patentado Sistema Roflow.
La empresa cuenta adems con la certificacin
de su sistema de gestin de calidad de acuerdo
a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR.
1.1. rea piloto seleccionada
Una vez analizada la empresa y teniendo en
cuenta la prioridad de la direccin, se decidi que
el rea piloto seleccionada para la implantacin
de la filosofa Lean fuera la Fabricacin de
Rodillos.
LEAN
MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIN DE
RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIN DE
LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING
A continuacin se ilustra la aplicacin de la
filosofa Lean Manufacturing a una pyme del
sector industrial como caso prctico real para
entender mejor todos los conceptos descritos
durante la gua.
1. LA EMPRESA
RODILLOS S.L. es una pyme situada en la
provincia de Jan. Comenz su andadura
empresarial a principios del ao 1987 con la
fabricacin y mantenimiento de rodillos y cintas
transportadoras para el sector industrial y agrcola.
En la actualidad su actividad econmica est
dividida en cuatro reas de fabricacin dirigidas
a cuatro sectores concretos:
Sector industrial, estando especializada en la
fabricacin de rodillos, cintas transportadoras y
mantenimiento de bandas.
Para facilitar la comprensin de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofa Lean en la empresa, a
continuacin se describe tanto el proceso de fabricacin de los rodillos, como la situacin de partida de la
empresa antes de comenzar con la implantacin.
1.2. Descripcin del proceso
En general, para la fabricacin de rodillos son necesarios como mnimo tres componentes en funcin del
tipo de rodillos que se vaya a fabricar:
Eje
Tubo
Rodamiento
Cada uno de estos componentes lleva implcito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricacin
del rodillo final. Estos subprocesos son:
57 56
Los equipos utilizados en el proceso productivo
son, una mquina de embutido y soldadura,
mquinas de corte de tubos y de ejes, mquina
de ranurado y mquina fresadora.
1.3. Diagnstico inicial
Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto
principal tiene un alto nivel de procesos de
mecanizado y manuales con tiempos de cambio
de modelos (tiempo de changeover) elevados,
destacando sobre todo el de la mquina de
soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que
transcurre desde la ltima pieza buena tipo A
hasta que se produce la primera pieza buena
tipo B).
En un primer anlisis se detectaron los siguientes
aspectos en los que existan claras oportunidades
de mejora:
Bajo nivel de estandarizacin de procesos.
Los flujos de trabajo no estaban definidos.
Inadecuada distribucin de equipos en planta
(lay out).
Gran variedad de referencias y de clientes,
la planificacin de la produccin se realizaba
por pedidos (por clientes), siendo el mismo
operario el que completaba cada uno de ellos
utilizando todas las mquinas.
Todo esto conduca a una organizacin de la
produccin con prdidas generalizadas que
dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante
el mes de Diciembre de 2006.
2. EL PROYECTO
El proyecto ha consistido en la transferencia de la
filosofa Lean Manufacturing a la empresa como
medio eficaz para la optimizacin de su proceso
de fabricacin de rodillos. Durante su desarrollo
se aplicaron las siguientes herramientas cuyos
resultados se detallan en puntos posteriores:
Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
Factora visual / metodologa 5S
Cambio rpido de herramientas (SMED, Single
Minute Exchange of Die)
Equilibrado de operaciones.
En el proyecto participaron las personas
involucradas en el rea piloto seleccionada y
familiarizadas con el proceso productivo as como
dos tcnicos de IAT especialistas en la filosofa.
Tras una visita inicial a la empresa se realiz una
capacitacin bsica a las personas involucradas
en el proyecto sobre los conceptos clave de la
filosofa Lean y se describieron las distintas fases
de aplicacin de la misma.
3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
Para su trazado se seleccion la familia de
RODILLOS 60X600, se sigui su camino de
produccin desde el cliente hasta el proveedor,
y se dibuj una representacin visual de cada
uno de los procesos en el flujo de material e
TC: Tiempo de ciclo
CHO: Tiempo de cambio de modelo
FTT: Porcentaje de piezas buenas
N Op: Nmero de operarios
7. Caso Prctico
informacin. Una vez representada la situacin
actual, se identificaron posibilidades de mejora
del anlisis de la misma.
Se realiz una medicin del tiempo de cada
una de las operaciones que intervienen en la
fabricacin de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos
de cambio de modelos) para plasmarlos en el
VSM.
A continuacin se muestra el mapa de la cadena
de valor de la familia de productos RODILLOS
60X600.
59 58
Del anlisis del mapa de la cadena de valor se
identificaron reas de mejora que posteriormente
fueron analizadas para su correccin. Entre ellas
se podran mencionar:
Falta de planificacin de la produccin.
Carencia de medibles / indicadores para
controlar la produccin.
Falta de estandarizacin de las
operaciones.
Factora visual inexistente.
Presuncin de tiempos elevados en
algunas operaciones.
Una vez representado el VSM, se realiz el estudio
de la capacidad inicial de las operaciones que
forman parte del mismo, basndose en la toma
de tiempos de cada una de ellas. La capacidad
inicial, segn las mediciones ejecutadas, estaba
limitada a 169 unidades/da. El objetivo marcado,
teniendo en cuenta la capacidad productiva
mxima de los cuellos de botella que se
identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a
240 unidades/da.
Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos
realizados, se calcul la eficiencia de la cadena
productiva que se encontraba alrededor del
14%. Para calcular este ratio se dividi el tiempo
necesario para producir un rodillo entre el que
realmente se estaba empleando.
Por otra parte, de las mediciones realizadas de
cada una de las operaciones se obtuvo el takt
time de la empresa para la familia de productos
rodillos, que result ser de 7,91 minutos, es decir,
para satisfacer la demanda, la empresa deba
servir un rodillo cada 7,91 minutos.
3.1. Identifcacin de los cuellos
de botella
Del anlisis del VSM y del estudio de la capacidad
de las actividades que lo constituan, se identific
la operacin que supona el cuello de botella del
proceso, as como las siguientes operaciones que
limitaban la capacidad productiva en la empresa
con el objetivo de estudiarlas individualmente
para su correccin.
Operacin
Cuello de Botella
Causa
Soldadura
Tiempo de cambio de
modelo elevado
330 segundos
Mecanizado de
tubos
Tiempo de ciclo elevado,
114 segundos
Montaje fnal
Tiempo de ciclo elevado,
70 segundos
Ranurado de ejes
Tiempo de ciclo elevado en
funcin del eje a ranurar
Una vez analizadas las operaciones cuello de
botella, se propusieron medidas que permitieron
eliminar aspectos que hacan que dichas
operaciones limitasen la capacidad productiva
de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras,
las siguientes metodologas o herramientas de
mejora:
Factora Visual.
SMED o Cambio Rpido de Herramientas.
Equilibrado de Operaciones.
4. RESULTADOS DEL PROYECTO
Con la realizacin de este proyecto, se han
obtenido mejoras sustanciales en la capacidad
de produccin de la empresa como muestran los
siguientes resultados:
Reduccin del tiempo de entrega a
cliente (lead time). Al inicio del proyecto
el principal problema que presentaba la
empresa era el gran nmero de pedidos
atrasados (unos 35 das de media de retraso
en los pedidos). Una vez desarrollado el
proyecto los pedidos se encuentran al da,
no hay pedidos atrasados.
Aumento de la capacidad de produccin
en un 61%. Cuando se comenz con la
implantacin se fabricaban entre 300-400
rodillos semanales, a lo largo del proyecto se
lleg hasta 600 rodillos semanales, incluso
hubo semanas en las que se fabricaron 800
rodillos semanales.
7. Caso Prctico
61 60
Reduccin del tiempo de cambio de
herramientas. Al inicio del proyecto el
tiempo de cambio de herramientas en la
mquina de soldadura era de 30 minutos, la
ltima medicin realizada de esa operacin
result de 6 minutos llegando a 11 minutos
en el peor de los casos.
Reduccin de tiempos de ciclo de
operaciones. El tiempo de ciclo de la
operacin de soldadura ha pasado de
80 segundos a 72 segundos, ganando 8
segundos por unidad producida.
Nueva distribucin del lay out de la
planta, maximizando el espacio disponible
en las zonas de trabajo.
Mejoras en las condiciones de
Organizacin, Orden y Limpieza (Factora
Visual).
Propuestas de equilibrado de
operaciones para garantizar la produccin
en funcin de la demanda con una capacidad
de produccin de hasta 250 rodillos diarios,
realizados en lotes de 125 rodillos.
7. Caso Prctico
63
8. Glosario de trminos
Anlisis del Modo de Fallos potenciales
y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta
de anlisis para la identificacin, evaluacin
y prevencin de los posibles fallos y sus
efectos, que pueden aparecer en un producto/
servicio o en un proceso.
Cadena de valor : Conjunto de actividades
(tanto las que aportan valor aadido al cliente
como las que no) que son necesarias para
llevar un producto desde el concepto hasta
su lanzamiento y desde la orden de pedido
hasta su entrega.
Cambio rpido de herramientas (SMED,
Single Minute Exchange of Die): Significa
Cambio de modelo en minutos de un slo
dgito. Herramienta que permite realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos
de 10 minutos.
Cuello de botella : Es el recurso que limita la
produccin en una cadena productiva.
Factora visual : Metodologa que permite
mejorar y mantener las condiciones de
organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Familia de productos (Product family) :
Conjunto de productos o un producto y
sus variantes que recorren pasos similares
dentro de la cadena de produccin con una
diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior
al 30%.
Flujo de informacin (Information fow) : Es
el intercambio de informacin que se realiza
con un cliente, proveedor e internamente en
la organizacin en relacin con un pedido
(por ejemplo: descripcin de la produccin,
programa de transporte, etc).
Flujo de materiales (Material fow) :
Movimiento fsico del producto y sus
componentes a travs de toda la cadena de
valor.
Kaizen : Mejora continua de una cadena de
valor completa o de un proceso individual
con el fin de generar ms valor y menos
desperdicios.
Kanban : Orden de trabajo que proporciona
la autorizacin y las instrucciones para la
produccin o retirada de artculos en un
sistema pull.
Lay out : Distribucin de la maquinaria y
equipos en una planta en funcin del flujo de
materiales y de personas.
Mantenimiento Productivo Total (TPM,
Total Preventive Maintenance): Herramienta
cuyo objetivo es reducir al mximo las
averas y microaveras en los equipos de los
procesos de fabricacin.
Mapa de la Cadena de Valor (VSM Value
Stream Mapping): Herramienta que permite
analizar y comprender el flujo de material e
informacin mientras el producto recorre la
cadena de valor.
Prdida (Waste) : Actividad que consume
recursos pero que no genera valor para el
cliente.
Poka yoke : Mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o hace que
sean muy obvios para que se identifiquen y
corrijan en el menor tiempo posible.
Pull system : Sistema de arrastre, los
materiales se mueven a lo largo del flujo
tirando el cliente.
Push system : Sistema de empuje, los
materiales se mueven empujando desde el
principio del proceso sin tener en cuenta las
necesidades del cliente.
Tiempo de cambio (Changeover time) :
Tiempo necesario para modificar la
produccin de un tipo de producto a otro en
una mquina, es decir, tiempo que transcurre
desde la ltima pieza buena tipo A hasta que
se produce la primera pieza buena tipo B.
Tiempo de ciclo (Cycle time) : Tiempo que
transcurre entre la salida de una pieza del
proceso y la salida de la siguiente.
Tiempo de entrega (Lead time) : Tiempo
que transcurre desde que el cliente realiza el
pedido hasta que lo recibe.
Tiempo o ritmo de produccin (Takt time) :
Ritmo al que hay que producir para satisfacer
la demanda del cliente. Se calcula dividiendo
el tiempo de produccin disponible entre la
cantidad demandada por el cliente.
Yamazumi : Tcnica que se utiliza para
equilibrar o distribuir las tareas entre los
operarios de acuerdo al takt time.
62
65 64
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(*) ltima consulta realizada en fecha anterior a
la edicin de esta gua.

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