JUNIO 19, 2014

CENTRO DE POSGRADOS DEL ESTADO DE MXICO

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN
Materia ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALI!ACION DEL "ACTOR #UMANO
C$%tr$& N$ 2
Te'a REINGENIER(A)
A*t$r: Michael Hammer y James Champy.-
Pr$+e,$r DR) -(CTOR LPE! ESPAR!A
A&*'%$ JOS MANUEL "UENTES PAC#ECO
INTRODUCCION
Con la Revolucin Industrial empez la era de crecimiento de las fricas! mismas
"ue uscaan producir ms! para vender ms pero utilizando mano de ora en forma
desordenada! lo "ue llevaa a una produccin lenta y muy cara! resultando los dividendos
tami#n muy a$os.
Hace cerca de %&& a'os nace (dam )mith! en *scocia. )u padre! $uez y oficial de
aduanas! muri al nacer #l. )u madre lo educ en +ilcardy. ( los catorce a'os entr en la
,niversidad de -las.o/! donde tom contacto con 0rancis Hutcheson! "ue tami#n ha1a
sido profesor de 2avid Hume. Hutcheson tuvo mucha influencia sore )mith y le dee en
.ran parte sus ideas sore la liertad pol1tica. 3l sent un con$unto de principios "ue
dieron forma a la estructura! la administracin y el desempe'o de los ne.ocios durante los
si.los 4I4 y 44.
*sos principios ya no son funcionales en la actualidad! los autores del liro al
estudiar varios modelos de reactivacin de varias empresas! as1 como la desaparicin de
muchas ms la situacin encuentran "ue es necesario hacer camios drsticos en las
Compa'1as o *mpresas "ue pretenden sorevivir.
2esarrollan el concepto de Rein.enier1a en ase a lo estudiado en las empresas
"ue prcticamente resur.en de sus cenizas! en donde notan la coincidencia de m5ltiples
factores y desarrollo de nuevas actividades.
*n la era postindustrial de los ne.ocios en "ue estamos entrando! las
corporaciones se fundarn y se construirn sore la ase reunificar las tareas en
procesos coherentes.
)e se'ala "ue la rein.enier1a de ne.ocios si.nifica volver a empezar! arrancando
de cero.
6a rein.enier1a de ne.ocios si.nifica de$ar de lado .ran parte de lo "ue se ha
tenido por saido durante doscientos a'os 7yo le a.re.ar1a otros 8& a'os9! de
administracin industrial. )i.nifica olvidarse de cmo se realizaa el traa$o en la #poca
del mercado masivo y decidir cmo se puede hacer me$or ahora. *n la rein.enier1a de
ne.ocios los vie$os t1tulos y formas or.anizacionales :departamentos! divisiones! .rupos!
etc#tera- de$an de tener importancia.
E% &a e,e%.ia /e &a rei%0e%ier1a /e %e0$.i$, e,t2 &a i/ea /e& pensamiento discontinuo
&a i/e%ti+i.a.i3% 4 e& a5a%/$%$ /e re0&a, a%ti.*a/a, 4 ,*6*e,t$, +*%/a'e%ta&e,
7*e ,*,te%ta% &a, $6era.i$%e, .$'er.ia&e, .$rrie%te,)
(l oservar! los autores del liro! "ue unas pocas compa'1as ha1an me$orado
espectacularmente! se dieron a la tarea de tratar de entender por "u# esas empresas se
ha1an decidido por el camio radical! en vez del remedio menos doloroso de me$oras
continuas! incrementales! "ue suelen preferir las empresas.
2escurieron "ue estas empresas se valieron de una serie com5n de herramientas
y tcticas! se planteaan las interro.antes: Por qu estamos haciendo esto?
6a rein.enier1a no se puede llevar a efecto con pasos pe"ue'os y cautelosos. *s
una cuestin de todo o nada "ue produce resultados francamente impresionantes.
DESARROLLO
La Cri,i, 7*e %$ 8a a De,a6are.er)
)i los administradores "uieren compa'1as e;peditas! .iles! fle;iles! dili.entes!
competitivas! innovadoras! eficientes y rentales! <por "u# tantas son pesadas! torpes!
r1.idas! perezosas! lentas! no competitivas! no creativas! ineficientes! desde'osas con
respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero=
6os e$emplos planteados a continuacin! en la ora! demuestran las .randes
p#rdidas de tiempo al realizarse tareas especializadas para cada trmite dentro de un
mismo proceso! i.norndose al cliente e inclusive teniendo importantes p#rdidas
econmicas> muchos clientes terminan desertando.
)e presenta el e$emplo del prototipo de la frica de alfileres "ue propuso (dam
)mith en el liro La riqueza de las naciones en ?@@A. (l dividirse el traa$o la productividad
se increment espectacularmente! los traa$adores se hicieron cada vez ms
especializados! nunca hacen una ora completa! slo realizan tareas fra.mentarias:
inclusive tal sistema de fra.mentacin de las tareas fue mane$ado por Henry 0ord y por
otro lado Billiam 2urante! fundador de -eneral Motors! "uienes $ams aprendieron a
administrar las enormes y desparramadas or.anizaciones "ue su #;ito en la produccin
en l1nea de monta$e necesitaa.
*l paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones "ue se conoc1an
al editar el liro se dio en los *stados ,nidos entre la )e.unda -uerra Mundial y el
decenio de los A&> este modelo se adopt rpidamente en *uropa y lue.o en Japn!
despu#s de la -uerra citada. 6a conocida estructura piramidal de la mayor parte de las
or.anizaciones se adaptaa muy ien a un amiente de alto crecimiento! por"ue era
escalale. Cuando la compa'1a "uer1a crecer! le astaa a.re.ar traa$adores en la ase
del or.ani.rama! se.5n se necesitaran! y lue.o ir colocando los estratos administrativos
de arria.
)in emar.o! al aumentar el n5mero de tareas el proceso total de producir y
entre.ar un producto o servicio se complic inevitalemente! y administrar est proceso se
hizo ms dif1cil.
Cres fuerzas por separado y en cominacin estn impulsando a las compa'1as a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio "ue para la mayor1a de los
e$ecutivos y administradores es aterradoramente i.noto. )on las tre, Ce, Clientes,
Competencia 4 Camio:
6os Clientes asumen el mando! los vendedores ya no mandan> hoy ellos le dicen a los
proveedores "ue "uieren.
6a Competencia se intensifica! las compa'1as nuevas no si.uen las re.las conocidas>
hacen nuevas re.las para mane$ar los ne.ocios.
*l Cambio se vuelve constante! los camios "ue pueden hacer fracasar a una compa'1a
son los "ue ocurren fuera del radio de sus e;pectativas! y all1 es donde se ori.ina la
mayor parte de ellos en el amiente econmico de esta #poca.
*n casi todas las industrias! a$o las mismas re.las y con los mismos actores! el
#;ito de unas pocas compa'1as desmiente las e;cusas de muchas.
Do son los productos sino los procesos "ue los crean los "ue llevan a las
empresas al #;ito a la lar.a. ELos buenos productos no hacen ganadores: los ganadores hacen
buenos productos.
Fara "ue una idea sea aceptada todos tienen "ue decir "ue s1! pero en camio
para matar la idea asta con un no.
Rei%0e%ier1a E& Ca'i%$ /e& Ca'5i$)
Reingeniera si.nifica empezar de nuevo. )u definicin formal es: s la revisi!n
"undamental # el redise$o radical de procesos para alcanzar me%oras espectaculares en medidas
crticas # contempor&neas de rendimiento' tales como costos' calidad' servicio # rapidez.
6a rein.enier1a determina primero qu dee hacer una compa'1a: lue.o cmo dee
hacerlo. Do da nada por sentado. )e olvida por completo de lo "ue es y se concentra en lo
"ue debe ser.
Redise'ar radicalmente si.nifica lle.ar hasta la ra1z de las cosas: no efectuar
camios superficiales ni tratar de arre.lar lo "ue ya est instalado! sino aandonar lo
vie$o. Redise'ar es reinventar el ne.ocio! no me$orarlo o modificarlo.
6as tareas individuales dentro del proceso son importantes! pero nin.una de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso .loal no funciona! es decir! si no entre.a
los ienes.
*l cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compa'1a! por
e$emplo! en el proceso de ad"uisicin o compra de materiales! "ue suministra materiales
a las operaciones manufactureras de una empresa.
2ecimos "ue en la rein.enier1a la informtica act5a como capacitador esencial. )in
ella el proceso no se podr1a redise'ar.
6as me$oras "ue lo.raron IGM Credit! 0ord y +odaH 7e$emplos presentados en el
liro9 se lo.raron analizando un proceso total "ue cruza fronteras or.anizacionales:
otor.amiento de cr#dito! aastecimiento y desarrollo del producto. *l a.ente "ue capacit
a estas Compa'1as para romper las vie$as re.las y crear nuevos modelos de proceso fue
la informtica moderna. 3sta ora como un capacitador "ue les permite a las empresas
hacer el traa$o radicalmente diferente.
Rein.enier1a de ne.ocios no es lo mismo "ue automatizacin! ni reor.anizarla! no
de soft/are> no es reestructurar ni reducir! ni de hacerla ms plana ni reducir niveles>
tampoco es lo mismo "ue me$ora de calidad ni .estin de calidad total ni nin.una otra
manifestacin del movimiento contemporneo de calidad: fundamentalmente! la
rein.enier1a es hacer dar marcha atrs a la revolucin industrial! rechaza los supuestos
inherentes al paradi.ma industrial de (dam )mith.
Re.$%,tr*..i3% /e &$, 6r$.e,$,)
,n proceso redise'ado es muy distinto a un proceso tradicional: la caracter1stica
ms com5n y sica de los procesos redise'ados es "ue desaparece el traa$o en serie.
Iarios oficios se cominan en uno y los pasos del proceso se e$ecutan en orden
natural! deiendo realizarse el traa$o en el sitio razonale.
6a conciliacin es un traa$o "ue no a.re.a valor! por lo "ue los procesos redise'ados la
minimizan! lo.rndolo disminuyendo el n5mero de puntos de contacto e;terno "ue tiene el
mismo proceso.
Do todos los procesos redise'ados muestran todas las caracter1sticas
mencionadas! ni podr1an mostrarla! puesto "ue muchas estn en conflicto. Fara crear un
nuevo dise'o se necesitan penetracin! creatividad y discernimiento. *stos in.redientes
son necesarios tami#n para redise'ar los oficios y las or.anizaciones "ue sustentan los
procesos.
E& N*e8$ M*%/$ /e& Tra5a9$)
6os camios fundamentales en los procesos de ne.ocios producen consecuencias
en muchos otros aspectos de una or.anizacin> en realidad en toda ella: Camian las
unidades de traa$o! de departamentos funcionales a e"uipos de proceso> se vuelve a
$untar el traa$o "ue (dam )mith y Henry 0ord dividieron en diminutas fracciones hace
tantos a'os.
6as personas "ue traa$aan en e"uipos de proceso encontrarn su traa$o muy
distinto de los oficios a "ue estaan acostumrados. ( veces la rein.enier1a de procesos
camia las fronteras entre distintas clases de traa$o. *n un amiente redise'ado "uedan
muy pocos oficios sencillos! de rutina! no calificados.
6a rein.enier1a e;i.e "ue los empleados crean profundamente "ue traa$an para
sus clientes! no para sus $efes. 6os .erentes en una compa'1a redise'ada necesitan
fuertes destrezas interpersonales y tienen "ue enor.ullecerse de las realizaciones de
otros: cuando un proceso se convierte en el traa$o de un e"uipo! la administracin del
proceso se convierte en parte del oficio del e"uipo.
E& Pa6e& Ca6a.ita/$r /e &a I%+$r'2ti.a)
6a informtica desempe'a un papel crucial en la rein.enier1a de ne.ocios! pero
tami#n es muy fcil utilizarla mal! en el ms alto .rado de la tecnolo.1a moderna! es
parte de cual"uier esfuerzo de rein.enier1a! un capacitador esencial por"ue les permite a
las compa'1as redise'ar sus procesos.
Fara reconocer el poder inherente a la informtica moderna y visualizar su
aplicacin se re"uiere "ue las compa'1as utilicen una manera de pensar "ue las personas
de ne.ocios no suelen aprender y "ue tal vez no saen mane$ar. Fara aplicar la
informtica a la rein.enier1a de ne.ocios es necesario pensar en forma inductiva: la
capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y ense.uida uscar los prolemas
"ue ella podr1a resolver! prolemas "ue la compa'1a proalemente ni sae "ue e;isten>
el error fundamental "ue muchas compa'1as cometen al pensar en tecnolo.1a es verla a
trav#s del lente de sus procesos e;istentes. Fensar deductivamente sore la tecnolo.1a
no slo hace "ue la .ente desconozca lo "ue es realmente importante en ella! sino "ue
tami#n la hace entusiasmarse con tecnolo.1as y aplicaciones "ue son! en realidad!
triviales o carecen de importancia.
*l poder real de la tecnolo.1a no est en "ue pueda hacer funcionar me$or los
vie$os procesos! sino en "ue les permite a las or.anizaciones romper las re.las y crear
nuevas maneras de traa$ar> es decir! redise'ar.
Cuando las compa'1as se valen de vie$as tecnolo.1as :el servicio de correos! el
tel#fono o incluso el correo e;preso- para mandar informacin de un punto a otro! tienen
"ue sacrificar el control de la administracin a fin de otener fle;iilidad en las
operaciones de las sucursales! en camio! las nuevas tecnolo.1as lieran a las empresas
de transi.ir. (l.unas compa'1as han empezado a utilizar videodiscos interactivos "ue
permiten ver un se.mento de video en una pantalla de computador y lue.o hacer
pre.untas o contestarlas en la pantalla.
Como capacitadora esencial en la rein.enier1a! la informtica moderna tiene una
importancia dif1cil de e;a.erar.
:;*i<% 8a a Re/i,e=ar>
6as compa'1as no son las "ue redise'an procesos> son las personas! estas
personas son identificadas como: Lder, Dueo del proceso, Equipo de reingeniera, omit
directivo ! "ar de reingeniera#
)e hace una amplia descripcin de las caracter1sticas y funcionamiento de cada
uno de estos persona$es! se'alndose las posiilidades de cominaciones y remplazos de
al.uno o al.unos de ellos.
*n al.unas compa'1as tendrn acaso otros nomres o sus papeles podrn
definirse de otra manera. *so est muy ien. Redise'ar es un arte nuevo y! cae ms de
un enfo"ue.
E% ?*,.a /e O6$rt*%i/a/e, /e Rei%0e%ier1a)
6os procesos! y nos las or.anizaciones! son el o$eto de la rein.enier1a. 6as
compa'1as no redise'an sus departamentos de ventas o manufactura> redise'an el
traa$o "ue realizan las personas empleadas en esas dependencias.
,na manera de entender me$or los procesos "ue constituyen un ne.ocio es
ponerles nomres "ue e;presen su estado inicial y su estado final. *sos nomres deen
tener en cuenta todo el traa$o "ue se realiza desde el principio hasta el fin.
(s1 como las compa'1as tienen dia.ramas or.anizacionales! tami#n pueden tener
.rficos de procesos "ue descrian la forma en "ue fluye el traa$o a trav#s de la
compa'1a.
,na vez "ue los procesos se identifican y se dia.raman! resolver cuales necesitan
rein.enier1a y el orden "ue se dee se.uir en ello no es una parte trivial del esfuerzo.
Hay procesos quebrantados! son considerados enfermos> hay "ue dia.nosticarles
detectando el s1ntoma.
Hay procesos importantes! "ue consideran la importancia o el impacto en los clientes
de fuera.
6os procesos factibles implican el considerar una serie de factores "ue determinan la
proailidad de "ue ten.a #;ito un esfuerzo particular de rein.enier1a. ,no de esos
factores es el radio de influencia.
,n e"uipo puede .enerar muchas ideas nuevas si toma como punto de referencia
a compa'1as de fuera de su propia industria.
E@6erie%.ia /e Rei%0e%ier1a /e Pr$.e,$,)
6o ms emocionante y al mismo lo ms aterrador "ue hay para un escritor es una
ho$a de papel en lanco o una pantalla de computadora en lanco. Fara un e"uipo de
rein.enier1a lo es su primera reunin> la mala noticia de redise'ar un proceso de traa$o
no es una cuestin de aritm#tica o de rutina. Do hay procedimientos de siete o de diez
pasos "ue produzcan mecnicamente un dise'o de proceso radicalmente distinto.
( continuacin se presenta el escenario de una sesin de rein.enier1a de una
compa'1a de se.uros de automviles en donde se usca la forma de elaoracin del
proceso de pa.os por lesiones yJo da'os en accidentes! lo "ue ha estado causando
.astos muy elevados> en una primera reunin se detecta el primer principio: *n la
e$ecucin de un proceso dee intervenir el menor n5mero posile de personas.
)e mencionan tres tipos de t#cnicas "ue pueden utilizar los e"uipos de
rein.enier1a para conceir ideas:
,no: (plicar audazmente uno o ms principios de rein.enier1a!
2os: Guscar y destruir supuestos y
Cres: Guscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnolo.1a.
I%i.ia.i3% /e &a Rei%0e%ier1a)
Hacer "ue la .ente acepte la idea de un camio radical en su vida de traa$o! en
su empleo! no es una .uerra "ue se .ane en una sola atalla. *s una campa'a educativa
y de comunicaciones "ue acompa'a a la rein.enier1a desde el principio hasta el fin. *s un
traa$o de persuasin "ue comienza con la conviccin de "ue es necesario redise'ar y!
no termina hasta "ue los procesos redise'ados ya estn funcionando.
)on importantes los mensa$es "ue deen emitirse sore la necesidad del redise'o!
#stos son:
,n ar.umento a favor del camio: ar.umento proaccin! dice por "u# hay "ue
redise'ar la compa'1a y dee ser reve y directo! e;plica las demandas del mercado!
pinta a.randes pinceladas la naturaleza del prolema "ue a"ue$a a la compa'1a.
6o "ue la Compa'1a tiene "ue lle.ar a ser: declaracin de visin! es el medio "ue
la administracin emplea para comunicar la idea del tipo de or.anizacin "ue la compa'1a
dee lle.ar a ser! descrie cmo van a operar y "ue resultados dee otener. *s una
declaracin cualitativa! no menos "ue cuantitativa "ue una compa'1a dee emplear una y
otra vez antes y despu#s de la rein.enier1a! como recordatorio de sus o$etivos! como
medida del pro.reso "ue se vaya realizando y como est1mulo para mantener el esfuerzo
en movimiento.
6a visin es una andera alrededor de la cual se pueden con.re.ar las tropas
cuando empiezan a fla"uear. )irve para medir el pro.reso de la rein.enier1a.
,na vez "ue la alta administracin escuche los mensa$es! el resto de la
or.anizacin tami#n dee enterarse. *l ar.umento proaccin y la visin son la primera
andanada de un omardeo de comunicaciones destinado a .anarse a toda la
or.anizacin para el esfuerzo de rein.enier1a.
CONCLUSIONES
El libro REINGENIERA, ya con una edad actual de 21 aos, producto de dos
personas a quienes llama la atencin el desarrollo espectacular de algunas empresas frente a
la cada y dficit de muchas ms, avocndose a investigar los porqus de tales situaciones;
encuentran que las compaas exitosas haba realizado actividades coincidentemente
similares, frente a las deficitarias, que tambin tenan sus coincidencias.
Detectaron que las exitosas decidieron realizar cambios drsticos en su
funcionamiento, realizando una reestructuracin total.
Se dieron cuenta que las empresas con deficiencia estaban funcionando an con las
tcnicas tradicionales recomendadas por Adam Smith desde los aos cercanos a 1780,
mismas que en esos tiempos dieron resultados espectaculares, pero que al momento de la
investigacin por los autores del libro ya resultaban adems de obsoletas, lentas y muchas
veces contraproducentes;
Hay una extensa ejemplificacin de la utilidad real de la REINGENIERA a travs de
la experiencia de algunas empresas como lo son IBM Credit, Kodak, Hallmark, Taco Bell y
Capital Holding, adems de los ejemplos en el primer captulo que se refieren a los
extensos trmites que se realizan en algunas compaas, los que llegan a consumir un
tiempo excesivo, llegando el producto muy tardamente al cliente, quien llega a disgustarse
con la empresa e inclusive renuncia a continuar consumiendo su producto. As mismo se
comenta la situacin de Henry Ford, quien es revolucionario con su produccin en serie,
basado en las enseanzas de Smith y las peripecias que debe de realizar General Motors
para salir avante dentro del caos y la competencia de los productos japoneses.
En una breve navegacin por internet con respecto a este libro, son bastantes los
comentarios que sealan que en alrededor de 10 aos siguientes a su publicacin, las
compaas que se atrevieron a seguir sus recomendaciones multiplicaron sustancialmente
sus ganancias y pudieron sobrevivir holgadamente.
La Reingeniera es definida finalmente como la indicacin de una reconstruccin de
la compaa; es derribar el viejo edificio y construir uno nuevo, no es suficiente con tapar
los hoyos y una pintadita con colores llamativos, esto, conocido como mejora no es
suficiente y la ganancia es porcentualmente muy pobre (10 a 20%) frente al 1000% que
redituar en la mayora de los casos la REINGENIERA.
En conclusin, buscar implementar la reingeniera a travs del diseo de nuevos
procesos en la empresa, podra ser muy benfico, siempre y cuando se emprenda la tarea
con decisin y plena conviccin.
?I?LIOGRA"IA
#a''er, Mi.Aae& 4 CAa'64, Ja'e,) Reingeniera. M<@i.$) Gr*6$ E/it$ria& N$r'a)
1994) C2r/e%a, Na%%e&ti, J$r0e, Tra/*..i3%)