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PROMUEVA LA CREATIVIDAD RESPETE EL DERECHO DE A AUTOR

JOSE LUIS GIMNEZ RUIZ

Socilogo

SOCIOLOGA DE LA
ORGANIZACIN Y DE LA
EMPRESA
Gua para el anlisis de la organizacin

 Jos Luis Gimnez Ruiz, 1988 Reservados todos los derechos de publicacin en cualquier idioma por
MARCOMBO, S.A Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona

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ISBN: 84-267-0674-6
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ndice general
ndice

Presentacin

A lo largo de estos ltimos aos, la sociologa de las organizaciones se ha introducido

como un fenmeno nuevo y necesario para la comprensin de acontecimientos sociales
aparecidos a nivel de sociedad general y a nivel de grupos polticos, econmicos, sociales,
culturales y religiosos.
Las personas que tienen responsabilidad dentro de una organizacin (empresa, hospital,
banco, sindicato, cooperativa, centro docente,...) son conscientes de la evolucin de las
estructuras, de la autoridad, de la comunicacin y del comportamiento de las personas y de
los grupos, que con frecuencia originan conflictos que ponen en dificultad el xito de la
organizacin.
Este libro, aqu presentado, intenta ser una ayuda para los no especialistas en sociologa de
la organizacin, ofreciendo los conceptos ms tiles que aclaran el funcionamiento de la
organizacin y permiten la comprensin de todo lo que sucede en el interior y exterior de la
misma.
Al final del libro se presenta una gua de anlisis organizacional para que cada lector pueda
realizar su propio anlisis de la organizacin a la que pertenece.
Por ltimo, se advierte al lector, que en el caso que necesite profundizar en algn tema,
puede dirigirse a la bibliografa donde encontrar una serie de libros especializados.

1. Introduccin
Por qu estudiar la sociologa?
Los economistas, los educadores, los gestores sociales, los responsables de la
comunicacin, los juristas y especialmente los hombres responsables de la gestin
empresarial se enfrentan a fenmenos sociales tanto dentro como fuera de las organizaciones
donde desarrollan sus funciones.
La importancia dada a la vida social, a las relaciones de vida en grupo y a las relaciones
humanas constituye una caracterstica cada vez ms relevante de nuestra sociedad.
La situacin (estructural/coyuntural) de crisis generalizada est exigiendo una
confrontacin de las diferentes estructuras corporativas como mecanismo de planificacin y
gestin de la misma.
La importancia creciente de estos fenmenos sociales origina un desarrollo paralelo de un
conjunto de disciplinas dedicadas a estos problemas: las ciencias sociales. Entre estas
ciencias sociales, se encuentra la sociologa.

1.1. PROBLEMTICA EN TORNO A LA DEFINICIN

Se podra adoptar el enfoque propuesto por Ogburn: "Sociology is what sociologist are
doing". Es un procedimiento un poco largo. Aqu
se aborda el problema examinando algunas tendencias de los escritos sociolgicos.
El Diccionario de ciencias sociales propone una definicin etimolgica propuesta por A.
Comte a partir de un componente latino "socius" y de otro griego "logos" que hacen
referencia "al estudio de la sociedad". Histricamente ante una definicin tan vaga y
abstracta se ha reaccionado acotando dos aspectos importantes, por un lado que se trata de un
estudio "metdico realizado con espritu cientfico" y por otro lado que se trata de "hechos
sociales".
Esta primera aclaracin lejos de resolver el problema fundamental lo ha desplazado hacia
otro interrogante sobre qu son los hechos sociales, y qu es la sociedad?
La respuesta a estas preguntas, como lo afirman FICFTER y ROCHER , puede que sea el
cometido de toda la materia sociolgica, lo que no deja de ser una nueva postura de
desplazamiento.
Por mi parte y siguiendo la exposicin de GOVAERTS, la problemtica puede sintetizarse en
los siguientes puntos de vista:
a) Muchos basan su definicin de Sociologa en las relaciones o acciones entre los
hombres; as TARDE , para quien todos los fenmenos sociales pueden reducirse a la relacin
entre las personas. Para WEBER, la Sociologa es la ciencia que pretende entender la accin
social interpretndola.

En este primer punto de vista entra un sector de autores anglosajones como MAcDouGAL,
GIDDINGS y la escuela relacionista de Chicago hasta el moderno funcionalismo de PARSONS y
MERTON .
En la actualidad MERRIL y JOHNSON resaltan que la esencia de la Sociologa consiste en el
estudio de la interaccin social.
Pese a los contactos necesarios con la Psicologa social, sta es una postura que intenta
aclarar el campo de la sociologa.
b) El segundo punto de vista abarca a un sector caracterizado por la concepcin de la
sociedad humana como un todo distinto del hombre (organismo social, espritu colectivo,...)
con fuerzas anlogas a la fsica y con accin similar a lo biolgico. La sociedad sera una
realidad en s misma, y los hechos sociales seran hechos de un irreal ente sobrehumano. Los
representantes ms significativos son SPENCER y SPENGLER. Su extremismo les lleva a olvidar el
carcter cientfico de la Sociologa. En este sentido la sociologa de E. Wilson constituye un
intento serio de recuperar el tema actualmente.
c) Como siempre ocurre en el desarrollo de la ciencia la tendencia intermedia concibe a la
Sociologa como el estudio de los grupos
humanos. Representantes entre otros son

SUPREEL,

ZNANIECKI, MAUSS

y GMEZ ARBOLEYA.

Esta postura conecta con la afirmacin de DURKHEIM , para quien los hechos sociales son
"cosas" y, por tanto, ven a los grupos humanos como entes identificables y objetivos, reales y
concretos.
Pese a que este punto de vista no da respuesta completa al interrogante al no incluir los
hechos sociales no grupales como las instituciones o estratificacin social, es la postura que
ms concreta el objeto de la Sociologa.
Para esta postura, las ciencias sociales que limitan el campo de la Sociologa son la
Psicologa que estudia el comportamiento del hombre y la Psicologa Social que analiza las
relaciones entre los hombres o interpersonales, mientras que la Sociologa lo hace sobre los
grupos o agrupamientos de hombres.
En la actualidad estamos lejos de llegar a un acuerdo sobre el objeto y, en consecuencia,
sobre la definicin de la Sociologa como se estaba en el siglo xix. R. ARON recuerda
jocosamente que la sociologa anda a la bsqueda permanente de ella misma. Y es
precisamente en este punto donde todos estn de acuerdo: definir la sociologa.
La polivalencia del trmino Sociologa se acenta con el desarrollo de la Sociologa
Americana y sus influencias en la Europea a partir de la Segunda Guerra Mundial. La
Sociologa Americana se orienta desde sus orgenes hacia una visin emprica, descriptiva y
concreta de tipo sociogrfico. Esta dimensin olvidada en la Europa del siglo xix se recupera
hasta convertirse en una parte esencial del momento actual.
Por otro lado los paradigmas ms relevantes de los primeros socilogos, clsicamente
llamados fundadores, se continan aunque a niveles diferentes de aplicacin. El principio
comtiano y marxista del carcter necesario de la evolucin est presente en los neomarxistas.

La bsqueda de las relaciones funcionales presentes en el estudio "El Suicidio" de DURKHEIM

gua la sociologa criminal y electoral actual. La sociologa formal est presente en los
trabajos de PARSONS o de T. CAPLOW y de manera indirecta en la sociologa de la Organizacin.
La Sociologa de la Historia de WEBER es ilustrada por autores como R. ARON o S.N.
ElSENSTADT.

La imagen de la Sociologa actual todava no se ha liberado de los lazos que la unen con la
filosofa, sueo ya presente en los fundadores. As la Sociologa crtica se apoya sobre un
modelo mental ms cercano a SAINT SIMN que al modelo cientfico. La sociologa crtica y la
Sociografa conducen a conocer ms y mejor a la sociedad pero a veces no de una manera
cientfica, tal es el caso de los sondeos de opinin.
El hecho de reunir en un solo vocablo de "sociologa" a todas las actividades fundadas
sobre modelos intelectuales diferentes produce un efecto paralizante. En la prctica, esto se
manifiesta en la inexistencia de ejemplos de teoras en el sentido propio del trmino. Para los
socilogos, una teora es con frecuencia una simple clasificacin, un sistema de conceptos,
una proposicin anunciadora de la existencia de una relacin entre dos fenmenos. En el
fondo se hace sociologa descriptiva y especulativa.
Todo esto indica el lugar que tiene la matemtica en la Sociologa. Hasta el presente slo
se ha utilizado por la posibilidad de tener en resumen estadstico la informacin y en especial
a la presencia del ordenador. Pero esto no quiere decir que pueda hablarse en la actualidad de
una sociologa matemtica, si bien los fenmenos sociales no excluyen la matemtica. La
orientacin sigue siendo descriptiva y especulativa y esta ltima excluye las matemticas y la
primera las utiliza como una tcnica auxiliar.

1.2. LA SOCIOLOGA Y OTRAS CIENCIAS SOCIALES

Dentro de la definicin presentada conviene delimitar algunos aspectos para evitar cierto
confusionismo que perjudica a la credibilidad de la Sociologa.
Existe una diferencia entre Sociologa, Filosofa y Poltica social basada en las siguientes
caractersticas:
- la Sociologa analiza los hechos;
- la Filosofa: los principios;
- la Poltica social: la accin.
Entre las tres disciplinas existen relaciones:
La Sociologa, igualmente se diferencia de otras disciplinas que tienen por objeto lo social,
como son la historia, la psicologa social, que tienen un punto de vista muy concreto, para
analizar lo social globalmente.
Por fin existe otro grupo de disciplinas que estudian lo social pero en aspectos particulares,
como son la demografa, la criminologa,..

1.3. LA SOCIOLOGA Y LAS SOCIOLOGAS

PARTICULARES
La sociologa general intenta elaborar una teora general sobre los fenmenos sociales;
desarrolla una funcin centralizadora; apoyndose en investigaciones particulares, efecta un
trabajo de sntesis y de generalizacin. Tiene como objetivo el estudio de mtodos y tcnicas
de investigacin.
Las sociologas particulares son ilimitadas y su desarrollo se efecta en funcin de las
preocupaciones terico-prcticas o a partir de circunstancias histricas: sociologa industrial
poltica, de la educacin, del ocio,... La Sociologa de la Empresa constituye, por lo tanto,
una sociologa particular, relacionada y dependiente de otras como son la sociologa de las
organizaciones, del trabajo, de las nuevas tecnologas,...

2. Sociologa industrial y de la empresa

Sin olvidar que la sociologa general se origina a partir de los hechos sociolgicos de la
revolucin industrial, considero oportuno tratar de manera ms especfica la reflexin
sociolgica sobre el tema de la industrializacin y de la empresa como una organizacin
sistmica y autnoma que proporcionan contenidos suficientes a la reflexin.

2.1. CONCEPTO Y OBJETO

La sociologa industrial y de la empresa analiza la actuacin social y los procesos sociales
en el sistema social de la empresa industrial. Interesan tanto las distintas formas de
cooperacin intraempresarial como los conflictos intraempresariales y las relaciones con el
entorno. Por eso, G. C. Homans distingue entre el sistema interno y el externo de la empresa.
Como la vida social, la profesin y el trabajo son formados, esencialmente, por el sistema de
la empresa, la sociologa industrial y la empresarial han ganado en importancia con la
creciente industrializacin. Con todo, no es una "ciencia universal de la industria". La
empresa es determinada como campo de investigacin nicamente en cuanto que es un
sistema social. Hay que distinguir, pues, entre: a) sociologa de la empresa, b) sociologa
industrial, y c) sociologa de la sociedad industrial.
Segn P. Atteslander (1959), hay que ver la diferencia esencial entre la sociologa
industrial y la sociologa de la empresa en que "en la sociologia industrial se investigan relaciones microsociales; en la sociologa de la empresa,
macrosociales". En la sociologa de la empresa se investiga el sistema interno: problemas de
la estructura social y de la autoridad, de la racionalizacin y automatizacin, la comunicacin
e informacin, as como las relaciones de conflicto y de cooperacin en la empresa;
finalmente, la constitucin de la empresa, es decir, las relaciones entre quienes proporcionan
empleo y empleados. Se considera como empresa -a diferencia de la teora de la economa
empresarial el sistema social y de comunicacin de los centros modernos de trabajo y
produccin. La empresa es, en primer lugar, un sistema cerrado de divisin del trabajo con
una estructura relativamente autnoma vinculada con la produccin (J. Schwerdtfeger, 1967);
en segundo lugar, la empresa es una asociacin de dominio o un sistema de dominio (C.
Jantke, Dhrendorf); finalmente, est en estrecha relacin de intercambio con su ambiente
(Maynz, N. Luhmann). En contraste con la antigua sociologa empresarial alemana (L. Von
Wiese, L.H.A. Geck, en parte, tambin todava H. Schelsky), la sociologa de la empresa se
refiere tambin ms que antes a las relaciones sociales en conjunto.
La sociologa industrial se ocupa, ante todo, de problemas sociolgicos que trascienden la
empresa particular. Sin embargo, el punto de referencia sigue siendo la empresa; las
relaciones y fenmenos interempresariales ocupan el primer plano del inters. La sociologa
industrial ha de investigar las normas vlidas para toda la sociedad y los conflictos de ah
derivados (Homans), los problemas de la constitucin de la empresa, de la cogestin y,
especialmente, de la fluctuacin. Se ocupa adems, tanto de la formacin provisional como
permanente de las consecuencias sociales de la racionalizacin, as como de las relaciones
entre los sindicatos industriales y las asociaciones de empresarios en las diversas ramas de la
industria. En el marco de la sociologa de la sociedad industrial se investigan como D. C.
Miller y W. H. Form (1951) definen respecto de la "sociologa industrial", las relaciones

recprocas "entre la conducta laboral del individuo y los dems aspectos de su conducta
social". Son objeto de investigacin, pues, el individuo, los grupos y las capas de la empresa
(obrero, empleado, directivo, empresario, lder sindical) en sus relaciones con toda la
sociedad. La sociologa de la sociedad industrial ha de ocuparse concretamente de los
problemas siguientes: juventud y tcnica; conducta en el trabajo y en el tiempo libre; empresa
y familia; procesos de promocin y de descenso relevantes para toda la sociedad marcados o
influidos por el sector industrial (conciencia de la promocin, motivacin de la promocin,
caminos de promocin: movilidad social); las consecuencias del cambio tcnicamente organizado; el ordenamiento y la divisin del trabajo industrial (T. Caplow).
Especialmente, la sociologa de la organizacin (M. Haire, A. Etzioni, R. Likert, J. G. March)
ha subrayado que los que desempean una funcin en la empresa industrial ocupan iguales
posiciones en el marco de la sociedad entera y del sistema de dominio. C. Kerr y otros han
investigado, en su obra Industrialism and Industrial Man (1960) la "cultura industrial", el
"pluralismo industrial" y las "lites industriales"; tambin han sealado las fuentes decisivas
de la sociedad industrial. El cientfico laboral francs G. Friedmann (1946, 1951) ha
efectuado importantes investigaciones sobre la repercusin del trabajo industrial
(especialmente de la racionalizacin y mecanizacin) en la cultura profesional, en la
formacin de la personalidad, y con ello, finalmente, incluso en el sistema poltico.
La creacin de la sociologa industrial y empresarial est ligada a las etapas evolutivas de
la sociedad industrial. La sociologa industrial y empresarial es una ciencia emprica en
mayor grado que otras sociologas especiales. En los primeros esbozos de la sociologa
empresarial alemana, cuyo centro lo ocupaba el problema de la alienacin (G. Briefs),
articulado especialmente por K. Marx, la sociologa industrial y empresarial empricamente
orientada los juzga no como analticos, sino, ms bien, especulativos. La sociologa industrial
y empresarial empricamente orientada piensa menos en el cambio de la realidad social de la
empresa que en la obtencin de nuevos conocimientos sobre los subsistemas sociales,
industria y empresa.

2.2. EVOLUCIN
Prescindiendo de una larga prehistoria de la sociologa industrial y empresarial, junto a las
investigaciones de G. Shmoller, A. Wagner, Fr. Von Wieser y W. Sombart en Alemania, hay
que resaltar sobre todo la encuesta, propiciada por M. y A. Weber, del Centro de Poltica
Social, titulada Auslese und Anpassung der Arbeiterschaft der geschlossenen Grossindustrie
(publicada por M. Bernays, Leipzig 1910). En el marco del programa de investigacin de la
sociologa industrial y empresarial presentado por el mismo Centro, aparecieron en los aos
1910-15 una serie de trabajos que se ocupaban de la estructura social del trabajo, de las
condiciones fisiolgicas y psicolgicas de los procesos laborales y de la adaptacin de los
trabajadores a las normas del mundo laboral empresarial. El concepto "sociologa de la
empresa" fue acuado en 1927 por Briefs. En los Estados Unidos apareca, ya en 1911, la
obra
The Principies of Scientific Management, de F. W. Taylor, que abri el camino a la
investigacin de las condiciones laborales. En los aos veinte hay que poner de relieve en
Alemania las investigaciones de R. Lang y W. Hellpach (Gruppenfabrikation, Berln 1922),
E. Rosenstock (Werkstattaussiedlung, Berln 1923), J. Winschuh (Praktische Verkehrs-politik,

Berln 1923), H. Lechtape y, sobre todo, el artculo de Briefs, Sociologa de la empresa

(1931; reimpres. 1959). Mientras que los trabajos antes mencionados estn orientados, ms
bien, socio polticamente, los escritos de Briefs, tienen un fuerte acento socio filosfico; un
discpulo de Briefs Geck present en 1931 la primera sociologa empresarial sistemtica
alemana.
En Inglaterra aparecieron en el mismo perodo los trabajos de B. S. Rowntree (The Human
Factor in Business, Londres 1921) y de E. P. Cathcart (The Human Factor in Industry,
Londres 1928). La orientacin social poltica predomin en los aos veinte y treinta tambin
en la sociologa empresarial francesa (H. Dubreuil) y americana. En los Estados Unidos, las
investigaciones empricas de Mayo (1924-32), en Chicago, introdujeron la elaboracin de la
sociologa industrial y empresarial en un campo de investigacin propio. Las contribuciones
publicadas por Mayo, F. J. Roethlisberger, W. J. Dickson (1939) y T. N. Whitehead [The
Industrial Worker, Londres, Cambridge (Mass.) 1938] proporcionaron a la sociologa
industrial y empresarial conocimientos esenciales, en parte vigentes todava hoy. Pueden
resumirse como sigue:
a) La vida del individuo en la familia y en el ambiente es determinada, cada vez ms, por
el trabajo y la profesin. "El horizonte de aspiraciones y el status social, los hbitos de
consumo y las formas de conducta, las clases y las razones determinantes de las relaciones
sociales, son determinadas directamente por el mundo de experiencias sociales en la empresa
industrial" (Dahrendorf, 1956).
b) Las estructuras informales en la empresa son decisivas para el nivel de rendimiento y
para el clima empresarial. Lo son tambin para el prestigio y el ansia de promocin del
individuo, para las expectativas del comportamiento y para los prejuicios sociales colectivos.
c) Las estructuras informales se plasman en formaciones de grupos (grupos informales) no
previstas en la estructura formal de la empresa.
Hay que distinguir claramente entre las estructuras informales y las formales de la empresa
industrial.
Partiendo de estas ideas, a partir de 1945 aparecieron en los Estados Unidos los primeros
trabajos sistemticos sobre la sociologa industrial
y empresarial, por ejemplo, el nmero extraordinario del The American Journal of
Sociology (1949) con colaboraciones de W. E. Henry, R. Dibin, D. E. Wray, Whyte, H. A.
Sheppard, Form y Miller, as como Homans, entre otros, adems del primer libro de texto
moderno de sociologa industrial, de Miller y Form (1951). Haban aparecido ya
anteriormente algunas importantes monografas de Friedmann en Francia, de C. I. Barnard, J.
Burnham, as como de Moore (1946), en los Estados Unidos. A los que hay que agregar
incontables estudios particulares empricos en todos los pases industriales.
El Human relations approach, introducido por las conclusiones de las investigaciones de
Mayo y Roethlisberger, tiene gran importancia para la historia de la sociologa industrial y
empresarial occidental. Despus de 1945 se han reanudado en la literatura de las "human
relations" los planteamientos de las ciencias del trabajo, desarrollados, sobre todo, en los
aos veinte. Nuevamente se tuvieron en cuenta, as mismo, los temas sociofilosficos y
sociopolticos de finales del siglo xix (B. B. Gardner, 1946). Pero el "human relations

approach" y la distincin en que se basa, de la organizacin empresarial segn los criterios

informal y formal, han sido repetidamente criticados [H. A. Lands-berger (1958), A. Carey].
El "human relations approach" est hoy superado por numerosas concepciones ms
diferenciadas.

2.3. METODOLOGA
En la sociologa industrial y empresarial, Frstenberg distingue entre clases de
investigacin entre las que enumera el anlisis de las interacciones y mtodos de
investigacin. Los mtodos de investigacin usuales en la investigacin social emprica se
utilizan tambin en la sociologa industrial y empresarial; sobre todo, las diversas formas de
la entrevista en profundidad y de grupo, as como la observacin participativa y el
experimento controlado. El ltimo fue empleado por primera vez a gran escala durante un
largo perodo en los aos veinte, en el experimento de Hawthorne, llevado a cabo por E.
Mayo (1933, 1947) y otros, en el que se evalu la influencia de los factores fsicos
(iluminacin, temperatura, intervalos en el trabajo, alimentacin, etc.) en el rendimiento del
trabajo. El test sociomtrico o el sociograma, originariamente desarrollado por J. L. Moreno,
o respectivamente, la matriz socio-mtrica, sirven para la medicin de los factores de los
modos de comportamiento, de las estructuras de la expectativa y de la autoridad (mallas
psicosociales) en los grupos pequeos. Homans (1950) intent
analizar los grupos sociales de la empresa atendiendo a la diferenciacin de planos (planos
de lo fctico y de lo normativo) y registr especialmente las relaciones: actividad de los
miembros de los grupos y normas sociales generalmente aceptadas, as como normas y
jerarqua aceptadas de los miembros de los grupos Knig ha hecho influenciado por los
enfoques sociopsicolgicos de Haire (1954), as como por los conceptos tericos y
vanguardistas de la psicologa de grupo de K. Lewin ciertas consideraciones sobre la
comprobabilidad emprica de un anlisis micro-sociolgico de la conducta real en la empresa.
Atteslander, H. y Treinen y H. W. Stieber han intentado transformar la concepcin terica de
Knig, con ayuda del interacciograma, en investigacin emprica. Atteslander y Treinen
desarrollaron un interacciograma, para la captacin de interacciones no verbales, con el que
se lleg a registrar, simultneamente las interacciones y los quehaceres laborales en relacin
con su frecuencia y con su vinculacin mutua.
De esta suerte, el anlisis de las interacciones ocupa un amplio espacio en la actual
investigacin de la sociologa empresarial. Ha sido desarrollado por E. D. Chapple y C.
Arensberg [Measuring Human Rela-tions, Provicetown (Mass.) 1940]. Las investigaciones de
R. F. Bales sobre las interacciones verbales [ Interaction Process Analysis, Cambridge
(Mass.) 1950], as como la discusin grupal desarrollada en el Instituto de Investigacin
Social de Francfort, fueron, as mismo, fecundas al respecto, al igual que el "interaction
approach to the theory of organization", incluido por Homans y desarrollado por W. F. Whyte
(Organization, 1959).
El anlisis de las interacciones se complementa con el anlisis de las instituciones, es decir,
con la determinacin de la estructura formal de la empresa en virtud de los planes de
organizacin, ficheros de personal, protocolos de conferencias, etc. Con ayuda del anlisis
emprico de las funciones (H. Gronau) se investiga, tambin, en qu sistemas o subsistemas
sociales est encuadrado cada uno de los que desempean una funcin.

Los complejos problemas y los mltiples mtodos de la sociologa industrial y empresarial

han originado numerosos puntos de contacto con otra serie de sociologas especiales; por
ejemplo, con la sociologa econmica, la sociologa de la administracin, la sociologa de la
organizacin, la sociologa del empleo, la sociologa de los grupos, la sociologa de la
comunicacin e informacin; con la psicologa social industrial, la sociologa de la tcnica, la
historia social de la industria, la poltica social y la sociologa de la comunidad.

2.4. ESTADO DE LA INVESTIGACIN EN GENERAL

Luego de una fase determinada por la investigacin particular emprica, la elaboracin
terica del material parece entrar ahora ms decididamente en escena con la creacin de la
sociologa de la organizacin, del anlisis de los sistemas sociolgicos y de la sociologa de
la informacin y comunicacin. A partir del marco de las relaciones institucionales de la
empresa, se distinguen, varios sectores temticos.

2.4.1. Divisin del trabajo dentro de la empresa

Junto a los contactos impuestos por la organizacin del trabajo (relacin con los
superiores, colegas y subordinados), estn los que determina la disposicin tcnica de
mquinas e instalaciones; junto a los contactos que se establecen en virtud del ordenamiento
de la empresa (consejo de administracin), estn las relaciones sociales, que se desarrollan en
el campo informal (grupos informales). Lepsius, H. Popitz y otros han caracterizado, en su
anlisis de las distintas formas de cooperacin tcnica en una fbrica siderrgica dos formas
de interaccin: la "cooperacin en forma de equipo", que se realiza en una planta tcnica y no
tiene influencia alguna en la naturaleza e intensidad de la colaboracin y la "cooperacin en
forma de estructura". Investigaciones empricas de "primary workgroups" en la industria
inglesa del carbn han revelado que el proceso tecnolgico genera task groups, en los que un
alto grado de autocontrol, task continuity y role rotation, comporta, al propio tiempo,
estrechos contactos dentro del grupo de trabajo (Choice, 1963). La creciente racionalizacin
y automatizacin ha conducido slo inicialmente a este cambio de la organizacin del trabajo
como forma moderna de cooperacin estructural.

2.4.2. La jerarqua de la empresa

La divisin del trabajo dentro de la empresa significa no slo participacin en el proceso
de produccin, sino tambin diferenciacin en trabajo intelectual y corporal, en trabajo
directivo indicativo y ejecutivo.
Toda jerarqua es un orden, y presupone en el subordinado el "factor de la aceptacin"
(Bahrdt, 1958). En vez de hablar de la superioridad y subordinacin jerrquicas formales, se
habla de la organizacin de lnea de la empresa. La lnea recorre una escala de relaciones de autoridad "desde
las ms altas fuerzas directivas hasta los ltimos trabajadores".
Junto a la organizacin jerrquica de lnea, se pone en prctica cada vez con ms
intensidad, al menos en numerosos sectores parciales de las empresas industriales
impuestos por la evolucin de la produccin, la solucin funcional (organizacin de staff).

Mientras que la minera tiene todava gran vigencia el principio jerrquico (Weltz, 1964), en
la industria automovilstica y en las laminadoras se introduce como pone de relieve Bahrdt
la relacin de autoridad funcional.
Los departamentos de staff se encargan de determinadas funciones de los departamentos a
nivel empresarial (por ejemplo, preparacin del trabajo, reclutamiento de personal). Son una
expresin directa de la racionalizacin intraempresarial. En muchas grandes empresas, los
departamentos staff y las formas organizativas de la lnea trabajan a veces ya equiparados
entre s.
El sistema de autoridad formal jerrquicamente configurado fue aceptado por largo tiempo,
porque a la empresa se la conceba como un todo que funcionaba por s misma sin friccin
alguna, y los conflictos sociales, aunque eran estructurales, se interpretaban como
"enfermedades" o "defectos" que se podan subsanar o corregir. T. Pirker y sus colaboradores
han aludido ideolgica-crticamente a que la direccin est convencida a menudo de "que
slo ella tena cabal idea del funcionamiento de una gran empresa industrial... y, por tanto, de
su orden social". Pero con el avance de la racionalizacin y automatizacin no slo est en
marcha una nueva evaluacin positiva de los conflictos sociales (institucionalizados o no,
manifiestos o latentes), necesarios para el funcionamiento de un sistema, sino que tambin las
estructuras organizativas, en la modalidad de consultivas o de participativas.

2.4.3. El sistema de comunicacin

Al igual que la reciente investigacin de los sistemas realizada en la sociologa y en la
ciencia poltica, tambin la investigacin de la comunicacin llevada a cabo por la sociologa
empresarial analiza la red de comunicaciones en la empresa, red en la que est inserto todo
grupo. A travs de los canales de comunicacin discurren las informaciones importantes para
las decisiones. Toda informacin tiene que salvar una distancia espacial y temporal desde el
emisor al receptor. En los sistemas sociales (as pues en la empresa) se agrega la distancia
social.

2.4.4. Normas de conducta y modos de conducta

Designan el campo de la empresa denominado informal, que es difcil de comprender
empricamente. En base a la opinin de que, junto a las estructuras formales de la empresa,
desempean un papel importante los grupos informales respecto del "ambiente empresarial"
(L. Von Friedeburg), de las reacciones ante la conducta de los superiores, de la postura sobre
el trabajo, de la satisfaccin en cuanto al salario, del enjuiciamiento de la seguridad del
puesto de trabajo y de las instituciones sociales, se han publicado gran nmero de
investigaciones monogrficas sobre este conjunto de problemas, realizadas en el mbito de la
psicologa y de la sociologa de la empresa. Todos estos y parecidos estudios (por ejemplo,
Thomas, 1964; R. Wald, Industrierarbeiterprivat, Stuttgart, 1966; D. Lockwood, The Black
coated Worker, Londres 1958) son como hitos para elaborar una sociologa de la situacin
empresarial.

2.4.5. Cualificacin profesional y promocin social

Con la creciente racionalizacin, socializacin y mecanizacin de la empresa aumentan las
exigencias de la cualificacin profesional. Por ello deben abrirse continuamente nuevos
caminos en la formacin profesional en la escuela y en la empresa. Sobre todo, son relevantes
para la sociologa industrial y empresarial las investigaciones empricas sobre la relacin
entre puesto de trabajo, cualificacin profesional y cambio profesional respecto de obreros,
empleados y directivos (Siebel, Hetzler, 1962).
Las investigaciones sociolgicas y sociopsicolgicas sobre "career developments" y
"organizational careers" han evolucionado, cada vez ms, hacia un terreno especial en
cuestiones referentes tanto a la cualificacin profesional como a la promocin social. El
aumento de los mandos intermedios en la gran empresa industrial y los problemas de control
y la bsqueda del sucesor apropiado, as como los problemas del ascenso y del descenso en la
empresa han sido investigados en gran nmero de estudios especiales. Frecuentemente, la
organizacin empresarial es considerada en ellos como una estructura social ventajosa, cuyo
anlisis ha de realizarse juntamente con el del "organizational behavior". Las aspiraciones
profesionales de los obreros y empleados, sujetas a cambio con el paso del tiempo (Chinoy,
1955), los conflictos entre grupos de edad, las principales formas del "organizational
behavior".

2.4.6. El impacto de las nuevas tecnologas

Desde hace pocos aos un tema presente en las investigaciones est siendo el referente a
las nuevas tecnologas y, en concreto, a la informtica en sus diferentes vertientes, las
biotecnologas aplicadas a la produccin y organizacin industrial empresarial.
El impacto de estas tecnologas sobre la organizacin de la empresa y sobre la sociedad
industrial est apareciendo bajo formas de modificacin de la divisin del trabajo, del nivel
de ocupacin, de la cultura empresarial,...
Desde la ctedra de sociologa de la empresa he iniciado una investigacin que abarca la
informtica, la alimentacin y el automvil y el textil, y su influencia en el cambio social.

2.5. EVOLUCIN DE LA INVESTIGACIN ESPECIFICA EN

LOS LTIMOS AOS
El campo de la investigacin especfica es muy amplio. Concierne tambin temas centro de
inters de los managers, comportamientos, vase ideas u hombres. Distinguiremos cuatro
campos principales.

2.5.1. Las disciplinas

La gestin de las empresas se ha dividido progresivamente en disciplinas que abarcan
principalmente la problemtica y funciones diferentes de la empresa.
Durante estos aos, las disciplinas que se imponen son las finanzas, la gestin del personal.

Imponerse supone estar reconocidas como funcin de empresa, constitucin de una poblacin
de gentes que ocupan esa posicin, nacimiento de tcnicas, de asociaciones, coloquios,
dirigindose a nuevos responsables: el salario de cuadros anual pone en evidencia, cada ao,
las funciones que empiezan a contar en la empresa. Podemos citar el "boom" de los controles
de gestin a finales de los setenta, el de la funcin del personal durante los cinco primeros
aos de los ochenta, etc.
Otras funciones aparecen como tales, nombremos el caso de la gestin de produccin -que
haba desaparecido de las preocupaciones de los managers pero que reinaba con las
revoluciones tecnolgicas-tambin el abandono de la organizacin del trabajo. Aparecen
tambin
la informtica y las funciones de gestin que la rodean, la logstica, la gestin de las
compras, el asesor, igualmente, que se convierte en una profesin como tal, y ya no slo una
actividad marginal.

2.5.2. Los temas

El manager est interesado por temas que evolucionan en el tiempo. El tema de la crisis ha
valorado la competencia internacional, la contabilidad en perodo de inflacin, el desafo de
otros sistemas nacionales de "management", las apuestas de productividad y calidad, la
mejora de las condiciones de trabajo, las promesas del "management" participativo. Tambin
otros temas que se imponen a la atencin de cada uno, y alrededor de los cuales se
desarrollan problemticas de gestin y, even-tualmente, recetas tcnicas.
Las condiciones de trabajo: de una preocupacin por la satisfaccin y la motivacin del
personal, han nacido problemticas sobre el anlisis del trabajo, la mejora propiamente dicha
de esas condiciones, la organizacin de las actividades de produccin y el desarrollo de
algunas formas de "management" coherentes en esas nuevas modalidades de organizacin.
La calidad: era un objetivo, y se ha convertido en un estado de espritu (conclusin de la
mayora de reuniones y seminarios sobre el tema), es incluso el contenido nico de "moults"
proyectos de la empresa. La calidad haca referencia a los defectos de produccin, despus a
la relacin comercial, e incluso al "management" en su conjunto. Ha dado lugar a la
constitucin de crculos, pero tambin de convenciones nacionales que agrupan a millares de
personas.
La productividad: en perodo de crisis, el aumento de la productividad se convirti en una
necesidad. Tema ausente durante los aos 1975-1978, las dudas sobre el funcionamiento de
nuestras industrias en relacin a los nuevos competidores asiticos y preguntas bastante
fundamentales, tanto en Europa como en Estados Unidos, acerca del porvenir de la industria
occidental han puesto de nuevo al da ese tema olvidado. La productividad es una
preocupacin renovada en una poca donde nos preguntamos sobre una mejora de los
sistemas de produccin y de gestin que se crea adquirida.
La relacin con el entorno: he aqu otro tema para la empresa, ha de tener en cuenta el
entorno en que se sita. Este entorno es ecolgico y tambin constituido por el sistema
poltico y de los consumidores. La relacin entre el entorno y la empresa se reconocen como
evidentes:

las nociones de adaptacin, de permeabilidad, de abertura, y tambin del impacto de la

empresa en el entorno son frecuentes.

2.5.3. Las actitudes

Las actitudes fundamentales en relacin con los problemas de empresa deben integrarse
igualmente en el catlogo de preocupaciones.
La tendencia modelizadora es un primer ejemplo que se ejerce en todas las disciplinas, las
ms famosas, durante estos ltimos aos, se refieren a los sistemas de informacin del
"management" que representa el conjunto de informaciones pertinentes al funcionamiento de
la empresa, la gestin provisional del personal que ha dado lugar, a la elaboracin de modelos
complicados y poco utilizados, la estrategia de la empresa. Se esperaba incluso en los aos
setenta, que el desarrollo de la informtica sera una ayuda a una modelizacin ms fina y
globalizadora.
La flexibilidad: tema famoso, hoy, en lo que concierne a los reglamentos sociales, ha
aparecido bajo distintas formas: horarios de trabajo, organizacin del trabajo, utilizacin de la
informtica, etc.
La adaptacin: es una palabra maestra desde 1975; hay que adaptarse al entorno
internacional, a la crisis, a la evolucin de las mentalidades, el entorno poltico; todo un
discurso se desarrolla durante los aos 1980-1982 sobre las tres adaptaciones: econmica,
tecnolgica y poltico-social. Detrs de esta nocin se esconde la preocupacin desarrollada a
partir de los aos setenta del cambio en las organizaciones: la O.D. (Organizational
Development), la mejora de las condiciones del trabajo, la evolucin de las formas de
estructura y de "management", son tambin ejemplos de esta comunicacin que puede y debe
cambiar una empresa.
La planificacin: la empresa debe prever, y esto se traduce por el imperativo estratgico, el
imperativo presupuestario, pero tambin el de la gestin del personal, con la previsin de sus
objetivos y de su actividad; la gestin del tiempo es asunto de una buena planificacin; el
buen manager es, sin duda, en todas sus actividades personales, profesionales, un maestro
planificador que se enfrenta a la incertidumbre.

2.5.4. Las ideologas

En algunas pocas, el "management" est sometido a los vientos de
varias ideologas, de las concepciones del "management" y de los negocios. Durante los
aos 1974-1978, la empresa toma conciencia de una cierta forma de culpabilidad de su rol y
de su responsabilidad social y su accin sobre el entorno ecolgico; tambin se dice que debe
tener en cuenta a los consumidores y al entorno poltico que lo rodea. Los aos 1978-1982,
estn marcados por una preocupacin pragmtica de encontrar soluciones adaptadas y
concretas -al lmite de la frmula- a los problemas a plazo corto de una crisis que se estima
pasajera. Desde el ao 1982 aparecen temas de cultura y proyectos de empresa que significan
a menudo un repliegue sobre s mismo, sobre soluciones ya experimentadas, as como una
nueva confianza en el aprendizaje recibido por la organizacin social que es la empresa; la

solucin se encuentra en ella.

2.5.5. Los temas aparecidos

La cuestin tica: aparece al principio de los aos ochenta en Estados Unidos, en una
poca de duda bastante profunda sobre la economa y las empresas en general. Encontramos
de nuevo artculos sobre la legitimidad del "business" y la responsabilidad de la empresa.
Esta responsabilidad ocupa un lugar considerable en materia social, con respecto al personal
y del entorno.
La productividad: aos 1980-1982; la crisis es fuerte, as como las incertidumbres, tanto en
materia de competencia internacional, que en materia tecnolgica las comparaciones
internacionales acentan esa realidad, ms an cuando los ejemplos en ese campo vienen
todos de la misma regin del mundo.
La calidad: hemos dicho anteriormente cmo este tema ha invadido todos los dominios de
la gestin, se convierte en criterio de gestin e incluso proyecto de empresa, en algunos
casos.
Las finanzas: el dominio financiero se ha enriquecido considerablemente. El perodo de
fuerte inflacin ha dado lugar a muchos artculos sobre la contabilidad de inflacin. Despus
la preocupacin es reducir costes, y luego de dominar el mercado financiero que se complica
y diversifica.
La cultura de empresa; tema reaparecido durante esa dcada, pero que haba sido tenido en
cuenta por numerosos autores de la psicologa social.

2.5.6. Los temas desaparecidos

Hasta 1978 aparecen numerosos artculos sobre el consumerismo. Tienen por objeto
convencer a las empresas de integrar esa dimensin, ya sea en el marketing, o en su
estructura. El consumerismo se convierte en una prioridad ("ocpense del consumidor, no
solamente de la fuerza de venta", HBR septiembre 1974).
Presupuesto y control de los costes han sido preocupacin hasta 1980. Se trataba de
encontrar medios para hacer rentables los procedimientos presupuestarios, y despus de
afirmar las reglas de control de
los costes.
Condiciones de trabajo y organizacin del trabajo han sido tema considerable de finales
de los aos setenta, ya que no slo expresaba una concepcin del hombre en la empresa y del
trabajo pero, adems, se desarrollaba en herramientas de diagnstico, de gestin o de
transformacin de la empresa.
La modelizacin desaparece de nuestros temas favoritos; se habla de personalizacin de las
herramientas de modelizacin ms que de tiles globales. Ms vale una imperfeccin
operacional que una perfeccin que no lo es.

2.5.7. Los temas que evolucionan

Informtica y tecnologa: los primeros aos de la dcada de los ochenta son aos de
sensibilizacin y esperanzas que pueden fundar en estos utensilios unas utilizaciones
posibles, pero tambin de riesgos y dificultades de su puesta en marcha.
Despus de 1980, los temas que empiezan a ser ms prcticos; los artculos dan consejos
de utilizacin, las nuevas actividades conectan aparentemente, como la informtica y la
tecnologa.
Estrategia: se pasa en diez aos de sistemas de estrategia "planning" riguroso y globalista,
de una fe ciega en ciertos criterios de gestin como la parte del mercado y del azar de la
previsin en perodos de incertidumbre, a la personalizacin de los tiles estratgicos y de
rigores de la "implantacin".
Estructura: este tema ser permanente, estamos, desde hace diez aos, en perodo de
estructura multidimensional; los artculos descubren empresas, donde se ha podido meter en
su lugar la estructura matricial para esperar un buen nivel de eficacia. Ayer el "Precio de
Excelencia" alardeaba de ese mismo tipo de estructura; sus efectos perversos en trminos de oscuridad de la estructura y de dificultad de funcionamiento cotidiano.
La estructura actual hoy parece ser la estructura M, que quiere asegurar flexibilidad, pero
sobre todo el equilibrio entre competicin y cooperacin en el seno de la empresa.
Relacin con el Estado: numerosos modelos surgen de una iniciativa legislativa o de la
situacin poltica en su entorno. El gobierno crea as sus modelos.

2.6. CONCLUSIN
La conclusin resulta difcil, sin embargo, pueden destacarse tres direcciones:
Sencillez
Uno de los libros de hoy en materia de empresarios se titula "Haced despegar vuestros
hombres y vuestras empresas". Esta obra escrita por un gran empresario americano es un
diccionario de consejos. Estos consejos hacen silenciar la teora de la gestin, pero no
permiten pronunciarse sobre su eficacia.
Se puede citar "el management minuto", "la vida de Lee lacocca", "todo lo que vosotros no
habris aprendido en Harvard". El contenido de estas obras es interesante; la personalidad de
los autores que se transparenta constituye un excelente testimonio; sus xitos son an mucho
ms interesantes porque muestran que hoy, los hombres de empresas, "manager" o aprendices
de "manager" desean leer este tipo de testimonios y de enfoques de direccin.
La sencillez se encuentra igualmente en otra parte. Un estudio reciente presentado por
Michael Crozier en el Instituto de la Empresa (marzo 1985) revela el cuidado o inquietud de
los grandes "managers" de disponer de principios simples, con los cuales hacer funcionar sus
empresas, especialmente en el dominio de sus estructuras y de sus radios de gestin.

Las estructuras clsicas reviven con fuerza la famosa estructura M (por ejemplo, claridad y
sencillez parecen virtudes ms fructuosas que la complejidad estructural).
Los sistemas de remuneracin se orientan cada vez ms hacia la individualizacin (tema
muy frecuente en las revistas desde hace diez aos).
Incluso en materia financiera o econmica, el peso de los fondos propios, de las reglas
"sencillas" de gestin de todos sus bienes, de los
equilibrios entre medios productivos e improductivos se hace de nuevo presente, en
detrimento de sistemas de anlisis ms complejos.
Flexibilidad
Se ha de evolucionar hacia una mayor flexibilidad; esto debe intervenir en materia de
contratacin y de despido, en materia de reglamentacin econmica y social, de estructura, de
accin dentro de las
empresas.
La flexibilidad es tambin una flexibilidad de espritu; ciertos dogmas son tumbas en
materia de "management": el de la unidad de las necesidades de los individuos dentro de su
trabajo, el de los criterios nicos en materia de gestin, el de la universalidad de las reglas y
principios de gestin.
Cultura
La cultura de empresa es un tema muy tpico dentro de las costumbres de gestin
empresarial. La aproximacin cultural existe desde hace treinta aos, detrs de los autores de
la psicologa social. Hoy, los hombres de empresa no slo lo entienden, sino que valoran,
estos discursos. Poco importa que el tema no sea nuevo, el inters est ah. La cultura de
empresa es tpica tambin porque cada uno reconoce que le pertenece el tema, si bien no lo
entiende ni lo utiliza de la misma manera.
Ms seriamente, la cultura es ante todo la expresin de que existe una particularidad en la
empresa, que puede determinar el xito o el fracaso de una manera tcnica de gestin, de una
estrategia o estructura. Ello significa tambin que parte de las soluciones a los problemas se
sitan dentro de la empresa.
Hoy, el enfoque de la cultura aflora a la preocupacin de sntesis entre las diferentes
funciones y problemticas de la empresa, que se crea separadas indebidamente; ella
privilegia la identidad a la empresa, y a los diferentes sistemas que la componen.

3. Sociologa de la organizacin

de la

empresa
3.1. INTRODUCCIN
En el captulo anterior se han presentado los temas que han conducido la reflexin
sociolgica sobre la organizacin empresarial en general y sobre los elementos especficos
que la estructuran en particular con sus ms relevantes autores. Ahora se pretende analizar
sistemticamente el diseo de contenidos de lo que se llama sociologa de la empresa dentro
del concepto de organizacin.

3.1.1. Precisin conceptual

Antes de exponer los contenidos relativos a las organizaciones, conviene establecer una
distincin fundamental entre dos conceptos que se confunden con relativa frecuencia: la
organizacin y la institucin.
Por la institucin, se entiende un sistema de decisin, a la razn de ser, o la funcin a
desarrollar por una entidad organizacional (sindicato, partido, empresa,...)
Por organizacin, se comprende a las mismas entidades en cuanto a conjunto de recursos,
de medios interrelacionados o estructurados para conseguir un objetivo; tal sera el caso de la
empresa.
En sociologa de la empresa, es este concepto de organizacin el que nos interesa.

3.1.2. La organizacin como proceso o como

resultado de un proceso
Cuando se habla de organizacin se hace referencia a dos realidades que si bien son
diferentes, estn ntimamente conexionadas: el proceso y el producto o resultado del mismo.
Proceso

Es el conjunto de elementos interrelacionados que dan forma a la accin, as se organiza el

trabajo, la comunicacin entre varios niveles de la empresa. Ms adelante se vern las
diferentes maneras de organizar o estructurar el proceso.

El producto
El producto o resultado de un proceso es el resultado de la accin de organizar, como son
las formas sociales visibles de la accin colectiva (empresas, directivos,...)
Descriptivamente, las organizaciones son conjuntos sociales construidos con finalidades
especficas que se caracterizan por: divisin del trabajo; presencia de centros de decisin; y

existencia independientemente de los individuos.

Todos estos conjuntos, objeto de la sociologa de la empresa, son conjuntos estructurados
que persiguen objetos especficos.

3.1.3. Bases del anlisis cientfico

El procedimiento a seguir en la reflexin se basa en un enfoque realmente cientfico del
fenmeno organizacional a partir de dos condiciones:
a) Hay que evitar la tendencia a confundir la organizacin con los individuos que la
componen, sus actitudes,... Se intenta estudiar los determinantes y factores organizacionales
que condicionan el comportamiento de los individuos.
b) Conviene no confundir lo normativo y el anlisis, es decir, no mezclar lo que pasa, con
lo que debera pasar.
Aqu se analizar lo que pasa, es decir, la realidad.

3.2. DESARROLLO Y ANLISIS DE LAS

ORGANIZACIONES
El anlisis de las organizaciones engloba el estudio de los diferentes modos de organizar y
funcionar los conjuntos humanos organizados. Su desarrollo aparece estrictamente vinculado
a la evolucin de los distintos modos de organizacin y, en especial, al del mundo del trabajo,
que se caracteriz por la racionalizacin de las actividades de produccin. Esta caracterstica
dio origen a la organizacin cientfica del trabajo y al resto de organizaciones modernas que
intentan dar respuesta a los problemas que originan su funcionamiento.
El hilo conductor de este anlisis no es otro que el comportamiento de las personas en el
seno de las organizaciones, l nos permite comprender y prever con ms objetividad y
exactitud los diversos componentes de la conducta interpersonal e intergrupal.
Este proceso analtico nos conduce a descubrir los diferentes enfoques que han sido
utilizados sucesivamente para explicar los fenmenos significativos aparecidos en el
funcionamiento de las grandes organizaciones. Aqu vamos a distinguir cuatro enfoques:
a) la organizacin cientfica del trabajo;
b) el movimiento de las relaciones humanas;
c) teora de las necesidades y de la motivacin;
d) el anlisis estratgico.

3.2.1. La organizacin cientfica del trabajo

Este enfoque que se denomina O.C.T., aparece unido a dos autores que lo configuran:

Henri FAYOL, ingeniero de origen francs (1925), y Frederic TAYLOR, ingeniero americano
(1915). Aqu estudiaremos el enfoque taylorista, desarrollado por el segundo.
La idea base de Taylor consiste en pensar que se poda organizar la empresa racionalmente
(objetivos-medios-resultados) para poder conseguir el resultado ptimo, teniendo en cuenta
las diferentes circunstancias y oposiciones. La ciencia debera permitir la mejor organizacin
en funcin del objetivo de la empresa.
A un tipo de trabajo basado en la transmisin del saber hacer por experiencia de las
personas mayores a las jvenes, sin ninguna normalizacin ni estandarizacin, Taylor
propone la organizacin del trabajo como proceso y de modo cientfico, de manera que la
ciencia deba permitir una sincronizacin ptima de los recursos necesarios para la
realizacin de una tarea.
El procedimiento utilizado consta de dos fases: descomposicin del trabajo o delimitacin
de sus elementos y recomposicin racional de los mismos de acuerdo con los objetivos a
conseguir. Esta operacin permite definir una solucin ptima "one best way". La O.C.T.
implica, por lo tanto, una divisin entre preparacin y concepcin del trabajo por una parte y
su ejecucin por otra.
Valoracin
La O.C.T. se apoya en dos postulados abiertamente criticables: por un lado la existencia
del "one best way", es decir, existe una solucin ptima para cada problema de trabajo o de
organizacin. Este postulado no se ha verificado cientficamente, ms bien al contrario, se
han detectado consecuencias negativas en los dos aspectos; por otro lado una representacin
mecnica del hombre. En este sentido el hombre en el trabajo se considera un ser pasivo que
responde nicamente a estmulos econmicos (salarios, primas,...). Desde esa perspectiva, la
productividad del trabajo est en funcin de factores estrictamente fsicos y econmicos. En
la prctica, si bien ha supuesto una aportacin a la racionalizacin del trabajo, ha conducido a
un doble impasse terico y prctico.
Desde el punto de vista terico no permite hablar de una teora cientfica, sino ms bien de
una sistematizacin de la experiencia que se traduce bajo una serie de preceptos, como la
especializacin, el mando jerarquizado, etc. que aumentan la eficacia, lo que no se ha
demostrado. Tampoco se especifica cmo funcionan las organizaciones, sino cmo deberan
funcionar.
Desde el punto de vista prctico, este modelo cientfico se super rpidamente por otros
modelos de organizacin del trabajo que se impusieron como ms eficaces, como se ver ms
adelante, y ello por ser menos dogmticos.

3.2.2. El movimiento de las relaciones humanas

Siguiendo un mecanismo frecuente en las ciencias, por acumulacin, por accin-reaccin,
el movimiento de las Relaciones Humanas (RH) aparece en los Estados Unidos por los aos
1930, en parte como una reaccin a la O.C.T. Se trata en primer lugar de una reaccin tica a
la O.C.T., en nombre de la cual se haban producido muchos abusos en la

utilizacin de la mano de obra. La crisis econmica de los aos treinta favorece un cierto
criticismo contra ella.
Por otro lado surge una reaccin intelectual al aparecer investigaciones nuevas sobre la
productividad, que han dado como resultado unos conocimientos que superan las propuestas
de la O.C.T.
El Factor Humano
El punto de partida de las RH es un intento de bsqueda de las causas que aseguren la
productividad sin consecuencias negativas. E. Mayo, su exponente mximo inicia sus
experiencias en empresas de electricidad, la "Western Electric".
La investigacin intentaba averiguar los determinantes fundamentales de la productividad,
introduciendo constantemente variaciones en las condiciones del trabajo. Rpidamente
aparecieron algunos resultados importantes como el aumento de productividad,
independientemente de las modificaciones y la mejora, la satisfaccin o clima laboral. Esto
equivala a establecer una primera relacin entre clima laboral y productividad.
El problema que se plante a continuacin era de conocer el mecanismo que originaba y
mantena esta relacin. Perfiladas algunas investigaciones se concluy dando importancia a
motivaciones no econmicas (consideracin, relaciones informales,...) y su influencia en la
productividad.
La empresa no es nicamente un conjunto tcnico, sino tambin humano plagado de
relaciones afectivas entre unos y otros. Al lado de la estructura formal y prevista de la
organizacin que asegura las necesidades de la produccin, existe otra realidad paralela,
hecha de sentimientos complejos, con una lgica propia y que se superpone a las exigencias
de la simple produccin. Se trata de una estructura informal o no prevista en el organigrama
de la organizacin.
Valoracin
En la actualidad, se puede considerar que este descubrimiento entra dentro de lo lgico y
natural, pero en su tiempo supuso un enriquecimiento importante sobre el comportamiento
humano dentro de las organizaciones.
La toma de conciencia de la importancia del clima afectivo en la empresa dio origen a un
esfuerzo considerable encaminado a examinar las consecuencias que l tena sobre el sistema
tcnico y sobre la organizacin.
Si todas estas constataciones fueron importantes sobre el plan terico, no lo fueron menos
desde el punto de vista prctico. En efecto, a partir del momento en que se descubre la
importancia de las relaciones entre los individuos y entre los grupos en el trabajo, aparece la
posibilidad de influenciar sobre estos factores para obtener mejores resultados.
Se inicia la moda de programas de formacin para las relaciones humanas, destinados a
vencer las resistencias del factor humano ante las exigencias de la organizacin y a promover
la capacidad de relacin de los individuos. Se insiste en la necesidad de buscar modelos de
direccin menos autoritarios. La base terica de estos programas era sencilla, la mejora de las

relaciones humanas permita resolver los problemas de funcionamiento organizacional.

El enfoque de las relaciones humanas permiti avances importantes y resultados
significativos a nivel de produccin y especialmente a nivel de direccin, ya que los
directores y mandos intermedios de las organizaciones tuvieron que hacer uso de "tcnicas de
relaciones humanas" para resolver las dificultades encontradas en el funcionamiento de sus
empresas.
El enfoque de las relaciones humanas hay que reconocer que no resolvi todas las
expectativas y suscit una serie de interrogantes hasta entonces no imaginados.
Sera ingenuo pensar en la ausencia de lmites en este enfoque. En primer lugar, el enfoque
de las relaciones humanas desconoce la importancia de las estructuras organizacionales y
todo parece como si las relaciones humanas se dieran en el vaco no-histrico. Los
individuos, por el contrario, estn inmersos en estructuras organizacionales que definen y
presionan hacia el cumplimiento de su rol concreto. Es decir, que el comportamiento y el
estilo de direccin que los individuos establecen no estn ligados nicamente a la psicologa
personal.
A este respecto resultan clarividentes las investigaciones de K. LEWIN, sobre los tipos de
liderazgo en la organizacin y de M. CROZIER sobre el tipo de relaciones humanas que las
personas establecen al contacto con los diferentes estilos de mando.* Los factores
organizacionales (organigrama, autoridad, normas,...) y el contexto sociolgico del entorno
influencian ms que los perfiles psicolgicos respectivos.
Los fracasos de tantos programas de formacin en relaciones humanas confirmaran las
anteriores afirmaciones, ya que sin cambio en
*M. Crozier: Le Monde des Employs. E. du Seuil, Pars, 1965.

las organizaciones, la formacin en las relaciones humanas no consigue su objetivo.

Otro lmite de las relaciones humanas consiste en la concepcin del individuo que
responde de manera estereotipada a los estmulos. Sobre este punto no logra superar el
enfoque taylorista, ya que a los estmulos econmicos, las relaciones humanas aaden los
estmulos psicolgicos. El individuo no aparece con capacidad de autonoma.
La filosofa del "one best way" no es superada realmente, al contrario, del experto en
relaciones se espera que defina la organizacin de la empresa de la mejor manera posible y
luego, por medio de tcnicas apropiadas, tiene que conducir a los trabajadores a adoptar
comportamientos esperados, compatibles con la perspectiva de Taylor.
Este punto de partida empobrecedor del individuo relacionado con el trabajo explica el
carcter conservador, paternalista que ha tomado el movimiento de las relaciones humanas.
En la empresa, la patronal ha visto una manera de adaptar y de integrar los individuos en las
estructuras de la empresa, y los sindicatos se han opuesto a ella considerndola como un
mecanismo de manipulacin.

3.2.3. La teora de las necesidades y de las

motivaciones
La teora de las necesidades constituye el contenido de la reflexin y de la accin para los
innovadores de nuevas formas de organizacin del trabajo, para los directores de empresa, los
servicios del personal y, en especial, para los gabinetes de organizacin.
Esta teora est en la base de los grupos de trabajo autnomos, del enriquecimiento de las
tareas y de los crculos de calidad. Con ello se pretende resolver los problemas del hombre en
el trabajo que los enfoques anteriores no tomaban en cuenta y desarrollar sus potencialidades
en el trabajo, dando como resultado comportamientos ms cooperativos y productivos.
Los tericos ms representativos que han desarrollado este enfoque han sido A. H. MASLOW
y Fr. HERZBERG.
A. H. MASLOW construye su teora a partir de la necesidad como algo indispensable en la
vida de todo hombre por ser de origen instintivo y cultural (antropolgico). La necesidad
nace del deseo de consumir objetos para poder vivir y de pasar por ciertas experiencias socioculturales.
Estas necesidades que aparecen jerarquizadas originan motivaciones que impulsan al
individuo a actuar, de tal manera que las necesidades
denominadas superiores no pueden ser satisfechas si no lo son las precedentes.
MASLOW

establece una pirmide de necesidades que siguen un proceso ascendente:

1) Fisiolgicas: necesarias para el desarrollo de la vida fisiolgica y cotidiana normal y

del trabajo en condiciones.
2) De seguridad: necesidad de proteger las primeras.
3) Sociales: necesidad de ser aceptado por la colectividad societaria y laboral.
4) Estimacin de la persona: necesidad de ser reconocido, tener poder sobre los dems
trabajadores y aumentar su status.
5) De autorrealizacin: desarrollo de las potencialidades individuales y sociales.
Llega incluso a contabilizar los tantos por ciento necesarios para conseguir una situacin
de motivacin: 80% para las primeras, 70% para las segundas, 50% para las terceras, 40%
para las cuartas y el 10% para las ltimas.
Aplicacin de la Teora

Si bien los trabajadores estn motivados por varias necesidades, habra que insistir en que
las dos primeras son econmicas y seguridad del puesto de trabajo que se denominan
primarias, pero la tendencia actual insiste en la necesidad de satisfacer las secundarias. Para
satisfacer las secundarias hay que tener en cuenta las siguientes orientaciones.

Para las necesidades sociales:

1) Promover el espritu de equipo.

2) Organizar encuentros regulares con los subordinados.
3) Asignar las tareas teniendo en cuenta las relaciones interpersonales.
Para las necesidades de estima de s:

1) Animar a los trabajadores y reconocer su trabajo.

2) Ofrecer tareas que supongan desafo personal.
3) Delegar ms autoridad.
4) Ofrecer cursos de perfeccionamiento que supongan un mayor conocimiento y
competencia.
5) Hacer participar a los trabajadores en la elaboracin de proyectos.
Para las necesidades de autorrealizacin:

1) Promover la creatividad y la innovacin.

2) Distribuir las tareas que obliguen a los trabajadores a utilizar las competencias artsticas
e intelectuales.
3) Permitir cursos de perfeccionamiento que posibiliten a los trabajadores una ms
eficaz utilizacin de sus competencias y aptitudes.
Esta jerarquizacin de las necesidades de MASLOW refleja la realidad y constituye una
aportacin importante en el intento de superar la imagen del "hombre econmico", cuya
finalidad primordial en el trabajo consista en buscar un aumento dinerario. El
comportamiento del hombre en la empresa responde a algo ms que al dinero, como es la
seguridad, la estima, la realizacin y, en definitiva, el inters de la persona.
Valoracin

A pesar del intento de destruir la imagen del "hombre econmico" en su relacin laboral, la
teora de MASLOW refleja lmites concretos. En primer lugar no puede demostrar
empricamente que la satisfaccin de necesidades siga un orden jerrquico. En segundo lugar
resulta difcil de demostrar que la aparicin de nuevas reivindicaciones supone que las
anteriores han sido satisfechas.
A nivel metodolgico hay que tener en cuenta que en sociologa slo es vlido el anlisis
fundado en el hecho social y no en un comportamiento individual, como hace la teora de
MASLOW .

Las aportaciones de MASLOW han permitido un desarrollo ms completo de la teora de la

motivacin por un alumno suyo llamado Fr. HERZBERG.
La motivacin
Para poder coordinar a los empleados y resolver los problemas que puedan surgir en el
trabajo, hay que ser consciente de la posibilidad que existe de influenciar sobre las actitudes y
comportamientos de los dems. Las relaciones que existen entre los trabajadores y cuadros se
desarrollan por medio de una confianza mutua y por negociaciones que permiten crear un
buen ambiente de trabajo.
El concepto de motivacin
La motivacin aparece unida directamente al comportamiento de un individuo, mientras
que la satisfaccin lo est a las emociones. Una persona motivada ofrecer una mayor calidad
de trabajo y, en consecuencia, ser recompensada producindose la satisfaccin, ya que se
han cumplido las expectativas.
Para satisfacer a una persona hace falta conocer el gnero de recompensa que corresponde
ms y mejor a sus necesidades: dinero, un viaje, una comida, un encuentro,...
La motivacin es, por tanto, un conjunto de impulsos, deseos, necesidades, preferencias
tanto internas como externas que impulsan a la persona a actuar favorablemente. Motivar
para un gerente supone actuar de tal manera que logre satisfacer las necesidades y deseos de
sus colaboradores, hasta tal punto que acten eficazmente.
Un modelo de motivacin en la organizacin puede ser el formado por las interrelaciones
de las fuerzas energticas, el comportamiento del individuo, la recompensa y la satisfaccin.
Igualmente se resalta el hecho de que los factores organizacionales, individuales e
interpersonales estn unidos para satisfacer las necesidades de las personas (satisfaccin).
Esta recompensa puede ser exterior (promocin) o interior (xito conseguido).
La teora de los dos factores ce HERZBERG
HERZBERG

propone otro modelo de motivacin, a partir de las investigaciones llevadas a

cabo con dos tipos de preguntas:

1) Puede explicar los factores que en su trabajo le han causado ms satisfaccin?
2) Puede explicar los factores que le han causado ms insatisfaccin en su trabajo?
A partir de las respuestas a estas dos preguntas establece dos criterios de valoracin:
1) Factores de higiene profesional.
2) Factores de motivacin.
Los factores de higiene hacen relacin principalmente al entorno mismo del trabajo,
mientras que los factores de motivacin aparecen unidos al trabajo mismo. Herzberg
mantiene que los factores de higiene pueden causar insatisfaccin si no se cumplen en el
trabajador, por tanto, no pueden clasificarse como factores de motivacin, sino que si estn
ausentes producen insatisfaccin. As si un trabajador no tiene seguridad en el trabajo, o la
supervisin no es adecuada, l estar sometido a la insatisfaccin.
El segundo grupo de factores puede verdaderamente motivar al trabajador, as el
cumplimiento, la responsabilidad o el status son factores reales de motivacin.
El enriquecimiento de las tareas
Esta teora influye mucho en el enriquecimiento de las tareas del puesto de trabajo
individual. Se trata sencillamente de completar con tareas de apoyo otras que pueden
conducir a la monotona y alienacin repetitiva. He aqu algunas orientaciones:
1) Suprimir algunos controles, conservando ciertos niveles de funcionamiento.
2) Aumentar la iniciativa de cada uno en su trabajo.
3) Hacer realizar un conjunto de tareas mejor que una sola.
4) Permitir cierto nivel de autoridad y libertad al trabajador en la manera de realizar su
propio trabajo.
5) Asignar tareas al trabajador que tenga dificultad y que nunca haya realizado.
6) Consignar una tarea que le permita ser un experto.
La teora de los dos factores completa en algunos aspectos a la
teora de las necesidades de Maslow, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Valoracin
Como buen discpulo de Maslow, HERZBERG parte de la teora de las necesidades cuyo punto
ms alto est constituido por la realizacin personal, que segn l se da en el trabajo. A lo
largo de sus investigaciones intenta demostrar este postulado, que ya presume cierto.
Igualmente el apoyo terico en el mito de Adan y Abrahan no parece del todo convincente.

A pesar de todo, la aportacin de HERZBERG reside en dos puntos importantes. En primer

lugar, recupera el fenmeno de motivacin en el trabajo ausente de las teoras de Taylor y de
las relaciones humanas. En las empresas, a partir de sus investigaciones se admite que el
hombre puede interesarse por el trabajo que realiza.
En segundo lugar, las aportaciones de HERZBERG han contribuido a modificar los excesos de
la divisin del trabajo y del poder de los mtodos y tiempos. La teora de las motivaciones ha
contribuido a disminuir la importancia de las condiciones de trabajo para acentuar la
importancia de la organizacin del trabajo.

3.2.4. El anlisis estratgico

La sociologa de las organizaciones cambia radicalmente en su perspectiva de anlisis por
medio del diseo de otra tendencia denominada anlisis estratgico.
El anlisis estratgico parte de una constatacin de base o hiptesis de trabajo: "ningn
individuo acepta ser tratado total y nicamente como objeto del funcionamiento o realizacin
de los objetivos de una organizacin".
Vamos a analizar algunas de las lneas incluidas en esta hiptesis. El anlisis estratgico
postula la existencia del trabajador como un agente libre con sus propios objetivos,
oponindolo a la concepcin pasiva en la que responda de manera estereotipada o previsible
a la eleccin de los estmulos que le ofrecan.
El individuo para conseguir sus objetivos establece su propia estrategia, es decir, que va a
utilizar los recursos de que dispone de la manera ms racional de acuerdo con los
condicionamientos coyunturales y su conducta no es totalmente previsible, sino que se adapta
constantemente dentro de una racionalidad limitada y contingente.
En efecto, el individuo no puede encontrar la solucin ptima, aunque exista, sino que
dadas las circunstancias de la accin se contenta con una solucin que le satisfaga. Esto
supone la negacin del "one best way", que por otro lado niegan multitud de estudios.
Ms todava, en la empresa pueden aparecer racionalidades mltiples, segn los actores o
grupos de trabajadores existentes en la organizacin.
Valoracin
En este contexto cabe preguntarse por la definicin de organizacin, que se caracteriza por
ser un sistema de accin que intenta resolver un doble problema:
a) realizar sus objetivos;
b) solicitar la participacin de los trabajadores para su consecucin.
En efecto, los miembros de la organizacin pueden negarse a esta participacin y esta
capacidad le otorga poder en la misma, en la medida en que se ver afectada por el
comportamiento que ellos adopten. La organizacin necesita siempre de la participacin de
sus miembros que ser negociada ms o menos explcitamente. Esta praxis se repite entre
individuos y entre grupos.

La bsqueda del equilibrio entre objetivos de la empresa y de los individuos pasa en primer
lugar por la aceptacin por parte del individuo de los objetivos de la organizacin, de sus
tareas y roles que ello prescribe, dndose una interiorizacin de la solidaridad con la
organizacin.
La organizacin empresarial constituye un conjunto poltico compuesto de una serie de
flujos y tendencias diversas.

3.3. LA ORGANIZACIN Y SUS ELEMENTOS

En este apartado se parte de una perspectiva diferente, se toma como perspectiva de
observacin la empresa como organizacin en s misma, dejando a los individuos que
participan en ella.

3.3.1. Modelo para el anlisis de la organizacin

Este modelo ha de ayudarnos a poner en prctica un instrumento de anlisis, un esquema
de lectura de las organizaciones. Se trata de un instrumento de trabajo que facilite la
comprensin de lo que sucede en una organizacin.
Se impone introducir la distincin a dos niveles, uno poltico, que hace referencia al poder,
a la toma de decisiones y a la definicin de objetivos; y otro ejecutivo o de administracin,
que hace referencia a la realizacin de la decisin o consecucin de los objetivos. El modelo,
por lo tanto, se sita dentro del segundo nivel o ejecutivo.
El modelo se construye a partir de la observacin que permite delimitar cierto nmero de
realidades lgicamente relacionadas o de fenmenos sistmicos. Entre ellos aparecen como
fundamentales los siguientes:
a) La organizacin es a la vez un sistema de poder con unos objetivos concretos y un
conjunto de recursos, medios y de instrumentos para conseguir los objetivos.

En efecto, las organizaciones estn dirigidas por un poder y tienen unos objetivos. Los
objetivos y las orientaciones de la organizacin son definidos por aquellos que detentan el
poder directa o indirectamente. Por lo tanto, el poder va a definir los objetivos, los programas
de accin o de trabajo, las normas, las reglas de comportamiento interno y externo.
El poder que se ejerce en una organizacin es de la misma naturaleza que el que se ejerce
en la sociedad, por lo que no conviene hacer distinciones entre los dos. Sin embargo, la
organizacin no slo es un sistema de poder, sino que constituye un conjunto de recursos, de
medios, en funcin de la consecucin de objetivos.
Todo esto constituye la primera dimensin de la organizacin: la dualidad poder-recursos.
b) La organizacin es un sistema abierto a su entorno y a su medio, ella acta sobre su
entorno a la vez que sobre ella misma.
Esta segunda dimensin puede considerarse como el eje interno-externo. En efecto, la
organizacin acta sobre su entorno y no vive en una especie de vaco social...
Ella define sus objetivos (programas de trabajo), organiza sus intercambios (importa
materias primas, nuevas tecnologas, trabajo; exporta productos y servicios,...). Toda
organizacin est abierta sobre una realidad exterior (mercado, clientes,...), pero a su vez la
organizacin acta sobre ella misma, fijando normas de funcionamiento interno, cdigos,
reglamentos y procedimientos dentro de un contexto de equilibrio, ya que debe integrar y
coordinar sus diferentes funciones: produccin, venta, personal,...
Se puede afirmar que toda organizacin realiza un doble trabajo, una doble accin: sobre
ella misma y sobre la realidad que le rodea.
c) La organizacin es autnoma porque puede tomar decisiones y dependiente de las
influencias del exterior.
Esta tercera dimensin la compone la dualidad autonoma-dependencia. Como autnoma,
la organizacin se convierte en un centro de decisin que puede establecer intercambios con
el exterior y definir sus propias normas de funcionamiento. Mientras que como dependiente
est sujeta a las influencias sociopolticas, econmicas y tcnicas. De hecho una empresa no
puede hacer lo que quiera en no importa qu tipo de sociedad.

Una vez delimitadas las grandes dimensiones de la organizacin, se puede construir el

modelo que nos permite definir y analizar los diferentes elementos constitutivos de la
organizacin. Estos elementos se definen a partir de una combinacin de las dimensiones
anteriormente descritas en el cuadro de la pgina anterior.

Este modelo muestra que una organizacin es un conjunto de medios y recursos puestos al
servicio de unos objetivos por medio de un sistema de gestin.

3.3.2. Definicin de los elementos

Los objetivos
Son programas de accin que sirven para movilizar y coordinar los recursos y los medios
tcnicos de la organizacin; estos objetivos, como se dijo anteriormente, son definidos por el
poder. Los objetivos son la traduccin operacional de las decisiones definidas por la
organizacin. Constituyen autnticos principios de funcionamiento de las organizaciones en
la medida en que ellos permiten de racionalizar y definir las decisiones y de medir y
coordinar las acciones.
Los objetivos que impulsan el funcionamiento de la organizacin aparecen orientados
naturalmente hacia el exterior de la organizacin.
La ausencia de objetivos precisos permite introducir una situacin de confusin entre fines
y objetivos. Esta ausencia aparece cuando se intenta silenciar ciertos fines de la organizacin.
Los objetivos explicitados son parmetros que permiten medir la accin de la organizacin.
Una, caso prctico de esta situacin ambigua, la ofrecen algunas empresas de enseanza con
finalidad de educar y formar, cuando en realidad intentan reproducir valores culturales o la
transmisin de cdigos dominantes,...
Los objetivos precisos revelan abiertamente la razn de ser de la organizacin o, en caso
negativo, la contradicen.
Las normas
Son un conjunto de cdigos o reglas internas que aseguran la cohesin y la integracin de
los diferentes elementos, el control y la correccin de las desviaciones de la organizacin.
Como los objetivos, las normas se definen igualmente por el poder en la organizacin.
Las normas no son independientes de los objetivos, al contrario, ellas constituyen en cierta
medida la traduccin de stos en la organizacin desde el punto de vista del funcionamiento. Sin embargo, sucede que a veces existen
normas independientes de los objetivos como en el caso de burocratizacin, donde la
organizacin funciona por s misma privilegiando los principios de accin y las reglas de
funcionamiento interno.
Equilibrios
Son un conjunto de medios tcnicos y sociales e interrelacionados entre s de acuerdo con
las normas y objetivos, que constituyen la tecnologa de la organizacin.
Intercambios
Al conjunto de relaciones establecidas entre la organizacin y su entorno se denomina
intercambio. Una organizacin generalmente no vive sobre s misma, al contrario, establece

contactos de accin mltiples. En este sentido, los intercambios, han de comprenderse como
la capacidad de accin de la organizacin sobre su entorno. El trmino capacidad indica que
los intercambios se constituyen en medios o instrumentos de accin, as puede observarse que
ciertas empresas que disponen de recursos suficientes y son incapaces de rentabilizarlos
porque no son capaces de establecer intercambios eficaces.
Los intercambios actan en un doble sentido: organizacin-entorno, entorno-organizacin.
En esta ltima acepcin, los intercambios afectan a la capacidad de la organizacin de
aprovechar los recursos e informaciones del entorno.
Este esquema muestra en primer lugar una serie de oposiciones. Cada elemento se opone a
otros tres sobre dos de los tres ejes: objetivos
Externo
Poder

Recursos

Objetivos Integracin

Intercambios Adaptacin al
entorno

Interno

Autonoma

Normas movilizacin consecucin de

metas

Equilibrios medios

Independencia

se opone a normas sobre el eje externo-interno y sobre el eje de autono-ma-dependencia;

el objetivo se opone a equilibrios sobre el eje externo-interno y sobre el eje poder-recursos;
objetivos se opone a intercambios sobre el eje autonoma-dependencia y sobre el eje poderrecursos.
Ms all de la mecnica del esquema, esto significa que la organizacin es un sistema no
dirigido por un principio central, es ms bien un sistema sin centro. Este centro se opone a
todos los anlisis racionales clsicos (tal sera el caso de Taylor y sus prolongaciones en la
gestin donde no existe el "one best way"). Igualmente aparece que una organizacin no
puede funcionar si ella no consigue gestionar las "demandas" de unos y otros (ejemplo:
incremento de la inversin y la demanda de aumento de salarios).
Un caso concreto lo ofrece la empresa industrial, que conlleva mltiples funciones con
connotaciones temporales y tcnicas que a veces engendran tensiones que a su vez han de
gestionarse:

3.3.3. Continuidad e innovacin

Una organizacin vive en una sociedad, en medio de acontecimientos que ella produce y
recibe sus influencias. Se sita ante un doble reto, la innovacin y la continuidad.
Sin innovacin, la organizacin queda inmersa en un conjunto de tensiones producidas por
los diversos elementos de su funcionamiento y, al contrario, una organizacin no puede
introducir iniciativas sin crear al mismo tiempo un mecanismo de solucin de sus conflictos.
Por
lo tanto, la interdependencia entre capacidad de iniciativa y capacidad de gestin de las
tensiones se impone como central.

3.3.4. Las crisis del sistema

Toda organizacin est siempre amenazada por la crisis, en el contexto que acabamos de
describir, y que supone una ruptura de uno de los ejes del sistema.
La crisis suele producirse por la ruptura interna-externa, es decir la ruptura entre los
objetivos-normas y equilibrios-intercambios. As en una empresa, por ejemplo, esta crisis
conllevar una disociacin entre las polticas comerciales y financieras y entre la gestin
administrativa y tcnica. Si la empresa no reduce la tensin aparece una doble degradacin:
por un lado la empresa se repliega sobre ella misma y se encierra en sus propios problemas
internos; por otro lado, ella se compromete en la puesta en marcha de iniciativas imposibles
de realizar.
El siguiente cuadro puede aclarar las anteriores afirmaciones:
La separacin entre externo-interno origina que los objetivos no abarcan al conjunto de la
organizacin, ellos quedan reducidos a una voluntad de xito; los intercambios se reducen a
simples sumisiones a las influencias, las normas no unidas a los objetivos son impuestas por
la bsqueda del desarrollo y, por fin, los equilibrios rotos son reemplazados por las
exigencias internas de la organizacin, es decir la especiali-zacin.
Se observa, por lo tanto, que todas las formas de crisis conducen a un reemplazamiento de
los elementos por contra-elementos (objetivos reemplazados por el xito, normas
reemplazadas por el desarrollo,...). Los contraelementos no se combinan entre ellos en el
sistema, tampoco se oponen, sino que ms bien son contradictorios.

3.3.5. Las formas de organizacin: las empresas

Hasta el presente, se ha descrito un mecanismo de anlisis sociolgico con unos principios

de anlisis que definen una perspectiva o enfoque de anlisis.

Falta por analizar las unidades sociales directamente observables y empricas que son
organizaciones concretas.
Estas organizaciones son mecanismos de ejecucin y de funcionamiento que en el lenguaje
de TOURAINE se denominan administraciones, mientras que las organizaciones que son
mecanismos de ejecucin y a la vez centros de decisin se les denomina empresas. Por fin,
ciertas organizaciones tienen como caracterstica ser centros de decisin pero participan
directamente en la produccin de orientaciones sociales, a las que se les llama agencias.
Aqu analizaremos las organizaciones denominadas empresas, que son la conjuncin de un
centro de decisin, ms o menos autnomo y de una organizacin o mecanismo de ejecucin.
La empresa se compone de dos elementos distintos pero relacionados: una organizacin,
es decir un conjunto de medios orientados hacia metas econmicas y un centro de decisin
autnomo en relacin con el sistema institucional, de tal manera que si estuviera sumiso a l
quedara convertido en una administracin.
Se puede analizar la empresa como el lugar donde se ejerce el poder de la clase dominante
y como un mecanismo que permite el paso de una dominacin de clase a un funcionamiento
organizacional. Ambas realidades deben analizarse simultneamente.
Desde el punto de vista del anlisis concreto la interpretacin abarca a la estructura de
autoridad, la jerarqua, los sistemas de trabajo, la tecnologa, las modalidades de control de la
empresa,... Cada uno de estos puntos surgen de un doble anlisis, organizacional y poltico.

3.3.6. Tres tipos de empresas

Siguiendo a A. Touraine en su escrito sobre "Produccin de la Sociedad", podemos
analizar tres tipos o modelos de empresas a partir del siguiente cuadro:
Las empresas pblicas, cercanas a la administracin, se basan en el eje objetivos-normas,
de tal modo que la realizacin de los objetivos depende de la imposicin de las normas. Este
tipo de empresa es ms una organizacin (mecanismo de ejecucin) que un sistema
institucional (centro de decisin). Como sistema de decisin aparece directamente unido al
sistema poltico de la sociedad en la que se sita, por lo que es menos autnomo que
dependiente. Dentro de este tipo se sitan las empresas de servicios pblicos, de transportes,
de sanidad,... que constituyen monopolios o semimonopolios. En la actualidad cabra la
posibilidad de analizar las grandes empresas privadas que dependen estrechamente de las
decisiones de un grupo que las controla.
Las empresas comerciales, o modelo central, se fundamenta en el eje objetivosintercambios y se caracterizan por una lgica econmica en relacin con el entorno, o
consumo.
El entorno, aqu es mucho ms inestable que en las anteriores debido al mercado, a la
competencia, y a las nuevas tecnologas,... Estas empresas tienen un nivel de diferenciacin
interna muy alto, mientras que el sistema institucional aparece separado de la organizacin.

Las empresas de promocin y desarrollo se constituyen en la orientacin del eje objetivosequilibrios. La empresa se considera como un conjunto de recursos o un sistema piloto por
sus objetivos. Este tipo de empresas se considera sujeto a los objetivos y, por consiguiente, a
un sistema poltico.
El sistema institucional o poltico domina la organizacin por medio de profesionales o
tcnicos e innovadores, lo que da un tipo de estructura interna de empresas semipblicas que
persiguen no solamente objetivos de rentabilidad o maximizacin del lucro, sino el desarrollo
o modernizacin de un sector econmico, de nuevas tecnologas, de una regin. En estas
empresas, la realizacin del objetivo poltico pasa por la realizacin del objetivo econmico.
Este anlisis puede verificarse igualmente en otras empresas aunque no sean enteramente
industriales, como los bancos.

3.4. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PODER:

LOS OBJETIVOS
3.4.1. Anlisis conceptual: objetivos, fines y metas
Con relativa frecuencia se confunden tres tipos de conceptos que son:

a) objetivos,
b) fines y metas.
En efecto metas y fines, se emplean indiferentemente y hacen referencia a la idea o
concepto: de ser la justificacin o razn de ser de la organizacin; as la universidad existe
para formar a los universitarios, su finalidad consiste en la educacin-formacin. El fin es,
por lo tanto, los principios generales que justifican o legitiman la existencia de la
organizacin.
Los objetivos aparecen como programas de accin, programas de trabajo fijados para
conseguir los fines o metas.
Siguiendo a ETZIONI, se impone la necesidad de aclarar ms el concepto de fin o de metas,
debido a que en la prctica aparecen situaciones que conducen a confusin. Generalmente el
fin toma dos variantes, una la finalidad real y otra la finalidad aparente. As la organizacin
escolar o universitaria tienen como finalidad aparente la educacin y formacin, mientras que
su finalidad real consiste en la socializacin en la cultura dominante.
La confusin es frecuente por dos razones, en primer lugar porque se da un desplazamiento
de metas y en segundo lugar como resultado de una relacin de fuerza con la sociedad, el
entorno u otra organizacin. As las escuelas universitarias tcnicas no realizan una

cualificacin tcnica (finalidad aparente) sino ms bien alimentan el mercado de trabajo o

justifican la existencia de una red de formacin (finalidad real).
El desplazamiento de metas constituye un mecanismo importante en la problemtica de los
fines y metas y constituye una forma de distorsin al interior de la organizacin que introduce
una meta nueva imprevista substituyendo a la inicial. Dicho desplazamiento se produce no
slo a nivel de direccin, sino en todos los individuos que componen la organizacin, segn
las investigaciones realizadas por MICHALS en las oligarquas y por MERTON sobre la
personalidad burocrtica.
Si las metas y los fines constituyen la razn de ser y la justificacin de la organizacin, los
objetivos son la traduccin operacional de esas metas en programas de accin. Al concepto
de objetivos aparecen vinculadas dos ideas, la de programa o proyeccin de la accin en el
tiempo y la de evaluacin del desarrollo de la accin.
Esto supone que un programa adecuado debe comprender un programa de accin que
conlleven los parmetros o criterios que permitan medir la progresin de la accin o grado de
realizacin del objetivo.

3.4.2. Tipos de objetivos

Existen diversos tipos de objetivos teniendo en cuenta dos criterios de referencia:
a) el tiempo; pueden sera corto plazo cuando los objetivos son tcticos, y a largo plazo
cuando son objetivos estratgicos o de planificacin.
b) la organizacin; si el objetivo abarca toda una serie de operaciones tcnicas y humanas
posibles de aislar en la organizacin, en este sentido los objetivos pueden ser: objetivos
generales, cuando son vlidos para toda la organizacin; y objetivos particulares o
subobjetivos que afectan a un sector de la organizacin.

3.4.3. Conclusin
Los objetivos constituyen uno de los instrumentos fundamentales de gestin de la
organizacin. Una organizacin dinmica es una organizacin dirigida por sus objetivos o en
situacin de tensin hacia sus objetivos, y donde todos los individuos de la organizacin
conocen y asumen los objetivos de la misma.

3.5. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE

AUTORIDAD: LAS NORMAS
En sentido amplio, las normas son cdigos, reglas o procedimientos internos de la
organizacin. Son medios de integracin y de movilizacin de los miembros de una
organizacin, hacia los objetivos; y en este sentido la organizacin se denomina normativa
porque los comportamientos, las conductas de los individuos deben conformarse a ciertas
reglas o normas.

3.5.1. La autoridad
La autoridad constituye frecuentemente uno de los principios de funcionamiento de la
organizacin, y un instrumento de poder para orientar las conductas hacia la realizacin de
los objetivos, ya que los objetivos sin autoridad no son operacionales.
La autoridad no es necesariamente autoritarismo, ya que existe
incluso en las organizaciones igualitarias como en las empresas cooperativas y
autogestionadas. Esta autoridad aparece de distintas formas.
Autoridad y poder
Con frecuencia se confunde autoridad y poder; poder es un atributo, una cualidad; mientras
que autoridad es el ejercicio del poder que se manifiesta en la relacin con los individuos.
Siguiendo a M. WEBER la autoridad histricamente se ha presentado de tres tipos.
La autoridad carismtica consiste en someterse a las rdenes del superior en razn de su
personalidad. Casos de este tipo de autoridad son Nasser, Ford, Renault,...
La autoridad tradicional, se basa en que todo se acepta de acuerdo con la tradicin. As
sucedi en la sociedad de la edad media, en empresas familiares,...
Y por fin la autoridad burocrtica o racional legal, que se funda en la ley. La aceptacin
de las rdenes se justifican por la legitimidad de un conjunto de reglas que rigen la
organizacin.
Las caractersticas de la autoridad burocrtica aparecen definidas igualmente por M. WEBER,
quien considera que deben darse en todas las organizaciones modernas. Para WEBER , todas las
organizaciones poseen reglas y normas que aplican incluso a los casos concretos, que les
permiten llevar a cabo un proceso de especializacin interna, que conduce a la cualificacin.
La aplicacin de estas normas evita la interferencia afectiva entre los individuos de las
organizaciones y que las decisiones no se tomen por intereses personales, introduciendo un
control que se apoya en la distribucin jerrquica de la autoridad.
Si bien todas las organizaciones modernas funcionan tericamente a partir de estas
caractersticas, en la realidad no siempre sucede de esta manera, sino que existe una prctica
mixta de autoridades burocrticas y carismticas.
La utilizacin prctica de la autoridad se corresponde con la clasificacin de K. LEWIN,
autoridad centralizada o autoritarismo donde no existe delegacin, autoridad democrtica o
de participacin donde se da una situacin de consulta y dilogo, si bien la decisin pertenece
al lder y autoridad dejar-hacer o anrquica con ausencia de responsabilidad compartida. En
la organizacin empresarial pueden utilizarse las dos autoridades primeras, pero nunca la
ltima.
La autoridad organizacional y autoridad profesional
Dentro de la temtica de la autoridad aparece una nueva situacin

cada vez ms frecuente en las organizaciones empresariales que hace referencia a la

relacin entre la autoridad organizacional y la autoridad profesional.
En las grandes empresas o agrupaciones de medianas y pequeas empresas aparecen con
frecuencia dos tipos de cuadros, unos con autoridad reconocida por el sitio ocupado en la
jerarqua de autoridad de la organizacin y otros que reciben la autoridad por la funcin
ejercida por su cualificacin profesional de expertos. Algunos llaman a la autoridad
jerrquica Une, y a la autoridad profesional staff.
En la actualidad esta situacin se da frecuentemente debido a la integracin de los
profesionales en la organizacin, contrariamente a lo que se realizaba anteriormente. Esta
cualificacin profesional dota de cierta independencia dentro de la organizacin.
Ante esta situacin cabe preguntarse por las relaciones de fuerza entre estos tipos de
autoridad. La presencia de estos dos principios de autoridad origina una tensin considerable.
Los profesionales rechazan la ingerencia de los cuadros "line" en su trabajo, mientras que los
cuadros "line" se niegan a dar autoridad a los cuadros "staff".
Este tema lo desarrolla con suficiente profusin ETZIONI, y sus investigaciones empricas
demuestran que los conflictos conducen a coaliciones como sistema de reduccin de los
conflictos. Los "line" se coalicionan de arriba-abajo de la escala jerrquica contra los "staff, y
estos ltimos reproducen soluciones basadas en las carreras o profesiones.

3.5.2. La movilizacin e integracin de los recursos

humanos
Las normas y, por consiguiente, la autoridad tienen una funcin de movilizacin y de
integracin de los recursos humanos en la organizacin. La prctica de esta movilizacin
puede ser mltiple, si bien aqu se hace relacin a cuatro, de acuerdo con A. TOURAINE en la
sociologa de la accin:
Gestin personal y represiva, cuando la organizacin se considera como un marco de
control de los individuos de quienes no se desea su participacin, sino su comportamiento
indiferente.
Estimulacin individual o integracin de los individuos en relacin con los objetivos de la
organizacin, realizando una adecuacin mixta de ambos objetivos. TAYLOR con su O.C.T.
intenta esta integracin individuo-organizacin por medio de la relacin econmica.
Creacin del espritu empresarial, a partir de la imagen exterior de la organizacin. Son
conocidos los "slogan" de algunas multinacionales, como el caso de IBM: "est orgulloso de
IBM", con lo que se pretende movilizar a los individuos en el interior de la empresa con la
imagen exterior de la organizacin. Otra variante de esta sociologa psicosocio-lgica
americana consiste en identificar a la organizacin con las relaciones humanas facilitando el
juego de la direccin.
Integracin ideolgica o social, con ello la funcin de la organizacin al exterior refuerza
la aceptacin de las normas al interior. La integracin ideolgica crea una socializacin y la
consiguiente participacin de los trabajadores con los objetivos de la empresa. El caso de la

GM es significativo, "lo que es bueno para GM es bueno para los EE.UU.", haciendo
universales los intereses de la GM. En nombre de todo eso, se acepta lo que es til y rentable
para la multinacional.

3.5.3. Las contranormas y las reivindicaciones

Paralelamente a estas prcticas de integracin, los individuos desarrollan reivindicaciones
en la organizacin, reivindicaciones que se apoyan en proyectos o lo que en la prctica se
espera de la organizacin y las reivindicaciones que se derivan.
Niveles en los proyectos de participacin
Si la organizacin no tiene significacin real para el individuo, ste se mantiene en ella por
pura necesidad y manteniendo unas actitudes de absentismo, pasividad e inestabilidad
profesional, su nica preocupacin es el salario.
Esta situacin de pasividad se supera en el momento en que la organizacin permite la
realizacin de un proyecto personal sin que este proyecto le haga depender de una
colectividad.
Existe otro nivel de participacin grupal o de proyecto colectivo concreto, con el que el
individuo se identifica ms que con la organizacin misma, como es el caso de la sociabilidad
y la solidaridad del grupo.
Y por fin existe un nivel de participacin en la organizacin y un proyecto organizacional,
donde el individuo percibe que el acceso a los valores del trabajo pasa por la gestin
conjunta, al tiempo que constatan que las polticas de personal constituyen un problema para
la participacin.
Modelos de reivindicaciones
En primer lugar aparece la reivindicacin utpica antiorganizacional basada en elementos
exteriores a la organizacin, tal es el caso de la reivindicacin del trabajo artesanal como
organizacin ideal y ptima.
Otro tipo de reivindicacin se manifiesta por la oposicin a todo aquello que se cree limita
la autonoma profesional por medio de la organizacin del trabajo o el cronometraje. Esta
reivindicacin si bien es opuesta a la anterior no deja de ser utpica, ya que se piensa que
como tcnico puede desarrollar su trabajo sin la necesidad de un grupo formal de trabajo.
En tercer lugar suele darse un tipo de reivindicacin solidaria que manifiesta la conciencia
de pertenencia a un grupo al tiempo que est en contra de todo lo que se opone al grupo.
Y por fin se da la reivindicacin de participacin en la gestin directa de la empresa, bajo
sntomas de pertenencia a la empresa.

3.5.4. Los equilibrios

Anteriormente se hizo una descripcin del concepto equilibrios desde el punto de vista de

la organizacin, como un sistema compuesto por los recursos, tcnicos, econmicos, sociales
y humanos de la organizacin que, en definitiva, permiten alcanzar los objetivos de la misma.
Este tema evoca dos problemas fundamentales, la integracin de los recursos que consiste
en establecer relaciones de equilibrio entre ellos, de tal manera que todos ellos intervengan
satisfactoriamente en el funcionamiento de la organizacin. El desequilibrio lleva a
situaciones de tensin y conflicto en la organizacin que deben gestionarse hasta la reduccin
de la tensin.
El otro problema consiste en interrelacionar unos recursos para conseguir un efecto
multiplicador o de sinergia, ya que el efecto combinado de varios recursos produce un
resultado ms importante que la suma de los resultados de los recursos o factores aislados.

3.6. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO:

RELACIN CON EL ENTORNO
Hasta el presente, y por razones pedaggicas, se ha analizado el interior de la organizacin
como un sistema social relativamente cerrado, con la finalidad de poner en evidencia los
mecanismos y elementos que
caracterizan el funcionamiento de la organizacin. En la prctica este reduccionismo se ha
de evitar o superar, ya que la organizacin nunca existe por ella misma, su razn de ser, sus
objetivos y su funcin social se encuentran en el entorno.
Ella cumple esta funcin social en la medida en que corresponde a las demandas de la
sociedad en la que acta. Una organizacin permanece en contacto permanente con los
grupos exteriores o consumidores y dems segmentos que constituyen su entorno propio.
Incluso el individuo acta ms como elemento de un grupo de pertenencia o referencia que
como elemento independiente con la organizacin. Por esta razn, un anlisis organizacional
impone el estudio de las relaciones entre la organizacin y su entorno.

3.6.1. La empresa y su entorno

La empresa forma parte de un "sistema" social o entidad formada por la interaccin de un
conjunto de actividades que le permiten funcionar.
Al hablar de un sistema social se hace referencia al comportamiento humano, que
constituye la base de los objetivos diseados y que son de orden humano. El funcionamiento
de una empresa como sistema social consiste en utilizar como elementos de entrada los
procedentes del entorno para producir otros de salida tras la accin de la empresa como factor
de transformacin de acuerdo con las expectativas de los consumidores, los grupos de
presin, los sindicatos, los empleados y la comunidad en general.
Para que el sistema social funcione correctamente todos los componentes deben trabajar
interrelacionados, lo que no resulta fcil ya que los objetivos de un grupo pueden entrar en
conflicto con los objetivos del otro o con los del conjunto de la sociedad. En la actualidad el
reto ms importante que tienen planteado muchos empresarios es el de hacer compatibles sus
objetivos y de ofrecer ms ventajas a la sociedad en general.

A continuacin se examina la empresa relacionada con un sistema de interaccin mltiple,

es decir, la sociedad pluralista, y con los factores de entorno de orden econmico, poltico,
social,...

3.6.2. El sistema de interaccin mltiple

La empresa moderna forma parte de un sistema complejo de interacciones mltiples
llamado pluralista, porque se compone de mltiples grupos autnomos que detentan un poder.
En el sistema pluralista se encuentran grupos con aspiraciones e intereses diferentes a nivel
econmico, social, educacional y poltico. Cada uno de estos grupos conllevan una serie de
subgrupos.
A partir de los aos 1960-1970 apareci un cambio fundamental en la actitud de las
personas en relacin con el entorno. Este cambio de actitud puede explicarse a partir de la
crisis econmica de los aos treinta, que oblig a una serie de reajustes empresariales para
salir de la misma. Una vez solventados los problemas econmicos apareci otro nuevo
desafo, que consista en solucionar los problemas sociales, de calidad de trabajo y de vida:
reducir la polucin, resaltar los derechos del hombre, tener en cuenta los grupos minoritarios,
disminuir las diferencias de oportunidades y de acceso a la riqueza,...
Presiones de orden social, poltico, tecnolgico, econmico y tico eran nuevos elementos
a tener en cuenta en las empresas. PETER DRUCKER en su libro titulado "The Age of
Discontinuity", afirma que la sociedad moderna realiza no solamente cambios superficiales,
sino que atraviesa una fase discontinua que modifica su naturaleza, por las siguientes
razones:
1) Las innovaciones en el sector tecnolgico como los ordenadores y TV influencian en
las empresas y en la sociedad general.
2) La economa mundial que se transforma en un solo mercado, sin ofrecer otro tipo de
organizacin que la multinacional.
3) La sociedad pluralista resultado de la interdependencia de los diferentes grupos sociales
que tienen que trabajar para realizar objetivos comunes.
4) El crecimiento rpido del conocimiento ha hecho de la ciencia el recurso ms
importante de la sociedad moderna.
Porque juegan funciones especficas en la sociedad sin que ninguno de ellos se imponga
sobre la totalidad de la sociedad.
El siguiente esquema muestra el funcionamiento de un sistema de interaccin mltiple en
la sociedad monoltica, anrquica y pluralista:

Sociedad

Monoltica

Pluralista

Anrquica

Poder

Absoluto

Descentralizado entre No estructurado

grupos

A partir del cuadro anterior, se constata que la sociedad pluralista se sita entre dos
extremos, y el poder o toma de decisiones es descentralizado por estar repartido entre los
diferentes componentes de la sociedad. En la sociedad monoltica, el poder es centralizado al
estar sus miembros sometidos a la autoridad suprema. Y la sociedad anrquica se constituye
por grupos sin orientacin comn, sino que cada grupo trabaja independientemente ya que no
existe un sistema estructurado de comunicacin.
Sociedad pluralista

Origen: DAVIS, K. Frederick. BUSINESS AND SOCIETY, pg. 61, traducido por J.L. Gimnez.

Puede resultar importante analizar el proceso de cambio sufrido en la empresa en el

perodo de los veinticinco ltimos aos.
Los propietarios
El papel de los propietarios consista en aportar los capitales necesarios para financiar la
empresa. Hoy por el contrario, incluso en las pequeas empresas, no slo son muchos los
accionistas, sino que existen organizaciones para la inversin, compaas de seguros e
instituciones financieras que colocan cantidades importantes de dinero en las empresas en
nombre de miles de inversores.
La gestin
La relacin entre gestin y la propiedad ha cambiado, ya que antes la empresa perteneca a
la persona que se ocupaba de la administracin. Mientras que en la actualidad propiedad y

gestin de la empresa son cosas muy distintas. Los accionistas eligen al consejo de
administracin que debe velar por sus intereses y ste nombra a sus dirigentes a partir de
criterios de competencia en la comercializacin, las finanzas, la produccin o el personal.
Puede darse el caso que en grandes empresas los dirigentes posean el 5 %, e incluso
menos, de los capitales.
Sindicatos y obreros
Antes los trabajadores se relacionaban y comunicaban directamente con los dirigentes de la
empresa, papel que realizan hoy los sindicatos. Aparece como necesaria la figura del
responsable de personal, quien analiza las relaciones de trabajo. Los trabajadores deben
aceptar normas laborales contenidas en convenios colectivos, hasta tal punto que ciertos
intereses de los trabajadores pueden ser eclipsados por los intereses del grupo global.
Los profesionales y cientficos
A lo largo de los ltimos aos el nmero de profesionales y cientficos ha aumentado
rpidamente dentro de las empresas. Y si los trabajadores estaban representados por los
sindicatos, en la actualidad lo estn igualmente los profesionales y cientficos.
Asociaciones comerciales
En la misma lnea de comportamiento social de grupo, las empresas han seguido la misma
lgica de organizacin que los trabajadores y profesionales. Han formado asociaciones como
la CEOE, la CEPYME,... que tienen un peso especfico incluso ante el gobierno.
Los consumidores
La presencia de las organizaciones de consumidores como grupos de presin se han
multiplicado en los ltimos diez aos siguiendo el ejemplo del resto de Europa. Para poder
ejercer presin sobre las empresas los consumidores se han reagrupado para defender sus
intereses, hasta tal punto que muchas empresas se han visto amenazadas econmicamente,
como es el caso del aceite,...
Los proveedores
Los suministradores de materias primas o de mercancas han cambiado, ya que las nuevas
tecnologas obligan no slo a vender sino a asegurar al cliente el buen funcionamiento del
equipo.
El gobierno y la comunidad
El poder del gobierno en la sociedad se deja sentir cada vez ms, no slo a nivel de estado
sino en cada autonoma, provincia, comarca, y municipio, activando a las personas a tomar
decisiones incluso de cara a las influencias de las empresas.
El pblico y el resto de grupos
Para no alargar la lista conviene decir que existen otros grupos tanto formales como
informales (religiosos, no lucrativos, culturales) que ejercen directa o indirectamente

presiones sobre las empresas.

3.6.3. Tipos de entorno

La empresa y dems grupos sociales estn sujetos a factores provenientes del entorno
econmico, poltico, social, cultural y tecnolgico, cuyas influencias hacen necesario su
anlisis.
El entorno econmico
Constituye la primera preocupacin de las empresas, ya que condiciona el crecimiento y
prosperidad de las mismas (su rentabilidad). Algunos de los elementos que forman parte de
este anlisis econmico son los siguientes:
- cifra de negocio y de beneficio productividad
- tasa de paro, de inflacin y de intereses
- producto nacional bruto
- costo de materias primas
- estado del mercado burstil
- oferta y demanda
- la moneda
- costos de inversiones...
El sistema econmico donde funciona la empresa es el sistema capitalista cuyas
manifestaciones ms caractersticas son la empresa privada y el mercado libre. Las
variaciones histricas son ms bien resultado de las estrategias para ser fiel a sus principios
bsicos.
El entorno poltico
Una de las principales caractersticas del sistema capitalista original es la poca
intervencin del estado en la economa excepto en los casos de regulacin o de toma de
decisiones econmicas. Para estar presentes en el mercado el estado ha creado sus propias
empresas. Tal sera las del INI, la Campsa, la Telefnica,...
Los indicadores de intervencin del gobierno suelen tener en cuenta la participacin en
empresas de todos los sectores, en el porcentaje de gastos en relacin al PNB y en la creacin
de leyes o reglamentos.
Las principales razones del gobierno espaol para justificar los gastos y el nmero de
reglamentaciones son debidas a:
1) Una mejora de la eficacia econmica evitando las quiebras de extensas repercusiones.

2) La redistribucin ms ecunime de las rentas.

3) La consecucin de objetivos sociales o culturales que favorezcan a la mayora.
El entorno tecnolgico
El entorno tecnolgico consiste en intentar conseguir nuevos mtodos para transformar los
recursos en productos y servicios. El nivel de vida actual es debido, en parte, a los
descubrimientos y aplicaciones cientficas a la solucin de los problemas tcnicos y a los
procedimientos de produccin.
En la actualidad las empresas hacen frente a los cambios tecnolgicos rpidos, hasta tal
punto que una de las principales tareas de los
directores de empresas consiste en promover la creatividad y la innovacin.
Las administraciones autonmicas y estatales ofrecen una gama de ayudas importantes
para la investigacin, la innovacin y la puesta a punto de nuevos productos. Estas ayudas se
concretizan en los siguientes puntos que coinciden con la poltica europea:
1) Informacin y servicios por medio de la puesta en marcha de centros de
experimentacin, gestin y de diseo.
2) Ayuda a la investigacin industrial para la innovacin y la puesta en marcha de
productos en los distintos sectores.
3) Intercambio de experiencias tecnolgicas a nivel del estado y de la CEE.
4) Instalacin de centros de investigacin.
El entorno social
El entorno social comprende los factores externos relativos a los cambios de
comportamiento de los consumidores, a las relaciones entre los diferentes grupos de la
sociedad y a la influencia que ejercen sobre las empresas. Los principales factores del
entorno social son el crecimiento demogrfico (natalidad y nuevas familias, los grupos de
edad de la poblacin y las clases sociales).
El conocimiento del entorno social constituye una ayuda indispensable para las empresas
de cara a los nuevos productos y mercados.
El entorno demogrfico
El crecimiento demogrfico se encuentra en Espaa en un estado de estancamiento. En
efecto a lo largo de 1985-1990 el crecimiento anual de la poblacin ser del orden de 0,7 %.
Se constata igualmente un progresivo envejecimiento de la poblacin. El grupo de edad
hasta 25 aos disminuir en nmeros absolutos en los diez prximos aos y aumentar el
grupo de 26-44 aos.
El entorno tico

El entorno tico abarca el comportamiento tico o moral de la empresa, es decir, la

distincin entre lo que est bien o mal de cara a los asuntos de la empresa. El mundo de los
negocios depende de la tica personal y de la corporativa. La tica personal depende del
sistema de valores de una persona y la tica corporativa comprende las polticas
de la empresa y las normas establecidas por los responsables de la empresa para asegurar
el comportamiento positivo de los trabajadores. Existen lneas de conducta empresarial
basadas en valores religiosos y laicos.
En lneas generales puede establecerse un cdigo de conducta empresarial con las
siguientes orientaciones:
1) Responsabilidad social en lo concerniente a la preservacin de la ecologa, proteccin
de los consumidores, ayuda a los minusv-lidos y mejora de la calidad de vida de trabajo.
2) Justicia hacia los trabajadores, los proveedores, los consumidores, los accionistas, la
comunidad y el gobierno.
3) Establecimiento de la normativa como cuadro de referencia para los empleados.

3.6.4. Responsabilidad social de la empresa

Los responsables de la empresa deben preocuparse del entorno, ya que forma parte de sus
responsabilidades. Ellos deben desarrollar sistemas para mejorar la calidad de vida del
trabajo y de la sociedad en general.
La empresa puede desarrollar su responsabilidad a los siguientes niveles:
De acuerdo con el anterior cuadro, el primer nivel consiste en someterse a las exigencias
de la ley, as deben hacerlo las empresas que se encuentran en dificultades. El segundo nivel
consiste en satisfacer las

NIVELES
4 nivel

TIPOS DE RESPONSABILIDAD
Liderazgo

3er nivel
2 nivel
1er nivel

Previsin de las necesidades

Satisfaccin de las exigencias
Cumplimiento de la ley

necesidades de la sociedad sobrepasando las exigencias legales. El tercer nivel consiste en

preveer las necesidades de la poblacin y planificar los programas para responder a esas
necesidades. Estas acciones entran en el proceso de planificacin de la empresa. El cuarto
nivel consiste en actuar como un lder en el mbito de la responsabilidad social sugiriendo
normas al gobierno.

3.6.5. La contabilidad social de la empresa

Para saber si una empresa hace frente a sus responsabilidades sociales, diferentes grupos
exigen en la actualidad estar informados sobre las consecuencias de las actividades de la
empresa y sobre su entorno social. La contabilidad social es un medio de evaluar hasta qu
puntos los dirigentes de la empresa responden a las exigencias de la sociedad.
El socilogo Linowes define la contabilidad social como sigue: "es la aplicacin de la
contabilidad al mbito de las ciencias sociales incluyendo la sociologa, las ciencias polticas
y la economa. Lo econmico concierne a los costos de produccin y de distribucin, de
utilizacin y funcionamiento de la sociedad; las ciencias polticas, la conducta de un
gobierno..." (Linowes D.F. "Socio-Economic Accounting", The Journal of Accountancy, Nov.
1968.)
Para llevar a cabo una contabilidad social, cabe preguntarse por el tipo de informacin que
deben reflejar los estados financieros, y por los criterios que han de considerarse para medir
la eficacia de los programas sociales de las empresas. Por el momento tres pueden ser los
criterios de referencia:
a) En un primer perodo la empresa puede describir de una manera cualitativa las
actividades de carcter social en las que se ocupa.
b) En un segundo perodo puede identificar las medidas:
1) No monetarias o cuantitativas de sus actividades sociales.
2) Monetarias de sus actividades sociales.
c) En un tercer perodo se puede cuantificar los costos y las ventajas sociales de las
actividades.
La verificacin de las actividades sociales de las empresas permite saber si las
responsabilidades sociales estn bien repartidas entre el sector privado y pblico, de manera
que si el sector privado evade sus responsabilidades, ser el gobierno el obligado a asumir
todas las responsabilidades sociales y sus costos con lo que ello conlleva (intervenciones, impuestos,
nacionalizaciones,...)
A ttulo indicativo, se citan a continuacin las actividades tipo que pueden incluirse en un
informe social.
Relaciones con el personal
Actividades de aprendizaje para minusvlidos. Gastos de guarderas para los nios de los
empleados.
Entorno

Gastos de instalacin de equipos antipolucin. Gastos para reducir la cantidad de

desperdicios provenientes de la produccin.
Comunidad
Gastos para mejorar la esttica del entorno. Gastos para la creacin de industrias en zonas
poco industrializadas.
Programas de ayuda a organizaciones
Ayudas de estudio, bibliotecas, y cultura en general. Ayudas para los empleados en la
compra de equipos tcnicos.
Productos y recursos
Utilizacin ms eficaz de los recursos (del bosque). Costos para la investigacin y el
reciclaje de productos de desecho.
En Espaa no existen datos sobre la implicacin social en los informes de las empresas. En
los Estados Unidos el 89 % de las empresas hacan mencin de sus actividades sociales en el
ao 1980.

3.6.6. Conclusin
De la misma manera que la organizacin deba gestionarlas tensiones internas, ha de
gestionar las tensiones que se generan en relacin con su entorno exterior, ya que eliminar o
negar sus tensiones slo conducira a la burocratizacin, es decir, a una situacin donde la
organizacin se vera privada poco a poco de su entorno y que funcionara sola y para ella
misma.

3.7. DISEO Y DESARROLLO DE UNA INVESTIGACIN

ORGANIZACIONAL
3.7.1. Introduccin
Los conceptos que se presentan a lo largo de estas pginas sobre sociologa de la
organizacin no son el resultado de una reflexin terica a priori, sino ms bien a partir de
situaciones concretas de trabajo en organizaciones.
Este apartado tiene como objeto describir el proceso seguido por el socilogo de la
organizacin para analizar y presentar las realidades sociales estudiadas. Se trata de
establecer el modo de aproximacin al fenmeno a estudiar, as como los mtodos a emplear
y el proceso intelectual seguido para interpretar los fenmenos y datos observados y
recogidos.

3.7.2. El punto de partida y los mtodos

Cuando el socilogo de la organizacin se aproxima a un sujeto a estudiar se sita al
exterior del mismo y sin participar en l. Se trata de un observador para quien incluso los
mnimos detalles tienen un significado, en especial las actitudes, los comportamientos y
prcticas que para los miembros del grupo humano observado forman parte de las cosas
normales.
En esta primera aproximacin no se trata de enjuiciar los fenmenos, sino ms bien de
comprender cmo funciona el conjunto humano que est estudiando, para pasar a preguntarse
sobre el porqu de las situaciones observadas. Haciendo caso omiso de su subjetividad, el
socilogo ha de aceptar los hechos y fenmenos observados para poder descubrir la
racionalidad subyacente, el sentido profundo escondido bajo lo aparente.
Para solventar los problemas y dificultades de su exterioridad, se utiliza la tcnica de
entrevistas, que permiten recoger el mximo de informacin.
En efecto, para comprender el funcionamiento real de una organizacin, no es suficiente
conocer los datos reales tal como aparecen en el organigrama, ni haber analizado las
dificultades o problemas de la empresa. El investigador ha de analizar las percepciones, los
sentimientos y comportamientos de los componentes de la organizacin. Para ello
ha de abandonar su papel de observador exterior para pasar a tomar parte de la
organizacin y conocer desde dentro la vida de la misma.
Los testimonios recogidos a lo largo de las entrevistas con los miembros de la organizacin
son inevitablemente subjetivos, pero es precisamente esta subjetividad la que permitir al
socilogo descubrir las situaciones reales entre los miembros que no aparecen en la estructura
formal. La multiplicidad de testimonios, a veces contradictorios, permite reconstituir el
conjunto humano de la organizacin.

3.7.3. Desarrollo de la encuesta

Despus de esta primera toma de contacto con miembros de la organizacin, que permite
establecer las grandes lneas de la organizacin, el socilogo dedicar un tiempo importante a
entrevistarse con personas de los diferentes niveles de la organizacin. Este paso se desarrolla
en dos fases bien definidas:
a) la encuesta exploratoria;
b) la encuesta extensiva.
La encuesta exploratoria
Este tipo de encuesta tiene como objetivo principal suministrar al socilogo las
informaciones y medios necesarios que le permitan estructurar su investigacin, elaborando
la correspondiente problemtica a partir de las observaciones e indicaciones reunidas en el
primer paso.

Esto se consigue por medio de una serie de entrevistas con un grupo reducido de personasmuestra que representen fielmente todas las situaciones que pueden encontrarse en la
organizacin.
Estas entrevistas permiten ir ms all de los datos formales, y saber concretamente y
prcticamente cmo los diferentes miembros desarrollan sus papeles respectivos, teniendo en
cuenta las tensiones, conflictos y presiones que pesan sobre ellos.
Al socilogo le corresponde aceptar todas las indicaciones, afirmaciones, explicaciones,
juicios y razonamientos de los entrevistados. Estos siempre tienen razn, porque viven su
situacin, no as el socilogo.
La encuesta exploratoria permite al socilogo reunir rpidamente un nmero importante de
informaciones concretas sobre la realidad cotidiana y subjetiva relacionada con el
funcionamiento de la organizacin estudiada y, en especial, sobre:
a) las tareas y funciones de los diferentes participantes y los problemas que encuentran en
el cumplimiento de las mismas;
b) la manera cmo interiorizan su propio papel y el de los dems;
c) las relaciones entre unos y otros, los problemas que se producen y las soluciones
encontradas.
En esta etapa, el socilogo no posee elementos suficientes para elaborar una interpretacin.
Estos datos le permiten estructurar su campo de estudio, ya que aparecen las zonas crticas
que crean los problemas de funcionamiento en la organizacin y refuerzan actitudes y
comportamientos especficos en los miembros.
En este momento, su trabajo consiste en preguntarse sobre la naturaleza de estas zonas
crticas y sobre el grado de influencia sobre el funcionamiento de toda la organizacin. A
partir de esta reflexin sobre las anomalas y disfunciones encontradas, el socilogo
formular cierto nmero de hiptesis que expliquen las actitudes y comportamientos
observados.
La elaboracin de las hiptesis supone, en definitiva, establecer una interrelacin entre los
siguientes elementos:
1) Un conjunto de tensiones propias de la organizacin que definen las zonas de
incertidumbre crtica.
2) La posicin de los diferentes miembros de la organizacin, que definen su capacidad
estratgica de cara a la posibilidad de realizar sus objetivos.
3) Un conjunto de comportamientos interdependientes reconstruidos a partir de las
respuestas obtenidas en la encuesta exploratoria y que definen cmo se estructuran las reglas
de juego en relacin con los dems.
La encuesta extensiva

La finalidad de la encuesta extensiva consiste en validar las hiptesis elaboradas durante la

primera encuesta a partir de la muestra representativa del conjunto de miembros de la
organizacin.
En esta encuesta se trata fundamentalmente de obtener indicaciones precisas sobre las
actitudes y comportamientos de los individuos y de los grupos presentes en la organizacin.
El cuestionario empleado en esta fase debe ser cerrado, de manera que permita ser
realizado individualmente. En general, se trata de establecer una cuestin concreta y varias
respuestas entre las que el entrevistado debe elegir una. Para estar seguro del efecto del
cuestionario, es
importante utilizar preguntas y respuestas relacionadas con las realizadas por los
entrevistados en la encuesta exploratoria.
Si el cuestionario ha sido realizado para poder ser tratado por ordenador estadsticamente
por medio de un programa (ver SPSS o Sym-phony), el socilogo podr contar con una serie
de cuadros estadsticos que indiquen las respuestas de los individuos clasificadas de acuerdo
con los criterios y variables establecidas.
Determinadas las convenientes correlaciones para validar convenientemente las hiptesis,
el socilogo verifica si las relaciones son significativas y si las hiptesis estaban
correctamente fundadas o necesita elaborar otras para verificar las anteriores. En este
contexto se sita la interpretacin de resultados.

3.7.4. La interpretacin
La interpretacin de los resultados constituye para el socilogo una situacin compleja.
Los datos de que dispone son de naturaleza subjetiva e igualmente las informaciones sobre
los comportamientos de los miembros en la organizacin. Para salvar esta dificultad,
intentar explicar las actitudes y comportamientos que ha observado, resaltando las tensiones
propias del sistema social que justifican dichos comportamientos.
El socilogo utiliza los datos de la entrevista no como testimonios de la realidad, sino
como signos y sntomas de la manera cmo los miembros desarrollan su papel en la
organizacin, que permiten establecer las estrategias que utilizan los individuos.
Estas estrategias, una vez determinadas, hay que explicarlas, a travs de un doble factor: de
una parte, por las tensiones tcnicas, econmicas y sociales de la organizacin, o del entorno
en general; de otra, por las reglas de juego que caracterizan el sistema social de la
organizacin. Confrontando las estrategias con las tensiones objetivas, se constata si explican
total o parcialmente a las primeras. A partir de ah, quedara por explicar las estrategias a
partir de las reglas de juego. Es por medio de un razonamiento inductivo que el socilogo de
la organizacin puede explicar las reglas del juego.

3.7.5. La investigacin como accin

La comunicacin de los resultados, en la intervencin sociolgica,

ofrece al socilogo la ocasin de inducir a la organizacin a realizar cambios importantes.

En efecto, a partir de la reflexin de los resultados presentados a los grupos entrevistados, se
toma conciencia de los juegos y estrategias de los unos y de los otros, conduciendo a todos
transformar sus actitudes y comportamientos en el sentido que interesa a la organizacin.
Merece la pena revelar la experiencia realizada por M. CROZIER en su intervencin en un
banco nacionalizado en Francia. Durante tres reuniones se presentaron los resultados a todos
los mandos superiores en grupos de diez.
En la primera reunin se les present los resultados de las respuestas de los empleados por
medio de grficas y cuadros.
La segunda reunin se dedic a conocer sus propias respuestas y las de sus compaeros.
Y por fin, la tercera reunin consisti en entablar una discusin libre.
El desarrollo psicolgico de las reuniones de todos los grupos fue casi uniforme. En la
primera reunin, los interesados se mostraron muy afectados ante las crticas desfavorables
de los empleados. Primero fue la angustia, despus la demanda de explicaciones...
Durante la tercera reunin, cuando se esperaba una reaccin de desnimo ante el informe
del estudio, se produjo un cambio total de actitud, los interesados aceptaron parte de su
responsabilidad, insistiendo en el margen de libertad que dejaba la organizacin burocrtica y
las posibilidades de accin que estaban dispuestos a poner en prctica si se les permita.
De esta manera, la simple comunicacin de resultados puede contribuir a crear las
condiciones necesarias para introducir el cambio en la organizacin, siempre que la
organizacin lo permita.

3.8. A MODO DE CONCLUSIN: COMO ANALIZAR LA

PROPIA ORGANIZACIN?
Dada la estructuracin de este libro, que se parece ms a una gua didctica sobre la
sociologa de la organizacin y de la empresa que a un libro de texto comparativo, pienso que
la conclusin ms adecuada consiste en presentar un mtodo de anlisis de la organizacin.
Con ello se pretende que cada lector pueda utilizarlo como gua para analizar el
funcionamiento de su propia organizacin.
No se trata, por tanto, de un cuestionario para analizar una organizacin desde el exterior de la misma, sino ms bien desde el interior y por personas que
pertenezcan a la misma. En efecto, los miembros de una organizacin han de conocer y
comprender lo que pasa diariamente, porque les afecta personalmente, tanto positiva como
negativamente. Dicho conocimiento exige un tiempo y una calidad de observacin difciles
de conseguir sin un mtodo o gua. Es precisamente lo que esta gua intenta describir para
permitir dicho conocimiento y comprensin. Si bien se puede utilizar por personas ajenas a la
organizacin, est ms bien pensada para profesionales de la empresa de cualquier tipo que
tienen inters en comprender y dominar su medio profesional u organi-zacional.

3.8.1. Descripcin general

Se trata de hacer una descripcin global resaltando aquellos elementos sujetos a cambio:
econmico, tcnico, social, demogrfico,... Los puntos a describir pueden ser los siguientes:
a) Sector de produccin, tamao, modelo jurdico, ubicacin geogrfica.
b) Tipo de produccin: modelos nicos, en serie,...
c) Relacin con el entorno a nivel de mercado, variaciones.
d) Personal: edad, sexo, origen, cualificacin, seleccin, promocin, formacin.
e) Relaciones sindicales y patronales.

3.8.2. Descripcin de la organizacin formal

Identificar las siguientes funciones:
a) Divisin del trabajo y reparticin de tareas.
b) Definicin de los status y roles.
c) Sistema jerrquico.
d) Redes de comunicaciones.
e) Sistemas de control.
Para realizar este paso puede precederse a partir del organigrama oficial o, bien, a partir de
una demanda concreta hasta su entrega.

3.8.3. Descripcin del funcionamiento informal

Se trata de descubrir el funcionamiento real de la organizacin y comprender cmo
suceden los acontecimientos. He aqu algunos puntos a tener en cuenta:
a) Analizar una relacin imprevista al recibir un pedido no esperado, delante de una
avera.
b) Ante un acontecimiento conflictivo, cmo se han desarrollado las cosas?
c) Qu normas formales no se respetan y por qu?
d) Existen grupos que se caracterizan por su amistad, agresividad u hostilidad?

3.8.4. Descripcin de los sistemas

Se trata de descubrir cmo funcionan el poder, la comunicacin real y formalmente. Se
pueden tener en cuenta los siguientQs puntos:
a) Lista de personas que detentan el poder y cmo han llegado.
b) Existen zonas de incertidumbre y cmo acta el poder.
c) Las relaciones entre los grupos y entre las personas son amistosas, hostiles, y hay
cortocircuitos,...
En definitiva, lo que se intenta es descubrir si el comportamiento es armonioso y
equilibrado, supuestos bsicos para el xito organizacional o si, por el contrario, existen
excesivos conflictos que paralizan la empresa.

4. Bibliografa
La bibliografa que se presenta tiene como finalidad ser til al lector y, por consiguiente,
que se utilice. Los ttulos presentados permiten ampliar los temas aqu expuestos.
Sociologa general

ARON, R. Las etapas del pensamiento sociolgico. Siglo XX. Buenos Aires, 1979.
(Constituye una obra fundamental para analizar entre otros a Marx, Pareto, Durkheim,
Weber.)
GINER, S. Sociologa. Pennsula, Barcelona 1985. (Obra muy completa a nivel de
conceptos sociolgicos.)
MENDRAS, H. Elementos de Sociologa. Ed. Laia, Barcelona, 1973. (Fcil de lectura
y de comprensin para no iniciados.)
Sociologa de las organizaciones y de la empresa

LUSSATO, B. Introduccin crtica a los sistemas de organizacin. Tecniban, Madrid,

1976. (Presenta de manera crtica los diferentes sistemas de organizacin.)
MAYNTZ, R. Sociologa de la organizacin. Alianza, Madrid, 1982.
MICHEL CROZIER. L'Acteur et le Systme. Ed. du Seuil, Pars, 1977. (Es una obra
maestra sobre el anlisis estratgico.)
MINTZBERG, H. La estructuracin de las organizaciones. Ariel. Barcelona, 1984.
(Libro fundamental para analizar los elementos bsicos y constitutivos de la
organizacin, agradable en su lectura.)
OLLE, M. y LUDEVID, M. Cmo crear su propia empresa. Marcombo, Barcelona,
1986. (Libro tcnico sobre la organizacin de la empresa. Destaca por tener un enfoque
prctico.)
Sociologa del trabajo

GENESCA, E. Motivacin y enriquecimiento del trabajo. Hispano Europea, Barcelona,

1977.
GUIOT, J.M. Organizaciones sociales y comportamientos. Herder, Barcelona, 1985.
MUNDUATE, M? L. La motivacin en el trabajo. Ministerio del Trabajo, Madrid,
1984.
(Las tres obras estudian las teoras psicosociolgicas sobre el hombre en la empresaorganizacin.)

Investigacin sociolgica

MARTIN SERRANO, M. Mtodos actuales de investigacin social. Akal, Madrid,

1978. SIERRA BRAVO, R. Tcnicas de investigacin social. Paraninfo, Madrid, 1985.

Contratapa

Esta obra pretende descubrir que el dinamismo de una organizacin, de una empresa, no depende de la personalidad
del director, ni de la coyuntura econmica, sino ms bien de la estructura organizacional. Aqu se exponen las bases
cientficas y las implicaciones reales de la sociologa de la organizacin y del anlisis de la propia organizacin.
Por ello, este libro constituye un instrumento til, una gua para los alumnos de sociologa de la empresa, los
responsables de organizaciones empresariales, educativas, sanitarias, cooperativas, sindicales... que podrn encontrar en
sus pginas una ayuda para comprender cmo funciona su organizacin y cmo se puede cambiar.

EL AUTOR
Jos Lus Gimnez Ruiz, socilogo, director del Centro de Formacin Cooperativa y Empresarial de ACTEL
(Lleida), desde donde ha investigado temas relacionados con la organizacin y agrupacin empresarial. Actualmente
imparte enseanza sobre sociologa de la empresa en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la
Universidad de Barcelona.