PROGRAMA DE RETENCIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y

ASISTENCIAL PARA LA SOCIEDAD DE CIRUGA DE BOGOT HOSPITAL

DE SAN JOS

FLOR MARLN MARTNEZ MALDONADO

LUZ ELENA OCHOA VILLA
LIZBETH PINZN BONILLA
BERTHA ROCO SIERRA LIZARAZO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOT, D. C.
2010

PROGRAMA DE RETENCIN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y

ASISTENCIAL PARA LA SOCIEDAD DE CIRUGA DE BOGOT HOSPITAL
DE SAN JOS

FLOR MARLN MARTNEZ MALDONADO

LUZ ELENA OCHOA VILLA
LIZBETH PINZN BONILLA
BERTHA ROCO SIERRA LIZARAZO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE ESPECILISTAS EN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECTORA DEL TRABAJO DE GRADO:

MARA ESPERANZA LUNA PARRA, PSICLOGA

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOT, D. C.
2010

Nota de aceptacin:

Dr. Jorge Alberto Giraldo Vanegas

Presidente del jurado

Jurado

Jurado

Bogot, D.C. Septiembre 17 de 2010

A nuestras familias por su apoyo constante e incondicional; por ayudarnos a

construir y hacer realidad nuestros sueos profesionales.

Las autoras

AGRADECIMIENTOS
A los docentes que nos brindaron en el transcurso de la Especializacin su mejor
disponibilidad, conocimiento y dedicacin al logro de sta nuestra meta
profesional.

A la Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos por permitirnos realizar

el estudio, conocer sus procesos e instalaciones y suministrarnos la informacin
pertinente para el desarrollo de este trabajo.

CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

2. OBJETIVO GENERAL

2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

3. JUSTIFICACIN IMPACTO

4. TIPO Y OBJETO DE ESTUDIO

5. POBLACIN

5.1 MUESTRA

6. PROCESO METODOLGICO

7. DESARROLLO

10

7.1 INFORMACIN INSTITUCIONAL HOSPITAL DE SAN JOS

10

7.1.1 Misin Institucional

10

pg.

7.1.2 Visin Institucional 2013

10

7.1.3 Historia de la Sociedad de Ciruga de Bogot

10

7.1.4 Valores corporativos

11

8. MARCO TERICO

13

8.1 COMPENSACIN

17

9. RESULTADOS

19

9.1 ROTACIN

19

9.2 ROTACIN ACUMULADA

19

9.3 RETIROS

22

9.4 MATRIZ D.O.F.A

35

9.5 CLASIFICACIN DE CARGOS

35

9.6 ESTUDIO BENCHMARKING CON HOSPITALES DE TECER NIVEL

37

10. PROPUESTA

40

pg.

10.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

40

11. CONCLUSIONES

43

11. RESULTADOS ESPERADOS

49

13. RECOMENDACIONES

50

BIBLIOGRAFA

51

ANEXOS

53

LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Distribucin de la muestra

Tabla 2. Etapas del proceso metodolgico

Tabla 3. Rotacin acumulada de personal retirado del Hospital San Jos, ao

2009
20
Tabla 4. Porcentaje y acumulado de retiros de personal en el ao 2009 en el
Hospital San Jos
22
Tabla 5. Relacin de causas de retiro de personal y datos socio demogrficos del
personal retirado del Hospital de San Jos en el ao 2009
24
Tabla 6. Relacin de retiros de hombre y mujeres mes por mes durante el ao
2009 en el Hospital de San Jos
25
Tabla 7. Estado civil de hombres y mujeres retirados en el ao 2009 en el Hospital
de San Jos
27
Tabla 8. Base de datos de personal retirado mes por mes en el ao 2009 segn
los cargos en el Hospital de San Jos
28
Tabla 9. Benchmarking de los cargos en el Hospital San Jos, San Rafael, San
Ignacio e Infantil
30
Tabla 10. Clasificacin de cargos

35

pg.
Tabla 11. Anlisis salarial Jefe de Farmacia

37

Tabla 12. Anlisis Auxiliar de enfermera

38

Tabla 13. Anlisis salarial Auxiliar I

38

Tabla 14. Anlisis salarial Auxiliar II

38

Tabla 15. Anlisis salarial Auxiliar III (70.19)

39

LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Fundamentos de la Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos
12
Figura 2. Jerarqua de las necesidades de Maslow

14

LISTA DE GRFICAS
pg.
Grfica 1. Rotacin de personal Hospital de San Jos por cada mes del 2009
19
Grfica 2. Rotacin acumulada de personal retirado del Hospital de San Jos en el
ao 2009
21
Grfica 3. Porcentaje y acumulado de retiros en ao 2009 del Hospital de San
Jos
23
Grfica 4. Retiros de personal del Hospital de San Jos en el ao 2009 por
renuncias y por decisin del hospital
25
Grfica 5. Relacin de retiros de hombre y mujeres mes por mes en el ao 2009
en el Hospital de San Jos
26
Grfica 6. Relacin mes por mes en el ao 2009 del estado civil de hombre y
mujeres retirados del Hospital de San Jos
27
Grfica 7. Relacin total de personas con estado civil casado y soltero con hijos de
los colaboradores retirados en el 2009 en el Hospital de San Jos
28
Grfica 8. Nmero de personas retiradas por cargo en el ao 2009 en el Hospital
de San Jos
29
Grfica 9. Comparacin de los salarios de los cargos que ms rotan en el Hospital
de San Jos en comparacin con otros Hospitales
34

LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Matriz D.O.F.A del Hospital de san Jos

35

LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo 1. Encuesta de retiro

53

INTRODUCCIN
Para las organizaciones hoy en da un buen plan de incentivos se ha enfatizado
como punto clave de las relaciones satisfactorias con sus colaboradores.
Ocasionalmente, se afirma que los trabajadores solamente se interesan por la
cuanta de su sobre pago, sin embargo, la objecin de este punto de vista ha
quedado demostrada por investigaciones recientes como la publicada en la
Revista Dinero (noviembre 17 2009) Numero 339 1. Esta investigacin indica que
el personal no se ve motivado nicamente por los incentivos econmicos. Hay
otras satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes como la
realizacin personal, la satisfaccin laboral, la autorrealizacin, el cubrimiento de
todas las necesidades, etc.
De acuerdo a la condicin financiera de las organizaciones, stas determinan
remunerar a un nivel ms elevado que el promedio en el mercado, para atraer y
retener al mejor talento humano, y as mismo, generar planes que compensen
aquello que no se recibe en dinero, generando competencia en el mercado. En
caso contrario se puede presentar mayor rotacin del personal, lo que genera un
costo superior a las compaas. Es por esto que las empresas estn sujetas a
reglamentaciones oficiales de salarios que, mediante leyes sobre el salario
mnimo, ponen un lmite en el nivel de los sueldos y salarios que pueden pagarse
por cualquier actividad dentro del mercado empresarial.
Se puede observar que el auge de una compaa y su posicionamiento en el
mercado van muy de la mano con el buen clima organizacional, que a su vez est
sujeto a la remuneracin que puedan tener los colaboradores, por esta razn es
importante que las empresas realicen un esquema de compensacin que permita
retener y evitar la rotacin del personal. La finalidad de ste proyecto es
implementar un programa de retencin del talento humano para la Sociedad de
Ciruga de Bogot Hospital de San Jos, que ayude a mejorar los ingresos de los
empleados compensando la brecha que existe con respecto al mercado, sin que
implique un mayor costo para la Empresa.

REVISTA DINERO. Noviembre 17 2009. Nmero 339. Disponible en www.dinero.com.

1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Teniendo en cuenta que el tema del presente trabajo es la creacin de un

programa de retencin de personal administrativo y asistencial para la
Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos, se presenta la siguiente
problemtica:
Al consolidar la informacin suministrada por las entrevistas de retiro realizadas al
personal Administrativo y Asistencial que se desvincul del Hospital de San Jos
durante el ao 2009, se evidenci que el 66% de los empleados que decidieron
retirarse de la institucin lo hicieron motivados por una mejor oferta salarial
ofrecida por la competencia, toda vez que los salarios que devengan actualmente
en el Hospital sus colaboradores se encuentran por debajo de la escala salarial
promedio en el mercado laboral del sector salud, lo cual se pudo constatar en las
encuestas salariales publicadas por entidades como la Asociacin Colombiana de
Relaciones Industriales y de Personal (ACRIP) y la Asociacin Colombiana de
Clnicas y Hospitales (ACCH).
El ndice de rotacin de los empleados en el ao 2009, tanto administrativos como
asistenciales, ascendi al 41.2%, porcentaje bastante alto para una entidad que
mantiene una planta promedio de 1200 empleados. Este problema afecta
notablemente el presupuesto de la Subgerencia de Gestin del Talento Humano,
pese a que sta ha incurrido en costos de seleccin, induccin, contratacin,
entrenamiento y capacitacin de los empleados para que adquieran el
conocimiento, las habilidades y destrezas que se requieren para desempear
adecuadamente el cargo para el cual fueron contratados. A pesar de la
preparacin se presentan retiros inesperados de empleados altamente
competentes y calificados.
Al interior de la institucin no existe una escala salarial que sea equitativa para
todos los empleados, donde se tengan en cuenta factores determinantes en la
asignacin salarial, tales como formacin acadmica, experiencia, antigedad en
el cargo, responsabilidad; tampoco se tiene establecida una poltica de salarios y
an menos se tiene diseado un plan de beneficios tanto salariales como no
salariales que satisfagan las necesidades de los empleados y sus familias.
Con base a lo expuesto anteriormente se han formulado las siguientes preguntas:
Qu estrategias debe disear Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de
San Jos para disminuir el ndice de rotacin de personal?

Cmo evitar la desercin de los empleados de Sociedad de Ciruga de

Bogot Hospital de San Jos?
Qu actividades se pueden realizar a fin de incrementar la motivacin de los
empleados?
Cmo retener al personal administrativo y asistencial que se est
desvinculando de la institucin?
1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Como lograr la retencin del personal administrativo y asistencial de la Sociedad

de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos el cual presenta un ndice de alta
rotacin?

2. OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias de retencin para el personal administrativo y asistencial del
Hospital de San Jos con base en polticas y objetivos determinados por la
Subgerencia de Gestin del Talento Humano.
2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS
a.
Identificar el mtodo preciso para la retencin del Talento Humano en las
Organizaciones que se ajusten a las necesidades del Hospital de San Jos.
b.
Clasificar los cargos de Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San
Jos, por niveles que permitan la mejor organizacin en la ejecucin del estudio.
c.
Estandarizar los salarios que tienen asignados cada uno de los niveles
segn caractersticas salariales, de puesto de trabajo y actividades laborales.
d.
Disear el portafolio de servicios
para la retencin del personal
administrativo y asistencial para el Hospital de San Jos que generen motivacin,
sentido de pertenencia y bienestar.

3. JUSTIFICACIN IMPACTO
El alto ndice de rotacin en los cargos administrativos y asistenciales de la
Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos es una situacin altamente
preocupante, para el rea de talento humano, debido a que incide en el
incremento de las actividades operativas, disminuyendo el tiempo para las
actividades de gestin y estratgicas. Por esta razn se realiz un anlisis a la
informacin suministrada mediante las entrevistas de retiro, lo que permiti
concluir que la desercin de los empleados se est ocasionando en gran
porcentaje por la insatisfaccin respecto a los niveles de remuneracin, tanto en
lo relacionado con la equidad interna por cuanto no existe un sistema o mtodo de
pago en coherencia con las responsabilidades asignadas y frente a la
competitividad en el mercado laboral, generando desmotivacin e insatisfaccin a
nivel personal.
En este proyecto se explica el impacto de los procesos de implementacin de un
plan de incentivos en el rea de la salud (hospitales, clnicas, etc.). Se debe
recordar que es importante poner en un punto de comparacin toda la teora
investigada con lo ejecutado en lo prctico, es en este ejercicio donde las
conclusiones tendrn mayor validez, permitindole a la Sociedad de Ciruga de
Bogot Hospital de San Jos cumplir con el plan estratgico y ser acreditado.
Para ello, se implementa un portafolio de servicios que le permita retener al
personal Administrativo y Asistencial, que a su vez incremente el grado de
satisfaccin y motivacin de los empleados, generando en ellos un mayor
compromiso y sentido de pertenencia.
Para sustentar el diagnstico de la problemtica que presenta actualmente el
Hospital, se toma como referencia el modelo propuesto por Mobley (1977), al que
puede considerarse descendiente directo del modelo de toma de decisiones de
March y Simn de 1958. Mobley sugiere que las condiciones de trabajo afectan el
grado de satisfaccin del trabajador. De ah que este pueda evaluar la utilidad de
iniciar la bsqueda de nuevas alternativas laborales o comparar algunas de ellas
con el actual. A partir de ello decidir dejar su empleo actual o continuar en l. En
este sentido la rotacin sera una consecuencia de la insatisfaccin de manera
que sta produce pensamientos de abandono en los que el empleado examina los
costos y beneficios de irse del trabajo.
Tambin se considero la teora de Tello (1993) que consiste en caracterizar el
perfil tipo de la persona que abandona la empresa. Se encontr que ste era el

hombre joven con escasa escolaridad, pocas responsabilidades familiares, de

reciente ingreso y que trabajaba en grandes fabricas.
Otros autores han mostrado cmo la rotacin era consecuencia de la sobreoferta
de trabajo y la escasez de mano de obra. Esta situacin junto con polticas
internas de personal de las organizaciones podra afectar a la conducta de
rotacin produciendo lo que Bretz, Boudreau y Judge (1994) denominaron
procesos de empuje de mercado (Market pull process) de manera que las
oportunidades de empleo futuro y los porcentajes de ascensos en la empresa
actual sern un acicate para el abandono.
Algunos autores han analizado la influencia de variables perceptivas y cognitivas,
de manera que los factores intervinientes para que una persona decida abandonar
su actual empleo seran una mezcla de condiciones de sobreoferta del mercado
de trabajo (pull) con caractersticas psicolgicas y organizacionales que
empujaran (push) al individuo a dejar su trabajo actual2.

RODRGUEZ, Dei. Rotacin y Ausentismo. Publicado el 2 cuatrimestre de 2006. Disponible

http://www.altillo.com/EXAMENES/uba/cssociales/carrreltrabajo/adminperso/adminperso2006resumeni.asp.

en:

4. TIPO Y OBJETO DE ESTUDIO

Se realiz una investigacin descriptiva, que parti del anlisis de las entrevistas
de retiro que permitieron determinar los planes estratgicos que conducirn a
retener el talento humano, mejorando as los procesos de Bienestar del
colaborador.
Para ello tomaron como base las entrevistas de retiro realizadas durante el ao
2009 donde se manifestaron las causas de la rotacin del personal.
En la investigacin se analizaron las caractersticas del personal administrativo y
asistencial del Hospital de San Jos.

5. POBLACIN
La poblacin total del Hospital corresponde a los siguientes cargos:
Directivos: 5
Ejecutivos: 15
Administrativos:
450
(distribuidos
en
coordinadores,
administrativos I, II, III, personal de mantenimiento y operativo.

auxiliares

Asistenciales: 730 (distribuidos en camilleros, auxiliares de enfermera,

enfermeras jefes, Jefes de gestin y Jefes de servicios asistenciales reas o servicios).
5.1 MUESTRA
Se tomaron 231 (doscientas treinta y un) encuestas, correspondientes al personal
administrativo y asistencial durante el ao 2009.
Tabla 1. Distribucin de la muestra
REA
Administrativa
Asistencial

ENCUESTAS
94 personas del rea administrativa elegidas que se
desvincularon en el 2009
137 personal de rea asistencial elegidas que se
desvincularon en el 2009

6. PROCESO METODOLGICO
Para el desarrollo del proyecto se establecieron las siguientes etapas:
Tabla 2. Etapas del proceso metodolgico
No.
1

ETAPA
Estadstica

Recoleccin
Informacin

Anlisis del
proceso

Identificar fortalezas y amenazas.

Priorizar la informacin.

Mejora del
proceso
Sntesis de
Informacin

Plantear estrategias de mejora

(portafolio).
Elaborar programa o estrategia de
retencin final con las respectivas
conclusiones y recomendaciones

OBJETIVO
Anlisis de resultados de la
encuesta de retiro.
Clculo de estndares.
Consolidar la informacin obtenida
de las entrevistas de retiro con el
fin de facilitar el anlisis.

ACTIVIDADES
Anlisis de diagramas
Base de datos de entrevista de
retiro.
Comparativo salarial con
hospitales del mismo nivel y
complejidad.
Matriz DOFA tanto del Hospital
como del rea de Talento Humano.
Anlisis del mercado.
Productos ms relevantes.
Elaboracin documento final de la
investigacin.

7. DESARROLLO
7.1 INFORMACIN INSTITUCIONAL SOCIEDAD DE CIRUGIA DE BOGOTA
HOSPITAL DE SAN JOS
7.1.1 Misin
La Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos, es una organizacin
privada, asistencial y universitaria que presta atencin integral de excelente
calidad y promueve la docencia e investigacin en beneficio de la
comunidad3.
7.1.2 Visin institucional 2013
La Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos, institucin privada sin
nimo de lucro, con ms de un siglo de experiencia y tradicin, ser reconocida
como una entidad lder por sus altos estndares ticos y de calidad asistencial,
docente e investigativa, su solidez financiera y su proyeccin nacional e
internacional4.
7.1.3 Historia de la Sociedad de ciruga Hospital de San Jos
El Hospital de San Jos es una entidad cientfica y docente con patrimonio propio
a la que se reconoci personera jurdica como entidad sin nimo de lucro, segn
resolucin emanada del poder ejecutivo, el 26 de agosto de 1902.
La Sociedad de Ciruga de Bogot - Hospital De San Jos cumpli 108 aos el
19 de julio de 2010, liderando siempre la atencin en salud para nuestra poblacin
y desarrollando sus labores dentro de los campos docente, asistencial e
investigativo, por lo cual ha recibido condecoraciones y reconocimientos de
organizaciones gubernamentales y cientficas de Colombia y del exterior.
3

HOSPITAL DE SAN JOS. Pgina WEB oficial de la Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos. Disponible en
(http://www.hospitaldesanjose.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=11&Itemid=12
4
Ibid.

10

El Hospital cuenta con los recursos humanos, tecnolgicos, locativos y cientficos

suficientes para dar cobertura total a los usuarios de los servicios de la Institucin,
dentro de parmetros de calidad, eficiencia, pericia y seguimiento estricto de las
normas propias de la tica profesional y de la ciencia mdica.
Sus instalaciones, situadas en el centro de la ciudad, son fcil acceso y la alta
tecnologa y la calificacin cientfica de nuestros profesionales, justifican el
desplazamiento desde cualquier punto de la ciudad.
Las labores que desarrollan nuestros comits de calidad y de amabilidad
garantizan el bienestar de nuestros pacientes y sus familiares 5.
7.1.4 Valores corporativos

tica: Exaltamos las normas morales que rigen el comportamiento de los

trabajadores del Hospital de San Jos.

Respeto: Practicamos el trato digno del ser humano con amabilidad,

solidaridad, consideracin y reconocimiento de su valor.

Compromiso: Trabajamos con responsabilidad, disciplina, cumplimiento,

vocacin y mstica para cumplir con nuestra misin.

Excelencia: Buscamos la superioridad de la calidad siendo idneos,

eficientes y diligentes.

Innovacin: Exploramos cambios y novedades para el mejoramiento y nos

esforzamos para adaptarlos a nuestra institucin. 6

A continuacin se encuentra la Figura 1, sobre los Fundamentos de la Sociedad

de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos. Fue tomada del Plan Estratgico
2010 Hospital de San Jos (en el Informe de gestin 2009).

5
6

Ibid.
Ibid.

11

Figura 1. Fundamentos de la Sociedad de Ciruga de Bogot Hospital de San Jos

12

8. MARCO TERICO
El bienestar de un empleado est ligado a una serie de variables sean personales,
familiares o profesionales, que hacen que su desempeo en cualquiera de estas
reas sea ptimo y cause un sentimiento de xito en cada individuo. Todo esto se
relaciona con una teora denominada motivacin que logra que lo anteriormente
descrito se cumpla.
La motivacin es en sntesis, lo que hace que un individuo actu y se comporte
de una manera determinada. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que deciden, en una situacin dada, con que rigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa7.

Por lo tanto uno de los objetivos es conocer e interpretar lo que motiva a los
colaboradores de tal manera que la tarea de un Gerente de Gestin Humana es
identificar los impulsos y necesidades de los empleados, y canalizar su
comportamiento hacia el desempeo del trabajo"8.
Existen varias teoras que permiten conocer los impulsos y las necesidades
internas de los seres humanos, entre ellas:
a. Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow quien establece
que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
Necesidades de Orden Inferior (fsicas y de seguridad) y de orden superior; la
primeras, se refieren a la supervivencia; las personas trabajan para satisfacer
sus necesidades fisiolgicas y cuando estas estn satisfechas buscan el
siguiente nivel que es el de la seguridad buscando seguridad corporal,
proteccin del dao fsico y corporal.
En tercer lugar, estn las necesidades sociales y de pertenencia las cuales
son suplidas en el ambiente de trabajo en el cual nos encontramos o
desarrollamos.
Las necesidades de estima y status se encuentran
igualmente en el
ambiente de trabajo. Se requiere evidenciar que la persona tiene una
importancia dentro de la organizacin. Y
por
ltimo, la necesidad de
autorrealizacin lo que busca es llegar a ser lo que se quiere por medio de
las habilidades y el talento9.
7

SOLANA, Ricardo. Adminstracin de Organizaciones. Argentina: Ediciones Interocenicas S.A. 1993. Pg. 208.
KEITH, Davis y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento humano en el trabajo. Octava Edicin. Mxico: Editorial Mc Graw
Hill. 1997. Pg. 116.
9
Ibid. Pg. 122.
8

13

De acuerdo a lo que manifiesta este autor, las necesidades de orden superior

nunca estarn completamente satisfechas, siempre se buscar ms y ms; los
empleados se sentirn ms motivados por lo que buscan que por lo que ya
tienen10.
La siguiente figura es tomada del libro Comportamiento humano en el trabajo, de
Newstrom11.
Figura 2. Jerarqua de las necesidades de Maslow
5.
AUTORREALIZACIN Y SATISFACCIN
DE ORDEN
4.
SUPERIOR
ESTIMA Y STATUS
3.
NECESIDADES SOCIALES Y DE PERTENENCIA
2.
PROTECCIN Y SEGURIDAD
DE ORDEN
MENOR
1.
NECESIDADES FSICAS BSICAS

b. De acuerdo a la Teora de motivacin de David McClelland, cada persona

tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto del medio
cultural en el que vive, as mismo, esos impulsos se ven reflejados en la manera
como las personas ven sus trabajos y manejan sus vidas. Este autor presenta un
anlisis sobre cuatro impulsos: el logro, la afiliacin, el poder y la motivacin por
competencia.
Necesidad de logro: Es el impulso de sobresalir, la lucha por el xito. Este
impulso lleva al individuo a desear desarrollarse, crecer y avanzar por la
pendiente del xito. Adems se esfuerzan mas cuando reciben reconocimiento
personal por sus esfuerzos.
Necesidad de poder: El deseo de hacer que otros se comporten en una forma
que no se comportaran. Impulso por influir en las personas y situaciones, son
personas que desean crear un impacto en la organizacin en la cual laboran y
estn dispuestos a correr los riesgos necesarios para lograrlo.
Necesidad de Afiliacin: Es el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, relacionarse con las personas eficazmente. Las personas bajo esta
figura trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su
motivacin12.
10

Ibid. Pg. 122-124.

Ibid. Pg. 122.
12
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico: Editorial Prentice Hall 1999. Pg. 175.
11

14

Para Newstrom la motivacin de competencia es un impulso por hacer un

trabajo de gran calidad. Los empleados buscan ser innovadores, desarrollar
habilidades para resolver problemas y dominar su trabajo13.
El conocimiento de los impulsos motivacionales de cada uno de los colaboradores
ayuda a los jefes a tratarlos diferente y asignar labores de acuerdo a sus impulsos
(motivacionales).
La motivacin es un elemento que hace que individuo consiga y logre todo lo que
pretende y ayuda a mejorar el bien estar de cada persona pero muchas veces
puede verse disminuido debido a factores externos. Mientras cada individuo
considere que sus pretensiones, la forma de alcanzarlas y los estmulos externos
son similares a la de sus pares la motivacin puede mantenerse constante, pero,
si se ve en desventaja este aspecto puede verse en peligro. Es importante que
exista equidad para que no se presente desigualdad y atentar hacia la motivacin
de los sujetos.
c. La teora de la equidad de Stacey Adams nos dice que los individuos comparan
sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y
responden eliminando cualquier desigualdad.
En esta teora se establecen cuatro referentes de comparacin:
Interno propio: las experiencias de un colaborador en una posicin diferente
dentro de su organizacin actual.
Externo propio: las experiencias de un colaborador en una situacin o posicin
fuera de su organizacin actual.
Interno de otro: otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin
del empleado.
Externo de otro: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin
del empleado14.

De acuerdo a la teora de la equidad, los empleados sienten desigualdad y

pueden incurrir en la falta de motivacin, y por lo tanto, disminuyen su
productividad y se generan discrepancias sobre el mismo colaborador o sobre
otros compaeros, esto debido a que se percibe menor o mayor esfuerzo o
dedicacin en la labor realizada. Estos aspectos pueden provocar un alto ndice de
renuncias por insatisfaccin con el trabajo o por sentimientos en los que el
empleado no se siente valorado. Tambin ocurre que por un ndice bajo de
desempeo laboral las empresas se vean en la necesidad de reemplazar un
trabajador para mejorar los resultados en un rea y no incurrir en prdidas.
13
14

DAVIS y, NEWSTROM. Op Cit. p.117.

ROBBINS. Op Cit. p.183.

15

Lo anterior muestra un factor que, aunque las empresas tratan de mantenerlas en

un nivel bajo puede presentarse el caso contrario, se denomina rotacin.
El trmino de rotacin en recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto se define por el volumen de
personas que ingresan a la organizacin y el de las que salen de la misma. Por lo
general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre
las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la
organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en
ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar
diagnsticos, promover disposiciones, e inclusive con carcter de prediccin15.

En la actualidad, uno de los problemas que ms preocupa al rea de Gestin

Humana es el aumento de salidas o prdidas de Talento Humano, situacin que
hace necesario una compensacin mediante el aumento de entradas. Es decir, los
retiros del personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de
mantener el nivel de Talento Humano en proporciones adecuadas para que opere
el sistema.
Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando el
volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente. Cuando
el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, hace que se incremente
la rotacin de personal.
Rotacin es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a una
organizacin. Muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la
decisin de retirarse de la organizacin, segn su grado de intencionalidad la
rotacin puede ser involuntario o voluntario. Ser esta ltima la que represente un
problema para las organizaciones. Este tipo de rotacin voluntaria supone otros
efectos, costos directos para la organizacin tangibles como intangibles. Los
costos tangibles son los asociados con la seleccin y capacitacin de la persona
as como del sustituto. En cuanto a los intangibles podemos enumerar la perdida
de productividad o fallas en la calidad o en la prevencin de riesgos laborales.
El clculo de ndice de rotacin de personal se basa en la relacin porcentual entre
el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la
organizacin durante cierto periodo.
En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin del
Talento Humano, se utiliza la siguiente ecuacin:
ndice de rotacin de personal= A + D / 2 * 100 / PE
Donde:
A= admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas).
15

Rotacin de Personal. Disponible en http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html.

Pgina visitada el 04/05/2010.

16

D= desvinculaciones del personal (por iniciativa de la empresa o por decisin de

los empleados) durante el periodo considerado (salidas).
PE= promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos16.

Todo esto conduce al planteamiento de alternativas donde se realicen

reconocimientos y retenciones del personal que evite la fuga del talento humano.
Otro de los puntos que cobra valor en las organizaciones es la bsqueda en la
reduccin de costos de diferentes maneras, por este motivo resulta atractivo tanto
para las empresas por no incurrir en gastos altos y para los colaboradores tener
un reconocimiento por el buen desempeo. Una organizacin cuenta con una
forma de mantener los costos y gastos para cada colaborador, basado en algn
porcentaje de sus salarios lo cual puede incluir planes mdicos baratos, planes de
8.1 COMPENSACIN
Con respecto a la compensacin, vale la pena guiarse por la definicin que se
encuentra en el siguiente texto, tomado de La WEB de recursos humanos y el
empleo.
Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a
cambio de una compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms
que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.
En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los
incentivos, que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos
laborales y la productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye
una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de
compensacin que le corresponde a cada empleado
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene
derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al
personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos
debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una
fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las

16

JIMNEZ, Gabriel. Rotacin de personal. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos65/rotacionpersonal/rotacion-personal.shtml. Pgina visitada el 28/03/2010.

17

tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos

de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o
proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio
de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin
adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea
necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto
representa17.

17

LA WEB DE LOS RECURSOS HUMANOS. Administracin de Compensacin en los Recursos Humanos.

Disponible en http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html.

18

9. RESULTADOS
9.1 ROTACIN
Con base en la informacin suministrada por las entrevistas de retiro aplicadas en
el ao 2009 al personal asistencial y administrativo que se desvinculo del Hospital
de San Jos se determinaron los ndices de rotacin mensual y acumulada
identificando a su vez las causas que motivaron dicha desvinculacin.
Grfica 1. Rotacin de personal Hospital de San Jos por cada mes del 2009

Como se puede observar, el mes de julio obtuvo el mayor porcentaje de rotacin

con un 4.3%, seguido de los meses de marzo y junio con un porcentaje de 3,9%.
En diciembre se obtuvo el menor porcentaje del ao 2009 con 2.2%.
El ms alto porcentaje de rotacin en julio se debe a que en el mes de junio se ha
recibido la prima y algunos beneficios adicionales, esto permite, entre otras cosas,
salir de vacaciones tenga o no el periodo cumplido o estar un tiempo adicional con
su familia antes del ingreso escolar. La mayor rotacin se presenta en las mujeres
cabeza de familia, que desempean los cargos de enfermeras jefes y auxiliares de
enfermera. Una posible causa determinante es el ao rural que deben cumplir las
enfermeras, lo cual hace que renuncien y se trasladen a diferentes zonas del pas.

19

Sucede lo contrario en el mes de diciembre, cuando las personas estn con la

expectativa de poder recibir una prima y poder renunciar en enero y as compartir
tiempo con sus hijos, buscar mejores horizontes al comenzar el ao y poder
ingresar a realizar alguna especializacin relacionada con su pregrado que no
pueden cursar por los turnos que deben cumplir.
Aqu no solo se tienen en cuenta a las madres cabeza de familia sino al personal
administrativo que desea realizar una mayor proyeccin profesional que le permita
desarrollar un crecimiento profesional (en estos cargos tenemos en cuenta los
auxiliares administrativos).
9.2 ROTACIN ACUMULADA
El siguiente cuadro contiene la informacin relacionada con la rotacin acumulada
durante el 2009, del personal retirado del Hospital San Jos.
Tabla 3. Rotacin acumulada de personal retirado del Hospital San Jos, ao
2009.
MES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC

ROTAC.
ACUMULADA
17
41
62
83
103
126
151
171
189
209
220
231

No. RETIROS
17
24
21
21
20
23
25
20
18
20
11
17

No. TOTAL
EMPLEADOS
635
634
642
650
655
660
667
664
675
677
696
693

ROTACION
ACUMULADA
3,6%
7,3%
11,2%
15,1%
18,5%
22,4%
26,6%
29,4%
32,9%
36,0%
39,0%
41,2%

En la grfica a continuacin muestra la rotacin acumulada de Enero a Diciembre

de 2009 tanto en el numero de retiros como en el porcentaje, llegando a un total
acumulado de 231 empleados equivalente al 41.2% de la planta de personal del
Hospital, lo cual constituye un ndice de rotacin alto.

20

Grfica 2. Rotacin acumulada de personal retirado del Hospital de San Jos en el

ao 2009

Es importante aclarar que la permanencia dentro del Hospital, de los diferentes

grupos ocupacionales, se mide por la rotacin presentada en cada uno de ellos
as:
El Personal Asistencial permanece en promedio de ocho a nueve meses en el ao
y el personal administrativo entre nueve a doce meses.
El proceso de seleccin y reclutamiento de estos cargos est determinado para los
cargos asistenciales: primero por la Fundacin Universitaria de Ciencias de la
Salud, para los cargos de enfermeras jefes quien son el semillero de las
enfermeras, y est constituido como una de las empresas del grupo empresarial.
Para los cargos de auxiliares de enfermera la Institucin tiene convenios con
Institutos de formacin tcnica con los cuales se realizan las contrataciones de los
aprendices que, por ley, se est obligado a vincular, y una vez terminen su
contrato de aprendizaje, se les realiza el contrato directo con el Hospital.
Para los cargos administrativos sucede lo mismo con el SENA, con quien se
realizan contratos de aprendizaje para los auxiliares administrativos en salud y una
vez terminen su contrato, son contratados directamente con el Hospital.

21

Ni se puede desconocer que los procesos administrativos de la Institucin se ven

afectados por el alto ndice de rotacin, por los costos de un proceso de seleccin,
entrenamiento al cargo y por la falta de cumplimiento de las metas, no llevando a
cabo los estndares proyectados para cada una de las areas.
Los ndices de rotacin fueron medidos a partir del nmero y porcentaje de retiros
presentados en el ao 2009, como se muestra en el siguiente apartado.
9.3 RETIROS
En la siguiente tabla se muestra el porcentaje de retiros en cada uno de los
meses y el total de acumulado.
Tabla 4. Porcentaje y acumulado de retiros de personal en el ao 2009 en el
Hospital San Jos
%
ACUMULADO
DE RETIRO
ENE
2,7%
2,7%
FEB
3,8%
6,5%
MAR
3,3%
9,7%
ABR
3,2%
13,0%
MAY
3,1%
16,0%
JUN
3,5%
19,5%
JUL
3,7%
23,3%
AGO
3,0%
26,3%
SEP
2,7%
28,9%
OCT
3,0%
31,9%
NOV
1,6%
33,5%
DIC
2,5%
35,9%
Fuente: informe de gestin 2009 Hospital de san Jos Talento Humano
MES

RETIRO
S

Como se puede observar en la tabla, el porcentaje de retiros acumulado en el ao

2009 es de 35.9%. El mes que mayor porcentaje de retiros tuvo fue febrero con
3,8%, y el que menos fue noviembre con un 1.6%.
Para entender por qu se producen el mayor nmero de retiros durante los
primeros meses del ao, encontramos que los nombramientos de la Secretara de
Salud para los rurales se realizan en el primer trimestre del ao, de igual manera

22

los diferentes institutos y universidades publican sus resultados de admisiones

para el primer o segundo semestre acadmico, esto conlleva a renuncias o retiros.
Grfica 3. Porcentaje y acumulado de retiros en ao 2009 del Hospital de San
Jos

La grfica anterior presenta en la parte superior el acumulado de los retiros que

sucedieron de enero a diciembre de 2009 en el Hospital de San Jos. Se refleja un
comportamiento progresivo.
En la parte inferior se muestra el porcentaje mensual de retiros presentados
durante el mismo ao en la institucin, el cual deja ver un comportamiento lineal y
no se evidencia una variacin representativa entre un mes y otro.
La lnea azul relaciona los porcentajes de retiro por mes, mostrando una tendencia
constante durante todo el ao. Por el contrario, el acumulado de retiros delimitado
con la linea rosada, arroja una tendencia progresiva evidenciandose un alto nivel
de retiros al mes de diciembre.
Los motivos de retiros de los empleados se relaciona a continuacin:

23

Tabla 5. Relacin de causas de retiro de personal y datos socio demogrficos del personal retirado del Hospital
de San Jos en el ao 2009
RENUNCIAS
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL

DECISION DELHOSPITAL SAN JOSE

OTRA
CONDICION
OFERTA PERSONALES ESTUDIO
LABORAL
LABORAL
2
8
10
6
9
4
5
7
3
6
0
6
66

4
4
5
5
8
7
4
7
8
5
3
3
63

1
3
0
1
0
2
2
2
2
1
1
1
16

3
1
4
0
2
1
0
0
0
2
2
0
15

CESACION
FUENTE
LABORAL

TERMINO
MUTUO NO CUMPLE
TEMPORAL ACUERDO
PERFIL
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
2

2
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
4

3
3
2
4
0
7
11
2
5
5
4
6
52

2
4
0
2
1
1
0
1
0
1
1
0
13

DATOSSOCIODEMOGRAFICOS
TOTAL
17
24
21
18
20
22
24
19
18
20
11
17
231

MUJERES
12
17
13
13
17
17
20
13
11
13
8
16
170

HOMBRES
5
7
8
5
3
5
4
6
7
7
3
1
61

SOLTERO
9
13
13
15
16
14
19
15
11
15
8
14
162

CASADO
8
11
8
3
4
8
5
4
7
5
3
3
69

HIJOS
11
13
8
8
7
13
13
9
6
7
5
7
107

Se puede observar que las razones mas representativas de retiro son otra oferta laboral, por motivos
personales y mutuo acuerdo; otra oferta laboral, con 66 retiros; motivos personales con 63 retiros y por mutuo
acuerdo 52 retiros. La causa menos frecuente es la cesacin de fuente laboral, el no cumplimiento del perfil y
la terminacin de contrato a trmino fijo.

24

La Grfica 4, a continuacin, muestra el total de personas registradas para las

principales causas de retiro.
Grfica 4. Retiros de personal del Hospital de San Jos en el ao 2009 por
renuncias y por decisin del hospital.

Como se mencion anteriormente, en la grfica se ilustra que el mayor nmero de

retiros obedecen a la aceptacin de una oferta laboral, con 66 retiros
correspondientes al 28,57%; por motivos personales 63, correspondiente al
27,27% y la menor se debe a causa de cesacin fuente laboral con 2 retiros o el
0,86%.
Es importante revisar la informacin de retiros segn el gnero del colaborador.
Estos datos se encuentran en la Tablas 6 y 7 Grfica 5, a continuacin:
Tabla 6. Relacin de retiros de hombre y mujeres mes por mes durante el ao
2009 en el Hospital de San Jos.
MES
Suma de MUJERES Suma de HOMBRES
ENERO
12
5
FEBRERO
17
7
MARZO
13
8
ABRIL
13
5
MAYO
17
3
JUNIO
17
5
JULIO
20
4
AGOSTO
13
6
SEPTIEMBRE
11
7
OCTUBRE
13
7
NOVIEMBRE
8
3
DICIEMBRE
16
1
TOTAL
170
61

Grfica 5. Relacin de retiros de hombre y mujeres mes por mes en el ao 2009

en el Hospital de San Jos

25

RETIROSHOMBRE Y MUJERESEN EL2009

180
160
140
120
100
80

Suma de MUJERES

60

Suma de HOMBRES

40
20
0

De acuerdo a lo que se puede observar en la grfica, es evidente que el mayor

nmero de retiros es de mujeres, para un total en todo el ao de 170 (73,59%) y
61 (26,40%) hombres.
No existen diferencias significativas durante los meses, y se puede observar la
tendencia constante tanto en hombres como en mujeres, exceptuando el mes de
noviembre donde se present el menor nmero de renuncias en ambos sexos.
La percepcin de insatisfaccin en hombres y mujeres es diferente, de acuerdo a
sus necesidades se encuentran sus expectativas. Dentro de las entrevistas de
retiro se evidenci que mientras los hombres desean estudiar, profesionalizarse,
adquirir bienes y servicios, las mujeres buscan proteccin y seguridad a travs de
su cargo y desempeo, por ello lo principal es el bienestar de su familia y sus
hijos.
Se puede observar que del total de 231 hombres y mujeres retirados en ao 2009,
162 de ellos son solteros es decir el 70,12% y 69 son casados, es decir, el
29,87%, siendo evidente que mes a mes es mayor el nmero de personal con
estado civil soltero que se retira de la entidad.
Una de las conclusiones encontradas se refiere a que de acuerdo a la edad de los
colaboradores, especialmente aquellos que se encuentran en promedio entre los
23 y 30 aos, cuando no se tienen obligaciones contractuales, las personas
buscan mejorar sus ingresos, mejorar sus conocimientos, y en caso de ser

26

necesario trasladarse a una nueva ciudad lo que lleva a renunciar a su puesto de

trabajo sin tener opciones concretas de nuevas oportunidades laborales.
Tabla 7. Estado civil de hombres y mujeres retirados en el ao 2009 en el Hospital
de San Jos
MES
Suma de MUJERES Suma de HOMBRES Suma de SOLTERO Suma de CASADO
ENERO
12
5
9
8
FEBRERO
17
7
13
11
MARZO
13
8
13
8
ABRIL
13
5
15
3
MAYO
17
3
16
4
JUNIO
17
5
14
8
JULIO
20
4
19
5
AGOSTO
13
6
15
4
SEPTIEMBRE
11
7
11
7
OCTUBRE
13
7
15
5
NOVIEMBRE
8
3
8
3
DICIEMBRE
16
1
14
3
TOTAL
170
61
162
69

Grfica 6. Relacin mes por mes en el ao 2009 del estado civil de hombre y
mujeres retirados del Hospital de San Jos

ESTADO CIVIL Y GNERO

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Suma de MUJERES
Suma de HOMBRES
Suma de SOLTERO
Suma de SOLTERO
Suma de MUJERES

27

Suma de CASADO

Grfica 7. Relacin total de personas con estado civil casado y soltero con hijos de
los colaboradores retirados en el 2009 en el Hospital de San Jos

ESTADO CIVIL vs. PERSONALCON

HIJOS
200
150

Suma de SOLTERO

100

Suma de CASADO

Suma de HIJOS
Suma de CASADO

50

Suma de HIJOS

Suma de SOLTERO

0
TOTAL

Se puede observar que de las 162 personas solteras o el 70,12% y los 69 casados
o 29,87%, 107 tienen hijos, es decir el 46,32% dejando en evidencia que muchas
de las personas que se retiraron en el 2009 del Hospital de San Jos son solteras
con hijos.
Tabla 8. Base de datos de personal retirado mes por mes en el ao 2009 segn
los cargos en el Hospital de San Jos
CARGOS
Auxiliar documentos
Administrador de pabelln
Auxiliar administrativo I
Auxiliar administrativo II
Auxiliar de enfermera
Auxiliar administrativo
Auxiliar asistencial
Auxiliar de call center
Auxiliar de farmacia
Auxiliar de oficina
Bacteriloga
Camillero
Citohistotecnloga
Coord. central de
esterilizacin
Coord. HEP DESK
Enfermera(o) jefe
Instrum. Quirrgico
Nutricionista

MESES
I

II

III

I
V

V
I

VI
I

VII
I

I
X

X
I

XI
I

1
1
4
2
1

1
4
1
7

4
2
6

2
7

1
4
1
5
1

1
1

4
2
1
1

11

2
1
2

1
1
1
1

4
1
7

1
1
6

1
2
1
5

1
1
4

3
1

2
1
2

1
1

1
1

1
1
3
1

4
1

28

1
4
1

Total
1
5
29
6
74
2
7
6
5
2
6
5
1
2
1
44
1
3

Optmetra
Qumico farmacutico
Secretaria
Sicloga
Tcnico de radiologa
Tecnlogo en radiologa
Terapeuta fsica
Terapeuta respiratoria
Trabajadora social
Transcriptora
Seguridad asistencial
TOTAL

1
2
4
1
5
5
2
6
3
1
1

17

231

1
1
1

1
1

1
1

1
1

1
1

1
8

2
0

1
1

1
3
1

1
1

1
7

2
4

21

1
8

2
0

2
2

24

19

Grfica 8. Nmero de personas retiradas por cargo en el ao 2009 en el Hospital

de San Jos
RETIROS POR CARGO
AO 2.009

80
70
60
50
40

A
S
P
D
O
R
E
M
U
N

30
20
10
0

CARGOS

Se puede observar en la grfica anterior que los cargos con mayor ndice de
rotacin en el ao 2009, en el Hospital de San Jos, son Auxiliar de enfermera
con 74 retiros o el 32%. Le sigue Enfermera(o) jefe con 44 retiros es decir 19%, y
dentro de los ms significativos tambin se encuentra Auxiliar administrativo con
29 retiros, con un porcentaje de 12,5%.

29

Es de anotar que las personas que se contrataron durante el ao 2009 rotaron en

los cargos anteriormente definidos.

30

Tabla 19. Benchmarking de los cargos en el Hospital San Jos, San Rafael, San Ignacio e Infantil

CARGOS H.S.J
Analista (glosas)
Analista contable
Analista de nmina (65,19)
Analista de nmina (81,19)
Analista de tesorera
Analista lder de proy
Analista proceso calidad
Auditor interno
Auditor interno junior
Aud.mdico 36 horas
Auditor mdico
Auditora de cuentas
Auxiliar de auditoria
Auxiliar de enf
Auxiliar de lab clnico
Auxiliar de oficina
Auxiliar de oxigeno
Auxiliar de seguridad
Auxiliar de serv gen
Auxiliar I
Auxiliar II
Auxiliar III (81.19)
Auxiliar III (70.19)
Bacterilogo
Bacterilogo
Cajero II
Conductor
Coord admn (activos f)
CARGOS H.S.J

GRUPO
Analistas
Analistas
Analistas
Analistas
Analistas
Analistas
Analistas
Profesionales
Profesionales
Profesionales
Profesionales
Profesionales
Auxilares
Aux Asistencial
Aux Asistencial
Auxilares
Serv. Generales
Serv. Generales
Serv. Generales
Auxilares
Auxilares
Auxilares
Auxilares
Prof. Asistencial
Prof. Asistencial
Auxilares
Serv. Generales
Coordinadores
GRUPO

SALARIO
$1.442.100
$1.033.800
$1.158.000
$1.158.000
$1.033.800
$2.406.600
$1.090.100
$2.538.400
$1.392.200
$1.966.300
$3.284.300
$1.814.600
$1.277.200
$641.200
$621.800
$770.500
$710.800
$596.000
$596.000
$641.700
$745.800
$886.400
$886.400
$1.452.600
$1.452.600
$861.800
$727.100
$1.830.100
SALARIO

SAN
RAFAEL
$1.381.191
$1.381.191
$1.381.191
$1.381.191
$1.381.191
$1.381.191
$1.381.191
$1.925.140
$1.600.000
$2.422.575
$4.306.800
$3.087.653
$821.845
$857.781
$821.845
$821.845
$821.845
$821.845
$521.845
$621.845
$821.845
$971.845
$1.121.845
$1.449.777
$1.449.777
$821.845
$745.823
$1.980.000
SAN

31

SAN
INFANTIL
IGNACIO
$1.956.000 $1.284.000
$1.978.000 $1.284.000
$1.978.000 $1.284.000
$1.978.000 $1.284.000
$1.956.000
$737.230
$2.184.000 $1.373.000
$1.580.000 $1.373.000
$3.706.271 $2.461.000
$2.500.000 $1.284.000
$2.091.750 $2.247.000
$2.789.000 $2.996.000
$2.286.787 $2.996.000
$967.789
$737.230
$903.763
$646.532
$871.452
$737.230
$967.789
$737.230
$967.789
$567.100
$967.789
$567.100
$496.897
$567.100
$596.000
$623.810
$698.000
$737.230
$875.000
$937.230
$625.000
$963.000
$2.286.787 $1.284.000
$2.286.787 $1.284.000
$625.000
$737.230
$568.000
$567.100
$2.069.000 $1.600.000
SAN
INFANTIL

Q2

PROMEDIO

$1.284.000
$1.515.823
$1.033.800
$1.419.248
$1.158.000
$1.450.298
$1.158.000
$1.450.298
$737.230
$1.277.055
$1.373.000
$1.836.198
$1.090.100
$1.356.073
$1.925.140
$2.657.703
$1.284.000
$1.694.050
$1.966.300
$2.181.906
$2.789.000
$3.344.025
$1.814.600
$2.546.260
$737.230
$951.016
$641.200
$762.319
$621.800
$763.082
$737.230
$824.341
$567.100
$766.883
$567.100
$738.183
$496.897
$545.461
$596.000
$620.839
$698.000
$750.719
$875.000
$917.619
$625.000
$899.061
$1.284.000
$1.618.291
$1.284.000
$1.618.291
$625.000
$761.469
$567.100
$652.006
$1.600.000
$1.869.775
Q2
PROMEDIO

Q4
$1.956.000
$1.978.000
$1.978.000
$1.978.000
$1.956.000
$2.406.600
$1.580.000
$3.706.271
$2.500.000
$2.422.575
$4.306.800
$3.087.653
$1.277.200
$903.763
$871.452
$967.789
$967.789
$967.789
$596.000
$641.700
$821.845
$971.845
$1.121.845
$2.286.787
$2.286.787
$861.800
$745.823
$2.069.000
Q4

Coord admn (almacn)

Coord admn (facturacin)
Coord admn (CAU)
Coord admn (urgencias)
Coord ama de llaves
Coord comit de infec
Coordinador costos
Coord cuenta instituc
Coord fisioterapia
Coord instrumen.
Coord laboratorio
Coord salud ocupacio
Coord terapia respirat
Coord trab.social
Coord unidad transplan.
Coordinador (multilith)
Coordinador (serv. adtivos)

Coordinadores
Coordinadores
Coordinadores
Coordinadores
Coordinadores
Prof. Asistencial
Coordinadores
Coordinadores
Prof. Asistencial
Prof. Asistencial
Prof. Asistencial
Coordinadores
Prof. Asistencial
Coordinadores
Jefe Asist.
Jefe Asist.
Coordinadores

Director mdico

Directivo

Director admini y financ

E Jefe unidad especi (med)
E Jefe unidad especi (c.inf)
E Jefe unidad especi (min)
E Jefe unidad especi (max)
Ejecutivo de cuenta
Electricista
Enf jefe de gestin
Enf jefe de gestin (pab)
Enfermera(o)jefe
Epidemiloga
Fisioterapeuta
Fisioterapeuta 30 h
CARGOS H.S.J

Directivo
Enfermeria Jefes
Enfermeria Jefes
Enfermeria Jefes
Enfermeria Jefes
Profesionales
Serv. Generales
Jefe Gestin
Jefe Gestin
Enfermeria Jefes
Prof. Asistencial
Prof. Asistencial
Prof. Asistencial
GRUPO

$1.497.900
$1.497.900
$1.366.700
$1.411.900
$1.695.000
$2.698.300
$1.800.000
$1.834.700
$1.634.800
$1.740.300
$1.634.800
$1.706.200
$1.634.800
$1.634.800
$1.903.600
$2.387.100
$1.366.700
$10.394.10
0
$9.690.300
$1.658.000
$1.684.700
$1.556.000
$1.727.700
$1.695.000
$710.800
$2.203.900
$2.527.000
$1.496.200
$1.376.400
$1.452.600
$1.049.900
SALARIO

RAFAEL
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$1.980.000
$2.289.000
$1.980.000
$13.816.00
0
$9.220.000
$2.784.992
$2.784.992
$2.784.992
$2.784.992
$1.800.000
$985.000
$2.784.992
$2.784.992
$1.764.826
$2.100.000
$1.150.000
$718.750
SAN

32

IGNACIO
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.247.620
$2.069.000
$0
$2.069.000 $2.608.660
$2.069.000
$0
$2.069.000 $1.597.620
$2.069.000 $1.597.620
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.597.620
$2.069.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$2.500.000 $1.600.000
$2.069.000 $1.600.000
$17.196.00
0 $9.806.215
$9.788.900 $9.806.215
$6.459.662 $1.976.800
$6.459.662 $1.976.800
$6.459.662 $1.976.800
$6.459.662 $1.976.800
$1.650.000
$0
$496.897
$749.000
$1.661.000
$0
$6.459.662
$0
$1.661.321 $1.527.468
$0
$0
$1.602.933 $1.247.620
$1.001.833
$0
SAN
INFANTIL

$1.497.900
$1.497.900
$1.366.700
$1.411.900
$1.247.620
$0
$1.800.000
$0
$1.597.620
$1.597.620
$1.600.000
$1.600.000
$1.597.620
$1.600.000
$1.600.000
$1.600.000
$1.366.700

$1.786.725
$1.786.725
$1.753.925
$1.765.225
$1.747.905
$1.686.825
$2.114.415
$1.470.925
$1.820.355
$1.846.730
$1.820.950
$1.838.800
$1.820.355
$1.820.950
$1.888.150
$2.194.025
$1.753.925

$9.806.215 $12.803.079
$9.220.000
$9.626.354
$1.658.000
$3.219.863
$1.684.700
$3.226.538
$1.556.000
$3.194.363
$1.727.700
$3.237.288
$0
$1.286.250
$496.897
$735.424
$0
$1.662.473
$0
$2.942.913
$1.496.200
$1.612.454
$0
$869.100
$1.150.000
$1.363.288
$0
$692.621
Q2
PROMEDIO

$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.698.300
$2.608.660
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.069.000
$2.500.000
$2.069.000
$17.196.00
0
$9.806.215
$6.459.662
$6.459.662
$6.459.662
$6.459.662
$1.800.000
$985.000
$2.784.992
$6.459.662
$1.764.826
$2.100.000
$1.602.933
$1.049.900
Q4

Fonoaudiloga
Fonoaudiloga MT

Prof. Asistencial
Prof. Asistencial

Gerente

Directivo

Histotecnlogo
Ingeniero biomdico
Jefe auditoria inter
Jefe banco de sangre
Jefe de seccin (nutricin)
Jefe de servicio (caja)
Jefe departamento
Jefe departamento (cont)
Jefe departamento (enfer)
Jefe departamento (fact)
Jefe departamento (siste)
Jefe dpto medico MT
Jefe dpto medico MT
Jefe farmacia
Jefe lab clnico
Jefe ofc calidad
Jefe ofc jurdica
Mecnico
Mecanografa(o)
Med anestesilogo MT
Med anestesilogo TC
Mdico 6 horas
Mdico general m.t. (calid)
Mdico aprendiz transplan
Mdico jefe servicio (ped)
Mdico jefe servicio (u.q)
Mdico jefe servicio MT
Mdico jefe servicio TC
CARGOS H.S.J

Aux Asistencial
Profesionales
Jefe Admon
Jefe Admon
Jefe Asist.
Jefe Admon
Jefe Asist.
Jefe Admon
Jefe Asist.
Jefe Admon
Jefe Admon
Jefe Asist.
Jefe Asist.
Jefe Admon
Jefe Asist.
Jefe Admon
Jefe Admon
Serv. Generales
Secretarias
Prof. Medico
Prof. Medico
Prof. Medico
Prof. Medico
Prof. Medico
Jefe Asist.
Jefe Asist.
Jefe Asist.
Jefe Asist.
GRUPO

$1.452.600
$565.600
$12.987.30
0
$1.452.600
$2.153.400
$2.856.900
$2.284.100
$1.830.200
$1.635.800
$2.856.900
$2.856.900
$2.856.900
$2.856.900
$4.075.200
$2.284.000
$2.284.000
$2.594.500
$2.681.600
$4.583.800
$4.472.100
$934.000
$641.700
$786.300
$1.572.400
$684.200
$1.966.300
$1.292.100
$2.284.000
$3.807.000
$1.903.600
$1.903.600
SALARIO

RAFAEL
$1.150.000
$718.750
$13.580.00
0
$978.456
$1.658.549
$6.459.662
$4.306.800
$1.985.000
$1.184.200
$6.459.662
$4.306.800
$2.148.568
$6.459.662
$4.306.800
$3.229.831
$6.459.662
$4.306.800
$4.306.800
$6.459.662
$7.385.624
$985.000
$745.890
$1.458.980
$2.600.000
$1.921.910
$2.555.000
$1.916.250
$6.892.926
$6.892.926
$6.892.926
$6.892.926
SAN

33

IGNACIO
$1.602.933
$0
$1.202.200
$0
$15.502.00 $12.422.50
0
0
$1.184.000
$0
$1.184.900 $1.801.300
$3.982.875 $2.461.000
$3.490.931 $2.608.660
$2.450.000 $2.608.660
$923.292 $2.608.660
$3.982.875 $2.608.660
$3.490.931 $2.608.660
$3.490.931 $2.608.660
$3.982.875 $2.608.660
$3.490.931 $2.608.660
$1.991.437 $2.140.000
$3.982.875 $4.280.000
$3.490.931 $2.608.660
$3.490.931 $2.608.660
$3.982.875 $2.608.660
$4.658.900 $2.608.660
$496.897
$567.100
$689.000
$771.256
$2.150.000 $1.980.000
$4.321.000 $2.640.000
$2.987.156 $2.495.240
$2.800.000 $2.041.560
$2.100.000 $1.531.170
$4.275.253
$0
$4.275.253
$0
$4.275.253
$0
$4.275.253
$0
SAN
INFANTIL

$0
$1.051.383
$0
$621.637
$12.422.50
0 $13.622.950
$0
$903.764
$1.184.900
$1.699.537
$2.461.000
$3.940.109
$2.284.100
$3.172.623
$1.830.200
$2.218.465
$923.292
$1.587.988
$2.608.660
$3.977.024
$2.608.660
$3.315.823
$2.148.568
$2.776.265
$2.608.660
$3.977.024
$2.608.660
$3.620.398
$1.991.437
$2.411.317
$2.284.000
$4.251.634
$2.594.500
$3.250.223
$2.608.660
$3.271.998
$2.608.660
$4.408.749
$2.608.660
$4.781.321
$496.897
$745.749
$641.700
$711.962
$786.300
$1.593.820
$1.572.400
$2.783.350
$684.200
$2.022.126
$1.966.300
$2.340.715
$1.292.100
$1.709.880
$0
$3.363.045
$0
$3.743.795
$0
$3.267.945
$0
$3.267.945
Q2
PROMEDIO

$1.602.933
$1.202.200
$15.502.00
0
$1.452.600
$2.153.400
$6.459.662
$4.306.800
$2.608.660
$2.608.660
$6.459.662
$4.306.800
$3.490.931
$6.459.662
$4.306.800
$3.229.831
$6.459.662
$4.306.800
$4.306.800
$6.459.662
$7.385.624
$985.000
$771.256
$2.150.000
$4.321.000
$2.987.156
$2.800.000
$2.100.000
$6.892.926
$6.892.926
$6.892.926
$6.892.926
Q4

Mdico MT
Mdico TC
Mensajero
Nutricionista-dietista
Oficial
Optmetra
Plomero

Prof. Medico
Prof. Medico
Auxilares
Prof. Asistencial
Serv. Generales
Prof. Asistencial
Serv. Generales

Presidente S.C.B HSJ

Directivo

Regente farmacia
Secretaria II
Secretaria II (gerencia)
Secretaria III
Secretario SCB H.S.J
secretaria (facturacin)
Subgerente talento h.

Coordinadores
Secretarias
Secretarias
Secretarias
Directivo
Secretarias
Directivo
Tecnico
Tc administrativo (cartera)
Administrativo
Tecnico
Tc administrativo (hemat)
Administrativo
Tc administrativo
Tecnico
(ser.adm)
Administrativo
Tecnico
Tc administrativo ii (lab.cl)
Administrativo
Tcnico (cardiologa)
Tecnico Asistencial
Tcnico (patologa )
Tecnico Asistencial
Tcnico ( rayos x)
Tecnico Asistencial
Terapeuta
Prof. Asistencial
Tesorero
Profesionales
Vicepresidente H.S.J
Directivo

RAFAEL
$1.142.379
$2.562.546
$530.000
$1.449.777
$621.845
$2.562.546
$621.845

IGNACIO
$1.578.000
$3.982.875
$650.000
$1.184.900
$750.000
$3.982.875
$789.000

$2.041.560
$456.100
$2.948.820
$912.200
$496.900
$496.900
$1.391.000 $1.184.900
$0
$0
$0
$0
$0
$0

$1.304.510
$2.601.610
$568.225
$1.369.569
$506.911
$1.899.130
$530.411

$0
$789.000
$945.000
$1.145.000
$957.000
$0
$945.000
$8.661.970

$0
$1.194.000
$750.000
$750.000
$835.000
$0
$750.000
$6.528.000

$0
$0
$737.230
$737.230
$737.230
$733.000
$737.230
$737.230
$737.230
$737.230
$0
$0
$737.230
$737.230
$2.608.660 $2.608.660

$3.954.800
$901.658
$791.308
$939.708
$913.958
$1.187.325
$869.658
$6.123.408

$885.200

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$885.200

$1.299.880 $1.699.611

$932.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$932.800

$1.311.780 $1.699.611

$932.800

$1.699.611

$1.565.574

$1.049.135

$932.800

$1.311.780 $1.699.611

$1.095.200
$727.100
$1.207.800
$820.800
$1.452.600
$3.897.400
$4.431.300

$1.699.611
$1.699.611
$1.699.611
$1.699.611
$1.449.777
$456.700
$0

$1.565.574
$1.565.574
$1.565.574
$1.565.574
$1.915.569
$6.987.456
$0

$1.049.135 $1.049.135
$1.049.135
$727.100
$1.049.135 $1.049.135
$1.049.135
$820.800
$1.247.620 $1.247.620
$2.608.660
$456.700
$0
$0

$456.100
$912.200
$596.000
$1.452.600
$655.800
$1.051.100
$710.800
$15.819.20
0
$886.400
$733.000
$1.126.600
$1.126.600
$4.749.300
$1.046.400
$6.695.000

34

$1.352.380
$1.260.355
$1.380.530
$1.283.780
$1.516.391
$3.487.554
$1.107.825

$2.041.560
$3.982.875
$650.000
$1.452.600
$750.000
$3.982.875
$789.000
$15.819.20
0
$1.194.000
$945.000
$1.145.000
$1.126.600
$4.749.300
$1.046.400
$8.661.970

$1.699.611
$1.699.611
$1.699.611
$1.699.611
$1.915.569
$6.987.456
$4.431.300

Grfica 9. Comparacin de los salarios de los cargos que ms rotan en el Hospital

de San Jos en comparacin con otros Hospitales

COMPARACION SALARIOSHOSPITAL DE SAN JOSE Y OTROS

2000000
1500000
1000000
500000
0

Suma de INFANTIL
Suma de SAN IGNACIO
Suma de SAN RAFAEL
Suma de SALARIO

Suma de SALARIO
Suma de SAN RAFAEL
Suma de SAN IGNACIO
Suma de INFANTIL

Segn la grfica, es notable que los cargos auxiliar de enfermera y enfermera(o)

Jefe, que son aquellos que rotan significativamente en el Hospital de San Jos, se
encuentran por debajo del nivel salarial en comparacin con el Hospital San
Rafael, San Ignacio e Infantil. Para el caso del cargo Auxiliar administrativo I, se
encuentra dentro del mismo nivel en contraste con los otros hospitales. Para el
cargo Auxiliar de enfermera en el San Jos se devenga $641.200, mientras que
en el San Rafael se cancela $857.781, en el San Ignacio $903.763 y en el Infantil
$646.532. Para el caso del cargo Auxiliar administrativo I, en el Hospital de San
Jos se paga $641.700, en el San Rafael $621.845, en el San Ignacio $596.000 y
en el Infantil $623.810. Por ltimo, el cargo de enfermera (o) jefe, el Hospital de
San Jos se tiene un salario de $1.496.200, el San Rafael $1.764.826, San
Ignacio $1.661.321 y en el Infantil se tiene estipulado $1.527.468.

35

9.4 MATRIZ D.O.F.A

A continuacin se consolida la informacin relacionada en cada entrevista de retiro
y la informacin anteriormente desarrollada:
Cuadro 1. Matriz D.O.F.A del Hospital de San Jos
DEBILIDADES
Ubicacin ( Sector geogrfico )
Carencia de una estructura Salarial
Planes de incentivos
Personal sindicalizado
Falta de polticas de retencin

OPORTUNIDADES
Alianza
estratgica
(Grupo
Corporativo)
Cobertura de servicios mdicos
Soporte acadmico a personal del
hospital.
Negocios integrales
Planes de carrera al interior de la
organizacin
FORTALEZAS
AMENAZAS
Personal
asistencial
y Competencia
administrativo
altamente Alta rotacin
calificado
Procesos inconclusos
Proceso de acreditacin
Carga prestacional
Proceso de entrenamiento y Reinduccin
Escuela de servicio al cliente
Posicionamiento del Hospital
dentro del sector salud

9.5 CLASIFICACIN DE CARGOS

Tabla 10. Clasificacin de cargos
GRUPO
Analistas

CARGO
ANALISTA (Glosas)

GRUPO
Profesionales

CARGO
AUDITOR MEDICO

Analistas

ANALISTA CONTABLE

Profesionales

AUDITORA DE CUENTAS

Analistas

ANALISTA DE NOMINA (65,19)

Auxilares

AUXILIAR DE AUDITORIA

Analistas

ANALISTA DE NOMINA (81,19)

Aux Asistencial

AUXILIAR DE ENFERMERA

Analistas

ANALISTA DE TESORERIA

Aux Asistencial

AUXILIAR DE LAB CLINICO

Analistas

ANALISTA LIDER DE PROY

Auxilares

AUXILIAR DE OFICINA

Analistas

ANALISTA PROCES CALIDAD

Serv. Generales

AUXILIAR DE OXIGENO

Profesionales

AUDITOR INTERNO

Serv. Generales

AUXILIAR DE SEGURIDAD

Profesionales

AUDITOR INTERNO JUNIOR

Serv. Generales

AUXILIAR DE SERV GEN

36

Profesionales

AUD.MEDICO 36 HORAS

GRUPO

Auxilares

CARGO

AUXILIAR I

GRUPO

CARGO

Auxilares

AUXILIAR II

Coordinadores

COORD ADMON C.A.U.

Auxilares

AUXILIAR III

Coordinadores

Auxilares

AUXILIAR III

Coordinadores

COORD ADMON URGENCIAS

COORD AMA DE LLAVES

Paramdicos

BACTERIOLOGO

Paramdicos

COORD COMITE DE INFEC

Paramdicos

BACTERIOLOGO

Coordinadores

COORDINADOR COSTOS

Auxilares

CAJERO II

Coordinadores

COORD CUENTA INSTITUC

Serv. Generales CONDUCTOR

Paramdicos

COORD FISIOTERAPIA

Coordinadores

COORD ADMON ACTIVOS FIJOS

Paramdicos

COORD INSTRUMEN.

Coordinadores

COORD ADMON ALMACEN

Paramdicos

COORD LABORATORIO

Coordinadores

Coordinadores

COORD SALUD OCUPACIO

Paramdicos

COORD ADMON FACTURACIN

COORD TERAPIA RESPIRAT

Enfermeria Jefes

E JEFE UNIDAD ESPECI (MAX)

Coordinadores

COORD TRAB.SOCIAL

Profesionales

EJECUTIVO DE CUENTA

Jefe Asist.

COORD UNIDAD TRANSPLAN.

Serv. Generales

ELECTRICISTA

Jefe Asist.

COORDINADOR (Multilith)

Jefe Gestin

ENF JEFE DE GESTION

Coordinadores

COORDINADOR (Serv. Adtivos)

Jefe Gestin

ENF JEFE DE GESTION (Pab)

Directivo

DIRECTOR MEDICO

Enfermeria Jefes

ENFERMERA(O) JEFE

Directivo
Enfermeria
Jefes
Enfermeria
Jefes
Enfermeria
Jefes

DIRECTOR ADMINI Y FINANC

Paramdicos

EPIDEMIOLOGO

Paramdicos

FONOAUDIOLOGA M.T

Jefe Asist.

JEFE DEPARTAMENTO (Enfer)

Directivo
Aux
Asistencial

GERENTE

Jefe Admon

JEFE DEPARTAMENTO (Fact)

Profesionales

INGENIERO BIOMEDICO

Jefe Asist.

JEFE DPTO MEDICO MT

Jefe Admon

JEFE AUDITORIA INTER

Jefe Asist.

JEFE DPTO MEDICO TC

Jefe Admon

JEFE BANCO DE SANGRE

Jefe Admon

JEFE FARMACIA

Jefe Asist.

Jefe Asist.

JEFE LAB CLINICO

Jefe Admon

JEFE DE NUTRICIN
JEFE DE SERVICIO (Caja)

Jefe Admon

JEFE OFC CALIDAD

Jefe Asist.

JEFE DEPARTAMENTO

Jefe Admon

JEFE OFC JURIDICA

Jefe Admon

JEFE DEPARTAMENTO (Cont)

Serv. Generales

MECANICO

Secretarias

MECANOGRAFA(O)

Prof. Medico

MEDICO MT

Prof. Medico

MED ANESTESIOLOGO M.T

Prof. Medico

MEDICO TC

Prof. Medico

MED ANESTESIOLOGO T.C

Auxilares

MENSAJERO

Prof. Medico

MEDICO 6 HORAS

Paramdicos

NUTRICIONISTA-DIETIS

Prof. Medico

MEDICO GENERAL M.T. (Calid)

Serv. Generales

OFICIAL

E JEFE UNIDAD ESPECI (MED)

E JEFE UNIDAD ESPECI (C.INF)
E JEFE UNIDAD ESPECI (MIN)

HISTOTECNOLOGO

Paramdicos
Paramdicos
Paramdicos

Jefe Admon

37

FISIOTERAPEUTA
FISIOTERAPEUTA 30 H
FONOAUDIOLOGA

JEFE DEPARTAMENTO (Siste)

Prof. Medico
GRUPO

MEDICO APRENDIZ TRANSPLAN

Paramdicos

OPTOMETRA

Jefe Asist.

CARGO
MEDICO JEFE SERVICIO (PED)

Serv. Generales

PLOMERO

Jefe Asist.

MEDICO JEFE SERVICIO (U.Q)

Directivo

PRESIDENTE S.C.B HSJ

Jefe Asist.

MEDICO JEFE SERVICIO MT

Coordinadores

REGENTE FARMACIA

Jefe Asist.

MEDICO JEFE SERVICIO TC

Secretarias
Tecnico
Administrativo
Tecnico
Asistencial
Tecnico
Asistencial
Tecnico
Asistencial

SECRETARIA II
TEC ADMINISTRATIVO II
(Lab.Cl)

Paramdicos

TERAPEUTA

Secretarias
Secretarias
Directivo
Secretarias
Directivo
Tecnico
Administrativo
Tecnico
Administrativo
Tecnico
Administrativo

SECRETARIA II (Gerencia)
SECRETARIA III
SECRETARIO SCB H.S.J
SECRETARIA (Facturacion)
SUBGERENTE TALENTO H.
TEC ADMINISTRATIVO (Cartera)
TEC ADMINISTRATIVO (Hemat)

GRUPO

Profesionales
Directivo

CARGO

TECNICO ( Cardiologia)
TECNICO ( Patologia )
TECNICO ( Rayos X)

TESORERO
VICEPRESIDENTE H.S.J

TEC ADMINISTRATIVO (Ser.Adm)

9.6 ESTUDIO BENCHMARKING CON HOSPITALES DE TECER NIVEL

El estudio que se presenta a continuacin incluye exclusivamente aquellos cargos
en los que se presenta mayor rotacin en el Hospital.
a. Jefe de enfermeria
Nivel: Jefe administracin
Tipo de salario: Salario bsico
Tabla 11. Anlisis salarial Jefe de enfermeria
SALARIO
SALARIO REAL (2009)

$2.594.500

SAN RAFAEL

$4.306.800

SAN IGNACIO

$3.490.931

INFANTIL

$2.608.660

38

b. Auxiliar de enfermera
Nivel: Auxiliar asistencial
Tipo de salario: Salario bsico
Tabla 12. Anlisis Auxiliar de enfermera
SALARIO
SALARIO REAL (2009)

$641.200

SAN RAFAEL

$857.781

SAN IGNACIO

$903.763

INFANTIL

$646.532

c. Auxiliar I
Nivel: Auxiliares
Tipo de salario: Salario bsico
Tabla 13. Anlisis salarial Auxiliar I
SALARIO
SALARIO REAL (2009)

$641.700

SAN RAFAEL

$621.845

SAN IGNACIO

$596.000

INFANTIL

$623.810

d. Auxiliar II
Nivel: Auxiliares
Tipo de salario: Salario bsico
Tabla 14. Anlisis salarial Auxiliar II
SALARIO
SALARIO REAL (2009)

$745.800

SAN RAFAEL

$821.845

SAN IGNACIO

$698.000

INFANTIL

$737.230

e. Auxiliar III (70.19)

39

Nivel: Auxiliares
Tipo de salario: Salario bsico
Tabla 15. Anlisis salarial Auxiliar III (70.19)
SALARIO
SALARIO REAL (2009)

$886.400

SAN RAFAEL

$1.121.845

SAN IGNACIO

$625.000

INFANTIL

$963.000

10. PROPUESTA

40

Teniendo en cuenta el anlisis realizado en el desarrollo del presente trabajo, la

actual propuesta va encaminada a la implementacin de un programa de
incentivos que generen beneficios adicionales, stos han de procurar la
satisfaccin de necesidades personales, profesionales y familiares. Esta propuesta
de incentivos busca disminuir el ndice de rotacin del personal, motivar a los
colaboradores con planes complementarios a fin de retener el personal, buscando
disminuir la desercin. Igualmente se busca disminuir costos ocasionados por los
procesos de seleccin, induccin, contratacin y entrenamiento.
En la medida en que los colaboradores alcancen sus objetivos personales, se
lograran los objetivos organizacionales porque se contar con personas motivadas
y satisfechas.
10.1

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Para implementar el plan de incentivos, se tendrn en cuenta los siguientes

criterios:
a. En el portafolio de servicios y/o beneficios solamente se pactarn pagos no
constitutivos de salario con el fin de minimizar el riesgo de futuras
demandas laborales.
b. Desde ningn punto de vista se pretende disminuir la asignacin salarial de
los empleados, por el contrario, se busca una mejora en sus ingresos
mediante el otorgamiento de beneficios adicionales que permitan mejorar la
calidad de vida sin que ello signifique un sobrecosto adicional para la
institucin.
Teniendo en cuenta el anlisis realizado a la poblacin del Hospital de San Jos
que se desvincul durante el ao 2009, se evidencia que el ndice de rotacin se
concentra en el personal femenino que se desempea en los cargos de auxiliar de
enfermera y jefe de enfermera, que su estado civil predominante es soltero con
hijos y cuya asignacin salarial se encuentra en por debajo con relacin al
mercado laboral en hospitales del mismo nivel como el San Rafael, Infantil y San
Ignacio.
Para lograr equidad en este aspecto se ha diseado el siguiente portafolio de
servicios. Dentro de los incentivos salariales no prestacionales se encuentran los
siguientes:

41

a. Bonos de mercado: pagos encaminados a suplir la necesidad del

empleado, y su grupo familiar, mediante la entrega mensual de bonos de
canasta que le permitan al empleado adquirir productos de la canasta
familiar en almacenes de cadena.
b. Aporte voluntario de pensiones: adicional al aporte que realizar el
empleador para suplir la brecha del aporte pensional, el empleado tendr la
opcin de elegir este beneficio en el portafolio con el fin de incrementar sus
aportes al sistema general de pensiones y as mejorar el monto de su
pensin de vejez o poder beneficiarse ms prontamente de ella si decide
acogerse a un sistema de pensin programada de acuerdo a lo
contemplado en el sistema de ahorro individual.
c. Pago de especializaciones relacionadas con el grupo ocupacional a cambio
de permanencia en la Institucin: pago efectuado directamente por la
Compaa a instituciones educativas con el fin de cubrir estudios
relacionados con la operacin de la compaa, el desarrollo de las
competencias del empleado y su proyeccin de carrera. Los empleados que
elijan este beneficio pueden realizar sus estudios en la fundacin
Universitaria de Ciencias de la Salud si as lo prefieren o en otras
instituciones con las cuales se realizarn convenios especiales y que, en
todo caso, el Hospital se encargar de sufragar los gastos.
Dentro de los incentivos no salariales:
a. Dentro de los resultados encontramos 107 personas que tienen hijos cuyas
edades se encuentran dentro de los cero a los cinco aos, cuyas madres
son mayormente cabeza de familia. Se propone la creacin de una
guardera ubicada dentro de la institucin con disponibilidad de servicio de
24 horas.
b. Planes complementarios de salud para su grupo familiar, hasta tercer grado
de consanguinidad, ya que en ocasiones se requiere de estos beneficios en
el caso de abuelos, quienes en muchas ocasiones cuidan a sus nietos. Ese
plan no solo cubre urgencias sino cirugas de alto costo o enfermedades
terminales dentro del grupo familiar. Tambin cirugas estticas a bajos
costos donde el trabajador lo puede descontar por nmina.
c. Fondos de crdito y ahorro: prstamos otorgados a los empleados, con
recursos propios de la empresa, sin el cobro de intereses y para diferentes
lneas como: libre inversin, compra de electrodomsticos, calamidad
domstica, educacin, recreacin, turismo etc.

42

Con respecto a la formacin continuada:

a. Ofrecer dentro del convenio docente asistencial entre la Universidad
(Fundacin Universitaria de Ciencias de la Salud) y el Hospital de San Jos
las competencias educativas, en cuanto a formacin, que requieran
nuestros colaboradores para asegurar mayor competitividad, mejor ingreso
y motivacin en cuanto al trabajo.

11. CONCLUSIONES

43

Por medio del anlisis de las entrevistas de retiro diligenciadas por cada uno de
los colaboradores que se desvincularon del hospital, las cuales fueron
conglomeradas en una base de datos general, se obtuvieron los resultados
anteriormente descritos. Cada uno de esos resultados nos arroja las siguientes
conclusiones:
Al analizar el ndice de rotacin del Hospital se encuentra que el ndice mas bajo
de rotacin est en el mes de diciembre con un 2,2% (Grfica 1). El ideal para el
Hospital de San Jos 1%, por lo que los resultados encontrados son
preocupantes, y corroboran el hecho de que los empleados de dicha institucin
rotan constantemente acarreando costos elevados en procesos de egreso,
seleccin y capacitacin.
Durante el ao 2009 la rotacin no es igual durante todos los meses pero s se
puede determinar que existe una tendencia constante mostrando picos no
diferenciales (Grfica 1) y un promedio de rotacin de 3,4% evidenciando
notoriamente que el ndice se encuentra por encima de lo esperado por el
Hospital.
Todo el anlisis de la rotacin se desglosa del anlisis matemtico de los retiros
que se presentaron en el ao 2009, donde a diciembre renunci el 35,9% de la
poblacin del Hospital, porcentaje que busca ser disminuido ya que esto evidencia
una falencia en las polticas de la entidad. Es un resultado importante ya que se
puede evidenciar los costos en seleccin y capacitacin y prdida de
productividad, fallas de comunicacin de la organizacin y ruptura de las
estructuras sociales en el hospital18.
Cada entrevista de retiro posee cierta informacin que debe ser diligenciada para
poder ser analizada y as determinar las causas del egreso y aspectos a mejorar
para disminuir los retiros. Las encuestas de retiro arrojan informacin determinar
las causas del retiro, sea por renuncia, nueva oferta laboral, causas personales,
estudio, condicin laboral. Otra razn es por decisin del Hospital San Jos de
desvincular a un empleado, por cesacin de fuente laboral, terminacin de
contrato a trmino temporal, mutuo acuerdo o porque la persona no cumple con el
perfil.
Analizando stas causas de retiro se encuentra que el mayor nmero de retiros se
deben a un ofrecimiento de oferta laboral y causas personales, hecho que
evidencia que otras entidades de salud ofrecen mejores planes salariales y de
servicio para el personal. Este aspecto preocupa ya que la competencia adquiere
el conocimiento y entrenamiento que se ha dado dentro del Hospital, dejando
18

GLOBAL
CORPORATIVA.
Monografas,
Informes
para
empresarios.
http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa158.pdf.

44

Disponible

en:

vacos organizacionales que deben ser suplidos, y acarreando altos costos ya que
se debe capacitar al personal nuevo para que adquiera las competencias que son
relevantes en los diferentes cargos.
Por medio de las encuestas realizadas se analizaron los cargos a los que
pertenecan las personas que se retiraron, logrando concluir que los cargos que
ms son abandonados, de mayor a menor, son los auxiliares de enfermera,
enfermera(o) jefe y los auxiliares administrativos I. Los dems cargos existentes
en la organizacin muestran una tendencia constante y no elevada que implique
mayores diferencias. De acuerdo a sta informacin se compararon los salarios
ofrecidos por el Hospital San Jos con el Hospital San Rafael, San Ignacio e
Infantil por medio del Benchmarking de los cargos. Esto da como resultado que
los cargos asistenciales, como auxiliares y enfermeras, tienen gran impacto en el
desarrollo del cord del negocio pues son considerados como de gran incidencia
en la planeacin estratgica de la organizacin.
Como se muestra en la Grfica 9, un ndice alto de rotacin, como en los casos de
enfermera(o) jefe y auxiliares de enfermera, se encuentran por debajo del
mercado en el Hospital de San Jos, lo cual implica un cambio en las polticas
salariales del Hospital. Las personas en dichos cargos renuncian especialmente
debido a que tienen mejores oportunidades remunerativas en otras entidades de
salud. En cunto al cargo de auxiliar administrativo I, ste no se encuentra
subpagado pero su alta rotacin se deriva de aquellas personas que renuncian por
motivos personales, es decir, ubicacin geogrfica del Hospital de San Jos, por
falta de planes de incentivos y desarrollo personal. Se busca garantizar la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada
es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario
reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa19.
Adicionalmente, se realiz un estudio sociodemogrfico bsico de los datos que
arrojan las entrevistas. Se estudi el gnero, estado civil y nmero de hijos, todo
esto para desarrollar un plan de incentivos que se acople a las necesidades del
personal. De las 231 entrevistas de retiro analizadas, hay 170 mujeres que se
desvincularon y 61 hombres. De sas 231 personas 162 son solteras, 69 son
casadas, 107 tienen hijos. Estos datos dan a concluir que la mayora de la
poblacin retirada son mujeres, la generalidad es que son solteros y casi la mitad
tienen hijos, dando el camino para el diseo del portafolio de servicios del cual se
hablar ms adelante.

19

Ibid. LA WEB DE LOS RECURSOS HUMANOS.

45

El anlisis de la matriz D.O.F.A relacionada con los resultados de la entrevista

arrojo los siguientes resultados:
Debilidades en cuanto a la ubicacin geogrfica del Hospital de San Jos (para
ello el Hospital implemento el servicio de transporte mediante ruta circular para los
trabajadores desde las diferentes estaciones de Transmilenio Calle 10 y 30 hasta
el Hospital) que se encuentra en un rea de alta delincuencia, generando robos a
los empleados, adems es una zona de tolerancia. Existe una carencia de
estructura salarial ya que no existe un anlisis profundo de las polticas salariales
dependiendo de los cargos, generando descontento en cuanto al pago y un
desempeo deficiente de los colaboradores en las diferentes reas.
Hay planes de incentivos que no se encuentran estructurados y no se aplican a los
empleados. Personal sindicalizado que posee ciertos beneficios adicionales segn
a lo estipulado en la convencin Colectiva de Trabajo y que generan desigualdad
en cuanto al cargo y los servicios obtenidos. Falta de polticas de retencin que
traten de disminuir el ndice de rotacin optando por buscar de nuevo el personal y
llenar dichos vacos organizacionales que dejan las personas que se desvinculan y
pagando por su educacin dentro de la institucin.
Oportunidades en cuanto a alianza estratgica, ya que el Hospital de San Jos
posee asociacin con la Fundacin Universitaria de Ciencias de la Salud y el
Hospital Infantil Universitario de San Jos, logrando obtener beneficios en cuanto
a educacin para el personal mejorando su desempeo y sentido de pertenencia
hacia la organizacin. Negocios integrales puesto que en dicha alianza estratgica
todos participan de una sola negociacin obteniendo mejores oportunidades para
los empleados y su familia, lo cual se espera ver reflejado en mayores utilidades.
Soporte acadmico debido a la alianza con la Fundacin Universitaria de Ciencias
de la Salud. Esta brinda todo el soporte acadmico para mejorar las competencias
del personal. Planes de carrera al interior de la organizacin, donde cada
empleado recibe soporte acadmico y tiene la oportunidad de ser ascendido del
cargo, lo que genera motivacin y logro de metas. Cobertura de servicios mdicos
en donde se ofrecen servicios a menores costos para los empleados y familiares
hasta tercer grado de consanguinidad.
Fortalezas donde se encuentra personal asistencial y administrativo altamente
calificado debido a los continuos planes de capacitacin ofrecidos. Proceso de
acreditacin que obliga a la empresa a cumplir con todos los procesos de alta
calidad que posee y, entre esos, a generar un proceso de retencin de personal.
Proceso de entrenamiento y reinduccin donde garantiza que las personas que
trabajan para la entidad poseen las competencias y conocimientos necesarios

46

para desempear el cargo. Una escuela de servicio al cliente que se encarga de

mantener y mejorar los estndares de calidad en cunto al servicio percibido por
los clientes del hospital. Posicionamiento del hospital dentro del sector salud ya
que es una entidad de tercer nivel de complejidad, es decir, que opera bajo alto
estndares realizando cirugas de alta riesgo.
Amenazas en cuanto a la competencia ya que otras entidades de salud del mismo
nivel ofrecen mejores oportunidades para algunos cargos generando desventajas
en el Hospital de San Jos. Alta rotacin debido a los constantes retiros del
personal vinculado al Hospital. Procesos inconclusos debido a cambios
organizacionales. Adems, hay amenazas en cuanto a la carga prestacional de
los colaboradores ya que aquellos empleados que son miembros del sindicato de
acuerdo a la antigedad que tengan dentro de la Institucin se incrementa la carga
prestacional llegando a un tope del 93%.
Teniendo en cuenta los anlisis de resultados y la matriz D.O.F.A, se dise un
portafolio que pretende retener al talento humano dndole mayor competitividad
dentro del mercado del sector salud, que le permita realizar planes de carrera
dentro de la Institucin y, as mismo, se sienta reconocido en donde presta sus
servicios. Es de notar, que la causa para el diseo de un portafolio es por los altos
ndices de rotacin y para mejorar los ingresos salariales y no salariales de los
empleados y tambin en cunto a los servicios que puedan percibir.
Dicho portafolio fue pensado con base a los siguientes aspectos:

Bonos de mercado. El 46% del personal retirado tienen hijos y aunque

una baja poblacin son casados (30%), muchos de ellos viven con sus
familias lo cual genera un plus en cuanto a los aspectos econmicos.

Aporte voluntario de pensiones con el fin de mejorar la percepcin en

cunto a la remuneracin que reciben adems de asegurar el monto de la
pensin de los empleados.

Pago de especializaciones relacionadas con el grupo ocupacional a cambio

de permanencia en la Institucin, con el fin de mejorar las competencias del
personal y por ende que tengan oportunidades de promocin y aumento
salarial.

Guardera ubicada dentro de la institucin, con disponibilidad de 24 horas,

dirigido a aquellas personas que son solteras y tienen hijos, con el fin de
mejorar las condiciones de vida de sta poblacin especfica.

47

Planes complementarios de salud, donde cada empleado puede acceder a

servicios mdicos por un bajo costo los cuales pueden ser descontados por
nmina a cuotas y as no desequilibrar los ingresos de los empleados.

Fondos de crdito y ahorro para aquellos empleados que necesiten dinero

para alguna necesidad puedan acceder a estos crditos con tasas de
inters baja y mejorar su calidad de vida.

Dentro de todo ser humano una de las razones por las cuales se desempea un
cargo es para satisfacer una necesidad y as mismo ser reconocido, con esto se
espera abarcar los dos aspectos importantes en el desarrollo del individuo.
Para el Hospital de San Jos es una herramienta que le permite ser competitivo
dentro del mercado salarial, as mismo replantear formas de contratacin, que
sean flexibles, sin necesidad de aumentar los costos de nmina y las prestaciones
sociales.
La motivacin en el trabajo se convierte en parte importante de nuestra vidas
puesto que invertimos la mitad de ella desempeando una labor, la cual nos
permite de acuerdo a la teora de Maslow sentirnos competentes, auto realizados
y definitivamente ayuda a mejorar nuestra estima. De acuerdo a sta teora
cuando los colaboradores han logrado suplir sus necesidades prioritarias que son
llamadas las inferiores se motivan a suplir sus las necesidades superiores las
cuales brindan una mayor satisfaccin personal y profesional. De acuerdo a
las condiciones socio econmicas de los colaboradores de Hospital San Jos
se podra afirmar que las necesidades de orden inferior han sido suplidas y
que por lo tanto estn buscando satisfacer sus necesidades de orden superior
las cuales tiene relacin con el status, el sentirse tiles y lograr un reconocimiento
social.
Teniendo en cuenta que la motivacin no siempre est ligada al aumento en
salario, pero s es un factor importante para el logro de los objetivos y metas, se
busca, por medio del programa de incentivos, disminuir la insatisfaccin del
colaborador que tambin tiene relacin con la teora de la equidad, donde se
realiza una comparacin entre la labor del colaborador y el resultado obtenido, el
cual dar ese grado de satisfaccin, o insatisfaccin, que se ver reflejado en la
expectativa de renunciar o seguir desempendose en el cargo. Igualmente, la
comparacin de salario vs. Igual labor desempeada en otras instituciones de
salud genera, en el caso puntual de las Enfermeras Jefes y de los auxiliares de
enfermera, una desmotivacin.

48

El programa de incentivos busca que el colaborador se vea beneficiado en la

parte econmica, personal y profesional por medio de promociones al interior del
Hospital, que los motivar por el reconocimiento y logro personal, lo cual afectar
igualmente su vida familiar, experimentado satisfaccin y generando mayor
creatividad.

12. RESULTADOS ESPERADOS

49

Al implementar el modelo de compensacin flexible al interior de la institucin, se

espera generar en los empleados un mayor grado de satisfaccin, motivacin y
por ende un mayor compromiso y sentido de pertenencia, que se refleje en un
mejor rendimiento en el desempeo de las funciones asignadas a cada cargo, lo
cual estar representado en las utilidades del negocio y de las cuales se asignar
un porcentaje para el sostenimiento del plan de beneficios que se otorgar a los
empleados que presentan una brecha en la asignacin salarial, con respecto al
que ofrece el mercado.
Se espera disminuir el ndice de rotacin al 1%, que es el porcentaje esperado por
la institucin, y por supuesto disminuir el nmero promedio de personas
desvinculadas en cada uno de los meses del 2010, y aos siguientes, con
respecto al comportamiento presentado en el ao inmediatamente anterior.
El costo en los procesos de seleccin, induccin, entrenamiento y capacitacin de
los empleados debe disminuir, esto teniendo en cuenta que al tener una planta de
personal ms estable no le implicar incurrir en costos de reproceso generados
por los altos ndices de rotacin de los empleados.
Como se indica en la introduccin de este documento, el fin de este proyecto es
realizar un programa de retencin del talento humano para la Sociedad de Ciruga
Hospital de San Jos, que ayude a mejorar los ingresos de los empleados
compensando la brecha que existe con respecto al mercado sin que implique un
mayor costo para la empresa.

13. RECOMENDACIONES

50

Teniendo como punto de partida el diseo del portafolio de servicios y beneficios,

se plantean las siguientes recomendaciones:
Asesorarse muy bien de un profesional en derecho laboral, para la elaboracin del
otro s que se adicionar al contrato de trabajo (solo en el caso de los empleados
que harn parte del grupo que se beneficiar de los servicios y/o beneficios que se
contemplan en el plan de incentivos).
Realizar campaas de sensibilizacin, capacitacin y divulgacin del portafolio de
servicios y/o beneficios para que los empleados cuenten con toda la informacin
necesaria que les permita conocer claramente los beneficios que se les ofrece
para mejorar su calidad de vida. Concientizarlos que aunque estos no sean
constitutivos de salario, s mejoran sus ingresos mensuales y contribuirn a suplir
sus necesidades, ya que dicho portafolio fue creado a la medida del perfil de los
cargos a los cuales se encuentra dirigido.
El diseo del plan de beneficios no solo debe cubrir los cargos que presentan
mayor rotacin dentro de la Institucin, sino diversificarlo de manera que todos los
grupos ocupacionales puedan tener acceso a l y ms adelante se convierta en
poltica salarial en el momento de la vinculacin.

BIBLIOGRAFA

51

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en:
http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/general/monografias/monograf
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Colombia. HOSPITAL DE SAN JOS. Informe de gestin 2009.
Colombia. HOSPITAL DE SAN JOS. Pgina WEB oficial de la Sociedad de
Ciruga
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Hospital
de
San
Jos.
Disponible
en
http://www.hospitaldesanjose.com.co/index.php?
option=com_content&view=article&id=11&Itemid=12.

ANEXOS

53

Anexo 1. Encuesta de retiro

ENCUESTA
A continuacin presentamos una encuesta la cual consta de tres partes, donde usted encontrar
tems que hacen referencia a generalidades del Hospital. De ninguna manera pretendemos evaluar
su desempeo. Agradecemos responder con sinceridad a los tems.
NOMBRE:________________________________ CARGO:_____________________________
FECHA DE INGRESO: ____________________ FECHA DE RETIRO:
____________________
MOTIVO DE SU RETIRO________________ JEFE INMEDIATO____________________

1. El cargo que desempe estuvo de acuerdo con sus aspiraciones personales

a. Siempre
b. En ocasiones
c. Nunca
2. El impacto que tuvo su permanencia en el Hospital con respecto a su profesin fue:
a. Bueno
b. Regular
c. No tuvo impacto
3. Cmo fueron sus relaciones de trabajo en el Hospital?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

4. En la dependencia que labor, cmo evala los canales de comunicacin y las relaciones
interpersonales?

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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. Cmo evala en el Hospital?
Ambiente Laboral
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Las condiciones fsicas ambientales
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Las posibilidades de desarrollo personal
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Mencione los principales inconvenientes que se le presentaron en su desempeo

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Cuales fueron sus satisfacciones y logros dentro del Hospital?

55

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8. Describa las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que existen dentro del Hospital:

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

ENTREVISTADO POR________________________________________________
FIRMA DEL ENTREVISTADO__________________________________________

56