GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES (Autor: Jorge Etkin) Editorial Granica

CAPITULO I: LA ORGANIZACIN VIABLE

Las organizaciones se mantienen y crecen en el marco de un
contexto cambiante e incierto, para el cual producen bienes o
prestan servicios, mediante un esfuerzo coordinado para
llevar adelante ciertos propsitos (racionalidad finalista).
Pero, las organizaciones no solo se mantienen si son
eficaces en cumplir sus propsitos, sino tambin porque
tienen algn grado de viabilidad o posibilidad de
satisfacer sus requerimientos internos. Los objetivos le
dan un sentido para su desempeo, pero no son una
condicin de existencia, porque el desempeo tambin
responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior
de la organizacin. El valor de una empresa no solo tiene que
ver con su balance o el tamao de sus operaciones, sino
tambin con su cohesin y fuerza para llevar adelante sus
proyecciones.
En un clima hostil o poco cooperativo ese potencial se pierde.

Toda organizacin tiene rasgos de complejidad: no es un
modelo de armona natural ni opera en un medio estable y
previsible. Est formada por mltiples actores y grupos con
distintos fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios
sentidos, no solo hacia los objetivos.
El presente trabajo se refiere a las condiciones de viabilidad
que les dan permanencia en el tiempo.

El concepto de organizacin se caracteriza por referir a
pautas de relacin estables que comparten individuos y
grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado
an cuando el contexto cambiante tambin requiera una
adaptacin en su rumbo. Importan tanto los objetivos
compartidos como las condiciones de existencia del sistema
(sus lmites, sus necesidades). La organizacin es un doble
intento de darle autonoma al sistema, y tambin de permitir
su adecuacin a los cambios ambientales sin perder
identidad.
Pero el sistema no es sinnimo de armona o cohesin porque
tambin existen divergencias y oposiciones internas. Para
tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema dispone
de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para
enfrentar realidades que lo desestabilizan. Hablamos de
autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las
necesidades del sistema. Junto a ellos tambin operan
dispositivos preventivos que fijan lmites.

Desde el punto de vista de los sistemas viables vemos que en
ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la
cultura, y la estructura. Ms concretamente nos referimos a:
Los procesos identificatorios que mantienen las
relaciones y los cuerdos bsicos, y permiten la circulacin
de ideas y el respeto.
Los procesos culturales que que comunican, ensean y
renuevan las ideas y los conocimientos.
Los procesos vinculados con el diseo y la actualizacin
de la estructura para producir en forma eficaz y
coordinada.
Cuando hablamos de Organizacin nos referimos a
esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas
como referencia vlida por sus miembros a efecto de realizar
una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un
atributo de conjunto y no a fines o capacidades individuales.
La idea se corporiza al describir sus decisiones. Entonces
hablamos del comportamiento de los integrantes como partes
de un orden o unidad social. Las divergencias no prevalecen
sobre el orden establecido.
La organizacin no es un acuerdo transitorio sino una trama
muy resistente que anuda y cohesiona los procesos y las
prcticas, pero que no es inalterable. Pero llegado el momento
de la renovacin, deber tambin renovarse el consenso o
acuerdo bsico que sostiene a la organizacin evaluando el
impacto de los nuevos procesos sobre la continuidad del
conjunto.
En sus procesos recursivos (1), la organizacin toma como
referencia y reitera sus rasgos constitutivos.

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(1) Procesos Recursivos: La propia produccin de la organizacin la
lleva a seguir produciendo y generando los recursos que necesita.



La recursividad es un proceso que refiere a la invariancia y
no al cambio.
Los fundamentos que sostienen y sirven de gua a una
organizacin, son rasgos duros, pero no son inmutables,
aunque est claro que no tienen que ver con el cambio
continuo.

La existencia de una organizacin viable demuestra que ha
logrado desarrollar ciertas capacidades que no son
transitorias o impensadas. El concepto de viabilidad refiere
a que esa organizacin logra existir como sistema
diferenciable en su entorno y crece, no por un xito
accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y
principios. Tambin nos dice que ella tiene fundamentos y
que no est sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos.
Es el resultado del trabajo de individuos que disponen de
valores y creencias con los cuales entienden y procesan la
realidad.() Cuando los directivos imaginan o exploran
escenarios futuros pero no operan en un marco interno
confiable, no saben cual ser la reaccin o aceptacin interna
ante las futuras estrategias. Entonces, ellos y sus estrategias
duran tanto como se los permite el poder de que disponen.
La organizacin viable se mantiene no slo por sus objetivos
comunes, por el respeto a la autoridad, las normas, los
procedimientos, las reglas de juego y otros aspectos formales;
no solo es viable porque es ordenada. Lo es tambin porque
procesa la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones)
siguiendo ideas que la propia organizacin genera. En este
sentido se afirma que la organizacin es recursiva
porque hay contenidos y formas de relacin que se
reiteran en sus diferentes niveles.
La reiteracin de contenidos se refiere a la ideologa, valores y
principios que estn presentes en la significacin de las
comunicaciones y en los procesos decisorios. (Los contenidos,
en tanto rasgos constitutivos, tienen que ver con los intereses
y las convicciones de los grupos que componen la
organizacin).
La reiteracin de las formas de relacin se refiere a los
modelos y relaciones bsicas del sistema. Estas reiteraciones
o circularidad mantiene a la organizacin dentro de ciertas
condiciones o invariancias (rasgos de identidad). La
recursividad indica que no se realizan (en el plano de lo
racional) actividades que cuestionan estas condiciones, sino
aquellas que las reafirman. Se trata de una realidad interna
que tiene que ver con el observar a las organizaciones como
sistemas sociotcnicos.

Lo viable implica, entonces, una mirada de la organizacin
que refiere a sus capacidades y a lo que ella puede mantener
como producto de su esfuerzo coordinado. Para ser viable, la
organizacin no puede desentenderse de sus intercambios
con el entorno. El concepto de viable refiere a lo que no se
impone por la fuerza, se subvenciona o depende de los
privilegios del poder. La viabilidad es una seal de potencial
creativo y tambin de congruencia con las legtimas
demandas de los actores sociales.

La organizacin tiende a rearmarse en forma continua o
recursiva alrededor de lo que sabe, buscando un ambiente
previsible. Y en este proceso de reconstruccin son
importantes las regulaciones y los dispositivos de control
interno. Pero, tambin debe considerar los cambios en las
tecnologas, en las expectativas y demandas de sus
proveedores, clientes o usuarios. Entonces hay procesos y
estructuras que refuerzan lo existente y otras fuerzas que
plantean el cambio. (Hay recursividad, pero tambin
reflexividad). La falta de congruencia en los tiempos y la
lgica de estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la
organizacin.
Lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el
desempeo, sino sobre sus consecuencias respecto del
modelo de funcionamiento deseado.() Reflexivo es darse
cuenta de las crisis y los conflictos internos que estn atando
a la organizacin. Reflexividad no es aprender con los hechos
sino mediante el anlisis y el razonamiento. An rescatando
la importancia de la praxis, el mtodo de ensayo y error no es
reflexivo y tampoco es congruente con la idea de organizacin
viable, porque la organizacin supone una congruencia entre
los recursos disponibles y los propsitos. Para avanzar en un
medio incierto dispone de procesos de aprendizaje y cambio.
La visin reflexiva del diseo, de los modelos de operacin, y
de los procesos decisorios, es un pensamiento de segundo
orden: implica que los actores estn revisando sus imgenes
o esquemas mentales. Lo reflexivo es la capacidad de salir del
marco cotidiano.

En una organizacin viable se posibilita el anlisis crtico de
los procesos internos recursivos que buscan la coherencia y
sostienen la unidad, porque el orden contiene diferencias y
desigualdades, y surge una tensin entre lo acordado y lo
vigente, y por la presin de las necesidades insatisfechas. En
las organizaciones que perduran podemos hablar de la
existencia de tensiones y de un impulso transformador que
busca el crecimiento en un marco de equidad en las
relaciones. Este impulso se manifiesta en las relaciones de
poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a travs
de los procesos de aprendizaje.
El aprendizaje organizacional hace viable el sistema cuando
permite renovar los modos de pensar, superar los prejuicios,
y los bloqueos o esquemas mentales que limitan la
creatividad.

CAPITULO II: EL MODELO DE ORGANIZACIN

Las actividades se integran en el marco de la organizacin,
considerada como una pauta de relaciones que gua las
tareas individuales. Ese marco (que muestra las relaciones
entre unidades, funciones y grupos) es el llamado modelo de
organizacin.
El modelo de organizacin puede definirse desde distintas
perspectivas pero siempre se refiere a las relaciones
sustantivas.() Esas relaciones, estables o continuas, operan
como las condiciones de funcionamiento (aunque no siempre
del xito). Son las que sostienen la organizacin, permiten
conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo. Es
cierto que las formas en que se producen las relaciones
tienen un componente variable, pero ello est ms referido a
las prcticas, las tecnologas y las estructuras, que a las
relaciones sustantivas.
Est claro que no hablamos del mero dibujo o apariencia de
la organizacin, sino a una visin de conjunto que es
conocida, que no est reservada a la mente del conductor, y
refleja, en el plano de los hechos, las fuerzas de la propia
organizacin, las reacciones al orden.
En este sentido, la organizacin (como pauta de relaciones) es
una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se
desarrollan los esfuerzos individuales.
Es posible un modelo formal (el diseo) y otro que opera en
los hechos (la praxis). La interaccin social, la realidad con
sus imprevistos y sus duras condiciones, hace que dichos
esquemas no siempre coincidan. En estos casos, y en el plano
de sus estructuras internas, las organizaciones sociales son
duales porque en teora son modelos basados en la
cooperacin, y en los hechos los grupos suelen confrontar sus
intereses.
De manera que hay un modelo terico o ideal de
funcionamiento, y otro en uso, que es el aplicado.
En este sentido E. Jacques ha sealado la importancia de
reconocer los principios naturales que estn presentes en el
trabajo y en las relaciones sociales.. Esto fundamenta el
concepto de organizacin requerida, aquella que
corresponde a la naturaleza de las cosas y a los valores
primordiales de los individuos. Para dicho autor la
organizacin, en tanto conjunto social, debe favorecer el
desarrollo de las capacidades y potencialidades individuales,
la salud en los vnculos laborales, y un estado de confianza
mutua.
El modelo de organizacin que se promueve desde la
direccin suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la
eficiencia y la adaptacin al medio. Visto en abstracto y desde
lo alto de la estructura, esto parece razonable porque
optimiza los recursos y fuerza a una mayor productividad.
Pero en los hechos suele provocar reacciones o resistencias
porque la exigencia creciente y la presin por resultados
generan un clima autoritario y una reduccin en la calidad de
vida de la organizacin.
Como parte de una filosofa de gestin, el modelo de
organizacin es una decisin de connotacin poltica. Por
ejemplo implica tomar posicin sobre la base participativa de
la organizacin, las formas de apropiacin de los recursos y la
existencia de mecanismos de consulta y confrontacin de
ideas.
Pero, los directivos tienen tambin la oportunidad de
considerar la eficacia junto con la calidad de vida en la
organizacin. Este es el espacio que sabe ocupar una
direccin creativa, y esto se expresa en la sensibilidad e
inteligencia del modelo de organizacin.

Al analizar, construir o proyectar un modelo de organizacin,
debemos considerar que se trata de un sistema social. Por
tanto en el actan los factores de la subjetividad, como los
fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que
se incorporan al dilogo y la interaccin social. Y estas
realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del
sistema, es decir, no estn determinadas.
Hay entonces una organizacin natural, en el sentido de
que no responde a un plan previo, sino a sus propias
necesidades o lo imprevisto. Lo natural se refiere a procesos
que la mantienen viva en el sentido de renovarla y
estabilizarla cuando las normas y estructuras se
desactualizan frente a los cambios en las demandas internas
o en los factores del contexto.
Visto desde los grupos e intereses que componen la
organizacin, el modelo se refiere las bases del acuerdo que la
sostienen. No es un modelo de funcionamiento, sino el
contrato que sustenta la organizacin y permite la
participacin de sus miembros. Este es el sentido de la teora
del equilibrio en trminos de March y Simon. El problema es
que no explica las oposiciones y las relaciones de fuerza en la
organizacin: corresponde a una visin racional y apoltica
de ella.

CAPITULO III: LA DINAMICA DE LA ORGANIZACION

La realidad de una organizacin incluye mltiples estados y
procesos, no siempre congruentes, que existen y operan en
mltiples sentidos. Desde fuera, decimos que la organizacin
se orienta hacia el logro de sus propsitos. Pero esta frase
cubre un aspecto declarativo, no se refiere a lo que realmente
ocurre. De hecho, la organizacin avanza en mltiples frentes
a la vez, reflejando la diversidad de intereses que la
componen.
Hablamos de una dinmica que deviene de las fuerzas
internas de la organizacin() Hay desequilibrios que se
activan con los juegos de poder. La diversidad de intereses o
la posicin dominante de ciertos grupos y opiniones hacen a
la dinmica de la organizacin, que tambin debe responder a
las perturbaciones que provienen de las fuerzas del contexto.
Desde una perspectiva racional- tcnica se afirma que el
desorden interno se ataca y se resuelve con una direccin
efectiva. Se reconoce que todo sistema tiene limitaciones o
imperfecciones, pero que ello no le impide operar en forma
satisfactoria, porque las partes pueden entender esas
limitaciones y, por tanto, aceptan operar dentro de esas
condiciones que son conocidas o convenidas. La versin
racional sostiene que las llamadas imperfecciones se
resuelven en el plano de la tecnologa de conduccin, con
nuevos sistemas de informacin y control, con procesos de
aprendizaje, con negociacin y mejor adaptacin al medio.
Este es el enfoque de los sistemas, de la direccin por
objetivos o de la mejora continua en los procesos (donde lo
subjetivo solo se reserva a los mitos de la conduccin, la
motivacin y el liderazgo).
La visin llamada estructural nos advierte que hay otros
problemas. Este enfoque habla de las divergencias, las
dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del
acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los
grupos, y la organizacin. Los cambios tecnolgicos o
administrativos atacan los problemas vinculados con la
eficiencia o la eficacia de las operaciones, pero quedan en pie
las diferencias de inters o de ideologa que estn en la base
de las relaciones. Entonces, la organizacin funciona con
tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos. La tensin
significa que las tareas se cumplen no porque exista
coincidencia, sino porque se utiliza la autoridad y se
controlan las actividades y recursos.

La explicacin del cambio desde la visin estructural supone
aplicar un enfoque dialctico de los procesos y las relaciones
en la organizacin. Se refiere a los cambios que resultan de
diferencias y divergencias entre los individuos y grupos que
integran la organizacin o influyen en ella desde fuera.
El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio,
que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las
prcticas y relaciones de poder. El momento de la
afirmacin se refiere a las decisiones sobre los planes, las
polticas y los procedimientos formales. La resistencia y las
prcticas configuran el momento de la negacin. La
oposicin al orden establecido no es destructiva, sino que
pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los
componentes y respecto de los planes oficiales. Es una
oposicin que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a
situaciones de crisis y conflicto.
El ciclo cierra con el momento de la superacin, que se
refiere a la actividad de negociar para buscar un
denominador comn que considere la diversidad de intereses
en juego y permita la continuidad de la organizacin.
La visin dialctica se refiere a la dinmica basada en las
ideas y los intereses que son postergados o marginados en el
diseo de la organizacin () Cada momento del proceso se
relaciona con lo pasado y lo futuro, pero adems debe
entenderse en el contexto en que ocurre.
La lgica o el modo de razonar de la organizacin planificada
se basan en la relacin entre medios y fines. Cada elemento
se justifica por su funcionalidad como parte de un orden
establecido. La lgica en la organizacin prctica se basa en
considerar los intereses y las condiciones de los individuos y
grupos en la organizacin. (Ellos se superponen a las normas
y los procedimientos oficiales). La lgica de la organizacin
requerida se basa en hallar los puntos de acuerdo que
permitan la coexistencia entre los individuos, los grupos y la
organizacin, y otorguen viabilidad al sistema.

La diversidad no es slo cuestin de enfoques profesionales o
tcnicos. Se trata de la existencia de posiciones distintas y no
compartidas respecto de las formas de gobierno, de los
objetivos dismiles y las constantes discusiones sobre la
mejor forma de apropiar los recursos de una organizacin.
Las divergencias de fondo no se relacionan con los aspectos
tcnicos (las formas de hacer el trabajo), sino con los espacios
que los grupos quieren ocupar en la estructura, o sea, la
cuestin de las bases y los alcances del poder.

La crtica y las prcticas emergentes vienen a cuestionar el
espejismo de los directivos que creen que sus planes son la
referencia continua y aceptada de las acciones individuales
de la organizacin.
La visin dialctica seala las dificultades inherentes a la
intencin de conducir la organizacin solamente poniendo
orden (a travs de la autoridad, los planes, las polticas y
normas centrales). Estn claras las razones de las
dificultades cunado pensamos en un entorno incierto y
cambiante y una composicin interna que conjuga fuerzas
que se mueven con orientaciones muy diferentes.
Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades
y rechazos (no todos piensan igual), y en ese proceso
continuo, tambin generan cambios hacia el exterior.

El poder no es un recurso que se concentra en la cspide de
una pirmide ni se sostiene solo con la autoridad formal y los
controles. En el marco de una realidad compleja el poder no
es un objeto que se ubica en cierto lugar central, sino ms
bien una configuracin y una trama. Esa trama representa
las relaciones que mantienen los diversos actores (internos y
externos) en la organizacin.