COACHING Objetivos

Comprender las claves y principios del coaching Adquirir habilidades y herramientas para facilitar el desarrollo de las personas de nuestro equipo

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Definicin
El Coaching es el acompaamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos tcnicos Utilizando un smil deportivo, el entrenador no es el que sale al campo a ganar el partido,

simplemente ayuda a ganarlo planteando

estrategias y recursos a sus jugadores, que son los responsables de ejecutar el juego.

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Prejuicios Algunas ideas falsas sobre el coaching

Nadie puede definir qu es el coaching - El coaching es un

proceso bien definido, con principio y fin.

Coaching es hacer feliz a la gente - Coaching es ayudar a una

persona a que alcance ciertos niveles de desempeo.

Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor - El coaching tiene una duracin determinada y trata
cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino. Un coach es alguien que se caracteriza por alentar- Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar. El coaching demanda mucho tiempo - A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching

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Para qu? Los beneficios del entrenamiento guiado
Qu beneficios me puede reportar como mando?

1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.

Mejoras en el desempeo y en la productividad. Mejoras en las relaciones interpersonales. Favorece los procesos de desarrollo personal. Mayor autonoma para los colaboradores y ms tiempo para el mando. Favorece la creatividad y la resolucin eficaz de problemas. Genera una mayor implicacin y compromiso. Mayor flexibilidad y adaptacin a los procesos de cambio.

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Las claves Las necesidades del coaching
Qu esfuerzos se me exigen como mando?

1. 2. 3. 4. 5.

Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. Estimular la comunicacin dentro del equipo. Persuasin, inspiracin y consulta, adems de orientacin. Delegacin de responsabilidad y tareas desafiantes para el equipo.

6. 7.

Transmisin de conocimientos y habilidades.

Ayudar, ayudar y ayudar.

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Principios del coaching
RESPETO A LA PERSONA: ms que
imponer modelos busca darle perspectiva para que comprenda cundo es pertinente cada modelo.

DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta

soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a vincular conceptos.

DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar

obstculos y a superarlos.

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Principios del coaching
CONSIDERACIN DEL PLANO EMOCIONAL: la emocin supone
implicacin, y al verbalizar emociones las clarificamos y tomamos una perspectiva que mejora la gestin de la emocin.

REFLEXIN: sobre el por qu y el para qu lo hace

as el pupilo.

COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo

se debe comprometer a aplicar determinados ejes de progreso.

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El proceso El proceso de coaching
Qu pasos debo dar?

1. 2. 3. 4. 5.

Establecer objetivos con claridad. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por s misma. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo formativo. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

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En el equipo

El proceso de coaching en el equipo

Qu pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo?

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Detectar necesidades o carencias competenciales del equipo. Clarificar las dudas o principios bsicos del tema o funcin. Suministrar y facilitar la informacin necesaria. Estimular la reflexin y el cuestionamiento personal. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. Estimular la imaginacin y la bsqueda de soluciones. Favorecer la implicacin y el compromiso del. Potenciar la autoformacin y el control del propio equipo de sus avances y progresos.

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Implicaciones

1.

Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o grupal, y de uno o ms coaches , aprendices o colaboradores. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones peridicas. Cada discpulo deber confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento peridico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos crticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

2. 3.

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El plan de desarrollo

Plan de desarrollo individual

.Establecer objetivos con claridad

Claves a considerar Aprendizaje por descubrimiento Ayuda no directiva Comunicacin estimulada Persuasin, inspiracin y consulta

.Aprender cuestionando
.Crear y enumerar opciones .Decidir y facultar .Dejar hacer y reconocer el avance

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El coach Caractersticas del buen coach
Habilidad de comunicacin y capacidad de escucha Capacidad de anlisis Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da. Empata

Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,

comunicacin, motivacin y direccin.

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El coach

CLARIDAD APOYO CONSTRUCCIN DE CONFIANZA GENEROSIDAD PERSPECTIVA RIESGO PACIENCIA CONFIDENCIALIDA RESPETO

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Funciones Funciones del coach

Lder.
Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos.

Consultor del desempeo individual.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador

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Conductas Conductas del coach
PRESTAR ATENCIN: Tanto en lo verbal como en lo no verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos.

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Conductas Conductas del coach
REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching.

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Requisitos

Requisitos del coaching para la organizacin Un estilo de liderazgo diferenciado Una metodologa de planificacin continua Un sistema de desarrollo de personas conectado con la evaluacin del desempeo Una orientacin al equipo y al desarrollo de sus competencias Un enfoque hacia el trabajo aprendizaje continuo

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Implicaciones

Implicaciones hacia la organizacin Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

COACHING El mtodo PAEF

Formalizar
F

Preparar

E Evaluar

A Actuar

COACHING El mtodo: P
Preparacin: Fijar objetivos
Qu resultados u objetivos persigue la persona? Por qu etapas va a pasar?

F
E

P
A

Qu

elementos

pueden

cuestionarse

por

este

aprendizaje? Cul es el impacto de este aprendizaje para la situacin laboral? Qu factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje?

Qu sucedera si la persona no iniciara este proceso

de aprendizaje? Qu sucedera si no tuviera xito en este proceso?

COACHING El mtodo: A
Accin: Facilitar el desarrollo
Reforzar permanentemente la autoconfianza del

receptor del coaching.

Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero relativizarlo en la medida en que sea un obstculo para el aprendizaje.

Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe

ni temer a lo que no sabe.

COACHING El mtodo: A

Accin: Formular preguntas

Empezar aclarando la situacin: Formular preguntas que exijan reflexin y anlisis Evitar formular preguntas que comiencen con por qu?.

COACHING El mtodo: A
Accin: Dar consejos sin crear resistencia
Establecer claramente el problema u objeto de actuacin. Sirve para aclarar el propsito del consejo.
Ejemplo: Jorge, quera hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido el tiempo smed en el ltimo trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%

Asegurarse de que estn de acuerdo con el enfoque.

SU

OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA s, a m tambin me preocupa eso.

Pida permiso para administrar consejos.

Ejemplo: tengo algunas ideas sobre la manera en que podras mejorar, si te pueden ayudar.

Formule el consejo en primera persona del singular.

formular el consejo con deberas o tendras que.
Ejemplo: lo que yo encuentro til o bien lo que a m me ha funcionado

Evite

COACHING El mtodo: A
Accin: Dar feed back sin crear resistencia
Crear un clima de identificacin.
t, o sea, ni perfecto ni infalible. Transmitir la idea de soy como

Establecer la razn lgica para el feed back.

clara sobre los motivos y ventajas del feed back.

Dar perspectiva

Transmitir el feed back como nos gustara recibirlo.

claro, emptico, directo y honesto.

Ser

Pedir aquello que damos: feed back.

nuestra competencia como coachers

De este modo mejoraremos

COACHING El mtodo: E
Evaluacin o validacin
El coach plantear las siguientes preguntas: Que sabe ahora, que antes ignoraba? Qu ha puesto usted en prctica? Con qu dificultades se ha encontrado? Cmo las resolvi? De que se siente ms satisfecho en este

proceso?
Qu otras cosas le gustara mejorar?

COACHING El mtodo: F
Formalizacin
El receptor del coaching formalizar por escrito las
habilidades descubiertas o aprendidas y su interpretacin personal de lo que ha sucedido durante el proceso.

Se debe exigir la puesta en prctica en el da a da

y su seguimiento. El coacher debe apoyar a la persona pues aprender significa desaprender referencias que son familiares pero tambin obsoletas, lo cual crea determinados estados de nimo.

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Ingredientes del equipo eficaz

Objetivo comn. Progresin hacia el objetivo. Ingredientes: Identificacin. Movilidad y flexibilidad. Trato cordial y reconocimiento de sus
miembros.

Interaccin frecuente. Informacin y comunicacin.

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Factores de progreso

COMUNICACIN EXTERNA: Hacer ver los objetivos propios a los dems. EXPECTATIVAS COMUNES: Elementos positivos comunes. OBJETIVOS COMUNES:
Precisos. Acordados. Claros. Satisfacen necesidades individuales.

SINTONA CON EL EXTERIOR: Competencia. Cliente. MARCAR LNEA DE AVANCE: Desde donde estamos. Hacia donde queremos ir.

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Factores de cohesin

IDENTIDAD: Conocimiento
de responsabilidades de cada uno de sus miembros. INFORMACIN: Cantidad y calidad de reuniones. INICIATIVA: Libertad para exponer.

INTEGRACIN:

El equipo lo forman solamente todos los que lo tienen que formar. SATISFACCIN PROFESIONAL: Saber hacer. COMUNICACIN INTERNA: Todos conocen los objetivos de todos.

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Influir en el aprendizaje

Los

adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan

necesidades e intereses que la enseanza satisfar. Por tanto los intereses son el punto de arranque de coaching.

La orientacin de los adultos por aprender est centrada en la vida o en el

trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la vida o el trabajo, no temas tericos ni acadmicos.

La experiencia es el recurso ms rico en la enseanza de adultos. Port tanto

debe involucrar la participacin activa en una serie de experiencias planificadas y en el anlisis de dichas experiencias.

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Influir en el aprendizaje

Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el
rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar decisiones junto al pupilo .

Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y

la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo, tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.

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El feed-back
Da informacin sobre la reaccin de mis palabras en mi interlocutor.

Ha de ser concreto y especfico, basado en una conducta

y que huya de trminos calificativos.

Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuacin,

aquello que hay que mejorar. Despus marcamos, de forma operativa y cuantificable, como mejorar y ofrecemos, al cerrar, una expresin de aliento.

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Dar reconocimiento

RECONOCIMIENTO POSITIVO DIRECTO

Dirigido a UN COMPORTAMIENTO 1 CONCRETO. CERCANO EN EL TIEMPO al 2 comportamiento que se pretende estimular. 3 SINCERO y sin formalismos. 4 Utilizando un LENGUAJE POSITIVO. 5 Partiendo de una POSTURA PERSONAL.

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La crtica

Dar con la buena puerta (comunicarse). Tratar en privado. No dejar que se acumule. Ser concreto y preciso. Plantear las quejas de una en una. No excusarse. No ser absoluto (siempre, jams). Tener talante negociador. No exigir lo imposible. Presentar el aspecto positivo de las cosas. Sugerir una solucin realista y aceptable por todas las partes.

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La crtica: DESC

DESCRIBIR
EXPRESAR SOLUCIN

comportamiento sentimientos modificacin

CONSECUENCIAS

elaboracin de soluciones

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Saber motivar

El coach ejerce una funcin de motivacin a travs de

Metas especficas y difciles como estmulo Participacin en el establecimiento de metas Desarrollo de las competencias personales. Reconocimiento Posibilidad de realizar una obra til Incremento de las responsabilidades y la mejora de
rendimientos

Posibilidad de promocin como consecuencia de los resultados

PRCTICAS Bibliografa y otros

Cook, Marshall J. Coaching efectivo: Cmo aprovechar la motivacin oculta de su fuerza laboral. Mc Graw Hill. 1999 Debordes, P. Coaching. Entrenamiento eficaz de los comerciales. Gestin 2000. 1998 Nelson, R. B. Cmo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia. Irwin (1995) Price Waterhouse Change Integration Team. El Cambio Optimo. Ediciones IRWIN. 1995 Rees, Fran. Equipos de trabajo. Prentice Hall. 1998 Salazar Trivio, G. Coaching en accin. Mc Graw Hill. 2000 Senge, Peter. La quinta disciplina en la prctica. Granica. 1995, Whitmore, J. Entrenando para el desempeo empresarial. Paids. 1995. Wilson, T. Manual del empowerment: cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores. Gestin 2000. 2000. Robert H. Kent. Veinticinco pasos para mejorar el rendimiento de los empleados. Edit. Deusto

PRCTICAS Bibliografa y otros

Vdeo Trabajo en equipo, BBC for BUSINESS , DAZ DE SANTOS. Vdeo Evaluacin del personal basada en el empowerment, BBC for BUSINESS, DAZ DE SANTOS. Vdeo El director desorganizado. BBC . Comercializado por ABETAS Vdeo - "Dirigiendo personas" - Cardona Labarga y Asociados - Comercializado por Daz de Santos. www.Andina.com www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales www.liderazgoymercadeo.com www.e-deusto.com www.portaldelconocimiento.com