EMPRESAS QUE SOBRESALEN EMPRESAS QUE SOBRESALEN

J im Collins
Coautor de Empresas
que perduran
Este libro presenta de una manera amena y plagada de
ejemplos una investigacion realizada entre 11 ejemplos una investigacion realizada entre 11
empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un p q q
crecimiento y un rendimiento por dlar invertido de
varias veces el mercado en un perodo de tiempo
(estimado en 15 aos desde el punto de transicin) (estimado en 15 aos desde el punto de transicin)
Empresas que sobresalen
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E b li t Empresas sobresalientes vs.
Empresas de comparacin directa
Abbott Uphohn Productos mdicos
Ci it Cit Sil E i lid d l d t ll Circuit City Silo Especialidades al detalle
Fannie Mae Great Western Ahorro y vivienda
Gillette Warner Lambert Cosmticos
Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogar
Kroger A&P Cadena de alimentoa al detalle
Nucor Bethlehem Steel Acero
Philips Morris R.J .Reynolds Tabaco
Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador
Walgreens Eckerd Drogueras minoristas
Empresas que sobresalen
J im Collins
Wells Fargo Bank of America Banca regional
Lo bueno vs. lo sobresaliente
Liderazgo
discreto
Afrontar
los
CREACI N
discreto,
callado,
reservado
Primero quin...
Despus qu
los
hechos
desnudos
Concepto
de erizo
Cultura de
disciplina
Aceleredores
de tecnologa
PERSONAL
DISCIPLINADO
PENSAMIENTO
DISCIPLINADO
ACCIN
DISCIPLINADA
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DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA
L b i d l Lo bueno es enemigo de lo
sobresaliente
Los lderes de las compaas que sobresalen son ms como Lincoln o Scrates
que como Patton Csar.
El viejo dicho de que la gente es su activo ms importante resulta eaquivocado.
No todos son activos importantes; lo son nicamente los capaces.
Para cser una compaa que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de
que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y
al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la
realidad corriente.
Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.
Los que encabezan las revoluciones programas de cambio dramtico y Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramtico y
reestructuraciones penosas casi con seguridad no darn el salto de lo buenos a
lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda
volante en una direccion, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de
avance definitivo y ms all
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avance definitivo y ms all.
De lo bueno a lo sobresaliente
Es cierto que el mundo est cambiando y as
continuar Pero eso no significa que tengamos que continuar.Pero eso no significa que tengamos que
suspender la busca de principios eternos.
.....S, las aplicaciones especficas cambiarn (la
ingeniera) pero las leyes inmutables del ingeniera) pero las leyes inmutables del
comportamiento humano organizacional (la fsica)
perdurar.
....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es
slo un problema de los negocios. Es un problema
humano.
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Jerarqua del nivel 5
NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5
Construye grandeza durable mediante una paradjica combinacin de y g p j
humildad personal y voluntad profesional
NIVEL 4 : LDER EFICIENTE
Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visin clara y
obligante y fomenta las ms altas normas de rendimiento. g y
NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE
Organiza al personal y los recursos en una bsqueda eficiente de
objetivos predeterminados
NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE
Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos
del gripo y trabaja eficientemente en grupo.
NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD
Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento,
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p p , ,
destrezas y buenos hbitos de trabajo
A bi i l f Ambicin para la compaa: formar
sucesores para el xito
El punto clave es generar una compaa grande que pueda
seguir siendo grande con un nuevo lder. seguir siendo grande con un nuevo lder.
Los lderes inteligentes con un ego de proporciones colosales
contribuyen a la posterior decada, desaparicin y / continua
mediocridad de la compaa. mediocridad de la compaa.
El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestin de
humildad y modestia. Es igualmente una cuestin de firme y casi
estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar
una gran compaa.
En la investigacin diez de los once ejecutivos de las compaas
sobresalientes provenan de dentro de la misma.
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sobresalientes provenan de dentro de la misma.
Dos aspectos del lder de nivel 5
Produce excelentes resultados lo
cual es claro catalizador en la
Muestra gran modestia, rechaza la
adulacionpublica , nunca se jacta
VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL
cual es claro catalizador en la
transicion de buena a sobresaliente
Muestra una resolucion terminante
de hacer lo necesario por lograr los
mejores resultados a largo plazo
adulacion publica , nunca se jacta
Acta framente y confa para
motivar, en normas que inspiren, no
en el carisma
j g p
Fija la norma de crear solamente una
gran compaa duradera
Canaliza la ambicin hacia la
compaa, no hacia s mismo.
Escoge un sucesor para lograr an
mas xito en la siguiente generacin
Al momento de asignar las
responsabilidades sobre los malos
resultados, mira al espejo y no hacia
fuera, ni factores externos, ni mala
Al momento de asignar el mrito de
la compaa mira por la ventana, le
asigna el xito a los otros, a factores
externos y a la buena suerte
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suerte
Primero quin, despus qu
El punto de partida para que una empresa buena se convierta en
sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y
reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto
facilita la adaptacin a un mundo cambiante) y slo entonces se
puede empezar a pensar hacia dnde debe ir la compaa p p p p
El quin precede a la vision, a la estrategia, a la tctica, a la
estructura de la organizacin y a la tecnologa.
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Primero quin, despus qu
Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas
de remuneracin, las empresas sobresalientes pensaron mucho p p
en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo
razonable, la compensacin de los ejecutivos deja de ser una
variable distintiva en el paso de una organizacin de buena a
sobresaliente Los ejecutivos competentes tienen un codigo sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un codigo
genetico y moral que no les permite contentarse con menos que
una gran compaa y eso no se modifica con una suma de
compensacion.
El propsito de un sistema de compensaciones no debe ser
obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino
llevar al autobus individuos competentes y conservarlos alli.
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Primero quin, despus qu
Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de
la compaa. No toda la gente lo es; slo los mas aptos son su la compaa. No toda la gente lo es; slo los mas aptos son su
mejor activo.
Las compaas sobresalientes le conceden ms peso a los
atributos del carcter tales como etica del trabajo, talento bsico, atributos del carcter tales como etica del trabajo, talento bsico,
dedicacin a cumplir compromisos y valores, ya que estas
dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en
cambio pueden ensearse y aprenderse p y p
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C lt i C lt Cultura rigurosa vs. Cultura
despiadada
Despiadado significa recortar sin miramientos ,
b t d ti dif il d di sobretodo en tiempos difciles, o despedir
empleados sin ninguna consideracin.
Ri i ifi li i t Riguroso significa aplicar normas exigentes
todo el tiempo y en todos los niveles,
especialmente en la alta gerencia los mejores especialmente en la alta gerencia.los mejores
no tienen que preocuparse por su empleo y
pueden concentrarse plenamente en su trabajo
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p p j
Cmo ser rigurosos
I. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir
buscando buscando.
II Cuando se necesite hacer un cambio de II. Cuando se necesite hacer un cambio de
personas , actuar.
III. Dedicar a los mejores las grandes
oportunidades, no a los grandes problemas.
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Ley de Packard
Ninguna compaa puede aumentar sus ingresos
id t tit d ms rpidamente que su aptitud para
conseguir suficiente personal idoneo y
volverse una gran compaa si la velocidad de volverse una gran compaa si la velocidad de
aumento de los ingresos supera
constantemente su aumento de personal, p ,
nunca podr ser una gran empresa.
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Una gran compaa, una gran vida
El vnculo ms estrecho entre una gran compaa y
una gran vida es la adhesin a la idea de primero una gran vida es la adhesin a la idea de primero
quien. Trabajamos gran parte del da, si ese tiempo lo
pasamos con personas a quienes amamos y
respetamos que queremos tener en el autobs y que respetamos, que queremos tener en el autobs y que
jamas nos causaran decepcin, casi con seguridad
tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija
el autobus Era claro que las personas de las el autobus. Era claro que las personas de las
compaas sobresalientes a quienes se entrevisto
amaban lo que hacian, en gran parte porque amaban a
las personas con quienes lo hacian
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las personas con quienes lo hacian.
El t d l i l ill El concepto del erizo: la sencillez
en tres crculos
Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda
comprension de tres crculos intersecantes que se traducen en un comprension de tres crculos intersecantes que se traducen en un
concepto sencillo y difano ( el concepto del erizo )
Que lo apasiona
El concepto del
Que lo apasiona
Profundamente
El concepto del
erizo
GRANDES
Que mueve
su motor econmico
En que puede
uno ser el
mejor del mundo
GRANDES
METAS
AUDACES
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mejor del mundo
El t d l i l ill El concepto del erizo: la sencillez
en tres crculos
La clave esta en entender en que puede ser su organizacin la
mejor del mundo y en que no y no en que quiere ser la mejor del j y q y q q j
mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o
intencion : es una comprension.
Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio bsico,
i d b d t d i ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.
Ser los mejors del mundo es un standard mucho mas rigido que
una capacidad bsica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo
carecer de la capacidad oara ser el mejor del mundo en ese ramo carecer de la capacidad oara ser el mejor del mundo en ese ramo.
Por el contrario, puede haber actividades en que podria llegar a
ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la
actualidad.
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El t d l i l ill El concepto del erizo: la sencillez
en tres crculos
Para percibir las fuerzas motrices de su motor econmico hay que
buscar el denominador ( utilidad por x en el caso del sector buscar el denominador ( utilidad por x en el caso del sector
social, flujo de fondos por x ) que tenga mayor impacto
Las compaas que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus
metas y estrategias con base en el entendimiento; las compaas metas y estrategias con base en el entendimiento; las compaas
de comparacin las fijan basandose en la jactancia.
Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo
puede ser un medio til. puede ser un medio til.
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Una cultura de disciplina
Matriz de la disciplina creativa de las compaas sobresaliente
Organizacin
jerarquica
Gran
organizacin
Alta
jerarquica organizacin
Organizacin Compaa
Cultura de
Disciplina
Organizacin
burocrtica
Compaa
principiante
Baja
Etica del
Baja Alta
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Etica del
empresariado
Baja Alta
Una cultura de disciplina
Creacin.......
Personal
Disciplinado
Pensamiento
Disciplinado
Accin
Disciplinada
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Una cultura de disciplina
Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura
llena de individuos autodisciplinados que emprendan accion llena de individuos autodisciplinados que emprendan accion
disciplinada con fanatica adhesin a los tre crculos
Las culturas burocrticas surgen para compensar la
incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el
autobus gente incompetente. Si se tiene en el autobus gente
idnea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia.
Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte
requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra
parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del
marco de ese sistema
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Una cultura de disciplina
Una cultura disciplinada implica no solo accion sino tambien tener
gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego g p p p q g
emprenda accion disciplinada
Las compaas sobresalientes parecen aburridas, vistas desde
afuera; pero examinndolas ms de cerca se ve que estn llenas
d t t t dili i i t id d (Q l de gente que acta con extrema diligencia e intensidad. (Que lava
su requesn, es decir que hace con conviccin hasta las cosas
mas pequeas en pos del gran objetivo)
No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina.
La una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores
ejecutivos salvadores que por sola fuerza de su personalidad
imponen disciplina, por lo general no producen resultados
d d
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duraderos
Una cultura de disciplina
La forma mas importante de disciplina para obtener resultados
duraderos es la fanatica adhesin al concepto de erizo y la p y
voluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de
los tres crculos
Cuanto mayor es la disciplina de una compaa para permanecer
d t d l t l t t t id d d dentro de los tres crculos tantas mas seran sus oportunidades de
crecimiento y contribucin
El propsito de presupuestar no es decidir cunto asignar a cada
actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del
erizo y se deben financiar y cuales de deben eliminar.
Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante que
una lista de las cosas que se deben hacer.
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q
Aceleradores de tecnologa
Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de
manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnolgico.
Evitan las tecnologas que son pura moda pasajera y en cambio son
pioneras en la aplicacin de tecnologas cuidadosamente seleccionadas.
El interrogante clave sobre cualquier tecnologa es encaja
directamente con su concepto e erizo? Sie es asi uno tiene que ser directamente con su concepto e erizo? Sie es asi uno tiene que ser
pionero en su aplicacin; si no, debe contentarse con la paridad o
desecharla del todo
Las compaas sobresalientes usan la tecnologa como aceleradora del p g
impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empez su
transformacin como pionera de una tecnologa nueva, pero todas
fueron pioneras en su aplicacin una vez que vieron como encajaba con
sus tres crculos y despus de haber empezado a obtener resultados
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sus tres crculos y despus de haber empezado a obtener resultados
definitivos
Aceleradores de tecnologa
Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas
tecnologas utilizadas exitosamente por las compaas sobresalientes g p p
, a las compaas de comparacin , no se hubieran obtenido siquiera
rsultados parecidos.
Como reaccione una compaa al cambio tecnolgico es un buen
indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compaas
sobresalientes responden con reflexin y creatividad, movidas por el
deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocrres se
desorientan por el temos de quedarse atrs desorientan por el temos de quedarse atrs.
Es claro que una empresa no se puede quedar atrs y esperar ser
grande pero la tecnologia en si no es nunca una causa primaria ni de
la grandeza ni de la decadencia
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la grandeza ni de la decadencia
Aceleradores de tecnologa
En 84 entrevistas con lderes de las compaas que
pasaron de buenas a sobresalientes 80%de ellos ni pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni
siquiera mencion la tecnologa como uno de los
factoresm principales de su transformacin. Esto es
cierto aun en compaas que son famosas por su
aplicacin novedosa de tecnologa, como Nucor
GATEAR ANDAR CORRER puede ser un mtodo GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un mtodo
muy eficaz, aun en tiempos de rpido y radical cambio
tecnolgico
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El volante y el ciclo fatal
Todos cierran filas
entusismados por
Acumulacin de
resultados
visibles
entusismados por
los resultados
visibles
Pasos de avance
consecuentes con
El volante cobra
impulso
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el concepto del
erizo
El volante y el ciclo fatal
Las transforamaciones de buenas a sobresalientes les parecen
dramticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde dramticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde
afuera, pero los que estan adentro las viven como un proceso
organico acumulativo. La confusion de los resultados finales
(dramticos) con el proceso (organico acumulativo) trastorna ( ) p ( g )
nuestra percepcin de lo que realmente funciona a largo plazo
Por dramtico que sea el resultado final, las transformaciones
nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en ningn caso g p g
una accin definitoria, ni gran programa, ni genial innovacin, ni
golpe nico de suerte ni momento milagroso
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El volante y el ciclo fatal
Las transformaciones sostenibles siguen un patrn previsible de
preparacin y transicin. Lo mismo que para empujar un gigantesco y
pesado volante se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas
empiecen a moverse , pero empujando con perseverancia en una
misma direccin durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso
hasta que llega al punto decisivo.
Las compaas de comparacion siguieron el ciclo fatal. En vez de
acumular impulso trataron de saltarse la creacin y pasar
inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos,
pasan de una cosa a otra sin seguir una direccin fija pasan de una cosa a otra sin seguir una direccin fija.
Las compaas de comparacin muchas veces tratan de lograr
avances decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compaas
sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron
lt d d fi iti l l i l d l t
Empresas que sobresalen
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resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya
estaba en veloz rotacion