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Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
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I.- PRESENTACIN. ..................................................................................................................................... 3 II.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CMI. ....................................................................................... 4 II.1.- DEFINICIN. ..................................................................................................................................... 4 II.2.- CARACTERSTICAS. ....................................................................................................................... 5 II.3.- APORTACIONES.............................................................................................................................. 5 III.- CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI. ............................................... 6 III.1.- PARA QU SE QUIERE? ............................................................................................................. 6 III.2.- EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? ................................ 7 III.3.- CUNDO LLEVARLO A CABO? ................................................................................................. 7 III.4.- POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? ....................................................... 7 III.5.- QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?.......................... 8 III.6.- PARA QU TIPO DE EMPRESAS? ............................................................................................ 8 IV.- FASES DE ELABORACIN DEL CMI. ............................................................................................ 10 IV.1.- VISIN Y MISIN. .......................................................................................................................... 11 IV.2.- ANLISIS INTERNO Y EXTERNO................................................................................................ 11 IV.3.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO .................................................... 12 IV.4.- RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES. ............................................................. 13 IV.5.- ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................. 14 IV.6.- ELECCIN DE INDICADORES..................................................................................................... 15 IV.7.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ..................................................................... 20 V.- APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA. EJEMPLO PRCTICO. ....................................... 23 V.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 23 V.2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.......................................................................................... 24 V.3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ..................................................... 25 V.4.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES Y LAS RELACIONES CAUSA EFECTO.... 26 V.5.- LA FORMULACIN DE INDICADORES. ...................................................................................... 30 V.6.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ...................................................................... 35 V.7.- CONCLUSIONES. ........................................................................................................................... 36 VI.- RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN. .................................................................... 37 VII.- BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................... 38
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I.- PRESENTACIN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced Scorecard), en adelante CMI. El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo, ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero stos, estn basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y adems adolecen de un enfoque integrador. El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de gestin estratgico de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad total, etc. La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. As, en esta gua se comentan las principales aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompaado de una aplicacin prctica en una empresa.
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Me t a s In ic ia tiv a s
A A Y Y E E R R
Para alcanzar CLIENTES nuestra visin Objetivos Medidas Metas Iniciativas qu imagen deberamos presentar a nuestros clientes?
VISIN Y ESTRATEGIA
Para cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cmo tienen que ser nuestros procesos?
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas M etas Iniciativas
H H O O Y Y M M A A A A N N A A
Para alcanzar nuestra visin cmo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos M edidas Metas Iniciativas
Figura 1
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II.2.- CARACTERSTICAS.
Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar: Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados. Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico.
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Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.
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No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar: En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar. Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.
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Eleccin de indicadores
Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad, estableciendo estndares y poltica de incentivos en funcin del nivel de consecucin de objetivos
Comparacin entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones
Figura 2.
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