LEADERSHIP IN THE 21ST CENTURY

OMBI

Liderazgo en la Empresa Familiar

Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D. Punta del Este, Uruguay 10 de abril de 2008
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OMBI

Contenido
I Naturaleza de las Empresas Familiares
Importancia de las Empresas Familiares
Modelo de Equilibrio de la Empresa Familiar Anlisis de la Pelcula Lmite Vertical

II Liderazgo en la Empresa Familiar

Las Relaciones Familiares en la Empresa Particularidades del Liderazgo en la Empresa Familiar La Empresa Familiar Intergeneracional

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Contenido
III. Profesionalizacin de la Empresa Familiar
Implicaciones de la Profesionalizacin Obstculos hacia la Profesionalizacin Estructuras de Gobierno Resistencia hacia los rganos de Gobierno Relacin entre Estructuras de Gobierno Planificacin de la Sucesin Un Modelo de Sucesin El Liderazgo en el Proceso de Sucesin Reflexiones y Conclusiones
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IV Sucesin y Continuidad

Owner Managed Business Institute, 2006

I.
OMBI

Naturaleza de las Empresas Familiares

Las Empresas Familiares:

Empresa Familiar: Trmino peyorativo Qu es una Empresa Familiar? Empresa Familiar vs. Empresa Familista La desaparicin de las Empresas Familiares
Porcentaje
100%

30% 10% 0% 1 2 3

Generacin
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OMBI

Modelo de Equilibrio

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio
Empresa Familia Propiedad

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio

P
?

E
?
Owner Managed Business Institute, 2006

F
?

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OMBI

Modelo de Equilibrio
Priorizando familia

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio
Priorizando empresa

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio
La empresa sufre.... y la familia?

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio
Navegando en un ro Horizontalidad?

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Modelo de Equilibrio
Navegando en un ro

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Anlisis de la Pelcula Lmite Vertical

Recomienda al hijo cortar la cuerda a su padre? En el caso de una empresa familiar, qu significados puede tener cortar la cuerda?

Owner Managed Business Institute, 2006

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II. Liderazgo en la Empresas Familiares

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El Modelo de los Dos Crculos: Empresa y Familia

Empresa Familia

Zona de Conflicto
Competitividad Rentabilidad Eficacia Productividad
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Amor Tolerancia Apoyo Generosidad

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OMBI

Resonancia: Las crisis de Empresa y Familia

Crisis en familia Crisis en empresa Resonancia N Nmero de Ciclos

Hay resonancia
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OMBI

Niveles de Conflicto Individual y Colectivo

Tres niveles N1: interpersonal N2: grupos N3: totalidad de sistema
estructural

transaccional

N1

N2

N3

Nivel de Complejidad
Owner Managed Business Institute, 2006

+
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OMBI

La Empresa Familiar Intergeneracional*

*Weigel

G1

G2

Empresa

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

La empresa Familiar Intergeneracional: La convergencia y divergencia de objetivos*

G1

G2

G1

G2

E
Objetivos Divergentes
Owner Managed Business Institute, 2006

E
*Weigel

Objetivos Convergentes
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OMBI

G1 vs. G2

Control

Vs.

Autonoma

Balance entre control y autonoma Caso 1 C A C Caso 2 A C Caso 3 A

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Autonoma vs. Control:

ALTA MADUREZ DE G 2 BAJA

AUTONOMA
* Variables Dependientes: Autonoma y Control .(?) * Variable Independiente : Madurez de G2 ..(?)
BAJO
Owner Managed Business Institute, 2006

CONTROL
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ALTO

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OMBI

W 41 -45

R
Relativamente Problemtico

T 34 -40

L Relativamente Armonioso

P 29 -33

J 23 -28

B
Problemtico

F 17 -22

Relativamente

33 - 40

41 - 45

46 - 50

51 - 60

61 - 65

66 -70

71 -85

Edad de los padres * John Davis

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Edad de los hijos

Relaciones entre padres e hijos en diferentes edades*

51 -60

Y 46 -50

Father and Son Written By: Cat Stevens

OMBI

It's not time to make a change Just relax take it easy You're still young that's your fault There's so much you have to know. Find a girl settle down, If you want you can marry, look at me, I am old but I'm happy. I was once like you are now, And I know that it's not easy To be calm when you've found Something going on, But take your time, think a lot Why think of everything you've got, For you will still be here tomorrow But your dreams may not. How can I try to explain, 'Cause when I do he turns away again, It's always been the same same old story From the moment I could talk I was ordered to listen, Now there's a way and I know that I have to go away, I know, I have to go
Owner Managed Business Institute, 2006

It's not time to make a change Just sit down take it slowly, You're still young that's your fault, There's so much you have to go through Find a girl settle down If you want you can marry, Look at me I am old but I'm happy All the times that I've cried Keeping all the Things I knew inside It's hard, but it's harder to ignore it If they were right I'd agree But it's them they know not me Now there's a way, And I know that I have to go.
Father: Black Text Son: Green Text

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OMBI

Father vs. Son (It's not time to make a change)

Son: We should change our production process and find other ways to satisfy our customers needs. If we launch these new products we could be leaders in our industry. If we change.

Father: It's not time to make a change Just relax take it easy You're still young that's your fault There's so much you have to know.
Father and Son
Owner Managed Business Institute, 2006

Written By: Cat Stevens

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Father vs. Son (the same same old story)

Father: You should learn from my experience. Be the first to come and the last to leave. Our unique way to work has driven our company to succeed. Of course your new ideas are welcome, but dont try to change the essence of our business.
Son: How can I try to explain, 'Cause when I do he turns away again, It's always been the same same old story From the moment I could talk I was ordered to listen, Now there's a way and I know that I have to go away
Father and Son
Owner Managed Business Institute, 2006

Written By: Cat Stevens

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III. Profesionalizacin de la Empresa Familiar

OMBI

Profesionalizacin de la Empresa Familiar

Profesional: persona que realiza su trabajo con gran capacidad y aplicacin Aficionado (amateur): persona que cultiva una actividad en la que no es profesional Profesionalismo: cultivo de ciertos oficios o deportes por lucro Los prisioneros

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Implicaciones de la Profesionalizacin
Las frmulas que funcionaban en antao (mtodos instintivos en muchos casos) no son tan eficientes y hay que desarrollar nuevas.
Al profesionalizar se reducen los conflictos potenciales en estas empresas. Se fortalecen los rganos de gobierno Aparicin del consejo familiar como mecanismo de canalizacin de la influencia familiar sobre la empresa
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OMBI

Obstculos hacia la Profesionalizacin

Dificultades para delegar. Posiciones de autoridad reservadas a la familia. Temor a perder el control por parte de la familia. Ausencia de alternativas de trabajo para los miembros de la familia. Lealtad familiar hacia los empleados ineficaces.
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Crecimiento de Empresa y Familia

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Nmero de empleados (empresa) Nmero de familiares (familia) Volumen de ventas (producto)

Propietario nico

Sociedad de Hermanos

Consorcio de Primos

Tiempo
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OMBI

Parbola del Samurai

Un maestro samurai paseaba por un bosque con su fiel discpulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre, y decidi hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le coment al aprendiz sobre la importancia de realizar visitas, conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que obtenemos de estas experiencias. Llegando al lugar constat la pobreza del sitio: la casa de madera y sus habitantes, una pareja y tres nios vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. Entonces, se aproxim al seor, aparentemente el padre de familia y le pregunt: En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni puntos de comercio, cmo hacen usted y su familia para sobrevivir aqu?" El seor calmadamente respondi: Amigo mo, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los das. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros alimentos en la ciudad vecina, y con la otra parte producimos queso, cuajada, etctera, para nuestro consumo y as es como vamos sobreviviendo. El sabio agradeci la informacin, contempl el lugar por un momento, luego se despidi y se fue. En el medio del camino, volte hacia su fiel discpulo y le orden: Busca la vaquita, llvala al precipicio de all enfrente y empjala al barranco. El joven espantado vio al maestro y le cuestion sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia.
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OMBI

Parbola del Samurai

Mas como percibi el silencio absoluto del maestro, fue a cumplir la orden. As que empuj a la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena qued grabada en la memoria de aquel joven durante algunos aos. Un da el joven agobiado por la culpa resolvi abandonar todo lo que haba aprendido y regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia, pedir perdn y ayudarlos. As lo hizo y a medida que se aproximaba al lugar, vio todo muy bonito, con rboles floridos, todo habitado, una enorme casa con un auto en el garage y algunos nios jugando en el jardn. El joven se sinti triste y desesperado por pensar que aquella humilde familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir; aceler el paso y, llegando all, fue recibido por un seor muy simptico. El joven pregunt por la familia que viva all hacia unos cuatro aos, el seor respondi que seguan viviendo all. Espantado, el joven entr corriendo a la casa y confirm que era la misma familia que visit haca algunos aos con el maestro. Elogi el lugar y le pregunt al seor (el dueo de la vaquita): Cmo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida? El seor entusiasmado le respondi: Nosotros tenamos una vaquita que cay por el precipicio y muri, de ah en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabamos que tenamos, as alcanzamos el xito que sus ojos vislumbran ahora.
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OMBI

Parbola del Samurai

Es posible que nuestra vaquita nos est limitando terriblemente. En las organizaciones esas vaquitas son las que impiden cambiar y ejercer el espritu emprendedor. Nos sentimos conformes con los resultados apenas satisfactorios y operamos con procedimientos casi obsoletos que no queremos cambiar. Arrojar la vaca al barranco implica romper los viejos paradigmas y construir nuevos. Aunque hay que tener cuidado de pasarse de la raya y romper aquellos paradigmas que deberan ser eternos, como algunos de los valores y principios de actuacin de la empresa que la hicieron exitosa.

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Relacin entre Estructuras de Gobierno*

Familia
Asamblea Familiar Accionistas Consejo Familiar

Empresa
Accionistas

Dilogo y Coordinacin

Consejo de Administracin

Compaa
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*John Davis
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IV. Sucesin y Continuidad

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Sucesin: Analoga con una Carrera de Relevos (Tipologa)

Relevo intransferido Relevo arrepentido Relevo fallido Relevo eficaz

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Analoga de la Sucesin: La entrega de la Estafeta

A

1. Cundo debe B iniciar la marcha en el proceso de entrega de estafeta ? 2. Cundo B esta en condiciones de tomar la estafeta? 3. Cundo A debe soltar la estafeta?
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OMBI

El Momento de la Entrega En qu momento se d?

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

Ciclo de Vida de un Lder*

Contribucin de un lder
B A C

Tiempo
*John Davis
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OMBI

Ciclo de Vida de un Lder*

Contribucin de un lder
B A C

Tiempo
*John Davis
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OMBI

Distribucin de las Decisiones Directivas

Diagnstico Entrenamiento Desarrollo Transferencia Culminacin

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Owner Managed Business Institute, 2006

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OMBI

La Frmula?

Muchas Gracias
www.imanol.org
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OMBI

Owner Managed Business Institute, 2006

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LEADERSHIP IN THE 21ST CENTURY

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Sesin Interactiva

Imanol Belausteguigoitia Rius, Ph. D. Punta del Este, Uruguay 11 de abril de 2008
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Breve caso de una Empresa Intergeneracional

OMBI

Don Ral (69) cre hace treinta aos una fbrica de chocolates. Bajo su liderazgo la compaa ha crecido sostenidamente. l se siente muy satisfecho con su trabajo y se encuentra plenamente feliz haciendo crecer su negocio. Quienes trabajan a su lado coinciden en que es un hombre de gran energa y carcter, quien se encuentra en el mejor momento de su carrera. Sus contribuciones hacia la empresa cada da son mayores y no tiene an previsto el momento de su retiro. Desde hace 15 aos sus hijos Eduardo (43) y Teresa (41) trabajan con empeo e inters en esta organizacin y ambos tienen una excelente preparacin. Entre padre e hijos se han incrementado las discusiones y controversias sobre diversos temas empresariales en los ltimos aos. Eduardo y Teresa se quejan del liderazgo tan autocrtico que ejerce su padre sobre ellos y el resto de los colaboradores y sobre la falta de libertad que ellos tienen en su trabajo. Consideran que sera muy sano que su padre se retirara para que ellos crecieran profesionalmente.
Desafos Debe Don Ral retirarse? (En caso de una respuesta afirmativa...) Cundo? Existe una solucin integral para la Empresa (fbrica de chocolates) y la Familia (Don Ral, Eduardo y Teresa) que deje satisfechos a todos?
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OMBI

Sndrome de Altiplanicie (Plateau effect)

Crecimiento

?
Tiempo
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OMBI

Declogo de la Empresa Familiar (GM)

1 Hars entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que no es nicamente una herramienta para hacer dinero. 2 Te esforzars por mantener unida a la familia; no por ello incorporars a la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en ella.

3 Sers lo suficientemente generoso para apoyar a tus hijos en sus sueos y lo suficientemente inteligente para no poner en riesgo la vejez de tu cnyuge ni la tuya propia.
4 Tendrs el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus planes sobre el futuro de la empresa y, la sabidura y humildad para cambiarlos si es preciso. 5 Conocers los sueos de tu cnyuge y de tus descendientes y los apoyars aunque no cumplan con tus expectivas.
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OMBI

Declogo de la Empresa Familiar (GM)

6 T determinars la forma de sucesin en tu empresa, no por ello lo hars sin consultar a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la decisin, entre ellos a los posibles sucesores.
7 Planificars la sucesin con anticipacin y te retirars a tiempo, dejando a tu (s) sucesor (es) encaminados en la empresa. 8 No morirs intestado y los planes que tengas sobre tu empresa los basars en un conocimiento profundo de quienes los pudieran ejecutar. 9 Actuar con justicia no es suficiente. Es preciso tomar las decisiones con sabidura y plantearse las consecuencias de ellas. 10 T slo no puedes y ellos tampoco; combinars tus talentos con los de tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia.
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OMBI

Declogo de la Empresa Familiar (Gm)

1 Honrars a tus padres y agradecers sus esfuerzos en tu beneficio.
2 Comprenders que la empresa de la familia tiene alma y que no es nicamente una herramienta para hacer dinero. 3 No te incorporars a la empresa de la familia, an si tus padres lo desean, si tu llamado est en otra direccin. 4 La empresa de la familia no es tu refugio y, no te preguntes lo que ella puede hacer por ti, sino lo que t puedes hacer por ella. 5 T slo no puedes y ellos tampoco; combinars tus talentos con los de tus padres en beneficio de la empresa y la familia.

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OMBI

Declogo de la Empresa Familiar (Gm)

6 Sers lo suficientemente sensible para no pedir a tus padres apoyarte en los negocios que los pongan en riesgo. 7 En el mejor de los casos llegars a viejo como tus padres. Entenders que el retiro es un proceso complicado y doloroso, por lo que sers tolerante, respetuoso y paciente con ellos. 8 Entenders que la herencia no es un regalo sino una grave responsabilidad, sobre todo si eres sucesor (a) de la empresa de la familia. 9 Debes entender que tus padres te aman y buscan tu bien, y que adems intentan ser justos, an si consideras que has sido desfavorecido por ellos. 10 Cuida de tus padres, vistalos y llvales a sus nietos; si ya no estn presentes, reza por ellos.
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No Basta
OMBI

(Franco De Vita)
No basta con creerse Un padre excelente Porque eso te dice la gente A tus hijos nunca les falta nada No basta porque cuando quiso Hablarte de sexo Se te subieron los colores al rostro Y te fuiste No basta porque de haber Tenido un problema Lo haba resuelto comprando en la esquina Lo que haba, lo que haba No basta con comprarle curiosos objetos No basta cuando lo que necesita es afecto Aprender a dar valor a las cosas Por que t no le sers eterno No basta castigarlo por haber llegado tarde Si no has cado ya tu chico es un hombre Ahora ms alto y ms fuerte que t Que T
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No basta traerlos al mundo Porque es obligatorio Porque son la base del matrimonio O porque te equivocaste en la cuenta No basta con llevarlos A la escuela a que aprendan Porque la vida cada vez es ms dura Ser lo que tu padre no pudo ser No basta que de afecto T le has dado bien poco Todo por culpa del maldito trabajo Y del tiempo No basta porque cuando quiso Hablar de un problema T le dijiste nio: "ser maana Es muy tarde, estoy cansado" No basta comprarle todo Lo que quiso comprarse El auto nuevo antes de graduarse Que viviera lo que t no has vivido
Owner Managed Business Institute, 2006

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