LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Las divisiones autnomas, centros de utilidad o unidades estratgicas de negocio UENa

de una organizacin constituyen una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la participacin relativa del mercado (PRM) que est ocupando y la tasa de crecimiento del sector (TCS) de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La PRM que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria, es decir, una comparacin en ventas con el lder en ese determinado sector. En una matriz del BCG, la posicin de la participacin relativa del mercado aparece en el eje X. El punto medio del eje X se suele fijar en 0.5. El eje Y representa la TCS, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes X y Y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG La figura 1 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas lecheras y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una PRM que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco
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efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento del sector, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; estrategias intensivas como la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y alguna alianza estratgica. Las vacas de dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una alta PRM, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas lecheras porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas lecheras de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntrica pueden ser estrategias atractivas para este cuadrante. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

Los perros Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una baja PRM y compiten en un sector con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de gastos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se

UEN: Una Unidad de Negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Cada UEN debe tener su propia Direccin Estratgica.

convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
Figura 1. Matriz BCG

un momento dado. Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.
Figura 2. Ejemplo Matriz BCG

Fuente: Fred David

Fuente: Fred David

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es una vaca lechera y la divisin 5 es un perro. La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en