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Alexis Codina alexis@fcf.uh.cu Universidad de La Ha ana Cu a

10 HABILIDADES DIRECTIVAS. POR QU? PARA QUE? COMO?.

!or: #r. Alexis Codina $im%nez &!h.#.' #irector del C()(# &Centro de (studios de )%cnicas de #ireccin' * !rofesor )itular de la +acultad de Conta ilidad * +inanzas de la Universidad de La Ha ana. ,$am-s os enfad%is. .o hag-is /am-s una amenaza. 0azonad con la gente1. #on 2ito Corleone (n un tra a/o anterior 3resentamos el resumen de una investigacin so re: 45u% hacen los directivos * 6u% ha ilidades necesitan 3ara un tra a/o efectivo7. Un 3ortal mu* 3restigioso orientado a directivos hizo una valoracin mu* generosa 6ue agradecemos mucho8 ex3resando a sus lectores 9:i 6uiere una com3leta revisin de la historia de las funciones directivas8 le recomendamos el tra a/o del #r. Alexis Codina de la Ha ana8 seguramente le interesar-9. 0ealmente el tra a/o no ten"a esas 3retensiones8 su o /etivo era m-s 3r-ctico8 identificar las ha ilidades 6ue8 seg;n diferentes autores e investigaciones mas recientes8 se consideran fundamentales 3ara un tra a/o directivo efectivo8 con el o /etivo de 3re3arar un !rograma de #esarrollo <erencial 6ue inclu*era las 6ue resultaran de ma*or relevancia. A continuacin se 3resenta un an-lisis del tra a/o realizado 3ara el dise=o de ese !rograma * comentarios so re 43or 6u%7 * 43ara 6u%7 de cada una de las diez ha ilidades 6ue fueron seleccionadas. Adem-s8 los enfo6ues * criterios 6ue se a3licaron 3ara la organizacin * desarrollo del !rograma. +inalmente8 algunas ex3eriencias de su im3articin en diferentes 3a"ses * contextos. 4(n 6u% ti3o de ha ilidades centrar la atencin7 (l 3rimer 3ro lema 6ue result necesario esclarecer fue 4en 6u% ti3o de ha ilidades de "amos centrar nuestra atencin7. :eg;n >atz8 en un tra a/o citado en el art"culo anterior8 los directivos de "an tener tres ti3os de destrezas8 o ha ilidades: -La destreza t%cnica8 como ca3acidad de utilizar las herramientas8 3rocedimientos * t%cnicas de una disci3lina es3ecializada8 como necesitan el ingeniero o el m%dico8 3ara efectuar lo 6ue llama 9mec-nica de su tra a/o9. -La destreza humana8 como ca3acidad de tra a/ar con otras 3ersonas8 como individuos o como gru3os8 * de entenderlos * motivarlos.

-La destreza conce3tual8 como ca3acidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin como un todo. (n diferentes investigaciones * consultor"as realizadas en em3resas cu anas como 3arte del 3roceso de 3erfeccionamiento em3resarial8 entre las insuficiencias de gru3os de directivos8 se han identificado: 3ro lemas relacionados con el mane/o de indicadores financieros8 gestin de la calidad8 de la innovacin tecnolgica8 entre otros. La demanda de conocimientos * ha ilidades 3ara una direccin efectiva 3uede ser tan am3lia como se desee. !uede incluir as3ectos relacionados con la tecnolog"a8 los 3rocesos de tra a/o8 el mercado8 el entorno econmico * 3ol"tico en el 6ue act;a la entidad8 as" como de los instrumentos 6ue de e utilizar 3ara dirigir8 como 3ueden ser: indicadores * ratios financieros8 mane/o del ca3ital de tra a/o8 de 3osi les fuentes de financiamiento8 la tasa de cam io8 el efecto de la inflacin8 3ara se=alar algunos. Ante este es3ectro tan am3lio de alternativas8 3referimos centrar nuestra atencin en las ha ilidades directivas referidas a las relaciones inter3ersonales8 lo 6ue se fundamenta en los resultados de diferentes investigaciones * tra a/os de es3ecialistas8 entre los 6ue 3ueden citarse los siguientes. - :eg;n 0o ins8 9(l Centro de Liderazgo Creativo estima 6ue m-s de la mitad de los gerentes * administradores tiene alg;n ti3o de dificultad en las relaciones con la gente...Una encuesta de la 0evista +ortune revel 6ue la ma*or razn 3ara el fracaso de directivos eran sus inadecuadas ha ilidades inter3ersonales..4Le sor3render"a sa er 6ue es mu* 3ro a le 6ue se des3idan m-s administradores 3or la 3o reza de sus ha ilidades inter3ersonales 6ue 3or la carencia de ha ilidades t%cnicas en el 3uesto 7... . - (n un folleto de divulgacin del ?nstituto de Administracin &@anagement' de la Universidad @c<ill de @ontreal8 Canad-8 se 3lantea: 9(l curso de Ha ilidades ?nter3ersonales 3ara @anagers es uno de los m-s 3o3ulares * demandados...@uchas 3ersonas reconocen 6ue sa er mane/ar la conta ilidad8 el marAeting8 la 3roduccin8 o los a astecimientos no es suficiente. Conocerse a si mismo * como Ud. 3uede tra a/ar me/or con otros8 liderar su ordinados8 resolver conflictos8 im3lementar cam ios8 son tan o mas im3ortantes 6ue sa er mane/ar 9su negocio9 . - <oleman8 en sus investigaciones so re la ?nteligencia (mocional8 llega a las mismas conclusiones: 9Ahora se nos /uzga seg;n normas nuevas: *a no im3ortan slo la sagacidad8 la 3re3aracin * ex3eriencia8 sino cmo nos mane/amos con nosotros mismos * con los dem-s.... Al rastrear datos so re los talentos de los desem3e=os estelares a lo largo de varias d%cadas8 surgen dos ha ilidades 6ue influ"an relativamente 3oco en los a=os setenta8 3ero en los noventa han alcanzado una im3ortancia crucial: la formacin de e6ui3os * la

ada3tacin al cam io.... . :eg;n sus conclusiones8 los mas exitosos no son los mas 9inteligentes98 ni los mas conocedores del negocio8 sino los 6ue sa en tra a/ar me/or con la gente. - @intz erg8 analizando insuficiencias de 3rogramas de @BA &@aster in Business Administration' 3lantea ,... en mi 3rograma ideal de direccin har"a hinca3i% en la formacin de las siguientes ha ilidades: inter3ersonales8 3ara recoger informacin8 3ara tomar decisiones en condiciones de incertidum re...1. )res enfo6ues so re la direccin 3ueden contri uir a ex3licar la im3ortancia de las ha ilidades inter3ersonales en el tra a/o directivo: - dirigir es o tener resultados a trav%s de otrosC - la direccin es una com inacin de ciencia * arteC la ciencia8 3ro3orciona el conocimiento de ex3eriencias anteriores 6ue8 convertidas en regularidades * enfo6ues8 3ro3orcionan una ase terica-conce3tualC el arte8 es la a3licacin creadora de los conocimientos a situaciones 3articularesC - el enfo6ue socio-t%cnico8 considera 6ue las organizaciones * los 3rocesos directivos tienen un com3onente t%cnico * un com3onente social. Centrarse en las ha ilidades inter3ersonales no niega la necesidad de 6ue el directivo tiene 6ue ser ca3az de mane/ar asuntos como: los as3ectos tecnolgicos 3rinci3ales de la actividad 6ue dirige8 de los 3rocesos 6ue generan valor en su negocio8 de los instrumentos e indicadores financieros8 de las herramientas de marAeting8 entre otros as3ectos t%cnicos o funcionales. !ero las ha ilidades inter3ersonales le 3ermiten o tener ma*ores niveles de informacin8 cola oracin8 * resultados de los su ordinados 6ue son los 9es3ecialistas9 de las distintas esferas8 as" como el logro de un tra a/o en e6ui3o 6ue 3ro3icie la integracin * consenso de diferentes enfo6ues8 3ara la toma de decisiones m-s efectivas8 entre otros eneficios. ?dentificado el centro de atencin8 con el am3lio material analizado 3re3aramos una lista de ha ilidades astante extensa8 6ue resulta a 3oco 3r-ctica 3ara el 3ro3sito 6ue nos ha "amos 3lanteado. .o o stante8 era una es3ecie de 9 raimstorming9 6ue 3odr"a servir de 3unto de 3artida8 3ara analizar e intercam iar con diferentes gru3os de es3ecialistas. Las valoraciones reci idas de diferentes colegas se com3lementaron con encuestas 6ue realizamos entre diferentes gru3os de directivos con los 6ue hemos desarrollado 3rogramas de ca3acitacin * consultor"as. !aralelamente8 com3aramos todo esto con las tem-ticas 3rinci3ales 6ue desde DEFF8 en 6ue se cre el C()(#8 nos han estado solicitando organismos * em3resas en Cu a8 as" como los temas 6ue han resultado de ma*or inter%s en otros 3a"ses en los 6ue hemos desarrollado cursos de 3ostgrado8 talleres gerenciales o consultor"as. #e todo esto surgi una 9seleccin 3reliminar9 6ue 3asa a de GH ha ilidades.

!ero8 contar con un listado de las ha ilidades m-s sugeridas 3or es3ecialistas8 o demandadas 3or 9clientes98 &en los 6ue siem3re ha* una recha entre lo 6ue ,desean1 * lo 6ue ,necesitan1' resulta insuficiente. .o se trata de un ,concurso de 3o3ularidad1 sino de identificar un con/unto de ha ilidades interrelacionadas 6ue8 actuando en sistema8 3uedan 3roducir un resultado cualitativamente su3erior a lo 6ue 3ueda a3ortar cada una. @intz erg8 con su tesis de doctorado en el @?) * sus tra a/os 3osteriores 3rodu/o una ru3tura con el 3ensamiento 3revaleciente so re lo 6ue hacen los directivos *8 a 3artir de esto8 3ro3uso un gru3o de ha ilidades. !ero di/o mu* acertadamente ,#e er"a estar claro 6ue los diez 3a3eles 6ue he estado descri iendo no se 3ueden se3arar. +orman una ,gestalt8 un todo integrado1. Con las ha ilidades sucede lo mismo. Un directivo 3uede ser un uen comunicador8 3ero si no tiene un enfo6ue estrat%gico8 su im3acto ser- limitado. !ara ser efectivo en el mane/o de conflictos * en el tra a/o en e6ui3o de e sa er escuchar * transmitir en forma convincente sus ideas. !odr- conce ir una visin * estrategias mu* consistentes8 3ero si no sa e liderar * motivar a la gente8 es dif"cil 6ue logre convertirlos en resultados. !or estas razones 3ara verificar la consistencia8 como sistema8 de un listado de ha ilidades es necesario analizarlo a3licando enfo6ues * criterios 6ue va*an m-s all- de la ,3o3ularidad1 6ue tengan8 entre es3ecialistas * clientes. (sto re6uiere asumir8 aun6ue sea en forma convencional8 un enfo6ue 6ue 3ro3orcione un marco terico 3ara validar la consistencia de las 3artes com3onentes del sistema8 como dir"an los metodlogos de las cienciasC o la ,3rue a del -cido18 como dir"an los auditores. Los dos criterios 6ue nos 3arecieron m-s adecuados 3ara el an-lisis del listado de ha ilidades fueron: D- ?dentificar las 3rinci3ales esferas de relaciones en las 6ue se mueve un directivo * verificar en 6u% medida 3ueden actuar las diferentes ha ilidades. G- La lgica del sistema de ha ilidades identificadas8 6ue 3ermite identificar la secuencia e interrelaciones entre las mismas. (sferas de actuacin de los directivos. Con res3ecto al 3rimer criterio 3uede considerarse 6ue el directivo8 en el desarrollo de su tra a/o8 se interrelaciona con tres grandes esferas 6ue son: - (l (ntorno8 constitu"do 3or las 3ersonas o instituciones 6ue est-n fuera de la organizacin como son: 3roveedores8 clientes8 instituciones ancarias8 ministerios8 organizaciones de la comunidad donde radica la entidad. (n un 3lano m-s am3lio: los mercados externos8 la situacin econmica internacional8

las tendencias tecnolgicas * de otro ti3o 6ue 3ueden influir en la actividad de la em3resa. - (l Conse/o o (6ui3o de #ireccin8 6ue constitu*e el rgano en el 6ue se formulan o a3rue an las estrategias8 o /etivos8 3ol"ticas * otras decisiones8 se analizan resultados8 * se coordina la e/ecucin de las tareas. - La Organizacin 3ro3iamente dicha8 6ue aun6ue funciona con una determinada estructura8 tecnolog"as8 sistemas8 3rocedimientos8 etc.8 constitu*e el 3rinci3al o /eto de tra a/o del directivo. #esde el 3unto de vista de las ha ilidades directivas8 la esfera fundamental de sus relaciones se 3roducen con el 3ersonal8 es decir8 los recursos humanos8 6ue son los 6ue realmente garantizan la conversin de insumos en resultados. Las ha ilidades 3rinci3ales 6ue 3ueden contri uir a un ma*or im3acto * me/ores resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas 3ueden resumirse en lo siguiente: (n sus relaciones con el entorno8 el directivo de e 3ro3onerse dos grandes o /etivos. - (l 3rimero8 identificar las 3rinci3ales tendencias8 &tecnolgicas8 econmicas8 3ol"ticas8 sociales'8 6ue 3uedan constituir o3ortunidades o amenazas 3ara el desarrollo actual * futuro de su organizacin. - (l segundo8 3ro3orcionar al entorno toda la informacin 6ue 3osi ilite identificar las 3osi ilidades de su organizacin8 en el suministro de 3roductos * servicios 6ue satisfagan las necesidades * demandas en me/ores condiciones &calidad8 costo8 tiem3o' 6ue los de la com3etencia. Lograr en el entorno lo 6ue Benedetti8 en su 3oema )-ctica * (strategia8 3lantea como o /etivo de su estrategia 9...6ue al fin me necesites..98 es decir8 6ue el entorno no slo identifi6ue las 3osi ilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus necesidades8 sino acuda a ella 3ara satisfacerlas. (n esta esfera8 las ha ilidades 6ue consideramos de ma*or im3acto son las relacionadas con: el enfo6ue de la direccin estrat%gica8 las comunicaciones * las re6ueridas 3ara lograr negociaciones efectivas. (n sus relaciones con el e6ui3o de direccin8 el directivo hace varias cosas: informarse de situaciones * enfo6ues 6ue 3uedan a*udarlo a tomar decisiones8 3resentar sus criterios * 3ro3iciar un intercam io8 resolver situaciones de conflicto entre integrantes del e6ui3o * entre diferentes unidades organizativasC finalmente8 3ro3iciar consenso * com3romiso en la toma de decisiones. Una aclaracin necesaria. Consenso no es unanimidad8 ni si6uiera ma*or"a8 es el estado en el 6ue en un 3roceso de an-lisis de decisiones en gru3o8 algunos

integrantes no est-n totalmente identificados con una decisin8 3ero no tienen o /eciones significativas * est-n dis3uestos a ace3tarla8 aun6ue no est%n motivados a ,a3laudirla1. :eg;n Ouchi8 se logra el consenso cuando todos los miem ros del gru3o est-n de acuerdo so re una solucin * cada uno 3uede afirmar: - Creo 6ue usted com3rende mi 3unto de vista. - Creo 6ue *o com3rendo su 3unto de vista. - ?nde3endientemente de 6ue *o 3refiera o no esta decisin8 la a3o*ar% 3or6ue ha sido tomada de forma franca * a ierta. (l consenso es una me/or alternativa 6ue la votacin8 6ue solo logra soluciones de ganar-3erder. (n los 3rocesos de consultor"a8 cuando 3ienso 6ue 3uedo llegar a un consenso en un gru3o les 3regunto ,4Ha* alguien 6ue no 3uede dormir tran6uilo ho* si tomamos esta decisin79. Otro as3ecto im3ortante en el 3roceso de decisiones en gru3o8 es 6ue no siem3re la ma*or"a tiene la razn. :i el /efe8 3or su intuicin8 ex3eriencia u otras razones8 entiende 6ue la decisin m-s acertada es diferente a la 6ue 3iensa la ma*or"a8 de e decidir seg;n ,su criterio1 * asumir el riesgo de e6uivocarse. :i decide 3or lo 6ue 3iensa la ma*or"a * des3u%s las cosas no salen ien es inace3ta le 6ue diga ,*o lo advert"8 3ero la ma*or"a no estuvo de acuerdo1. La res3onsa ilidad de la decisin es del /efe8 no 3uede eludirla8 ni echarle la cul3a a ,la ma*or"a18 si se e6uivoca. (ste 3ro lema lo analiz en forma rillante el Cmdte. (rnesto 9Che9 <uevara en su tra a/o ,#iscusin colectiva * res3onsa ilidad ;nica18 en el 6ue sugiri a los administradores 6ue 9...de e esta lecerse una comunicacin continua 6ue 3ermita intercam iar o3iniones en cada momento * lograr el asesoramiento de todos los factores 3ol"ticos * t%cnicos necesarios8 3ara 6ue el administrador8 en ;ltima instancia * a/o su entera res3onsa ilidad8 tome la decisin...9. Las ha ilidades 6ue8 en nuestro criterio8 son m-s im3ortantes en el tra a/o del directivo en sus relaciones con su e6ui3o de direccin son las relacionadas con: las comunicaciones inter3ersonales8 el mane/o de conflictos8 el tra a/o en e6ui3o8 liderazgo * motivacin8 diagnstico de 3ro lemas * toma de decisiones8 * la conduccin de reuniones 3roductivas. +inalmente8 las relaciones del directivo con la organizacin8 es decir con todos sus integrantes8 /uegan un 3a3el mu* im3ortante en los resultados de su tra a/o. Le 3ermiten reci ir retroalimentacin so re la forma en 6ue se han inter3retado * se a3lican las orientaciones * 3ol"ticas definidas8 conocer los estados de o3inin8 identificar nuevos 3ro lemas 6ue re6uieren atencin. Adem-s8 3oder e/ercer una influencia directa so re los e/ecutores de ,3rimera l"nea18 3romover entusiasmo * motivacin8 generar iniciativas8 3ro3iciar relaciones afectivas8 resolver

conflictos8 entre otros resultados. .o es casual 6ue8 en su investigacin so re las caracter"sticas diferenciales de las em3resas l"deres8 6ue resumi en el est-seller ,!asin 3or la (xcelencia18 )om !eters8 identific lo 6ue llam ,gestin itinerante18 6ue se trata 3recisamente de la 3r-ctica de los l"deres de estas em3resas de realizar visitas * sostener encuentros frecuentes con 3ersonal de la 3lanta &adem-s de los clientes * 3roveedores' * de diferentes niveles de la organizacin. Una conclusin de )om !eters es 6ue esta 3r-ctica ,+acilita la innovacin * 3ermite inculcar la idea de ciertos valores a cada miem ro de la organizacin1 * se 3regunta ,4no ser- esto el liderazgo798 3ara concluir 9La gestin itinerante es la tecnolog"a del liderazgo1. A inicios de los a=os FH8 cuando )om !eters hizo su investigacin8 las tecnolog"as de la informacin no ten"an el desarrollo actual. (l e-mail8 las com3utadoras interconectadas8 las intranet * la multimedia8 6ue 3osi ilita comunicaciones interactivas de imagen8 texto * sonidos8 ofrecen 3osi ilidades 6ue no exist"an en a6uellos a=os. !odr"a 3ensarse 6ue el acelerado avance tecnolgico 6ue han tenido las comunicaciones en los ;ltimos a=os ha modificado estos enfo6ues. :in em argo8 tra a/os m-s recientes8 ratifican la necesidad de este ti3o de relaciones * desvirt;an un 3oco el 3a3el 6ue se asigna a las nuevas tecnolog"as de la informacin * las comunicaciones. 2eamos lo 6ue dicen Hammer * Cham3*8 los fundadores de la 0eingenier"a8 so re las teleconferencias: 9(sta tecnolog"a les 3ermite a individuos situados en lugares mu* distantes verse * o"rse * tra a/ar /untos8 casi como si estuvieran en la misma sala.....o o stante8 la teleconferencia en general ha resultado un fracaso....Los funcionarios siguen via/ando 3ara verse con otras 3ersonas 3or muchas razones. Un via/e8 sea a trav%s de la ciudad o a trav%s del 3a"s8 im3lica 6ue se le concede im3ortancia a la informacin 6ue se trasmite o al tema 6ue se va a discutir. La comunicacin no ver al 6ue tiene lugar en las reuniones 3ersonales 3ro a lemente es m-s im3ortante 6ue todas las 3ala ras 6ue se dicen...9. (n un tra a/o m-s reciente so re 45u% hacen los l"deres78 $. >otter 3lantea: 9(n la vida real los e/ecutivos eficaces gastan mucho tiem3o sim3lemente ha lando con otra gente8 incluso 3ersonas 6ue no son sus su ordinados. )ratan de muchos * diversos asuntos8 no slo los de su 3ro3ia funcin es3ec"fica8 3ro a lemente 3reguntan m-s de lo 6ue ordenan8 * de hecho toman muchas menos 9grandes9 decisiones de lo 6ue se cree. :e dedican a esa clase de charla * chismorreo 6ue consolida las relaciones...9. @inzt erg lleg a conclusiones similares en sus investigaciones so re como

tra a/an los directivos * su 3referencia 3or las comunicaciones inter3ersonales 3lanteando 6ue ,Una conversacin informal 3uede ser8 a veces8 m-s reveladora 6ue montones de estad"sticas1. La lgica del sistema de ha ilidades directivas. Adem-s de la interaccin entre sus 3artes com3onentes8 el 9sistema de ha ilidades directivas98 3ara ser consistente8 de e tener una lgica. La investigacin 6ue nos ha resultado m-s ;til 3ara analizar esto es la realizada en DEED 3or la Universidad de Colum ia * >ornI+err* ?nternational a nivel mundial so re las caracter"sticas del e/ecutivo del a=o GHHH. La encuesta ase fue 3racticada a D JHH e/ecutivos de veinte 3a"ses de (uro3a Occidental8 $a3n8 U:A * Am%rica Latina. A la 3regunta 4Cu-les son las ha ilidades 6ue de er-n tener los directivos en el a=o GHHH78 las 3rioritarias se ex3resaron en el orden siguiente: D- La formulacin de estrategias. G- La gerencia de recursos humanos. K- .egociacin * solucin de conflictos. L- @ercadeo * ventas. J- +inanzas. He tenido ex3eriencias interesantes en la utilizacin de los resultados de esta investigacin en actividades de ca3acitacin de directivos. (n conferencias * cursos 6ue he im3artido en diferentes lugares8 cuando ha lo de esta investigacin * antes de informar los resultados 3regunto a los asistentes cu-l ser"a su res3uesta8 las m-s generalizadas han sido: - 9Las finanzas9. Cuando 3regunt 43or 6u%7 me han res3ondido8 93or6ue es el 3unto de inicio * final de cual6uier negocio9. - #es3u%s de 3romover una discusin8 3lantean 9@ercadeo * ventas9. Cuando 3regunto 43or 6u%78 me han res3ondido 93or6ue si no se hace mercadeo ni se vende no se 3ueden o tener los recursos financieros necesarios9. Las res3uestas son ciertas. !ero8 43or 6u% el orden en 6ue formularon sus 3rioridades los directivos encuestados no se inicia con las finanzas * el mercadeo * las ventas7. La ex3licacin mas convincente de la lgica de las res3uestas 6ue se dieron en la investigacin la encontr% en una conferencia 6ue im3art" al Conse/o de #ireccin Am3liado de un @inisterio ?ndustrial en Cu a8 con la 3resencia de todos los directores de em3resas. #es3u%s de informar so re esta encuesta8 hacer la 3regunta * reci ir las mismas res3uestas 6ue ha "an dado en otros lugares ex3li6u% los resultados de la

investigacin. Cuando les 3regunt% sus criterios so re los resultados8 varios asistentes ex3resaron 6ue estos 93odr"an ser v-lidos en otros contextos 3ero en las condiciones es3ec"ficas de Cu a8 las 3rioridades ten"an 6ue ser las finanzas8 el mercadeo * las ventas9. Antes de analizar mi inter3retacin de los resultados de la encuestra8 el @inistro del 0amo8 6ue 3resid"a la actividad8 ex3res 6ue considera a 6ue los resultados de la investigacin tam i%n eran a3lica les a las condiciones de las em3resas 6ue dirig"an los 3artici3antes en la actividad. (n su criterio8 la lgica de las res3uestas encontradas en la encuesta era 6ue8 lo 3rimero 6ue tiene 6ue hacer un director de em3resa es formular una estrategia 6ue oriente el rum o futuro de la em3resa8 considerando las condiciones del entorno * las 3osi ilidades de la organizacin. #es3u%s de esto8 de e reclutar8 3re3arar * motivar a los recursos humanos de su organizacin 3ara la im3lementacin * e/ecucin de la estrategia8 negociar * resolver los conflictos 6ue sur/an en este 3roceso * 6ue8 slo des3u%s de esto8 es 6ue se 3uede 3ensar en la 3osi ilidad de mercadear8 vender * o tener los recursos financieros necesarios. (sa 3recisamente es la lgica del 9sistema de ha ilidades9 al 6ue llegamos des3u%s del 3roceso descrito anteriormente * 6ue est- integrado 3or las DH ha ilidades siguientes: D- #ireccin o enfo6ue estrat%gico. G- Comunicaciones inter3ersonales. K- (strategias * t%cnicas de negociacin. L- @ane/o de conflictos. J- )ra a/o en e6ui3o. M- Liderazgo * motivacin. N- #iagnstico de 3ro lemas * toma de decisiones. F- Administracin del tiem3o * delegacin. E- 0euniones 3roductivas. DH- <erencia del cam io. (l 3roceso se inicia con la estrategia * conclu*e con la <erencia del Cam io8 donde se resumen el con/unto de 3ol"ticas8 medidas * acciones 6ue de en ado3tarse 3ara lograr el tr-nsito del 9(stado Actual9 al 9(stado #eseado98 6ue se formul en la estrategia. Las ha ilidades 6ue se encuentran entre estos extremos est-n dirigidas a garantizar los 3rocesos de interaccin8 influencia * motivacin 6ue 3ro3icien8 desde la 3ro3ia formulacin e im3lementacin de la estrategia * de los 3rocesos de cam io hasta la o tencin de resultados. 4!or 6u%7 * 4!ara 6u%7 de las ha ilidades seleccionadas.

.o tiene sentido 3resentar en este art"culo los contenidos 6ue se a ordan en el mdulo de estudio de cada una de las ha ilidades seleccionadas. !referimos realizar algunos comentarios de lo 6ue de e a3ortar cada una de las ha ilidades8 es decir8 del 43or 6u%7 * 43ara 6u%7 de las mismas8 aun6ue sea en forma reve *8 3or tanto8 con el riesgo de 6ue resulte incom3leta. La #ireccin o (nfo6ue (strat%gico act;a8 fundamentalmente8 en el v"nculo de la organizacin con su entorno8 garantizando 6ue esta res3onda a las demandas * o3ortunidades 6ue 3uedan identificarse8 tomando en cuenta las amenazas 6ue 3uedan generarle dificultades 3ara el cum3limiento de la misin * de los o /etivos de la organizacin. (l resultado 3rinci3al de un 3roceso estrat%gico de e ser8 organizar las actividades de la entidad de manera 6ue su im3acto en el entorno sea lo m-s efectivo 3osi le8 tanto en la utilizacin de insumos * o3ortunidades 6ue se reci en de este8 como en la entrega de los 3roductos * servicios 6ue satisfagan las necesidades8 actuales * futuras8 6ue 3uedan demandarse. (l 3roceso 3ara lograr esto 3uede resumirse en la definicin de estrategia 6ue 3lantearon dos es3ecialistas a fines de los ochenta: 9#ireccin estrat%gica es el 3roceso a trav%s del cual una organizacin formula o /etivos8 * est- dirigido a la o tencin de los mismos. (strategia es el medio8 la v"a8 3ara la o tencin de los o /etivos de la organizacin. (s el arte de entremezclar el an-lisis interno * la sa idur"a utilizada 3or los dirigentes 3ara crear valores8 de los recursos * ha ilidades 6ue ellos controlan. !ara dise=ar la estrategia ha* dos claves: hacer lo 6ue hago ien8 * escoger a los com3etidores 6ue 3uedo derrotar. An-lisis * accin est-n integrados en la direccin estrat%gica..9. Las ha ilidades 3rinci3ales 6ue de e desarrollar el directivo en esta esfera 3ueden resumirse en los siguientes as3ectos: - ser ca3az de 3reveer * antici3arse a las tendencias 3rinci3ales del entorno &tecnolog"as8 mercados8 com3etidores8 demandas de clientes8 com3ortamiento de la econom"a8 entre otros' 6ue 3ueden constituir o3ortunidades o amenazas 3ara la actividad de la em3resaC - identificar los factores cr"ticos de %xito &+C(' del negocio en el 6ue se mueve su em3resaC - realizar un diagnstico certero de las fortalezas * de ilidades de su em3resa en cada uno de los +C( con res3ecto a su com3etencia8 determinando las 9com3etencias distintivas9 en las 6ue de er- asar su estrategia. - conducir el 3roceso de definicin de la misin * de los valores cor3orativos8 6ue de er-n identificar a su em3resaC - formulacin de la visin a la 6ue as3ira la em3resaC

- con todos estos elementos8 conducir el 3roceso 3ara la determinacin de los o /etivos estrat%gicos8 las estrategias 3ara alcanzarlos * los 3lanes de accin donde se concreten: el 6u%8 6ui%nes8 cu-ndo * cmo8 de las cosas 6ue de en hacerse. !ara desarrollar ha ilidades en sus Comunicaciones ?nter3ersonales8 el directivo de e conocer las le*es8 3rinci3ios * 3artes com3onentes del 3roceso de comunicacin8 identificar las caracter"sticas8 dis3osicin * 3osi ilidades del rece3tor8 formular adecuadamente el mensa/e 3ara 6ue resulte efectivo8 sa er escuchar8 utilizar adecuadamente la retroalimentacin8 * sa er cmo comunicarse con diferentes ti3os de rece3tores8 entre otros as3ectos. Las Ha ilidades de .egociacin le 3ermiten al directivo o tener los me/ores resultados8 tanto en sus relaciones e intercam io con factores del entorno &clientes8 3roveedores8 instituciones ancarias' como internamente8 dentro de la organizacin. Un tra a/o cl-sico en esta esfera de Lax * :e enius8 es3ecialistas mu* reconocidos8 tiene el sugestivo t"tulo de 9(l #irectivo como .egociador98 en el 6ue 3lantean 6ue 9la negociacin es una forma de vida de los directivos9 . La a3licacin exitosa de esta ha ilidad de e 3osi ilitar8 entre otras cosas8 6ue el directivo sea ca3az de descu rir 6u% 3uede interesarle a la 9otra 3arte9 6ue el 3ueda satisfacer con el menor costo 3osi le8 o teniendo a cam io algo de ma*or valor. Adem-s8 identificar 6u% estrategias * t-cticas * cmo de e utilizarlas8 3ara o tener los me/ores resultados en cada situacin. Las ha ilidades en el @ane/o de Conflictos8 de en 3ro3orcionarle al directivo las 3osi ilidades de convertir las situaciones de conflicto en o3ortunidades8 3ara me/orar los 3rocesos de tra a/o * las relaciones entre diferentes unidades organizativas8 gru3os e individuos. Adem-s8 identificar * a3licar las estrategias mas efectivas 3ara enfrentar diferentes ti3os de conflicto 6ue 3ueden ir8 desde eludirlos8 3ara evitar confrontaciones im3roductivasC hasta estimularlos en determinada medida8 cuando resulte conveniente 3ara 3oner en tensin las ma*ores 3otenciales de cada gru3o. Las ha ilidades 3ara el )ra a/o en (6ui3o8 de en 3ermitirle lograr 6ue las decisiones se ado3ten considerando los diferentes factores necesarios8 6ue cada integrante de su e6ui3o sea ca3az de 3oner 3or encima de sus 3osiciones e intereses 3articulares o funcionales los de toda la organizacin8 6ue 3ueda garantizarse el 3rinci3io 6ue Ale/andro #umas conci i 3ara 9Los )res @os6ueteros98 9todos 3ara uno8 uno 3ara todos98 6ue de e traducirse en la existencia de un clima de cola oracin * a3o*o mutuo entre los diferentes factores * de3endencias de la organizacin. (n Liderazgo * @otivacin se integran dos ha ilidades directivas estrechamente vinculadas. !or una 3arte8 un liderazgo efectivo se ex3resa8 en ;ltima instancia8 en el nivel de motivacin 6ue logre el directivo en sus su ordinados 3ara

alcanzar la visin8 metas8 * o /etivos 6ue se ha*a 3ro3uesto. !or otra 3arte8 3ara lograr motivar a la gente es necesario8 entre otras cosas8 6ue el /efe sea ca3az de identificar e inter3retar los factores 6ue 3ueden e/ercer mas influencia en la motivacin de sus seguidores. >otter8 aun6ue reconoce 6ue no existe una definicin generalmente ace3tada del liderazgo8 lo define como ,el 3roceso de llevar a un gru3o &o gru3os' en una determinada direccin8 fundamentalmente 3or medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como a6uel 6ue 3roduce un movimiento hacia el logro de lo 6ue es me/or8 a largo 3lazo8 3ara el gru3o...1. #os as3ectos esenciales 6ue de en tra a/arse en la ha ilidad de liderazgo son: 3rimero8 com3render los mitos 6ue existen so re el liderazgo *C segundo8 identificar la diferencia entre direccin &administracin8 gestin' * liderazgo. Oarren Bennis8 un reconocido es3ecialista en el tema 3lantea: ,Uno de los 3ro lemas 6ue enfrentamos 3ara reconocer los talentos * cualidades de liderazgo es 6ue no estamos conscientes de los mitos acerca de los l"deres 6ue 3ueden estar dando forma a nuestras creencias. #es3u%s de analizar algunos mitos como: el l"der nace8 no se haceC los l"deres est-n en la c;s3ide de las organizacionesC los l"deres son carism-ticos8 entre otros8 Bennis llega a la siguiente conclusin: ,Convertirse en l"der no es f-cil8 como convertirse en doctor o 3oeta tam3oco * cual6uiera 6ue diga lo contrario est- enga=-ndose a s" mismo... !ero a3render a liderar es mucho m-s f-cil de lo 6ue muchos de nosotros 3ensamos8 3or6ue cada uno 3osee ca3acidades 3ara el liderazgo. #e hecho8 cual6uiera de nosotros 3uede se=alar alguna ex3eriencia de liderazgo1. Algunas diferencias entre el directivo * el l"der 6ue 3lantea Bennis son: - el directivo &manager' administra8 el lider innovaC - el directivo mantiene8 el l"der desarrollaC - el directivo ace3ta la realidad8 el l"der la investigaC - el directivo se focaliza en sistemas * estructuras8 el l"der en las 3ersonas: - el directivo de3ende del control8 el lider ins3ira confianzaC - el directivo 3regunta cmo * cu-ndo8 el l"der 6u% * 3or 6u%C - el directivo hace correctamente las cosas8 el l"der hace las cosas correctas. (n un tra a/o m-s reciente8 >otter hace 3lanteamientos 3arecidos 3ero integrando am os as3ectos del tra a/o del directivo de la siguiente forma: ,Cada vez 3uede resultar m-s ;til 3ensar 6ue 6uienes ocu3an cargos directivos son 3ersonas 6ue crean agendas con 3lanes &la 3arte de gestin' * visiones &la 3arte de liderazgo'C 3ersonas 6ue esta lecen8 a trav%s de una /erar6u"a ien organizada8 redes susce3ti les de a3licacin 3r-ctica &3arte de gestin' *

con/untos de relaciones alineadas &liderazgo'C * 3ersonas 6ue e/ecutan tanto a trav%s de controles &gestin' como de ins3iracin &liderazgo'. >otter resume esto 3lanteando 6ue los e/ecutivos 6ue no lideran est-n 3r-cticamente 3rogramados8 solamente formulan 3lanes o 3resu3uestos8 no visiones ni estrategias 3ara hacerla realidad. ,.o se trata de 6ue lo 6ue llamamos liderazgo sea ueno * lo 6ue llamamos gestin sea malo. :im3lemente son cosas distintas 6ue sirven 3ara cosas distintas1. (l #iagnstico de !ro lemas * la )oma de #ecisiones8 es un com3onente esencial en el tra a/o de un directivo. :u mane/o adecuado de e 3ermitirle: la formulacin certera del 3ro lema8 identificar las causas 3rinci3ales 6ue est-n influ*endo8 la generacin de alternativas de solucin8 la definicin de criterios 3ara la seleccin de la&s' alternativa&s' de solucin de ma*ores efectos * la ela oracin de los 3lanes de im3lementacin8 control * evaluacin de los resultados. (l dominio de la t%cnicas 3ara lograr consenso es im3ortante en esta esfera. La necesidad de desarrollar ha ilidades 3ara la realizacin de 0euniones !roductivas8 se fundamenta en 6ue esta actividad8 seg;n investigaciones8 ocu3a entre un GJ-KJP del tiem3o de tra a/o de los directivos. . (n el sustancioso tra a/o de Ohetten * Cameron so re ha ilidades directivas se 3lantea 6ue 9cerca del DJP de los gastos del 3resu3uesto de 3ersonal se gasta en reuniones..9. A 3artir de esto se=alan 6ue 9...convertirse en un h- il conductor de reuniones es un 3rere6uisito 3ara la efectividad organizacional * del tra a/o de direccin..9. La conduccin efectiva de reuniones no slo 3osi ilita ahorrar tiem3o al directivo8 sino la o tencin de niveles su3eriores de 3artici3acin8 consenso8 * com3romiso en el an-lisis * toma de decisiones. !or estas razones8 se han desarrollado diferentes 9tecnolog"as9 3ara desarrollar reuniones exitosas entre las 6ue se encuentran: las L!s de Ohetten * Cameron &!ro3sito8 !artitici3antes8 !lanificacin8 !roceso'C * el 9@%todo de ?nteraccin9 de #o*le 8 entre otras. (l directivo ,hacia adentro1. Las tres esferas de actuacin mencionadas anteriormente 3ro*ectan el tra a/o del directivo hacia su entorno m-s inmediato: la organizacin8 su e6ui3o de direccin * el entorno externo de la em3resa. !ero antes8 de e ocu3arse de s" mismo8 de la organizacin 3ersonal de su tra a/o8 de la utilizacin efectiva de su tiem3o8 de sa er cmo esta lecer o /etivos * 3rioridades en su tra a/o directivo8 entre otras cosas. Conocer t%cnicas * desarrollar ha ilidades en esta esfera es el 3ro3sito del mdulo Administracin del )iem3o * #elegacin8 inclu"do en el !rograma. #rucAer ha dicho8 acertadamente8 6ue lo 3rimero 6ue de e sa er administrar un

directivo es su tiem3o de tra a/o * 6ue8 si no lo administra ien8 es dif"cil 6ue 3ueda administrar otras cosas. @intz erg8 en su art"culo so re ,(l )ra a/o del #irectivo1 se=ala: ,5uiz-s el recurso m-s im3ortante 6ue el directivo asigna es su 3ro3io tiem3o. (l acceso al directivo re3resenta 3onerse delante del centro nervioso de la unidad * de 6uien toma decisiones.. (l directivo tiene el reto de conseguir el control de su 3ro3io tiem3o sacando 3rovecho de sus o ligaciones... (l tiem3o li re se saca8 no se encuentra8 en el tra a/o del directivo8 se fuerza su ca ida en el calendario. (s3erar 6ue ha*a alg;n rato li re 3ara la contem3lacin o la 3lanificacin general e6uivale a es3erar 6ue las 3resiones del tra a/o desa3arezcan..1 (l desarrollo de esta ha ilidad va m-s all- de estos as3ectos organizativos8 6ue inclu*en tam i%n sa er 46u% cosas78 4a 6ui%n78 4cu-ndo78 * 4cmo7 delegar con efectividad. (n uno de sus tra a/os m-s recientes8 #esaf"os de la <erencia 3ara el :iglo QQ?8 !eter #rucAer inclu*e un ca3"tulo 6ue titula ,La administracin de uno mismo1 &Automanagement' cu*a necesidad fundamenta en 6ue8 en el futuro8 los directivos tendr-n 6ue a3render a 9...administrarse a si mismos. )endr-n 6ue situarse all" donde 3uedan hacer el m-ximo a3orte8 a3render a desarrollarse 3or s" mismos * a mantenerse /venes * mentalmente activos durante una vida la oral de JH a=os. )endr-n 6ue a3render cmo * cu-ndo modificar lo 6ue har-n8 cu-ndo lo hacen * dnde lo hacen.9.. :e trata en 3rimer lugar de identificar 4cu-les son mis a3titudes78 es decir8 lo 6ue en estrategia em3resarial8 en t%rminos de @ichael !orter8 ser"an 9mis com3etencias distintivas9. :eg;n #rucAer la ma*or 3arte de las 3ersonas creen sa er 6u% es lo 6ue hacen ien8 3ero suelen e6uivocarse. ,(s m-s frecuente 6ue se3an lo 6ue no hacen ien * aun en esto suelen e6uivocarse9. Ha* una sola forma de averiguarlo8 el an-lisis de retroinformacin &feed acA' 6ue consiste en 6ue8 siem3re 6ue se toma una decisin clave8 o se e/ecuta una accin im3ortante8 uno escri e lo 6ue es3ere 6ue suceda. .ueve o doce meses m-s tarde se retroalimenta com3arando los resultados con las ex3ectativas. (l m%todo no es nuevo8 reconoce #rucAer8 lo ide un cierto telogo alem-n en alg;n momento del siglo Q?2 * DJH a=os des3u%s lo a3licaron $uan Calvino e ?gnacio de Lo*ola8 fundadores del calvinismo * la Orden de los $esuistas8 res3ectivamente8 6ue llegaron a tener una gran influencia en (uro3a. #el an-lisis de la retroinformacin 3ueden surgir varias conclusiones en materia de accin: La 3rimera * m-s im3ortante8 concentrarse en las a3titudes8 es decir8 las fortalezas 6ue 3uedan generar un desem3e=o * resultados satisfactorios.

La segunda8 esforzarse 3or me/orar las a3titudes en 6ue tenemos de ilidades8 identificar 6ue necesitamos me/orar8 3ara ad6uirir los conocimientos * ha ilidades re6ueridas. La tercera conclusin. ?dentificar8 a6uellas -reas en 6ue8 ,...la so er ia intelectual genera una ignorancia inca3acitante ..9. :e trata de 6ue muchas 3ersonas8 es3ecialmente las 6ue tienen altos conocimientos8 des3recian el conocimiento de otras -reas o 3iensan 6ue su ,inteligencia1 reem3laza la ad6uisicin de conocimientos. (l conocimiento de s" mismo es el 3unto de 3artida de dos de los enfo6ues m-s recientes *8 en nuestra o3inin8 m-s consistentes8 so re las ha ilidades directivas8 los :iete H- itos de la <ente Altamente (fectiva8 de Cros *C * la ?nteligencia (mocional8 de <oleman. Uno de los sa ios m-s connotados del 3asado siglo QQ8 Al ert (instein di/o ,Conocer a otros es inteligente8 conocerse a s" mismo es de sa ios1. La <estin del Cam io. #e las ha ilidades del listado slo 6ueda 3or comentar una 6ue no fue identificada en las tres esferas del tra a/o &relaciones' del directivo. :e trata de la gestin del cam io. (ste es un tema relativamente reciente en el sistema conce3tual del ,management1. Los textos de administracin de los a=os ochenta a3enas lo menciona an. :in em argo8 es uno de los temas a los 6ue se han dedicado m-s art"culos * li ros en la ;ltima d%cada *8 en estos momentos8 se inclu*e como un tema e inclusive un ca3"tulo inde3endiente en las ediciones de los a=os noventa de los 3rinci3ales textos de administracin. :u inclusin en un 3rograma de desarrollo de ha ilidades directivas8 es im3rescindi le8 entre otras razones 3ara contri uir a 6ue los directivos: - com3rendan 6ue los factores del entorno en el 6ue se mueve su organizacin se modifican con tal celeridad * 3rofundidad8 6ue las formas de hacer las cosas 6ue fueron efectivas en un 3er"odo determinado8 no lo ser-n necesariamente en el futuroC - tengan claro 6ue cual6uier cam io8 3or 3e6ue=o 6ue sea8 generar- su o3osicin8 la resistencia8 3or tanto8 ha* 6ue a3render a mane/arlaC - identifi6uen modelos * 3rocesos 6ue 3ueden contri uir a garantizar la ma*or efectividad en la im3lementacin de los cam ios. #os citas 3ueden ser ilustrativas de la necesidad de ocu3arse de esto: :eg;n #rucAer8 9... desde mediados de los NH8 lo 6ue conoc"amos so re

administracin *a no nos sirve...(n el futuro inmediato8 los gerentes tendr-n 6ue ser ca3aces de olvidar lo 6ue hac"an8 tan r-3ido como a3renden cosas nuevas 6ue tienen 6ue hacer...9. Hammer * Cham3*8 son m-s conclu*entes todav"a8 cuando en su 3rimer li ro 90eingenier"a9 3usieron como su t"tulo8 en la misma 3ortada: 9Olvide lo 6ue usted sa e so re cmo de e funcionar una em3resa. RCasi todo est- erradoR... :o re la velocidad de los cam ios es im3ortante tener en cuenta 6ue8 si en los a=os setenta se considera a 6ue la humanidad du3lica a sus conocimientos cada F-E a=os8 en estos momentos esto se ha reducido a J a=os * se 3lantea 6ue 3ara el ??? @ilenio8 a 3artir del GHGH el conocimiento humano se du3licar- cada NK d"as. La celeridad de los cam ios tecnolgicos tiene fuertes im3actos en las estrategias em3resariales. (ntre otras8 la m-s r-3ida o solescencia de los 3roductos * con esto la disminucin de su ciclo de vida8 la reduccin del efecto de las econom"as de escala8 al resultar m-s im3ortante el cam io de surtidos 6ue los grandes vol;menes8 la ma*or exigencia de los clientes ante una oferta mas diversificada8 entre otras cosas. (nfo6ues * herramientas recientes como: el enchmarAing8 el outsourcing8 la reingenier"a *8 en a=os anteriores la Calidad )otal8 en su esencia constitu*en modelos o instrumentos 3ara 3roducir cam ios organizacionales. Las ha ilidades relacionadas con la <estin del Cam io se refieren a un con/unto de 3rocesos8 t%cnicas * conductas 6ue 3ro3icien la ra3idez de res3uesta de la organizacin a los cam ios 6ue se 3roduzcan en su entorno8 a la introduccin de nuevas tecnolog"as o 3rocesos8 3roductivos o de servicios8 a la introduccin de nuevos enfo6ues. Un as3ecto mu* vinculado con esto es el hecho de 6ue8 cual6uier cam io8 3or 3e6ue=o 6ue sea8 lleva siem3re im3l"cito su contra3artida8 la ,resistencia18 6ue 3uede convertirse en una o3ortunidad si se mane/a adecuadamente. Una cita mu* utilizada 3or los es3ecialistas 3ara ilustrar esto es la famosa reflexin de @a6uiavelo en (l !r"nci3e: 9.o ha* nada m-s dif"cil8 3eligroso 3ara conducir8 o mas inseguro en su %xito8 6ue tomar la direccin de la introduccin de un nuevo orden de cosas 3ues el innovador tendr- como enemigos a todos a6uellos a los 6ue les i a ien a/o las vie/as condiciones *8 como ti ios defensores a a6uellos 6ue 3odr"an hacerlo me/or en el nuevo9. Una idea 6ue siem3re trato de destacar cuando tra a/o este tema con gru3os de directivos es 6ue8 no se trata de cam iar todo8 de asumir una filosof"a 9del cam io 3or el cam io9. Un enfo6ue de este ti3o 3odr"a conducir a la 3%rdida de

cosas ;tiles8 a las 6ue no tiene 3or 6u% renunciarse8 3or6ue le dan coherencia al tra a/o * sentido de 3ertenencia de la gente a la organizacin8 entre otros eneficios. !ara esto8 me gusta utilizar una ella cancin 6ue canta @ercedes :osa * 6ue dice: ,Cam ia lo su3erficial8 cam ia8 cam ia8 en lo 3rofundoC cam ia el modo de 3ensar8 cam ia todo en este mundoC ... cam ia el clima con los a=os8 cam ia el 3asto * su re a=oC cam ia el rum o el caminante8 aun6ue esto le cause da=oC cam ia el sol en su carrera8 cuando la noche 3ersisteC cam ia el ca ello el anciano... Cam ia8 todo cam ia.... As"8 como todo cam ia8 6ue *o cam ie no es extra=o..... !ero8 no cam ia mi amor8 3or mas le/os 6ue me encuentre8 ni el recuerdo8 ni el dolor8 de mi 3ue lo * de mi gente...1. (l sentido mas universal de estas ideas8 es 6ue toda 3ersona * tam i%n las organizaciones tienen determinados valores 6ue no siem3re de en negarse8 ni rechazarse. $ohn Oooden8 el famoso /ugador * entrenador elevado al :aln de la +ama del BasAet ol8 mu* citado 3or es3ecialistas en 9management9 dice: 9)odo 3rogreso es consecuencia del cam io8 aun6ue todo cam io no significa 3rogreso..9. La dificultad en discernir lo 6ue de e ser cam iado * lo 6ue de e 3reservarse la ha "a 3lanteado *a :an +rancisco de As"s &DDFG-DGGM' hace mas de siete siglos cuando ex3res: 9ROh #iosR #ame la serenidad de ace3tarC lo 6ue no 3uede ser cam iado. (l cora/e de cam iar8 lo 6ue conviene ser cam iado *C La sa idur"a de distinguir lo uno de lo otro9 (l cam io ha* 6ue asumirlo como una actitud8 una dis3osicin a modificar lo 6ue hemos venido haciendo o cmo lo hemos venido haciendo8 modificar nuestros 3aradigmas8 si es necesario. !romover la cultura 9del cam io 3or el cam io9 * 3retender cam iar todo8 todos los d"as8 3uede resultar negativo8 generar anar6u"a * 3erder cosas valiosas 3ara la organizacin. :o re el orden en 6ue se sit;a el tema de <estin del Cam io en el !rograma de Ha ilidades #irectivas he a3licado dos alternativas. - Al inicio del !rograma8 con lo cual el estudio de las restantes ha ilidades se enfocan como 9herramientas9 3ara 3ro3iciar los cam ios 6ue resultan necesarios: - Al final del !rograma8 a manera de ,cierre1 e integracin de las ha ilidades 6ue se han estudiado en los temas anteriores.

(n 3rocesos de consultor"a8 so re todo los relacionados con la formulacin de estrategias8 siem3re em3iezo con el tema de Cam io8 de manera 6ue la (strategia se identifi6ue como un !rograma * 3roceso de cam io. 4Cmo ,ense=ar1 ha ilidades directivas7. Algunas ex3eriencias. Las 3reguntas -sicas 3ara el dise=o de un !rograma de #esarrollo de Ha ilidades #irectivas no difieren de las 6ue se 3ueden formular 3ara cual6uier otro !rograma 6ue son: D- 45u%7. !ara identificar cu-l es el 3ro lema 6ue 6ueremos resolver8 la insatisfaccin entre el 9estado actual9 * el 9estado deseado9. G- 4!or 6u%7. .os 3ermite identificar los factores 6ue han 3ro3iciado la existencia del 3ro lema 6ue 6ueremos resolver8 como 3uede ser insuficiente ca3acitacin8 o seleccin 3reci3itada de alguna gente. K- 4!ara 6u%7. #irigido a identificar los o /etivos 6ue de en alcanzarse8 lo 6ue 6ueremos o tener al concluir el desarrollo del !rograma. L- 4Cmo7. !ara determinar los 3rocesos8 m%todos * t%cnicas 6ue 3uedan resultar m-s efectivos 3ara los o /etivos 6ue nos hemos 3ro3uesto. Aun6ue las 3reguntas son las mismas8 lo 6ue si resulta diferente son las 3articularidades del o /eto del 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e8 es decir de los 9alumnos98 6ue en este caso se trata de dirigentes. (sto resulta determinante en la 3recisin del cmo realizar este 3roceso8 de los m%todos 6ue de en utilizarse8 del nuevo rol 6ue de e /ugar el 3rofesor-entrenador8 de los medios 6ue se utilicen 3ara la validacin de conce3tos * enfo6ues8 as" como 3ara la e/ercitacin de determinadas t%cnicas o com3ortamientos 6ue son o /eto de estudio. .o ca e en el marco de este art"culo analizar 3rinci3ios de la andragogia8 ni de los 3rocesos lgicos 3or los 6ue transita el a3rendiza/e de adultos u otros temas vinculados con esta 3ro lem-tica 6ue de e tener en cuenta el 6ue tra a/a en la formacin * desarrollo de directivos. .os limitaremos a resumir algunas 3articularidades de los directivos como 9alumnos9 6ue de en tenerse en cuenta en el dise=o e im3articin de 3rogramas de ca3acitacin8 entre las 6ue se encuentran las siguientes: - Los dirigentes8 generalmente8 son 3ersonas con una formacin em3"rica o 3rofesional en una determinada rama *8 3or tanto8 son 3ortadores de conocimientos * ex3eriencias 6ue 3ueden * de en utilizarse en el 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e. - :u tra a/o se caracteriza 3or una din-mica mu* activa8 3or tanto8 no son 3ro3icios a asumir una 3osicin 3asiva en un 3roceso de ca3acitacin8 necesitan un determinado nivel de actividad * 3artici3acin en el 6ue 3uedan a3licar * utilizar sus energ"as8 conocimientos * ex3eriencias. - <eneralmente no dis3onen de mucho tiem3o 3ara dedicarse al 9a3rendiza/e9. - )ienen tendencia a 9desconectar9 si se encuentran en una situacin 6ue no les

a3orte conocimientos8 ex3eriencias8 o resulte relativamente le/ana a sus 93ro lemas9. - :eg;n su nivel8 tienen un ,lengua/e1 es3ec"fico 3ara comunicarse 6ue no siem3re es el mismo 6ue el de otros 3rofesionales. - Una tarea im3ortante de un directivo de e ser formar * entrenar a sus su ordinados de manera 6ue estos 3uedan elevar la eficiencia * efectividad en el desem3e=o de sus tareas. (ste es el 3ro3sito de algunos enfo6ues recientes como el ,coaching1 * el ,em3oSerment1. - @uchas veces consideran la ca3acitacin como un gasto8 no como una inversin8 3or tanto se incor3orar-n a un 3roceso de ca3acitacin si sienten 6ue la relacin costo- eneficio resulta conveniente. (stas 3articularidades han determinado la 3o3ularidad 6ue han alcanzado en la ca3acitacin de directivos diferentes t%cnicas como son: m%todos de casos8 /uegos de negocios8 /uegos de roles8 videos8 entre otros8 6ue han generado una am3lia i liograf"a8 inclusive en el medio latinoamericano. #e estas caracter"sticas se derivan algunas exigencias 6ue de en tenerse en cuenta en el desarrollo de 3rogramas de desarrollo directivo como son: - Utilizar m%todos variados 6ue 3osi iliten una din-mica mu* activa en la 6ue los 3artici3antes intercam ien enfo6ues * ex3eriencias 6ue mantengan su inter%s durante todo el tiem3o. - Las actividades dirigidas a la consolidacin * e/ercitacin de enfo6ues * t%cnicas de er-n desarrollarse de manera 6ue se a3li6uen a situaciones reales de los 3artici3antes8 inde3endientemente de 6ue se 3uedan utilizar videos8 estudios de casos u otro ti3o de materiales 6ue transmitan ex3eriencias de otros contextos. - ?nsertar en el 3roceso las ex3eriencias de los 3artici3antes como 3arte de los conocimientos 6ue ser-n o /eto de estudio * socializacin. - Utilizar estrategias * t%cnicas 6ue 3ro3icien el a3rendiza/e acelerado * el desarrollo de ha ilidades en la transmisin de conocimientos * el desarrollo de su ordinados. - (l 93rofesor9 de e convertirse m-s en un facilitador del 3roceso 6ue en un transmisor de informaciones8 su 3a3el 3rinci3al ser- el de organizar * orientar 3rocesos de tra a/o 6ue conviertan los conocimientos * ex3eriencias de los 3artici3antes en 9o /etos de tra a/o9 * 3atrimonio de todos. Adem-s8 el 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de ha ilidades tiene sus 3articularidades. !ara com3render me/or esto es necesario8 en 3rimer lugar tener una definicin aun6ue sea convencional. :eg;n el #iccionario Larousse ,Ha ilidad1 es ,Ca3acidad * dis3osicin 3ara hacer una cosa.#estreza18 lo cual im3lica dos momentos: - en 3rimer lugar8 conocer los 3rocesos * las t%cnicas 6ue 3uedan conducir a los me/ores resultados 3ara la realizacin de esa actividad *C

- en segundo lugar8 3racticarla * e/ercitarla hasta lograr la destreza necesaria 6ue 3ermita convertir esos conocimientos en una forma de actuacin normal. Un e/em3lo es la ha ilidad 3ara conducir un automvil8 6ue re6uiere un conocimiento 3revio del 93roceso98 3ara des3u%s desarrollar la ha ilidad. !ara esto8 la organizacin del 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de ha ilidades de e tomar en cuenta 6ue8 seg;n investigaciones8 des3u%s de varios d"as recordamos: - el KHP de lo vimos8 - el GHP de lo 6ue o"mos8 - el JHP de lo 6ue vimos * o"mos8 - el NHP de lo 6ue discutimos8 * - el EHP de lo 6ue hacemos. Un 3rover io chino sintetiza esto de la siguiente forma: ,(scucho * olvido8 Leo * com3rendo8 2eo * recuerdo8 Hago * a3rendo1 #e lo anterior se deriva 6ue8 en el 3roceso de ense=anza-a3rendiza/e de ha ilidades8 tienen 6ue utilizarse diferentes enfo6ues8 m%todos * t%cnicas 6ue 3ro3icien la 3artici3acin activa de los asistentes8 el intercam io de ex3erienciasC * la e/ercitacin mediante la a3licacin 3r-ctica de los conocimientos a situaciones reales &o simuladas' del entorno de los 3artici3antes. +inalmente8 es necesario realizar una retroalimentacin sistem-tica8 6ue 3osi ilite verificar la asimilacin de los contenidos * las inconsistencias 6ue 3uedan ha erse 3resentado en su a3licacin 3r-ctica ex3erimental. (ste 3roceso es lo 6ue se conoce como A3render Haciendo *8 cuando se realiza en el 3ro3io medio de los 3artici3antes8 &la ca3acitacin ,?n Com3an*1' reci e el nom re de ,(nfo6ue A@A1 &A3rendiza/e @ediante la Accin8 o Learning * Action'. #e las diferentes 3ro3uestas metodolgicas 6ue existen so re la organizacin de este 3roceso8 la 6ue hemos considerado m-s consistente * did-ctica es la 6ue 3resentan Ohetten * Cameron en su documentada o ra so re (l #esarrollo de Ha ilidades #irectivas8 en la 6ue 3lantean 6ue un 3roceso de a3rendiza/e de ha ilidades gerenciales de e transcurrir 3or las siguientes eta3as: - Autodiagnstico. !osi ilita8 a trav%s de tests8 din-micas gru3ales * otros instrumentos8 6ue el 3artici3ante en el !rograma identifi6ue el nivel en el 6ue se encuentra8 con res3ecto al ,estado deseado18 en la a3licacin efectiva de estas ha ilidades.

- (nse=anza. (s la eta3a en la 6ue el instructor8 mediante diferentes medios * m%todos 3ro3orciona los sistemas de conocimientos8 conce3tos8 enfo6ues8 herramientas * t%cnicas8 6ue es necesario dominar 3ara lograr el desarrollo de esas ha ilidades. - An-lisis. !ara verificar el nivel de com3rensin * asimilacin de los conocimientos reci idos en la eta3a anterior8 el 3artici3ante de e identificar8 en una situacin real o simulada &mediante casos8 videos8 u otros instrumentos' el nivel de a3licacin de una determinada ha ilidad * discernir si fue adecuada o errada la utilizacin de los conocimientos relacionados con esa ha ilidad. - !r-ctica. #es3u%s 6ue se ha verificado la com3rensin adecuada de los conocimientos reci idos * realizada la retroalimentacin corres3ondiente8 el 3artici3ante realiza diferentes ti3os de e/ercicios en los 6ue de e a3licar los conocimientos ad6uiridos. La re3eticin de la 3r-ctica en la a3licacin de estos conocimientos en diferentes situaciones8 va garantizando el desarrollo de las ha ilidades re6ueridas. - A3licacin. (s la eta3a en la 6ue8 en el tra a/o cotidiano8 el 3artici3ante en el !rograma va a3licando los conocimientos ad6uiridos8 en diferentes contextos * situaciones. !ara una ma*or efectividad de este 3roceso8 3uede designarse alg;n tutor o desarrollar evaluaciones sistem-ticas 6ue 3ro3orcionen una retroalimentacin adecuada. !ara el desarrollo exitoso de esta eta3a resulta mu* ;til la ela oracin de 3lanes de auto-su3eracin cu*o %xito de3ender-8 fundamentalmente8 de la dis3osicin del 3artici3ante 3ara lograr su su3eracin8 de la cola oracin 6ue reci a * de la retroalimentacin 6ue le suministren los encargados de esta actividad en la em3resa. (ste es un 3roceso ,circular18 cuando se conclu*e la ;ltima eta3a8 se de e realizar nuevamente el autodiagnstico8 3ara verificar los avances logrados e identificar nuevas necesidades. Algunas ex3eriencias en la im3articin del !rograma de #esarrollo de Ha ilidades #irectivas. )omando en cuenta todos los as3ectos analizados en los 3untos anteriores se dise= el !rograma8 integrado 3or DH talleres de DJ-GH horas cada uno8 con las siguientes alternativas: - (l !rograma com3leto8 con una duracin total de GHH horas8 como ,#i3lomado en Ha ilidades #irectivas1. - ?gual 6ue el anterior8 3ero como 9!rograma de #esarrollo de Ha ilidades #irectivas1. :e diferencia de la alternativa anterior en 6ue no tiene car-cter acad%mico8 es decir8 no se exige 6ue sea graduado universitario8 ni la ela oracin de una tesina o 3ro*ecto final. - Un !rograma ti3o ,men;1 en el 6ue las instituciones solicitantes seleccionan

los talleres 6ue le resulten de ma*or inter%s. !ara darle ma*or flexi ilidad * alternativas de eleccin a los interesados8 aun6ue el !rograma se conci e como un ,:istema de Ha ilidades18 cada )aller es relativamente inde3endiente8 con sus 3ro3ios o /etivos * dise=o 3articular 6ue inclu*e herramientas 3ara el autodiagnstico * la entrega de un material de estudio. Las tres alternativas han sido im3artidas en diferentes contextosC con las siguientes ex3eriencias: - (l #i3lomado8 con menor demanda8 3ues re6uiere ma*or dedicacin de los 3artici3antes * la exigencia de ser graduado universitario. - Como !rograma de ,#esarrollo de Ha ilidades #irectivas1 se ha im3artido en dos modalidades: - una em3resa grande dividi a los JH directivos 3rinci3ales en dos gru3os de GJ cada uno 6ue fueron li erados durante dos semanas con los 6ue tra a/amos en un Hotel con un 3rograma intensivo8 F horas diarias8 durante DH d"as. (n este caso8 el !rograma se redu/o a un total de FH hrs. - como oferta de la (ducacin Continua de una universidad8 K veces 3or semana en horario nocturno * fines de semana. )am i%n se redu/o a FH hrs. - (l !rograma como ,men;1 es el 6ue ha tenido m-s ace3tacin en las actividades ,?n Com3an*18 3ues las entidades solicitantes 3ueden seleccionar los temas 6ue le resulten de ma*or inter%s. (n ex3eriencias en diferentes 3a"ses e instituciones8 los temas 6ue han sido m-s solicitados son: #ireccin (strat%gica8 (strategias * t%cnicas de .egociacin8 @ane/o de Conflictos8 #iagnstico de !ro lemas * )oma de #ecisiones * <erencia del Cam io. Una alternativa 6ue surgi como solicitud ex3resa de la Alta <erencia del Banco Central de un 3a"s latinoamericano en el 6ue ha "a im3artido un )aller so re <erencia del Cam io8 fue organizar los talleres seg;n el nivel de direccin8 de la siguiente forma: - !ara @andos :u3eriores: )res talleres de GH horas cada uno integrados de la siguiente forma: )aller D- #ireccin (strat%gica * <erencia del Cam io. )aller G- #iagnstico de !ro lemas * )oma de #ecisiones8 tra a/ando en (6ui3o. )aller K- (strategias * )%cnicas 3ara .egociaciones (fectivas. - !ara @andos ?ntermedios. ?gualmente tres talleres con la misma duracin8 3ero con la siguiente estructura: )aller D- Comunicaciones (fectivas * @ane/o de Conflictos. )aller G- Liderazgo * @otivacin. )aller K- Administracin del )iem3o * #elegacin. Cuando la entidad desea un !rograma ,a la medida1 * solicita este servicio8 se

realiza un diagnstico con la a3licacin de una metodolog"a de #.A &#eterminacin de .ecesidades de A3rendiza/e' 6ue 3uede incluir: entrevistas a los 3rinci3ales dirigentes8 din-micas gru3ales8 an-lisis de documentos8 a3licacin de test o encuestas8 entre otras t%cnicas. A 3artir del diagnstico *8 3revia validacin con el cliente8 se dise=a el !rograma. @uchas veces en el diagnstico se identifican necesidades de a3rendiza/e en temas de marAeting8 finanzas8 u otros temas. (n ese caso8 el ?nforme del #.A se limita a 3resentar la necesidad * otros es3ecialistas dise=an e im3arten los temas 6ue corres3onda8 de a3ro arse 3or la gerencia de la entidad solicitante. :o re el ,material de estudios &o de a3o*o'1 6ue se entrega a los directivos la 3r-ctica m-s generalizada es entregarles los contenidos &trans3arencias8 dia3ositivas8 o 3resentaciones en 3oSer 3oint' 6ue 3resenta el Conductor del )aller a lo 6ue se adiciona8 en algunas casos8 una seleccin de lecturas. La ex3eriencia de cerca de dos d%cadas tra a/ando en la ca3acitacin de directivos es 6ue esto no resulta lo m-s efectivo. Las ,3resentaciones18 si est-n ien ela oradas &no m-s de F 3or hora8 ni m-s de GH 3ala ras en cada una8 entre otras exigencias' no ofrecen suficiente informacin 3ara 6ue el directivo 3ueda desarrollar su cultura 3rofesional en el tema. La ,seleccin de lecturas1 3uede com3lementar esta limitacin8 3ero la ma*or"a de las veces los directivos no tienen tiem3o 3ara leerlas. !or estas razones en el C()(#8 desde hace algunos a=os a3licamos una ,tecnolog"a1 6ue llamamos ,.otas de (studio1 en la 6ue se entrega a los 3artici3antes un material en el 6ue los contenidos de las 3resentaciones se am3l"an con informaciones resumidas en forma did-ctica8 6ue resultan mu* 3r-cticas 3ara una 3ersona 6ue dis3one de 3oco tiem3o *8 al mismo tiem3o8 le 3ro3orciona elementos 6ue desarrollan su cultura 3rofesional * los 3uede estimular a consultar otros materiales8 6ue en algunos casos ad/untamos como Anexo. Un comentario final. (n !rogramas 6ue tienen un car-cter acad%mico8 en 6ue no todos los 3artici3antes son directivos8 cuando sea 3osi le 3uede resultar conveniente invitar a alg;n directivo del medio 3ara 6ue 3artici3e en alguna actividad * transmita sus ex3eriencias. (sto resulta conveniente8 siem3re 6ue se 3uedan seleccionar directivos 6ue no slo tengan resultados exitosos reconocidos sino 6ue tengan facilidades 3ara transmitirlos. .o siem3re los 6ue tienen resultados exitosos tienen esta ha ilidad8 3or e/em3lo8 en una ocasin le 3reguntaron a Ba * 0uth8 el famoso /onronero de las <randes Ligas de Beis ol8 cmo hac"a 3ara atear /onrones * res3ondi ,.o s%8 no 3uedo ex3licarlo8 me lo 3ro3ongo * salen1. ?gual sucede con muchos directivos exitosos.

Las Ha ilidades ,en su lugar1. !ara no generar ex3ectativas enga=osas8 es necesario 6ue los directivos tengan claro 6ue las ha ilidades inter3ersonales no son un o /etivo en s" mismo8 sino medios8 instrumentos8 herramientas8 3ara lograr determinados resultados. :e 3ueden tener magn"ficas ha ilidades 3ara las comunicaciones inter3ersonales8 3ara conducir reuniones8 o 3ara diagnosticar 3ro lemasC 3ero8 si no se tiene una ase conce3tual slida8 si no se dominan as3ectos fundamentales del negocio8 si no est-n claros los o /etivos8 los 3rinci3ios8 los valores 3or los cuales tra a/amos8 &6ue constitu*en el ,3or 6u%1'C las ha ilidades8 &6ue constitu*en el ,como1' 3ierden su sentido8 6uedan des3o/adas de contenido. Las ha ilidades inter3ersonales tienen 6ue asumirse como 3arte de un sistema en el 6ue estudiosos de los 3rocesos gerenciales identifican tres dimensiones8 6ue algunos denominan como ,las KC del #irectivo1: Conocimientos8 Cualidades * Ca3acidades &Ha ilidades'. Como se se=al al inicio de este art"culo8 la demanda de Conocimientos en un directivo 3uede ser mu* am3lia8 incluir as3ectos como: tecnolog"as de los 3rocesos 3roductivos de su negocioC conta ilidad8 3ara inter3retar estados financierosC elementos de macro * microeconom"a8 3ara identificar tendencias de la econom"a nacional e internacionalC conce3tos e indicadores 6ue le 3ermitan identificar movimientos de olsas de valoresC nuevas tecnolog"as de la informacin * las comunicaciones8 6ue le 3osi iliten evaluar 3osi ilidades del ecomercio8 entre otras muchas cosas. (l directivo 6ue desea ser exitoso de e tener en cuenta esto8 ser ca3az de identificar cu-les son sus de ilidades8 las cosas 6ue de e conocer8 esforzarse 3or a3renderlas * 3rocurarse los medios 6ue le 3ermitan una asesor"a efectiva. :o re la segunda dimensin8 las cualidades 6ue caracterizan a los dirigentes exitosos8 se han realizado muchas investigaciones. Una de las 3rimeras teor"as so re el liderazgo8 es la llamada ,)eor"a de los rasgos18 6ue 3arti de investigaciones realizadas en los a=os KH 6ue 3retend"an identificar un con/unto de rasgos 6ue diferenciara siem3re a los l"deres de sus seguidores * a los eficaces de los no eficaces8 la ;s6ueda de atri utos de 3ersonalidad8 sociales8 f"sicos o intelectuales 6ue 3ermitieran identificar 3or 6u% unos eran exitosos * otros no. (ntre esos rasgos o cualidades se identificaron: la am icin * energ"a8 la honradez e integridad8 confianza en s" mismos8 inteligencia * conocimiento adecuado 3ara sus 3uestos. @uchos es3ecialistas se cuestionan la validez de esta teor"a * 3lantean ,)al vez fue demasiado o3timista creer 6ue exist"an rasgos consistentes * singulares a3lica les a todos los l"deres8 inde3endientemente de donde actuaran en una universidad8 un e6ui3o de f;t ol8 o una em3resa... .

(n a=os m-s recientes se han retomado las investigaciones so re esta tem-tica. (n una investigacin realizada a fines de los a=os FH en un gru3o de directivos de em3resas de :uecia8 ?nglaterra * ((UU8 se identificaron las siguientes ,a3titudes1 de dirigentes exitosos: com3rensivo8 reconoce r-3idamente sus errores8 controla sus emociones8 res3eta a los colegas8 /usto8 firme8 decidido8 3osee sentido del humor8 3reocu3ado8 es o /etivo8 entre otras a3titudes. Otro enfo6ue es el ,!erfil del #irectivo18 6ue no se refiere a conocimientos8 ni cualidades8 ni ha ilidades8 sino de com3ortamientos * cuestiones en las 6ue de e centrar su atencin 6ue8 en la 3r-ctica8 demandan muchas de las cosas 6ue se 3lantean en otros enfo6ues. Un es3ecialista8 antes de 3ro3oner ideas so re cmo de e ser ese !erfil del #irectivo 3ara el 3rximo siglo8 3arte de un escenario 6ue toma en cuenta ,tendencias 6ue distintos estudios *a est-n 3ro*ectando1. (ntre las caracter"sticas de este escenario se=ala: ,...la incertidum re con res3ecto a los cam ios 6ue se 3roducir-n en el entorno en el 6ue act;an las organizacionesC la aceleracin de los cam ios ,hasta convertirse en vertiginosos18 &todo 3ara a*er8 3odr- convertirse en una forma de hacer negocios- ex3resa'. +inalmente8 3lantea 6ue ,...la concentracin de 3oder 6ue se est- o servando en este fin de siglo se incrementar- con fusiones8 ad6uisiciones8 * alianzas entre com3etidores..1. !ara moverse en este escenario8 3lantea 6ue el directivo de er- ser ca3az de: entender * com3render la situacin en cada momento8 conducir los grandes cam ios en la em3resa &ser un agente de cam io'8 liderar * no dirigir8 crear la visin com3artida con el 3ersonal8 deshacerse de es6uemas mentales8 entender los 3rocesos de a3rendiza/e &el a3rendiza/e ser- la ase del %xito del directivo * uno de los elementos diferenciadores- resalta el autor1'8 3ararse a reflexionar8 aun6ue sea de vez en cuando...1. Una ;ltima sugerencia 6ue 3lantea @ontaner: el directivo no tiene 6ue ser un ,su3erman18 sino uno 3ersona 6ue tiene e6uili rado su mundo interior con el exterior8 6ue constantemente est- uscando una me/or forma de hacer las cosas8 con el sentido de la %tica suficiente 3ara llevar adelante el negocio8 utilizando la cultura em3resarial 3ara llevar adelante la visin com3artida con todos..1. 0elacionado con las cualidades o exigencias 6ue de e caracterizar a un directivo8 en a=os recientes8 se ha incor3orado con mucha fuerza lo relacionado con el tema de la (tica &del directivo8 de los negocios8 etc.' 6ue un autor define como ,...el estudio de los derechos * las o ligaciones de la gente8 las normas morales 6ue las 3ersonas a3lican en la toma de decisiones8 * la naturaleza de las relaciones humanas1. . La %tica em3resarial &o en los negocios' ha venido ocu3ando un lugar cada vez mas relevante en los ;ltimos a=os en la literatura es3ecializada * en 3rogramas

de formacin * desarrollo de directivos. Una evidencia de esto es 6ue 3rogramas de @BA &@aster in Business Administration' de universidades de ((UU * C anad- se ha incor3orado. Adem-s8 algunos textos utilizados en la ense=anza de la Administracin lo han tomado como e/e tem-tico. (l , oom1 ha sido tal 6ue un es3ecialista inicia un art"culo so re el tema 3regunt-ndose ,4.o se estha lando demasiado de la %tica718 lo 6ue fundamenta en 6ue ,..la falta de aut%nticos valores * com3ortamientos morales ha demandado una atencin es3ecial a este tema...1. Al tema de la %tica de los cuadros le dedic el Cmdte. (rnesto &Che' <uevara una atencin es3ecial en varios de sus art"culos * discursos. (n su tra a/o ,(l Cuadro: columna verte ral de la 0evolucin18 entre las cualidades 6ue de "a tener un dirigente se=ala ,...disci3lina ideolgica * administrativa8...fidelidad 3ro ada... res3onsa ilidad 3or sus actos...6ue coarte cual6uier de ilidad transitoria... 3reocu3acin constante 3or todos los 3ro lemas .. gran ca3acidad de sacrificio...1. Las ideas * el e/em3lo del Che8 de +idel * de otros dirigentes de la 0evolucin Cu ana8 con la ex3eriencia acumulada durante m-s de tres d%cadas8 constitu*en la ase de los conce3tos 6ue est-n 3lasmados en el ,Cdigo de (tica de los Cuadros del (stado Cu ano1 3romulgado en /ulio de DEEM * 6ue se fundamenta en 6ue: ,Ho*8 cuando la 0evolucin ha 3ro ado su madurez * ca3acidad 3ara 3reservar las con6uistas de m-s de tres d%cadas * realiza transformaciones econmicas 6ue garanticen el camino socialista en condiciones de ma*or descentralizacin * de diversos escenarios econmicos * 3ol"ticos8 la actividad de los cuadros de direccin re6uiere altos valores morales8 3rofunda sensi ilidad revolucionaria * un claro sentido del de er 6ue condicionen su diario com3ortamiento...1. . (l Cdigo de (tica es mucho m-s 6ue ,unas normas de com3ortamiento18 6ue se de en exigir a los 6ue ocu3an res3onsa ilidades de direccinC es una gu"a8 una orientacin de las conductas * valores en las cuales los dirigentes8 en cual6uier nivel 6ue act;en8 de en educar a sus colectivosC ,... su sentido verdadero se=al el #r. Cro. Carlos Lage8 :ecretario del Comit% (/ecutivo del Conse/o de @inistros en su 3resentacin- es hacerse realidad * mostrarse tangi le en nuestros actos...1. . (n este contexto es en el 6ue las ha ilidades inter3ersonales /uegan su 3a3el. Cuando el 6ue dirige8 adem-s de 3oseer los conocimientos necesarios so re los as3ectos fundamentales de la actividad 6ue dirige8 tiene un com3ortamiento consecuente8 6ue le otorgue la autoridad 6ue necesita 3ara influir en los dem-s. Las ha ilidades inter3ersonales8 3or tanto8 no son m-s 6ue herramientas 3ara alcanzar me/ores resultados8 3ero 3ara esto es necesario 6ue existan los conocimientos * el com3ortamiento re6ueridos.

La Ha ana8 se3tiem re del GHHD. Citas * referencias i liogr-ficas: !uede consultarse en SSS.calidad.orgI3u licIarticlesIEMGEDKDFLTalexis.htm. SSS.am ientum.comImontanerIlistaIneSsletterJ.htm. >atz8 0.?.C :Aills of an (ffective Administrator8 Harvard Business 0evieS8 se3t-oct DENL8 33.EH-DDG. 0o ins8 :. &DEEE'. Com3ortamiento Organizacional8 Conce3tos8 controversias8 a3licaciones. !rentice Hall8 His3anoamericana :.A. @%xico. @anaging ?nstitute8 (vening Courses8 ?nter3ersonal :Aills for @anagers8 Course. <oleman8 #.C &DEEE'. La ?nteligencia (mocional en la (m3resa. (ditorial 2ergara8 Barcelona8 33. D-GE. @inzt erg8 H.C &DEED'. +ormacin de #irectivos8 no @BAs. (n ,@inzt erg * la #ireccin18 #"az de :antos :.A.8 @adrid8 3-gs. ED-DHJ. @intz erg8 H.C&DEED'. (l tra a/o del directivo. +olAlore * hechos. (n 9@intz erg * la #ireccin98 (diciones #"az de :antos8 @adrid8 DEED8 3ag. GG. Citado en: #ireccin con Calidad. !roceso de :olucin de !ro lemas &@anual de los Circulos de Calidad de la Qerox'. (diciones del C()(#8 :erie: )raducciones8 La Ha ana8 enero de DEFE. (rnesto Che <uevara. #iscusin Colectiva * 0es3onsa ilidad ;nica. (scritos * discursos. (ditorial de Ciencias :ociales8 La Ha ana8 DEFJ. )omo J8 3-g. GLH. Un comentario. (l ,Che18 adem-s de destacarse como /efe guerrillero * dirigente 3ol"tico * econmico8 fue un estudioso 3rofundo8 entre otros temas8 de las t%cnicas de direccin m-s avanzada en el mundo en a6uellos tiem3os. (n su tra a/o como @inistro de ?ndustrias 3romovi muchas iniciativas 3ara el 3erfeccionamiento de la direccin estatal * em3resarial en Cu a * escri i * 3ronunci discursos mu* interesantes so re estos temas. (n los a=os 6ue fue @inistro de ?ndustrias8 el autor de este art"culo era /efe de Conta ilidad de una de las em3resas adscrita a ese ministerio8 * tuvo la o3ortunidad de sostener algunas reuniones con este hom re exce3cional * a3reciar sus cualidades como dirigente8 como revolucionario * como formador de cuadros. !eters8 ).C Austin8 .. &DEFN'. !asin 3or la (xcelencia. Caracter"sticas de las (m3resas L"deres. (ditorial de Ciencias :ociales8 La Ha ana8 3-gs. KJ U KN. Hammer8 @.C Cham3*8 $.&DEEK'C 0eingenier"a8 <ru3o (ditorial .orma8 Barcelona8 3-gs. EK-EL. >otter8 $ohn !. &GHHH'C 45u% hacen los l"deres7. <estin GHHH8 Barcelona8 3-g. GN. @inzt erg8 H.C &DEED'. Aco3lamiento del an-lisis * la intuicin en la direccin. (n ,@inzt erg * la #ireccin18 #"az de :antos :.A.8 @adrid8 3-gs. MJ-EH. 2er resumen en >liAs erg8 B. Las !ers3ectivas de la <erencia (m3resarial en los A=os .oventa8 0evista !ensamiento ? eroamericano8 num. DE8 DEED8 33. DLD-DMK. Hatten8 >.$.C Hatten8 @.L.C &DEFN'. :trategic @anagement. Anal*sis and Action. !rentice Hall ?nternational8 London. Una ex3osicin m-s am3lia de lo 6ue de e hacerse 3ara lograr comunicaciones inter3ersonales efectivas 3uede consultarse en los tra a/os Las Ha ilidades de Comunicacin en el )ra a/o #irectivo &SSS.calidad.orgIcgi-

localIcalidadIlistart.cgi7s' * :a er (scuchar: 3ara una #ireccin (fectiva &SSS.calidad. orgI3u licIarticlesIEEJHKFMMFTalexis.htm'. Lax8 #.A.C :e enius8 $.>.C &DEFM'. )he @anager as .egotiator8 Bargaining for coo3erativon and com3etitive gain. )he +ree !ress8 .eS VorA8 3. D. >otter8 $.!. &DEEH'. (l +actor Liderazgo. (diciones #"az de :antos8 :. A. @adrid8 3-g. K. Bennis8 OC <oldsmith8 $.C &DEEL'. Learning )o Lead. A OorA ood On Becoming A Leader. Addison-Oesle*8 0eading8 @assachusetts8 3-gs. E8 JD. >otter8 $.!.C &GHHH'. O ra citada8 3-gs. GH-GG. Carnota8 O.C &GHHH'. <erencia sin Ago io. (scuela .acional de :alud !; lica. @?.:A!. Cu a. !-gs. DDG-DKK. Ohetten8 #.A.C Cameron8 >.:.C &DEEF'. #evelo3ing @anagement :Aills8 +ourth (dition8 Addison-Oesle*8 @assachusetts8 33. JGG-JGL. #o*le8 @.C :traus8 #.C &DENM'. HoS to @aAe @eetings OorA. )he .eS ?nteraction @ethod. 8 A $ove BooA8 .eS VorA. @inzt erg8 H. &DEED'. O ra citada8 3-gs. GD-GJ. #rucAer8 !. &DEEE'C Los desaf"os de la gerencia 3ara el :iglo QQ?. (ditorial .orma8 Colom ia8 3-gs GGE-GKH. (/em3los: 0o ins8 :. &DEEE'. O ra citada8 5uinta !arte8 #in-mica Organizacional8 &3-gs. MGL-MNJ' dedicada com3letamente al tema de cam ioC <ordon8 $.A. Com3ortamiento Organizacional8 5uinta (dicin.!arte L#iagnstico del com3ortamiento a nivel de organizacin &3-gs. LMF-MEE'. Hammer8 @.C Cham3*8 $. &DEEK'. 0eingenier"a. <ru3o (ditorial .orma8 Barcelona. 0o ertson8 A.C W-rate8 A. &DEEM'. )endencias de la Administracin en el ??? @ilenio. (ditorial .orma8 Colom ia. Art"culo del Oall :treet $ournal con entrevista a $ohn Oooden a/ado de ?nternet. 0ama relativamente reciente de la !edagog"a 6ue se ocu3a de los 3ro lemas de la educacin de adultos en la 6ue se 3lantean 3ro lemas * se formulan 3rinci3ios 6ue de en tenerse en cuenta en la ca3acitacin de directivos. Algunos li ros 6ue 3ueden consultarse: 0odr"guez8 +.C Barreiro8 L.C Caldern8 L.C Casielles8 +.C <uerrero8 0. &DEEH'. (nfo6ues * @%todos 3ara la Ca3acitacin a #irigentes. (ditorial !ue lo * (ducacin8 La Ha ana. Llano Cifuentes8 Carlos8 &DEEM' La (nse=anza de la #ireccin * el @%todo del Caso. ?!A#( - ?nstituto !anamericano de Alta #ireccin de (m3resas8 ?!A#(8 @%xico. Un uen resumen de estas estrategias * t%cnicas 3uede consutarse en: A3rendiza/e Acelerado. (strategias 3ara la 3otenciacin del a3rendiza/e8 de >8 >asuga8 C. <uti%rrez * $. <uti%rrez8 <ru3o (ditorial )omo :.A. @%xico8 #.+. DEEF. (l resumen 6ue sigue se ha 3re3arado tomando como ase lo 3lanteado en el li ro ,#evelo3ing @anagement :Aills8 +ourth (dition de #avid A. Ohetten * >im :. Cameron8 Addisson-Oesle*8 Har3er !u lishers8 DEEF. La modalidad de #i3lomado tiene diferentes ace3ciones en ? eroam%rica. (n @%xico8 es un sistema de cursos vinculados con una tem-tica es3ec"fica8 3or e/em3lo Administracin Hotelera8 con una duracin total de DHH horas o m-s * 6ue 3ueden cursarlo interesados 6ue no sean graduados universitarios. (n (s3a=a8 es el t"tulo 6ue se entrega en algunas carreras 6ue est-n divididas en

dos ciclos8 el 3rimero de tres a=os 6ue es el #i3lomado * al concluirlo8 con dos a=os m-s8 se reci e el t"tulo de Licenciado o ?ngenieroC en este caso el t"tulo de #i3lomado es e6uivalente al de )%cnico :u3erior Universitario8 6ue se utiliza en 2enezuela8 Bolivia * otros 3a"ses latinoamericanos. +inalmente8 en Cu a * otros 3a"ses es una modalidad de la :u3eracin !rofesional de !ostgrado integrado 3or diferentes cursos8 talleres u otras formas8 con una duracin m"nima de GHH horas 6ue de e concluir con un tra a/o de tesis o 3ro*ecto8 en el 6ue el 3artici3ante demuestra su ca3acidad de utilizar los conocimientos * ha ilidades ad6uiridas en un 3ro lema concreto de su actividad. (sta ;ltima alternativa es la 6ue se a3lic en el dise=o del !rograma. 0o ins8 :.C &DEEE'8 O ra citada. !roAo3enAo8 $.$. &DEFE'. (x3eriencia de los !a"ses Ca3italistas #esarrollados en la 3re3aracin de Cuadros de #ireccin. &)raducido del ruso de material editado 3or el ?nstituto ?nternacional de ?nvestigaciones Cient"ficas de !ro lemas de #ireccin8 @osc;8 DEFE'. !u licado en la :erie del C()(#8 /unio de DEEH. @ontaner8 0.C &DEEF'. Cmo ser- el directivo del siglo QQ?. 0evista <estin8 Buenos Aires8 nov. +ern-ndez8 $.L. &DEEJ'. (l 3a3el de la %tica en la (strategia (m3resarial. 0evista Alta #ireccin8 (s3a=a8 .o. DNK. (se es el caso del texto Administracin. )eor"a * !r-ctica8 Cuarta (dicin8 de :te3hen 0o ins8 &!rentice-Hall His3anoamericana8 :.A. @%xico8 DEEL'8 6ue en todos los temas 6ue trata en sus m-s de NHH 3-ginas8 el e/e central es el tema de la %tica 3resentando en cada ca3"tulo recuadros so re ,#ilemas %ticos en la administracin1. +ern-ndez8 $.L. &DEEJ'. Art"culo citado. (rnesto Che <uevara. (l Cuadro: columna verte ral de la 0evolucin. (n: (scritos * #iscursos8 )-M8 (ditorial de Ciencias :ociales8 La Ha ana8 DEFJ8 33.GKE-GLJ. !eridico <ramma8 DF de /ulio de DEEM.