Mantenimiento Productivo Total

Mantenimiento Productivo Total.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Informacin Recopilada por Carola Gmez Santos, de los sitios web !ttp ""www.ceroaverias.com !ttp ""www.areatpm.com
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1.1 QU ES TPM?..............................................................................................................................................1 1.2OBJETIVOS....................................................................................................................................................2 1.3 CARACTERSTICAS....................................................................................................................................2 1.4 BENEFICIOS.................................................................................................................................................3 1.5 HISTORIA......................................................................................................................................................3 2.1 PROCESOS FUNDAMENTALES TPM....................................................................................................... 2.2 PREMISAS DE BASE...................................................................................................................................! 2.3 TPM COMO SISTEMA................................................................................................................................." 2.4 PLAN MAESTRO TPM..............................................................................................................................1# 3.1 DEFINICIONES...........................................................................................................................................12 3.2MTODOS TPM...........................................................................................................................................15 3.3 MTODOS DE AN$LISIS..........................................................................................................................1% 3.4MTODOS DE CALIDAD...........................................................................................................................21 3.5 MEDICI&N DE PERDIDAS.......................................................................................................................34 4.1 MEJORAS ENFOCADAS '(OBETSU (AI)EN*.....................................................................................3% 4.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO 'JISHU HO)EN*...............................................................................4# 4.3 MANTENIMIENTO PRO+RESIVO O PLANIFICADO '(EI(A(U HO)EN*......................................52 4.4 MANTENIMIENTO DE CALIDAD 'HINSHITSU HO)EN*....................................................................5" 4.5 SE+URIDAD E HI+IENE.......................................................................................................................... 1 5.1 (ARA(URI (AI)EN................................................................................................................................. 3 5.2 +ESTI&N VISUAL..................................................................................................................................... 4 .1 DIRECCI&N POR POLTICAS 'HOSHIN (ANRI*.................................................................................. % .2 +ESTION DEL CONOCIMIENTO............................................................................................................. !
ii
1.
1.1
PRINCIPIOS BASICOS TPM.

QU ES TPM?
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM # $Total Productive Maintenance%. &l TPM es el sistema 'apon(s de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de )mantenimiento preventivo) creado en la industria de los &stados *nidos. +a or,anizacin 'aponesa conocida como -IPM $-apan Institute of Plant Maintenance% es el instituto .ue !a desarrollado las metodolo,/a 0 conceptos de TPM. 1esde los a2os sesenta !a traba'ado en la promocin de modelos de mantenimiento eficientes 0 aplicables a todo tipo de industria. &l -IPM !a re,istrado como marca el t(rmino TPM#. &n la ma0or/a de pa/ses de &uropa 0 3m(rica el -IPM posee los derec!os re,istrados de esta marca. Respetuosos a las pol/ticas del -IPM 0 normas de propiedad intelectual, se utilizar4 el t(rmino TPM en este documento, considerando 0 reconociendo .ue es una marca re,istrada del -IPM. Cada vez .ue se !a,a referencia a este t(rmino, se debe tener en cuenta .ue es el nombre de una marca del -IPM 0 no se trata de un t(rmino ,en(rico. Se asume el t(rmino TPM con los si,uientes enfo.ues la letra M representa acciones de management 0 mantenimiento. &s un enfo.ue de realizar actividades de direccin 0 transformacin de empresa. +a letra P est4 vinculada a la palabra )productivo) o )productividad) de e.uipos pero !emos considerado .ue se puede asociar a un t(rmino con una visin m4s amplia como )perfeccionamiento). +a letra T de la palabra )total) se interpreta como )todas las actividades .ue realizan todas las personas .ue traba'an en la empresa). &l TPM es una estrate,ia compuesta por una serie de actividades ordenadas .ue una vez implantadas a0udan a me'orar la competitividad de una or,anizacin industrial o de servicios. Se considera como estrate,ia, 0a .ue a0uda a crear capacidades competitivas a trav(s de la eliminacin ri,urosa 0 sistem4tica de las deficiencias de los sistemas operativos. &l TPM permite diferenciar una or,anizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costes, me'ora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento .ue poseen las personas 0 la calidad de los productos 0 servicios finales. &l -IPM define el TPM como un sistema orientado a lo,rar cero accidentes cero defectos cero aver/as cero p(rdidas
&stas acciones deben conducir a la obtencin de productos 0 servicios de alta calidad, m/nimos costes de produccin, alta moral en el traba'o 0 una ima,en de empresa e5celente. 6o solo debe participar las 4reas productivas, se debe buscar la eficiencia ,lobal con la participacin de todos las personas de todos los departamentos de la empresa. +a obtencin de las )cero p(rdidas) se debe lo,rar a trav(s de la promocin de traba'o en ,rupos pe.ue2os, comprometidos 0 entrenados para lo,rar los ob'etivos personales 0 de la empresa. 7
1.2
OBJETIVOS
+os ob'etivos .ue una or,anizacin busca al implantar el TPM pueden tener diferentes dimensiones Objetivos estratgicos &l proceso TPM a0uda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, ,racias a su contribucin a la me'ora de la efectividad de los sistemas productivos, fle5ibilidad 0 capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos 0 conservacin del )conocimiento) industrial. Objetivos operativos. &l TPM tiene como Propsito en las acciones cotidianas .ue los e.uipos operen sin aver/as 0 fallos, eliminar toda clase de p(rdidas, me'orar la fiabilidad de los e.uipos 0 emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Objetivos organi ativos. &l TPM busca fortalecer el traba'o en e.uipo, incremento en la moral en el traba'ador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo me'or de s/, todo esto, con el Propsito de !acer del sitio de traba'o un entorno creativo, se,uro, productivo 0 donde traba'ar sea realmente ,rato
1.3
CARACTERSTICAS
+as caracter/sticas del TPM m4s si,nificativas son 3cciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del e.uipo. Participacin amplia de todas las personas de la or,anizacin. &s observado como una estrate,ia ,lobal de empresa, en lu,ar de un sistema para mantener e.uipos. 8rientado a la me'ora de la &fectividad Global de las operaciones, en lu,ar de prestar atencin a mantener los e.uipos funcionando. Intervencin si,nificativa del personal involucrado en la operacin 0 produccin en el cuidado 0 conservacin de los e.uipos 0 recursos f/sicos. Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento .ue el personal posee sobre los procesos.
&l modelo ori,inal TPM propuesto por el Instituto -apon(s de Mantenimiento de Plantas su,iere utilizar pilares espec/ficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma ,radual 0 pro,resiva, ase,urando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal .ue interviene. &l TPM se orienta a la me'ora de dos tipos de actividades directivas a% direccin de operaciones de mantenimiento 0 b% direccin de tecnolo,/as de mantenimiento. 9
&l TPM es sin(r,ico con otras estrate,ias de me'ora de las operaciones como el sistema de produccin -usto a Tiempo, Mass Customization, Total :ualit0 Mana,ement, Gestin del Conocimiento Industrial, modelos de certificacin de sistemas de calidad, etc.
1.4
BENEFICIOS
Organi ativos Me'ora de calidad del ambiente de traba'o . Me'or control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina 0 respeto por las normas. 3prendiza'e permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin 0 creatividad sea una realidad. 1imensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicacin eficaces.
!eg"ri#a# Me'orar las condiciones ambientales. Cultura de prevencin de eventos ne,ativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales 0 de b;s.ueda de acciones correctivas. &ntender el por.u( de ciertas normas, en lu,ar de cmo !acerlo. Prevencin 0 eliminacin de causas potenciales de accidentes. &liminar radicalmente las fuentes de contaminacin 0 polucin.
Pro#"ctivi#a# &liminar p(rdidas .ue afectan la productividad de las plantas. Me'ora de la fiabilidad 0 disponibilidad de los e.uipos. Reduccin de los costes de mantenimiento. Me'ora de la calidad del producto final. Menor coste financiero por recambios. Me'ora de la tecnolo,/a de la empresa. 3umento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la f4brica.
1.5
HISTORIA
&l mantenimiento preventivo fue introducido en -apn en la d(cada de los cincuenta en con'unto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo 1emin, 0 otros conceptos de mana,ement americano. Posiblemente en la creacin del TPM influ0 el desarrollo del modelo Wide - Company Quality Control o Total Quality Management . &n la d(cada de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas 'aponesas se incorpor el concepto <aizen o de me'ora continua. &sto si,nific .ue la funcin de mantenimiento no era solo corre,ir las aver/as, sino me'orar la fiabilidad de los e.uipos en forma permanente con la contribucin de todos los traba'adores de la empresa. &ste pro,reso de las acciones de me'ora llevo a crear el concepto de prevencin del mantenimiento, realizando acciones de me'ora de e.uipos en todo el ciclo de vida dise2o, construccin 0 puesta en marc!a de los e.uipos productivos para eliminar actividades de mantenimiento. &l TPM naci en 6ippondenso Co., +td., una importante empresa proveedora del sector del automvil. &sta compa2/a introdu'o esta visin de mantenimiento en 7=>7. +a ?
compa2/a lo,r ,randes resultados de su modelo de mantenimiento a partir de 7=>= cuando introdu'o sistemas automatizados 0 de transferencia r4pida, los cuales re.uer/a alta fiabilidad. &l nombre inicial fue )Total member participacin PM) abreviado $TPM%. &ste nombre muestra el verdadero sentido del TPM, esto es participacin de todas las personas en el mantenimiento preventivo $PM%. +a compa2/a recibi un premio por la e5celencia al PM en 7=@7. Para el desarrollo del PM de 6ippondendo, el -apan Institute of Plant &n,ineers $-IP&% apo0 0 a0ud a desarrollar el modelo de mantenimiento. Posteriormente el -IP& se transformar/a en el -apan Institute of Plant Maintenance $-IPM% or,anizacin l/der 0 creadora de los conceptos TPM. 3 esta empresa se le reconoci con el Premio de &5celencia &mpresarial 0 .ue m4s tarde se transform en Premio PM $Mantenimiento Productivo%. &n la d(cada de los oc!enta se introdu'o el modelo de mantenimiento basado en el tiempo $TAM% como parte del modelo TPM. &l aporte del sistema RCM $Reliabilit0 Center Maintenance% o mantenimiento centrado en la fiabilidad a0ud a me'orar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. &l TPM !a pro,resado mu0 si,nificativamente 0 continuar4 beneficiando de los desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnolo,/as di,itales 0 otros modelos emer,entes de direccin 0 tecnolo,/as de mantenimiento. Posiblemente en los si,uientes a2os se incorporen al TPM modelos probados de ,estin de conocimiento, nuevos sistemas econmicos 0 financieros, tecnolo,/a para el an4lisis 0 estudio de aver/as autom4tico 0 nuevos desarrollos. &l -IPM !a evolucionado la idea de TPM 0 !o0 se reconoce .ue el TPM !a lo,rado cubrir todos los aspectos de un ne,ocio. Se conoce como el modelo TPM de tercera ,eneracin, donde m4s .ue mantener el e.uipo, se orienta a me'orar la productividad total de una or,anizacin. TPM no es aplicar BS e informatizar la ,estin de mantenimiento como al,unos creen. &l modelo -IPM moderno pretende .ue una or,anizacin sea diri,ida dentro del concepto de mantener !acer uso adecuado de todos los recursos de una or,anizacin.
2.
2.1
VISIN GENERAL TPM.

PROCESOS FUNDAMENTALES TPM
+os procesos fundamentales !an sido llamados por el -IPM como )pilares). &stos pilares sirven de apo0o para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan si,uiendo una metodolo,/a disciplinada, potente 0 efectiva. +os pilares considerados por el -IPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una or,anizacin son Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades .ue se desarrollan con la intervencin de las diferentes 4reas comprometidas en el proceso productivo, con el ob'eto ma5imizar la &fectividad Global de &.uipos, procesos 0 plantasD todo esto a trav(s de un traba'o or,anizado en e.uipos funcionales e interfuncionales .ue emplean metodolo,/a espec/fica 0 centran su atencin en la eliminacin de cual.uiera de las 7> p(rdidas e5istentes en las plantas industriales. Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen *na de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las actividades de mantenimiento. &ste es uno de los procesos de ma0or impacto en la me'ora de la productividad. Su Propsito es involucrar al operador en el cuidado del e.uipamiento a trav(s de un alto ,rado de formacin 0 preparacin profesional, respeto de las condiciones de operacin, conservacin de las 4reas de traba'o libres de contaminacin, suciedad 0 desorden. &l mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento .ue el operador tiene para dominar las condiciones del e.uipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados 0 conservacin, mane'o, aver/as, etc. Con este conocimiento los operadores podr4n comprender la importancia de la conservacin de las condiciones de traba'o, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el an4lisis de problemas 0 la realizacin de traba'os de mantenimiento liviano en una primera etapa, para lue,o asimilar acciones de mantenimiento m4s comple'as. Mantenimiento planificado o progresivo &l ob'etivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del e.uipamiento a trav(s de acciones de me'ora, prevencin 0 prediccin. Para una correcta ,estin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de pro,ramacin de recursos, ,estin de tecnolo,/as de mantenimiento 0 un poder de motivacin 0 coordinacin del e.uipo !umano encar,ado de estas actividades. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen &sta clase de mantenimiento tiene como Propsito me'orar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes 0 condiciones del e.uipo .ue tienen directo impacto en las caracter/sticas de calidad del producto. Erecuentemente se entiende en el entorno industrial .ue los e.uipos producen problemas cuando fallan 0 se detienen, sin embar,o, se pueden presentar aver/as .ue no detienen el funcionamiento del e.uipo pero producen p(rdidas debido al cambio de las caracter/sticas de calidad del producto final. &l mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. >
Prevencin de mantenimiento Son a.uellas actividades de me'ora .ue se realizan durante la fase de dise2o, construccin 0 puesta a punto de los e.uipos, con el ob'eto de reducir los costes de mantenimiento durante su e5plotacin. *na empresa .ue pretende ad.uirir nuevos e.uipos puede !acer uso del !istorial del comportamiento de la ma.uinaria .ue posee, con el ob'eto de identificar posibles me'oras en el dise2o 0 reducir dr4sticamente las causas de aver/as desde el mismo momento en .ue se ne,ocia un nuevo e.uipo. +as t(cnicas de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teor/a de la fiabilidad, esto e5i,e contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de aver/as 0 reparaciones. Mantenimiento en reas administrativas &sta clase de actividades no involucra el e.uipo productivo. 1epartamentos como planificacin, desarrollo 0 administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan 0 ofrecen el apo0o necesario para .ue el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada 0 con la m4s alta calidad. Su apo0o normalmente es ofrecido a trav(s de un proceso productivo de informacin. ntrenamiento ! desarrollo de habilidades de operacin" +as !abilidades tienen .ue ver con la correcta forma de interpretar 0 actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. &s el conocimiento ad.uirido a trav(s de la refle5in 0 e5periencia acumulada en el traba'o diario durante un tiempo. &l TPM re.uiere de un personal .ue !a0a desarrollado !abilidades para el desempe2o de las si,uientes actividades Fabilidad para identificar 0 detectar problemas en los e.uipos. Comprender el funcionamiento de los e.uipos. &ntender la relacin entre los mecanismos de los e.uipos 0 las caracter/sticas de calidad del producto. Poder analizar 0 resolver problemas de funcionamiento 0 operaciones de los procesos. Capacidad para conservar el conocimiento 0 ense2ar a otros compa2eros. Fabilidad para traba'ar 0 cooperar con 4reas relacionadas con los procesos industriales.
#elacin entre pilares +os procesos fundamentales o )pilares) del TPM se deben combinar durante el proceso de implantacin. 1ebe e5istir una cierta l,ica para la implantacin del TPM en la empresa 0 esta depender4 del ,rado de desarrollo .ue la compa2/a posea en su funcin productiva 0 de mantenimiento en relacin a cada uno de los procesos fundamentales. Por e'emplo, en una cierta empresa proveedora del sector el(ctrico !a decido iniciar sus actividades TPM a trav(s del Mantenimiento de Calidad, 0a .ue la planta es nueva 0 la tecnolo,/a .ue posee es mu0 moderna. +os e.uipos se !an comprado recientemente, por lo tanto el ,rado de deterioro acumulado no es un problema en esta planta. *na planta anti,ua deber4 iniciar sus actividades de TPM implantando el pilar Me'oras &nfocadas 0 se,uramente el Mantenimiento 3utnomo podr4 contribuir tambi(n a me'orar el estado del e.uipo de la planta.
2.2
PREMISAS DE BASE
+as premisas de base son los cimientos sobre los .ue se debe construir el sistema TPM. &stos inclu0en los si,uientes elementos Galores 0 principios Propsito estrat(,ico Responsabilidad rec/proca
Los va$ores % principios Son a.uellas creencias profundas .ue el individuo considera importante. +a palabra valor deriva del lat/n valere, )ser fuerte, vi,oroso, potente), es todo a.uello .ue es di,no de m(rito 0 respeto. +os valores son permanentes 0 moldean los sentimientos, conducta 0 comportamiento de la persona. &stos valores determinan las prioridades con.ue la empresa decide sus acciones . +os valores en los .ue se apo0a el TPM son Respeto por el individuo Respeto por el medio ambiente de traba'o 3precio por los recursos disponibles de la empresa
Prop&sito estratgico Son ambiciones a las .ue aspira la or,anizacin. Proviene de la palabra latina proponere )declarar). +os e5pertos Pra!alad 0 Famel consideran .ue )el Propsito estrat(,ico tiene presente la visin de como debe ser la posicin de lideraz,o deseada de la empresa 0 establece criterios .ue la or,anizacin utilizar4 para establecer el camino 0 las pautas de su pro,reso). &l Propsito estrat(,ico es un reto .ue la direccin promueve dentro de la or,anizacin para ,enerar esp/ritu de )esfuerzo) diri,ido. &l Propsito estrat(,ico es m4s .ue una ambicin, numerosas compa2/as poseen un Propsito estrat(,ico ambicioso 0 sin embar,o no alcanzan sus ob'etivos. &ste concepto debe abarcar tambi(n un proceso activo de direccin .ue Centre la atencin de la empresa en la idea profunda del triunfoD motivar al personal mediante la comunicacin del valor del ob'etivoD de'ar espacio para las aportaciones individuales 0 de e.uiposD mantener entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida .ue cambian las circunstancias. 1ebe ser estable a lo lar,o del tiempo. &l Propsito estrat(,ico debe brindar co!erencia a las acciones a corto plazo. &l Propsito estrat(,ico fi'a unos ob'etivos .ue merecen el esfuerzo 0 el compromiso del personal. Se trata de crear una fuerza interna .ue permita lo,rar co!erencia de todas las actividades .ue se desarrollan en la empresa.
Crear una sensacin de ur,encia. &sto muestra al interior de la or,anizacin la necesidad de crear un ambiente de me'ora 0 proporcionar a los empleados la capacidad 0 conocimiento necesario para .ue puedan traba'ar eficazmente. Responsabi$i#a# rec'proca &l reto de me'orar la or,anizacin debe comprometer a los empleados )intelectual 0 emocionalmente) en el desarrollo e innovacin de su capacidad profesional. &l reto de me'orar la empresa 0 el sistema productivo solamente se arrai,ar4, si la direccin de la empresa 0 los traba'adores de los diferentes niveles sienten una responsabilidad rec/proca por la competitividad. Responsabilidad rec/proca si,nifica esfuerzo compartido 0 H
crecimiento compartido. Tanto la direccin como los traba'adores deben comprometerse para transformar la or,anizacin en forma rec/proca, por .ue, en definitiva, la competitividad depende del ritmo al .ue la empresa incorpora nuevas venta'as dentro de la or,anizacin, no de sus venta'as en un momento dado.
2.3
TPM COMO SISTEMA
&l si,uiente modelo TPM debe servir para dise2ar una estrate,ia de implantacin. &l TPM es un sistema inte,rado 0 no debe verse como un ,rupo de acciones simples de limpieza, ,estionar autom4ticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una serie de t(cnicas de an4lisis de problemas. &l TPM es una estructura de ,estin industrial .ue involucra procesos de direccin, ,estin del conocimiento, ar.uitectura or,anizativa 0 direccin del talento !umano. Presentar el TPM en forma sint(tica, pero completa no es una tarea f4cil, 0a .ue del modelo 'apon(s 0 el material escrito por estos e5pertos no emer,e una visin ,lobal. Pretendemos en este apartado presentar el TPM como un sistema e introducimos sus componentes. +a visin ,lobal del TPM .ue !emos considerado est4 representado en el si,uiente es.uema
&strate,ia 0 1ireccin por Pol/ticas Misin, visin 0 valores de la compa2/a 8b'etivos estrat(,ico de las operaciones 1esplie,ue de ob'etivos 0 acciones Gestin orientada al proceso Medidas
Traba'os de Conocimiento Sistemas de informacin para la ,estin TPM Gisual Mana,ement 1i4lo,o 0 conversacin como procesos de traba'o Gestin del conocimiento Traba'o estandarizado
Pilares o procesos fundamentales TPM Me'oras &nfocadas Mantenimiento 3utnomo Mantenimiento &specializado mantenimiento de Calidad TPM en Ireas 3dministrativas Se,uridad, Salud 0 medio ambiente &ducacin 0 entrenamiento Gestin Temprana de mantenimiento
+ideraz,o 0 &.uipos 3poderados 1ireccin altamente involucrada +ideraz,o por )pilares) o procesos &.uipos 3utnomos Supervisor como l/der formador
2.4
PLAN MAESTRO TPM
+a planificacin es un instrumento fundamental para el desarrollo del TPM en la empresa. Se considera como un verdadero mapa .ue orienta la implantacin de cada uno de los pilares TPM en forma co!erente, de acuerdo con las restricciones 0 caracter/sticas de cada empresa. +os planes maestros muestran las l/neas de accin para implantar el TPM. 6o !emos incluido detalles espec/ficos de estos planes por motivos de dificultad en su presentacin. &l si,uiente es.uema presenta las acciones a desarrollar en un plan ,eneral de mantenimiento.
7J
77
3.
3.1
TECNICA DE MEJORA.
DEFINICIONES
()" es "na aver'a* +a si,uiente definicin de avera es la .ue !emos adoptado como fundamento terico de esta web. Aver'a: Cese de la capacidad de una entidad para realizar su funcin especfica . &l t(rmino entidad e.uivale t(rminos ,enerales a e.uipo, con'unto, sistema, m4.uina o /tem. &l diccionario de la Real 3cademia &spa2ola de la +en,ua indica .ue el t(rmino avera es una palabra .ue procede del 4rabe al-awarriyya .ue si,nifica da2o .ue padecen las mercader/as. 1onde la palabra dao es considerada como causar detrimento o ec!ar a perder una cosa. Se puede decir .ue una aver/a es la p(rdida de la funcin de un elemento, componente, sistema o e.uipo. &sta p(rdida de la funcin puede ser total o parcial. +a p(rdida total de funciones conlleva a .ue el elemento no puede realizar todas las funciones para las .ue se dise2. +a aver/a parcial afecta solamente a al,unas funciones consideradas como de importancia relativa. &n este caso el sistema donde se encuentra el elemento averiado, puede operar con deficiencias de diversa /ndole 0 no afecta a las personas o produce da2os materiales ma0ores. 3l definir una aver/a como perdida de la funcin 0 si cada elemento o sistema puede tener varias clases de funciones, necesariamente las aver/as se pueden cate,orizar. &n la teor/a de 3n4lisis del Galor se considera .ue todo elemento u ob'eto puede tener varios tipos de funciones principales o a.uellas para las .ue el elemento fue dise2ado, una bombilla su funcin principal es la de proporcionar luz. secundarias las .ue cumplen funciones de apo0o a las principales, un foco luminosos debe necesitar cierta resistencia los ,olpes. terciarias son a.uellas .ue cumplen aspectos relacionados con la est(tica. &l bombillo debe tener una superficie limpia.
Por lo tanto, pueden e5istir diferentes clases de aver/as por funcin afectada aver/as cr/ticas o ma0ores. +a .ue afecta las funciones del elemento consideradas como ma0ores. aver/a parcial. +a .ue afecta a al,unas de la funciones pero no a todas aver/a reducida. +a .ue afecta al elemento sin .ue pierda su funcin principal 0 secundaria.
&sta clasificacin es importante para desarrollar un modelo de an4lisis de aver/as. *na estrate,ia para la solucin de aver/as debe considerar .ue e5isten aver/as cr/ticas .ue son las prioritarias eliminarlas para conse,uir un resultado si,nificativo en la me'ora del e.uipo. &sta forma de clasificacin invita a .ue el Principio de Pareto sea utilizado como un instrumento mu0 ;til para los estudios de dia,nstico.
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Aver'as cr&nicas % espor+#icas 8tro tipo de clasificacin de las aver/as se puede realizar por la forma como se pueden presentar estas a trav(s del tiempo. &ste tipo de clasificacin tambi(n se debe tener en cuenta para el dise2o de una estrate,ia de eliminacin, 0a .ue los m(todos de solucin pueden ser diferentes. +os problemas de los e.uipos se clasifican en 3ver/as crnicas. 3fecta el elemento en forma sistem4tica o permanece por lar,o tiempo. Puede ser cr/tica, parcial o reducida. 3ver/as espor4dicas. 3fecta el elemento en forma aleatoria 0 puede ser cr/tica o parcial. 3ver/a transitoria. 3fecta durante un tiempo limitado al elemento 0 ad.uiere nuevamente su actitud para realizar la funcin re.uerida, sin !aber sido ob'eto de nin,una accin de mantenimiento.
&l comportamiento de cada una de estas p(rdidas se muestra en la fi,ura si,uiente
3ver/as crnicas 0 espor4dicas en e.uipos industriales Aver'as espor+#icas &sta clase de p(rdidas, como indica su nombre, ocurren de repente 0 en forma no prevista. +as caracter/sticas principales de estas p(rdidas son &s poco frecuente su ocurrencia Por lo ,eneral resulta de una causa simple &s relativamente f4cil identificar su causa 0 las medidas correctivas son simples 0 r4pidas de aplicar Su aporte es importante 0 producen ,randes desviaciones en el proceso 0 por este motivo duran poco tiempo 7?
Aver'as cr&nicas &ste tipo de p(rdidas est4n ocultas 0 permanecen en el tiempo. Su efecto es relativamente ba'o, pero al sumarlo durante todo el tiempo .ue permanece puede lle,ar a ser mu0 importante para los resultados de la empresa. &sta clase de p(rdidas se vuelven !abituales para el personal de la empresa 0 en muc!os casos 0a no se aprecian por .ue !emos aprendido a vivir con ellas , por e'emplo, en una l/nea de empa.ue de productos de consumo sale apro5imadamente cada media !ora una ca'a sin pe,ar debido a una falla del e.uipo. &ste problema no es dram4tico, pero muestra .ue el e.uipo presenta una falla sistem4tica en su funcionamiento 0 .ue es necesario investi,ar. La so$"ci&n #e prob$e,as co,o "n instr",ento #e apren#i aje organi aciona$ +a escuela del aprendiza'e e5perimental reconoce .ue el conocimiento es creado a trav(s de la transformacin de la e5periencia. *n traba'o en campo de an4lisis 0 solucin de problemas de un e.uipo permite me'orar las !abilidades de las personas 0 la comprensin .ue acompa2a esa e5periencia. Mientras .ue el aprendiza'e operativo de resolver una problema se diri,e !acia nuevas formas de !acer las cosas, el conceptual !ace !incapi( en nuevos modos de pensar sobre las cosas. Se,;n <olb el aprendiza'e es un ciclo .ue relaciona e5periencia con la refle5in para formacin de conceptos abstractos. &l aprendiza'e e5perimental es concebido como un ciclo de cuatro etapas la e5periencia es la base para la observacin 0 la refle5in, estas observaciones son asimiladas en un nuevo ,rupo de conceptos abstractos 0 ,eneralizaciones de la .ue se deducen nuevas implicaciones para la accin. +a prueba de estas ideas crea situaciones nuevas .ue ofrecen otra e5periencia concreta. Sobre la base de este planteamiento, el an4lisis de este ciclo aplicado a la solucin de aver/as nos revela .ue el aprendiza'e enlaza dos fenmenos distintos, 0a mencionados previamente. &n el ciclo resulta f4cil observar .ue, mientras el aspecto operativo se ve representado por la e5periencia concreta 0 prueba en las m;ltiples intervenciones en e.uipos, el abstracto se pone de manifiesto por medio de la observacin cuidadosa de los fenmenos .ue causaron la aver/a, refle5in 0 conceptualizacin. &ste tipo ciclo se ve claramente en accin en la aplicacin de la t(cnica TPM conocida como el M(todo PM o de an4lisis de fenmenos f/sicos. Continuando con los conceptos tericos, -aiKumar 0 Ao!n desde una perspectiva de la direccin de operaciones, manifiestan .ue la resolucin de problemas proporciona el aprendiza'e necesario para modificar la realizacin de acciones posteriores 0 alterar la consecucin de sucesos futuros. Fa0es, tambi(n desde una posicin m4s operativa, coloca al proceso de resolucin de problemas en el centro del aprendiza'e. 1e nuevo, su ar,umentacin proviene de la creencia .ue las personas aprenden resolviendo problemas. Si,uiendo a estos autores se puede afirmar .ue el an4lisis 0 eliminacin de una aver/a como un proceso de solucin de problemas ofrece un resultado doble Se resuelve el problema, esto es, se elimina la aver/a Se me'ora la capacidad de aprendiza'e de la persona por medio de modificaciones en su modelo mental, pudi(ndose considerar este ;ltimo el m4s importante del proceso.
Re-$e.i&n -ina$. +a importancia de los m(todos de an4lisis 0 eliminacin de los problemas radica en la posibilidad de incrementar el conocimiento .ue posee el personal sobre los e.uipos en los 7C
.ue traba'an. &stos m(todos disciplinados 0 ri,urosos en su l,ica cuando se practican van creando una nueva cultura de ver los problemas. 6o se trata solamente de poner en marc!a un e.uipo si se !a averiado, la l,ica de la metodolo,/a se orienta a la eliminacin radical de las causas de los fallos. Consideramos .ue sin la aplicacin de esta clase de t(cnicas no pude e5istir un pro0ecto TPM e5itoso 0 de impacto en la cultura de la productividad de una or,anizacin
3.2
MTODOS TPM
En-o/"e +a metodolo,/a de mantenimiento para el an4lisis 0 eliminacin de aver/as se orienta a los si,uientes puntos Comprender 0 conocer el e.uipo profundamente. &n los ;ltimos a2os se !a venido insistiendo .ue las empresas .ue pretendan mantenerse competitivas en los mercados del futuro, deber4n preocuparse por me'orar el conocimiento de todo el personal 0 ,arantizar .ue e5iste un proceso de ad.uisicin 0 transferencia efectiva de e5periencias o conocimiento entre todos los traba'adores. &ste es el punto de partida del TPM, 0a .ue busca crear una or,anizacin empresarial en continuo aprendiza'e 0 de me'ora del conocimiento del personal t(cnico 0 operativo. &l TPM fue creado por el Instituto -apon(s de Mantenimiento de Plantas $-IPM% para crear capacidades estrat(,icas competitivas en las empresas, fundamentadas en el recurso conocimiento de los traba'adores 0 la aplicacin de un modelo de ,estin inte,ral del e.uipamiento. &l TPM busca .ue el operario conozca lo me'or posible los e.uipos donde interviene diariamente, su estructura interna, funciones, restricciones, precisin 0 medios de se,uridad, para de esta forma, pueda participar activamente en el cuidado 0 conservacin del e.uipo. Sin este conocimiento no ser4 posible lle,ar a identificar los factores causales profundos. Por este motivo, las metodolo,/as TPM se apo0an en el aprendiza'e continuo a partir de la e5periencia 0 contacto diario con los e.uipos. Refle5in sobre los fenmenos. +os fenmenos son considerados cuidadosamente 0 en forma l,ica. Se emplea un tiempo para realizar la refle5in sobre los fenmenos identificados 0 en lo posible, se verifica la !iptesis directamente sobre cada uno de los componentes de la m4.uina .ue se estudia. Se pretende evitar .ue el ,rupo !umano tome decisiones con la ;nica informacin tomada a partir de una tormenta de ideas. &ste tipo de metodolo,/a permite ad.uirir conocimiento, no solo para la eliminacin de los factores causales, sino .ue permite preparar al e.uipo para realizar aportes innovadores de cambio de dise2o 0 modificaciones .ue permitan me'orar el rendimiento de la m4.uina. Priorizar la informacin con cuidado 0 m(todo &l e5perto 'apon(s S!irose manifiesta .ue la priorizacin es necesaria para estudiar en forma ordenada una situacin. Sin embar,o, debido a una priorizacin realizada con poco conocimiento del e.uipo e informacin, se pueden descartar factores vitales para eliminar las p(rdidas crnicas. &n el procedimiento su,erido dentro del TPM se debe conocer profundamente el e.uipo para lo,rar establecer esta prioridad en los factores causales, de lo contrario, se deber4 evitar la priorizacin 0 ser4 necesario actuar en la ma0or/a de los factores causales posibles. Tcnicas TPM e,p$ea#as para e$ est"#io #e aver'as 7B
&l TPM aporta varias metodolo,/as poderosas para cumplir con los re.uisitos e5puestos previamente. +as t(cnicas de ma0or utilizacin 0 .ue estudiaremos a continuacin son las si,uientes 3n4lisis PM $P!0sical Met!od%. &sta t(cnica se concentra en el an4lisis de los principios f/sicos del problema en estudio. 3n4lisis Por.u(LPor.u(. &sta t(cnica emplea un proceso de dia,nstico ri,uroso. 3n4lisis Modal de Eallos 0 &fectos $3ME&%
+a estrate,ia de Mantenimiento Productivo Total para el dia,nstico de aver/as se inicia con la utilizacin de la tcnica Por/"0Por/". &sta t(cnica permite reducir en forma dram4tica la repeticin de las aver/as, pero no la elimina en forma definitiva. Por este motivo es necesario emplear a continuacin el m(todo PM para lo,rar eliminar de ra/z la ma0or cantidad de factores causales 0 alcanzar altos niveles de confiabilidad en los e.uipos. Cuando un e.uipo se encuentra bien mantenido 0 presenta una aver/a, se puede realizar su dia,nstico aplicando un an4lisis PM. Pero si el e.uipo se encuentra deteriorado 0 sus condiciones b4sicas est4n descuidadas, se considera .ue es m4s apropiado iniciar un estudio con la t(cnica Por.u(LPor.u(, antes de aplicar un an4lisis PM.
"strategias de Mantenimiento #roductivo Total
Diagn&stico en e/"ipos avan a#os o co,p$ejos 7>
Cuando se trata de e.uipos nuevos, comple'os o donde el deterioro acumulado es m/nimo, se recomienda emplear directamente el ,to#o PM. &n al,unas empresas 'aponesas emplean de forma sistem4tica la combinacin de 3ME& 0 m(todo PM para eliminar problemas del e.uipo .ue afectan la calidad del producto $Mantenimiento de Calidad%. &ste dia,nstico puede lle,ar a ser sofisticado 0 lo realizan especialmente los in,enieros de proceso 0 mantenimiento.
$iagnstico de e%uipos comple&os
Se puede concluir .ue cada problema puede estudiarse 0 dia,nosticarse empleando 0 combinando una variedad de t(cnicas. &s importante tener en cuenta .ue se pueden lle,ar a recomendar al,unas estrate,ias para el empleo sistem4tico de las t(cnicas de solucin de problemas. Sin embar,o, estas estrate,ias su,eridas no cubren todas las posibilidades, pero de la e5periencia se puede decir .ue son las m4s frecuentes. Se podr4n e5perimentar nuevas alternativas no estudiadas en este documento 0 aplicar otro tipo de t(cnicas de dia,nstico m4s sofisticadas, como la teor/a del des,aste, tecnolo,/as avanzadas de mantenimiento 0 estudios de lubricacin, como tambi(n una t(cnica de reciente creacin como el dise2o de e5perimentos multivariable, miner/a de datos, redes neuronales 0 otras tecnolo,/as comple'as.
3.3
MTODOS DE AN LISIS
1.1.2 Meto#o$og'a Por/"0por/". &sta t(cnica es conocida como )<nowLw!0), )conocerLpor.u(), )t(cnica por.u(, por.u(, por.u() o ).uinto por.u(). &sta t(cnica se emplea para realizar estudios de las causas profundas .ue producen aver/as en el e.uipo. &l principio fundamental de esta t(cnica es la evaluacin sistem4tica de las posibles causas de la aver/a empleando como medio la inspeccin detallada del e.uipo, teniendo presente el an4lisis f/sico del fenmeno. &n las 4reas de mantenimiento se !a utilizado para la b;s.ueda de factores causales. &s un m(todo alterno del conocido 1ia,rama de Causa &fecto o de Is!iKawa. &sta t(cnica de calidad como se analiz previamente presenta el inconveniente de reco,er un ,ran n;mero de factores, pero no prioriza entre ellos cuales son los .ue verdaderamente contribu0en a la presencia de la aver/a. +a t(cnica por.u( L por.u( evita en los an4lisis de aver/as de e.uipos .ue el ,rupo de estudio se desv/e e identifi.ue causas cualitativas 7@
0 comple'as de verificar como causas potenciales del problema de la falla de las m4.uinas. Para evitar caer durante el an4lisis de aver/as en temas con los si,uientes )es un problema de pol/ticas de la compa2/a), )debido a la falta de personal...), )falta de capacitacin del personal) )no !a0 repuestos), el m(todo Por.u(LPor.u( busca a trav(s de la inspeccin 0 el an4lisis f/sico identificar todos los posibles factores causales para lo,rar reconstruir el deterioro acumulado del e.uipo. &sta t(cnica es una buena compa2era del m(todo PM si se emplea previamente. &n casos con alto ,rado de deterioro se recomienda este procedimiento. Pasos a seg"ir &sta t(cnica estudia mediante pre,untas sucesivas las causas de una aver/a mediante un proceso deductivo o socr4tico. Cada respuesta .ue se aporte el ,rupo de estudio debe confirmar o rec!azar la respuesta. Si se acepta una cierta afirmacin, nuevamente se pre,unta cu4l es la causa de la )causa). #rocedimiento para el estudio *na vez identificado el fenmeno en estudio $aver/a%, se realiza un an4lisis f/sico del fenmeno en i,ual forma como se efectu en el m(todo PM. 1e este an4lisis se identifican posibles factores causales, los cuales se someter4n a inspeccin para verificar la validez de la si,uiente manera &ste proceso se continua !asta el momento en .ue se identifican acciones correctivas para la causa. +as acciones correctivas se re,istran en un plan de me'ora o plan <aizen. Se espera .ue el dia,nstico no re.uiera de m4s de cinco rondas. *na vez finalizado este proceso se pueden seleccionar otras causas en las diferentes rondas 0 se repite el procedimiento. 1e esta forma se analizan la totalidad de posibles factores causales, obteniendo un plan ,eneral de me'ora para el e.uipo. 1.1.3 Mto#o PM. &l an4lisis PM es una forma diferente de pensar sobre los problemas 0 del conte5to donde estos se presentan. Consiste en el an4lisis de los fenmenos $P de la palabra in,lesa #!enomena' anormales tales como fallas del e.uipamiento en base a sus principios f/sicos 0 poder identificar los mecanismos $M de la palabra in,lesa Mec!anisms% de estos principios f/sicos $P de la palabra in,lesa P!isicall0% en relacin con los cuatro inputs de la produccin e.uipos materiales, individuos 0 m(todos%. &l principio b4sico del an4lisis PM es entender en t(rminos precisos f/sicos .ue es lo .ue ocurre cuando la m4.uina, o sistema se aver/a o produce defectos de calidad 0 la forma como ocurren. &sta es la ;nica forma de identificar la totalidad de factores causales 0 de esta manera eliminar estas p(rdidas. &sta t(cnica considera todos los posibles factores en lu,ar de tratar de decidir cual es el .ue tiene ma0or influencia. (undamentos del an)lisis fsico +a investi,acin l,ica de como ocurre el fenmeno en t(rminos de principios f/sicos 0 cantidades, se !a visto .ue es el fundamento de la metodolo,/a de an4lisis PM. 1esde el punto de vista de los e.uipos un an)lisis fsico si,nifica emplear los principios operativos del e.uipo para clarificar la forma como los componentes interact;an 0 producen el problema o la aver/a crnica. *e pretende estudiar y conocer en primer t+rmino, la forma como se presenta la desviacin de la situacin natural del e%uipo, en lugar de pretender a-ordar las causas de esta desviacin desde el primer momento. &l ob'etivo fundamental de esta metodolo,/a es lle,ar a comprender lo me'or posible la forma como se present el fallo 0 la forma como intervinieron las diferentes piezas 0 con'untos del e.uipo para la ,eneracin del problema 7H
#roceso del an)lisis #M Se !a e5plicado .ue el enfo.ue del an4lisis PM consiste en estratificar los fenmenos anormales adecuadamente, entender los principios operativos 0 analizar los mecanismos del fenmeno desde el punto de vista f/sico. &l si,uiente paso consiste en investi,ar todos los factores 0 el ,rado en .ue ellos contribu0en al problema. Todo esto es necesario para poder eliminar estos factores a trav(s de planes de accin 0 sistemas de control. +os pasos a se,uir para la aplicacin del an4lisis PM se muestran en la Ei,ura
1.1.1 An+$isis Mo#a$ #e 4a$$os % E-ecto 5AM4E6 en e/"ipos. &sta es una t(cnica de in,enier/a conocida como el an4lisis EM&3 o $Eailure Mode and &ffect 3nal0sis% usada para definir, identificar 0 eliminar fallas conocidas o potenciales, problemas, errores, desde el dise2o, proceso 0 operacin de un sistema, antes .ue este 7=
pueda afectar al cliente $8mda!l 7=HHD 3S:C 7=H?%. &l an4lisis de la evaluacin puede tomar dos caminos primero, empleando datos !istricos 0 se,undo, empleando modelos estad/sticos, matem4ticos, simulacin in,enier/a concurrente e in,enier/a de fiabilidad .ue puede ser empleada para identificar 0 definir las fallas $Stamatis 7=H=%. 6o si,nifica .ue un modelo sea superior a otro. 3mbos pueden ser eficientes, precisos 0 correctos si se realizan adecuadamente. Para efectos de este libro no se estudiar4 el se,undo camino, 0a .ue se pretende ofrecer una serie de metodolo,/as .ue sean ;tiles para todas las personas de una empresaD mientras .ue las t(cnicas especializadas poseen al,unos fundamentos matem4ticos tediosos 0 su empleo .ueda restrin,ido a a.uellas personas .ue poseen buenas bases de estad/stica avanzada. &l 3ME& es una de las m4s importantes t(cnicas para prevenir situaciones anormales, 0a sea en el dise2o, operacin o servicio. &sta t(cnica parte del supuesto .ue se va a realizar un traba'o preventivo para evitar la aver/a, mientras .ue las t(cnicas estudiadas !asta el momento, se orientan a evaluar la situacin anormal 0a ocurrida. &ste es el factor diferencial del proceso 3ME&. &sta t(cnica naci en el dominio de la in,enier/a de fiabilidad 0 se !a aplicado especialmente para la evaluacin de dise2os de productos nuevos. &l 3ME& se !a introducido en las actividades de mantenimiento industrial ,racias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Eiabilidad o RCM LReliabilit0 Center MaintenanceL .ue lo utiliza como una de sus !erramientas b4sicas. &n un principio se aplic en el mantenimiento en el sector de aviacin $Plan de mantenimiento en el -umbo @C@% 0 debido a su (5ito, se difundi en el mantenimiento de plantas t(rmicas 0 centrales el(ctricas. Fo0 en d/a, el 3ME& se utiliza en numerosos sectores industriales 0 se !a asumido como una !erramienta clave en varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total $TPM%. +os Propsitos del 3ME& son Identificar los modos de fallas potenciales 0 conocidas Identificar las causas 0 efectos de cada modo de falla Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al n;mero de prioridad de ries,o $6PR% o L frecuencia de ocurrencia, ,ravedad 0 ,rado de facilidad para su deteccin.
&l fundamento de la metodolo,/a es la identificacin 0 prevencin de las aver/as .ue conocemos $se !an presentado en el pasado% o potenciales $no se !an presentado !asta la fec!a% .ue se pueden producir en un e.uipo. Para lo,rarlo es necesario partir de la si,uiente !iptesis $entro de un grupo de pro-lemas, es posi-le realizar una priorizacin de ellos &5isten tres criterios .ue permiten definir la prioridad de las aver/as 8currencia $8% Severidad $S% 1eteccin $1%
+a ocurrencia es la frecuencia de la aver/a. +a severidad es el ,rado de efecto o impacto de la aver/a. 1eteccin es la ,rado de facilidad para su identificacin.&5isten diferentes formas de evaluar estos componentes. +a forma m4s usual es el empleo de escalas num(ricas llamadas criterios de riesgo. +os criterios pueden ser cuantitativos 0"o cualitativos. Sin embar,o, los m4s espec/ficos 0 utilizados son los cuantitativos. &l valor m4s com;n en las empresas es la escala de 7 a 7J. &sta escala es f4cil de interpretar 0 precisa para evaluar los criterios. &l valor inferior de la escala se asi,na a la menor probabilidad de ocurrencia, menos ,rave o severo 0 m4s f4cil de identificar la aver/a cuando esta se presente. &n i,ual forma un valor de 7J de asi,nar4 a las aver/as de 9J
ma0or frecuencia de aparicin, mu0 ,rave donde de por medio est4 la vida de una persona 0 e5iste una ,ran dificultad para su identificacin. +a prioridad del problema o aver/a para nuestro caso, se obtiene a trav(s del /ndice conocido como 6;mero Prioritario de Ries,o $6PR%. &ste n;mero es el producto de los valores de ocurrencia, severidad 0 deteccin. &l valor 6PR no tiene nin,;n sentido $Eord 7==9% Simplemente sirve para clasificar en un orden cada unos de los modos de falla .ue e5isten en un sistema. *na vez el 6PR se !a determinado, se inicia la evaluacin sobre la base de definicin de ries,o. *sualmente este ries,o es definido por el e.uipo .ue realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como menor, moderado, alto 0 cr/tico. &n el mundo del automvil $Eord 7==9% se !a interpretado de la si,uiente forma el criterio de ries,o 1eba'o de un ries,o menor, no se toma accin al,una 1eba'o de un ries,o moderado, al,una accin se debe tomar 1eba'o de un alto ries,o, acciones espec/ficas se deben tomar. Se realiza una evaluacin selectiva para implantar me'oras espec/ficas. 1eba'o de un ries,o cr/tico, se deben realizar cambios si,nificativos del sistema. Modificaciones en el dise2o 0 me'ora de la fiabilidad de cada uno de los componentes.
3.4
MTODOS DE CALIDAD
1.7.2 )C !tor% o R"ta #e $a Ca$i#a#. &l modelo de an4lisis procedente del campo de la calidad, es reconocido como :C Stor0, Fistoria de Calidad o Ruta de la Calidad. &ste es mu0 familiar dentro de las empresas industriales debido a sus reconocidas siete !erramientas dia,rama de Pareto, dia,rama de Causa 0 &fecto, !isto,ramas, estratificacin de informacin, !o'as de c!e.ueo o verificacin, dia,rama de dispersin 0 ,r4ficos de control. &ste tipo de t(cnicas !an sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en a.uellas situaciones donde se presentan problemas de defectos, p(rdidas de producto final por incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos. &sta metodolo,/a es potente para la reduccin dr4stica de las p(rdidas crnicas, especialmente cuando estas son altas. Sin embar,o, es frecuente encontrar .ue estos buenos resultados se deben a la eliminacin de las p(rdidas espor4dicas, p(rdidas estas .ue no son !abituales pero .ue pueden tener un alto impacto en un cierto tiempo, manteni(ndose sin resolver las p(rdidas crnicas. Con las metodolo,/as de calidad es posible lo,rar una disminucin de !asta un oc!enta por ciento las p(rdidas crnicasD sin embar,o, cuando se pretende reducir el veinte por ciento restante, es necesario recurrir a las t(cnicas especializadas de mantenimiento. &l enfo.ue de calidad emplea como principio fundamental la estratificacin de informacin a trav(s de la construccin de m;ltiples Gr4ficos de Pareto para identificar los factores de ma0or aporte. &l plan de me'ora se realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados a trav(s de la pr4ctica del principio de Pareto. +os factores .ue permanecen o de menor aporte, se consideran como poco cr/ticos 0 en al,unas oportunidades se descuidan debido a su poca importancia. &l dia,nstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a trav(s del conocido 1ia,rama de Causa 0 &fecto o espina de pescado. &ste dia,rama permite reco,er en un solo ,r4fico 0 clasificados por cate,or/as los posibles factores causales de la aver/a. &ste tipo de t(cnica es valiosa por su simplicidad, 0a .ue re.uiere de una tormenta de ideas diri,ida !acia las cate,or/as del dia,rama factor !umano, e.uipos, materias primas 0 m(todo de traba'o. +a dificultad puede consistir en poder identificar en el dia,rama los factores m4s si,nificativos o de ma0or aporte al problema. Para obtener una conclusin del dia,rama de Causa 0 &fecto se re.uiere de ,ran e5periencia 0 conocimiento profundo del e.uipo. 97
Cuando se pretende lle,ar a los niveles m/nimos de p(rdida, el dia,rama de Causa 0 &fecto no es lo suficientemente potente debido a .ue .uedan al,unas posibles causas )triviales) sin solucin. Para su eliminacin se debe acudir a metodolo,/as complementarias nacidas en el Mantenimiento Productivo Total como son el M(todo PM 0 la t(cnica Por.u(LPor.u( para identificar 0 estudiar la ma0or cantidad de causas ra/ces .ue pueden producir la aver/a .ue se estudia. Pasos a se,uir en la metodolo,/a de calidad para el an4lisis de aver/as &sta metodolo,/a emplea los si,uientes oc!o pasos para la solucin del problema #aso /. 0dentificacin del pro-lema &n este primer paso se analiza la informacin disponible de las aver/as pasadas 0 la forma como se present la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificacin de informacin se puede lle,ar a identificar correctamente el problema. #aso 1. 2-servacin &n este se,undo paso se comprende la forma como se present la aver/a 0 las condiciones del medio presentes en el momento de la aver/a. *n buen 'uicio a0udar4 a descartar factores causales. Para este fin se puede tomar informacin cualitativa empleando un dia,rama de afinidad 0 posteriormente priorizar sus t/tulos !aciendo uso de un dia,rama de relaciones. #aso 3. 4n)lisis y diagnstico de causas &5isten dos alternativas de dia,nstico Construir un dia,rama de Causa 0 &fecto para reco,er los posibles factores .ue !an desencadenado la aver/a. Construir dia,ramas de afinidad 0 relaciones para priorizar las posibles causas
#aso 5. $efinir plan de accin Se establecen las medidas correctivas para eliminar los factores causales .ue se !an considerado .ue son los m4s cr/ticos. &stos son seleccionados por el ,rupo de estudio con criterios de e5periencia 0 un cierto an4lisis l,ico. Se planifican las acciones correctivas 0 se prepara el pro,rama de implantacin. #aso 6 0mplantar las acciones correctivas 1efinido el pro,rama se preparan los tableros de control visual de planta 0 se inicia el proceso de implantacin de acuerdo al plan #aso 7. 8erificacin Se observa el comportamiento de los e.uipos intervenidos con el ob'eto de evaluar la efectividad de la accin. Se emplea un tablero MTAE u otro tablero de control visual para realizar el se,uimiento de las acciones correctivas introducidas. #aso 9. "standarizacin +as acciones correctivas se deben estandarizar para ase,urar .ue la aver/a no se repetir4 permanentemente. Si no se establecen los est4ndares 0 se aplican, pronto se retornar4 a las pr4cticas anti,uas 0 esto !ar4 .ue se repita el problema. &stos est4ndares se deben emplear para ase,urar .ue las acciones correctivas se van a mantener correctamente implantadas 0 no se retorna a la situacin inicial. *na de las !erramientas m4s utilizadas 99
para estandarizar los traba'os de rutina es la difundida t(cnica de MPT conocida como )+ecciones sobre un Punto) .ue se estudiar4 en el si,uiente cap/tulo. #aso :. Conclusin Se realiza una revisin de la forma como se !a actuado 0 el conocimiento ad.uirido con esta e5periencia. +as conclusiones obtenidas servir4n para replanificar nuevos traba'os o me'orar las acciones tomadas !asta el momento. Preparacin del informe )Informe de accin para evitar repeticin). &ste documento permite consi,nar el traba'o realizado en una p4,ina 0 ,arantizar .ue el conocimiento .ueda correctamente consi,nado por escrito 0 se podr4 emplear en otras situaciones similares. 1.7.3 Estrati-icaci&n #e $a in-or,aci&n. &sta es .uiz4s la t(cnica m4s importante en el an4lisis de un problema cuando se trata de problemas crnicos. +a estratificacin consiste en informacin a la informacin), es como el detective .ue necesita buscar pruebas $a partir de datos%. Fa0 .ue escudri2ar los datos para lo,rar problema en forma definitiva. 0 en especial buscar )m4s los indicios o solucionar el
&s un m(todo de an4lisis de los datos .ue permite clasificarlos teniendo en cuenta al,unos factores .ue pueden afectarlos. Por lo ,eneral los factores .ue permite clasificar la informacin son de tipo cualitativo como tipo de producto, materias primas, operario, cliente, proveedor, procedencia, etc. +a estratificacin permite encontrar causas no tenidas en cuenta u ocultas en el proceso o en el estudio de un problema. &l proceso se,uido en la estratificacin se apo0a en la construccin de varios dia,ramas de Pareto si,uiendo diferentes criterios de clasificacinD por e'emplo, clasificar las aver/as por tipo de turno, producto, materias primas, puede conducir a conclusiones .ue no se esperabanD es posible .ue un cierto d/a de la semana sea el m4s propicio para la presencia de aver/as. &5isten ciertas aver/as .ue se presentan con ma0or frecuencia en una determinada referencia de producto. &l automatismo de empa.ue falla con m4s frecuencia con cierto proveedor de ca'as de cartn, etc. +a estratificacin a0uda a identificar el problema de una planta o e.uipo, 0a .ue facilita la concentracin en a.uellas causas .ue son las de ma0or impacto. Por este motivo, se recomienda emplear el principio de Pareto para identificar los factores .ue contribu0en a incrementar la frecuencia de la aver/a o su duracin. +a si,uiente lista presenta los criterios m4s frecuentes empleados para la realizacin de la estratificacin de la informacin de aver/as. &sta lista no pretende ser e5!austiva. Tipo de m4.uina. Si la empresa posee diferentes marcas de e.uipos, es se,uro .ue se puede realizar una clasificacin tipo Pareto sobre la marca .ue m4s aver/as presenta. Sitio donde se encuentra la m4.uina. &n ciertos lu,ares de la planta afectan el funcionamiento de los e.uipos, por e'emplo, calor, contaminacin, !umedad, polvo, etc. Tipo de materias primas. Si el e.uipo procesa diferentes tipos de materias primas, cierta clase de ellas producen m4s problemas a los elementos internos .ue otras. 1/a de la semana. 1eterminados d/as son m4s propensos a presentar aver/as por diversos motivos. &l inicio de la operacin, el primer d/a de la semana, fin de semana o la pro5imidad a eventos especiales.
9?
Fora del d/a. &s frecuente .ue los e.uipos e5perimenten dificultades adicionales en ciertas !oras del d/a. Ciertos controles no traba'an adecuadamente durante la noc!e en zonas donde la temperatura ambiente desciende apreciablemente. 8perario. 3l,unas estad/sticas tomadas de empresas .ue fabrican productos de consumo indican .ue apro5imadamente el >B M de las rdenes de traba'o .ue lle,an a mantenimiento se deben a mala operacin del e.uipo. Podr/amos identificar con una estratificacin cu4l es el operario .ue m4s problemas tiene para operar correctamente el e.uipo 0 a0udarlo a me'orar su m(todo de traba'o. Tipo de producto o referencia de este. &n un cierto proceso de envasado de producto en botellas se presentan un n;mero ma0or de aver/as con cierto tama2o o presentacin del producto. +a estratificacin nos a0udar4 a identificar el tipo de producto m4s cr/tico, para posteriormente buscar sus causas. Nonas del e.uipo. &n determinadas zonas del e.uipo se pueden encontrar concentrados los problemas Por e'emplo, la ubicacin de escapes en un reactor de un cierto producto .u/mico. 3l estratificar la ubicacin se encontrar4 .ue e5iste una clase de escape .ue se presenta con ma0or frecuencia.
1.7.1 Diagra,a #e Pareto. Erecuentemente el personal t(cnico de mantenimiento 0 produccin debe enfrentase a problemas .ue tienen varias causas o son la suma de varios problemas. &l 1ia,rama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia 0 ma,nitud, la causa o problemas .ue se deben investi,ar !asta lle,ar a conclusiones .ue permitan eliminarlos de ra/z. +a ma0or/a de los problema son producidos por un n;mero pe.ue2o de causas, 0 estas son las .ue interesan descubrir 0 eliminar para lo,rar un ,ran efecto de me'ora. 3 estas pocas causas .ue son las responsables de la ma0or parte del problema se les conoce como ca"sas vita$es. +as causas .ue no aportan en ma,nitud o en valor al problema, se les conoce como las ca"sas trivia$es. +as causas triviales aun.ue no aporten un valor a la me'ora, no si,nifica .ue se deban de'ar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma pro,resiva las causas vitales. *na vez eliminadas estas, es posible .ue las causas triviales se lle,uen a transformar en vitales. &l 1ia,rama de Pareto es un instrumento .ue permite ,raficar por orden de importancia, el ,rado de contribucin de las causas .ue estamos analizando o el con'unto de
9C
problemas .ue .ueremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas 0"o causas en vitales 0 triviales. Para construir el dia,rama de Pareto se pueden se,uir los si,uientes pasos
$iagrama de #areto comparativo antes y despu+s de la me&ora
#aso / &n el primer paso se decide la clase de problema .ue ser4 investi,ado. Se define el cubrimiento del an4lisis, si se realiza a una m4.uina completa, una l/nea o un sistema de cierto e.uipo. Se decide .ue datos ser4n necesarios 0 la forma de como clasificarlos. &ste punto es fundamental, 0a .ue se pretende preparar la informacin para facilitar su estratificacin posterior. #aso 1 Preparar una !o'a de reco,ida de datos. Si la empresa posee un pro,rama inform4tico para la ,estin de los datos, se preparar4 un plan para realizar las b;s.uedas $sort% 0 la clasificacin de la informacin .ue se desea. &s en este punto cuando se puede realizar la estratificacin de la informacin su,erida anteriormente.
#aso 3 Clasificar en orden de ma,nitud la informacin obtenida. Se recomienda indicar con letras $3,A,C,...% los temas .ue se !an ordenado. #aso 5 1ibu'ar dos e'es verticales $iz.uierdo 0 derec!o% 0 otro !orizontal. $7% &'e vertical. &n el e'e vertical a la iz.uierda se marca una escala desde J !asta el total acumulado. &n el e'e vertical de la derec!a se marca una escala desde J !asta lJJM 9B
$9% &'e !orizontal. Se divide este e'e en un n;mero de intervalos de acuerdo al n;mero de clasificaciones .ue se pretende realizar. &s all/ donde se escribir4 el tipo de aver/a .ue se !a presentado en el e.uipo .ue se estudia. #aso 6 Construir el dia,rama de barras. #aso 7 Marcar con un punto los porcenta'es acumulados 0 unir comenzando desde cero cada uno de estos puntos con l/neas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. 3 esta curva se le conoce como la curva de +orentz. #aso 9 &scribir notas de informacin del dia,rama como t/tulo, unidades, nombre de la persona .ue elabor el dia,rama, per/odo comprendido 0 n;mero total del datos. *n dia,rama de Pareto es el primer paso para eliminar las aver/as importantes del e.uipo. &n todo estudio los si,uientes aspectos se deben tener en cuenta Toda persona involucrada deber4 colaborar activamente Concentrarse en la variable .ue ma0or impacto produzca en la me'ora. &stablecer una meta para la me'ora
Con la cooperacin de todos se podr4n obtener e5celentes resultados. *no de los ob'etivos del 1ia,rama de Pareto es el de mostrar a todas las personas las 4reas prioritarias en .ue se deben concentrar todas las actividades 0 el esfuerzo del e.uipo. &l 1ia,rama de Pareto presenta claramente la ma,nitud relativa de los problemas 0 suministra a los t(cnicos una base de conocimiento com;n sobre la cual traba'ar. *na sola mirada vasta para detectar cuales son las barras del dia,rama .ue componen el ma0or porcenta'e de los problemas. +a e5periencia demuestra .ue es m4s f4cil reducir a la mitad una barra alta .ue reducir una barra de reducida altura a cero. 1.7.7 Diagra,a #e Ca"sa0E-ecto 5Is8i9a:a6. Cuando se !a identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas .ue producen la situacin anormal. Cual.uier problema por comple'o .ue sea, es producido por factores .ue pueden contribuir en una ma0or o menor proporcin. &stos factores pueden estar relacionados entre s/ 0 con el efecto .ue se estudia. &l 1ia,rama de Causa 0 &fecto es un instrumento eficaz para el an4lisis de las diferentes causas .ue ocasionan el problema. Su venta'a consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa 0 &fecto, .ue pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del ,rado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en e.uipos, estas pueden ser atribuidos a m;ltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o ne,ativamente al resultado. Sin embar,o, al,;n de estos factores pueden contribuir en ma0or proporcin, siendo necesario reco,er la ma0or cantidad de causas para comprobar el ,rado de aporte de cada uno e identificar los .ue afectan en ma0or proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo .ue permita observar la totalidad de relaciones causaLefecto.
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*n 1ia,rama de Causa 0 &fecto facilita reco,er las numerosas opiniones e5presadas por el e.uipo sobre las posibles causas .ue ,eneran el problema Se trata de una t(cnica .ue estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso .ue se estudia. Constr"cci&n #e$ #iagra,a #e Ca"sa % E-ecto. &sta t(cnica fue desarrollada por el 1octor <aoru Is!iKawa en 7=B? cuando se encontraba traba'ando con un ,rupo de in,enieros de la firma <awasaKi Steel OorKs. &l resumen del traba'o lo present en un primer dia,rama, al .ue le dio el nombre de 1ia,rama de Causa 0 &fecto. Su aplicacin se increment 0 lle, a ser mu0 popular a trav(s de la revista Gemba To :C $Control de Calidad para Supervisores% publicada por la *nin de Cient/ficos e In,enieros -aponeses $-*S&%. 1ebido a su forma se le conoce como el dia,rama de &spina de Pescado. &l reconocido e5perto en calidad 1r. -.M. -uran public en su conocido Manual de Control de Calidad esta t(cnica, d4ndole el nombre de 1ia,rama de Is!iKawa. &l 1ia,rama de Causa 0 &fecto es un ,r4fico con la si,uiente informacin &l problema .ue se pretende dia,nosticar +as causas .ue posiblemente producen la situacin .ue se estudia. *n e'e !orizontal conocido como espina central o l/nea principal. &l tema central .ue se estudia se ubica en uno de los e5tremos del e'e !orizontal. &ste tema se su,iere encerrase con un rect4n,ulo. &s frecuente .ue este rect4n,ulo se dibu'e en el e5tremo derec!o de la espina central. +/neas o flec!as inclinadas .ue lle,an al e'e principal. &stas representan los ,rupos de causas primarias en .ue se clasifican las posibles causas del problema en estudio. 3 las flec!as inclinadas o de causas primarias lle,an otras de menor tama2o .ue representan las causas .ue afectan a cada una de las causas primarias. &stas se conocen como causas secundarias.
&l 1ia,rama de Causa 0 &fecto debe llevar informacin complementaria .ue lo identifi.ue. +a informacin .ue se re,istra con ma0or frecuencia es la si,uiente t/tulo, fec!a de realizacin, 4rea de la empresa, inte,rantes
"structura de un diagrama de Causa y "fecto.
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Auena parte del (5ito en la solucin de un problema est4 en la correcta elaboracin del 1ia,rama de Causa 0 &fecto. Cuando un e.uipo traba'a en el dia,nstico de un problema 0 se encuentra en la fase de b;s.ueda de las causas, se,uramente 0a cuenta con un 1ia,rama de Pareto. &ste dia,rama !a sido construido por el e.uipo para identificar las diferentes caracter/sticas prioritarias .ue se van a considerar en el estudio de causaL efecto. &ste es el punto de partida en la construccin del dia,rama de Causa 0 &fecto. Para una correcta construccin del 1ia,rama de Causa 0 &fecto se recomienda se,uir un proceso ordenado, con la participacin del ma0or n;mero de personas involucradas en el tema de estudio. &l 1octor <aoru Is!iKawa su,iere la si,uiente clasificacin para las causas primarias. &sta clasificacin es la m4s ampliamente difundida 0 se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos 0 aver/as de e.uiposD pero pueden e5istir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caracter/sticas del problema .ue se estudia. Causas debidas a la materia prima Se tienen en cuenta las causas .ue ,eneran el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por e'emplo causas debidas a la variacin del contenido mineral, pF, tipo de materia prima, proveedor, empa.ue, transporte etc. &stos factores causales pueden !acer .ue se presente con ma0or severidad una falla en un e.uipo. Causas debidas a los e.uipos &n esta clase de causas se a,rupan a.uellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las m4.uinas 0 !erramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los e.uipos, cantidad de !erramientas, distribucin f/sica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc. Causas debidas al m(todo Se re,istran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el e.uipo 0 el m(todo de traba'o. Son numerosas las aver/as producidas por estrelladas de los e.uipos, deficiente operacin 0 falta de respeto de los est4ndares de capacidades m45imas. Causas debidas al factor !umano &n este ,rupo se inclu0en los factores .ue pueden ,enerar el problema desde el punto de vista del factor !umano. Por e'emplo, falta de e5periencia del personal, salario, ,rado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, !abilidad, estado de 4nimo, etc. 1ebido a .ue no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se su,iere buscar otras alternativas para identificar los ,rupos de causas principales. 1e la e5periencia se !a visto frecuentemente la necesidad de adicionar las si,uientes causas primarias Causas debidas al entorno. Se inclu0en en este ,rupo a.uellas causas .ue pueden venir de factores e5ternos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, !umedad, ambiente laboral, etc. Causas debidas a las mediciones 0 metrolo,/a.
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Erecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden ocasionar p(rdidas importantes en la eficiencia de una planta. &s recomendable crear un nuevo ,rupo de causas primarias para poder reco,er las causas relacionadas con este campo de la t(cnica. Por e'emplo descalibraciones en e.uipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. &l animador de la reunin es el encar,ado de re,istrar las ideas aportadas por los participantes. &s importante .ue el e.uipo defina la espina primaria en .ue se debe re,istrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario lle,ar a un acuerdo sobre donde re,istrar la idea. &n situaciones en las .ue es dif/cil lle,ar a un acuerdo 0 para me'orar la comprensin del problema, se pueden re,istrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embar,o, se debe de'ar esta posibilidad solamente para casos e5tremos. 1.7.; Diagra,a CEDAC. 5Ca"sa E-ecto con a#ici&n #e cartas6 &l sistema C&13C $Cause &ffect 1ia,ram wit! 3ddition of Cards L 1ia,rama de Causa &fecto con 3dicin de Cartas%, fue desarrollado por Rui'i EuKuda de la empresa Sumitomo, a .uien el comit( del premio 1emin, le otor, el premio 6iKKei por el desarrollo de este procedimiento. &l C&13C en un principio tiene similitud a el dia,rama Causa 0 &fecto. Sin embar,o, este dia,rama opera sobre una dimensin superior, 0a .ue no solamente describe cuales son las causas de la situacin .ue se estudia, sino .ue re;ne en un solo ,r4fico las causas 0 la ma,nitud de la contribucin de estas causas. &l C&13C posee dos partes Irea de causas del problema .ue se estudia Irea de ,r4ficos de efectos
"structura del C"$4C
&n la parte derec!a del dia,rama Causa 0 &fecto se encuentra un espacio para ,raficar el comportamiento de la situacin .ue se analiza, all/ se pueden ,raficar estad/sticas, ,r4ficos, dia,ramas de Pareto, etc. &stos ,r4ficos mostrar4n la forma como evoluciona el tema en estudio cuando se toman acciones sobre las causas. &n la parte iz.uierda del dia,rama se re,istra )todo lo .ue sabemos 0 no sabemos sobre el problema) con el ob'eto de probar a trav(s de la e5periencia si cada factor contribu0e o no. &l efecto positivo o ne,ativo de !aber actuado sobre una causa se aprecia en los ,r4ficos del e5tremo derec!o del es.uema. +a filosof/a de esta t(cnica es diferente al dia,rama de Causa 0 &fecto. &sta t(cnica, aun.ue emplea el tradicional dia,rama de espina de pescado, pretende e5plorar o buscar 9=
tanto factores favorables como desfavorables, lo,rando identificar mediante el principio de prueba 0 error, las causas .ue m4s contribu0e al problema .ue se estudia. &l C&13C es un verdadero instrumento de ,estin de conocimiento a trav(s de la e5perimentacin. Permite la formulacin de !iptesis sobre factores .ue ,eneran el problema 0 posteriormente, durante el traba'o diario, se verifica si la causa .ue se !a seleccionado contribu0e o no al problema, o sea, se prueba la !iptesis. &sta forma de traba'o e5perimental contribu0e a la acumulacin de conocimiento 0a .ue el traba'ador puede evaluar directamente en la planta si sus creencias o si sus puntos de vista son v4lidos. &l C&13C es un instrumento en el .ue cual.uier persona puede aportar en tar'etas pe.ue2as sus opiniones 0 en cual.uier momento. &5iste un tablero e5puesto permanentemente en la planta, donde se reco,en estos aportes para su posterior evaluacin. &sta forma de traba'o evita esperar !asta la convocatoria de una reunin para .ue la persona pueda e5poner sus in.uietudes. 3dicionalmente, no se siente la presin de la reunin, se puedan e5presar las ideas de una manera informal 0 en el momento en .ue se le ocurra al empleado. &l C&13C facilita la participacin 0 atrae la atencin de todas las personas. &stimula 0 reco,e el conocimiento de todas los involucrados. &l resultado de los an4lisis es pr4ctico 0 reduce las ideas ,enerales .ue frecuentemente se aportan en el dia,rama Causa 0 &fecto tradicional. Permite realizar inspeccin directa si la causa aportada tiene o no impacto en el efecto o en el ,r4fico del e5tremo derec!o del dia,rama. &l C&13C favorece la inte,racin entre el proceso de an4lisis 0 la accin. &ste es posiblemente el punto m4s ;til del C&13C en la direccin de planta, 0a .ue permite ,estionar las actividades en forma diaria evaluando el pro,reso en tiempo real . &l empleo de tar'etas facilita la clasificacin de las aportes 0 la revisin de las ideas. Se puede corre,ir una idea con una nueva tar'eta .ue se pe,a sobre la anterior si nuestro parecer !a cambiadoD esto !ace del C&13C un instrumento din4mico, .ue ante otras t(cnicas, lo pueden !acer superior para el an4lisis de problemas comple'os. &l C&13C estimula la investi,acin tanto de problemas como de situaciones deseables. Con esta clase de informacin 0 el an4lisis sistem4tico de los !ec!os, se puede conocer con ma0or profundidad los procesos .ue producen las aver/as. Rui'i EuKuda creador del m(todo C&13C su,iere los si,uientes pasos para su utilizacin efectiva #aso /. $efinir el tema %ue se va a diagnosticar Seleccionar el problema .ue se desea eliminar 0 especificar un ob'etivo a alcanzar. #aso 1. #reparar el ta-lero C"$4C &scribir )todo) el conocimiento posible .ue tenemos sobre el proceso .ue se investi,a sobre un dia,rama. Se puede construir un dia,rama de espina de pescado. Sin embar,o EuKuda no restrin,e la posibilidad de utilizar un es.uema del e.uipo, plano, dibu'o o foto,raf/a del e.uipo o componente sobre el .ue se trazar4n las flec!as de posibles factores causales del problema. &sto lo !ace mu0 pr4ctico, 0a .ue al emplear es.uemas o dia,ramas de la m4.uina, el ,rupo de an4lisis aprende m4s sobre el e.uipo 0 puede aportar ideas m4s espec/ficas 0 detalladas sobre la causa del problema. &ste tipo de traba'o e5i,e un entrenamiento previo para leer el plano o dia,rama del e.uipo. 3l,unas empresas utilizan los es.uemas del e.uipo por tipo de sistema !idr4ulico, lubricacin, t(rmico, el(ctrico, etc., con el fin de estudiar las aver/as mu0 en detalle por clase de sistema.
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$iagrama C"$4C para el an)lisis de averas de e%uipo
Sobre el tablero C&13C se escriben en tar'etas pe.ue2as cada uno de los conocimientos .ue se posee o no sobre las posibles causas del problema. 3 partir de esta informacin tanto los operadores, como los t(cnicos de la planta, seleccionan la informacin necesaria para clasificarla en el dia,rama C&13C. #aso 3. Comunicacin del diagrama C"$4C *bicar el dia,rama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan observar. &l Propsito es el mostrar a todas las personas las causas 0 los efectos de las acciones .ue se tomen, como tambi(n, reco,er la ma0or cantidad de nuevas ideas de personas .ue no necesariamente est4n traba'ando en el e.uipo de dia,nostico. &l C&13C es un instrumento formidable de ,estin visual, 0a .ue permanentemente se muestran a todos los empleados los efectos de las acciones tomadas 0 las causas potenciales estudiadas. #aso 5. "valuar el progreso de las acciones Se investi,an las causas a trav(s de reuniones, revisando la evolucin de los resultados, por este motivo es ;til incorporar al 1ia,rama C&13C ,r4ficos para las diferentes medidas .ue muestran .ue el problema se encuentra en proceso de eliminacin total. +os ,r4ficos m4s empleados en los dia,ramas C&13C son Gr4ficos de valores MTAE Gr4ficos de control de caracter/sticas de calidad Gr4ficos de &fectividad Global de &.uipo $&GP% Gr4ficos de incrementos de disponibilidad 6;mero total de paradas 0 otros.
#aso 6. ;uscar acciones de me&ora Se seleccionan las me'oras t(cnicas 0 se prepara una tar'eta con la solucin. &sta tar'eta se ubica 'unto a la causa .ue se estudia. &n al,unas empresas emplean tar'etas de dos colores el color amarillo para re,istrar las posibles causas del problema .ue se estudia 0 tar'eta de color ro'o para indicar las acciones correctivas .ue se su,ieren. &ste dia,rama facilita el re,istro de las me'oras !istricas realizadas 0 las acciones tomadas anteriormente, lo mismo .ue los efectos de cada me'ora.
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3l participar un ma0or n;mero de personas 0 con el m(todo de re,istro de informacin, EuKuda considera .ue es m4s f4cil descubrir a.uellas causas .ue desconocemos 0 se eliminan sobre la base de me'oras paso a paso 0 pro,resivas. <ene-icios +a t(cnica C&13C es un instrumento simple pero poderoso para realizar dia,nsticos de problemas, en especial para a.uellas aver/as crnicas 0 comple'as de los e.uipos. Se fundamenta en la teor/a de la comunicacin, en especial en los traba'os de -osep! +uft 0 Farr0 In,ram .uienes crearon la conocida ventana de )-o!arr0) .ue busca incrementar el conocimiento de un ob'eto a partir del proceso de compartir informacin dentro de un ,rupo de individuos. &l principio de la ventana de -o!arr0 es el si,uiente <o se algo %ue tu no conoces y tu conoces algo %ue <o no conozco, permite incrementar el saber necesario para la solucin eficiente de un problema en e.uipo. &sta t(cnica permite llevar el problema al sitio de traba'o 0 lo,rar la ma0or participacin del personal involucrado en la b;s.ueda de las causas 0 soluciones. &l C&13C traer4 beneficios de motivacin del personal al poder comprender claramente lo .ue sucede en los e.uipos. &sta comprensin ma0or de los procesos conduce a una ma0or responsabilidad por el cuidado de los e.uipos. R. EuKuda su,iere emplear esta t(cnica como base para la implantacin del TPM en plantas industriales, especialmente para identificar las deficiencias de conocimiento 0 formular el plan de entrenamiento futuro. &sta t(cnica complementada con los instrumentos estudiados en este cap/tulo, pueden brindarle mu0 buenos resultados, tanto en la me'ora del conocimiento, como de en el incremento de la confiabilidad 0 disponibilidad de los e.uipos. 1.7.= Cic$o De,ing o Cic$o P>VA 5P$ani-icar ? >acer ? Veri-icar ? Act"ar6 +a piedra an,ular de la 1PP es el ciclo PFG3 $Planificar, Facer o &'ecutar, Gerificar 0 3ctuar%. &ste ciclo refle'a un mecanismo de evolucin para la me'ora continua. +a planificacin es simplemente la determinacin de la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Facer es el acto de implantacin del plan. +as actividades de planificacin 0 e'ecucin nos son mu0 familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, al,unas veces re,resamos a nuestra )mesa de dise2o) 0 tomamos una nueva !o'a en blanco, descartando el plan .ue presenta fallos. &ste es el proceso com;n en un ciclo .ue no es el PFG3. Aa'o el ciclo 1emin, no tomamos una nueva !o'a en blancoD en lu,ar de esto verificamos los resultados de lo .ue !emos e'ecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos $en base al an4lisis% determinamos los cambios necesarios para me'orar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo conocimiento ,anado para los planes futuros. &l ciclo PFG3 es un proceso iterativo .ue busca la me'ora a trav(s de cada ciclo. +a filosof/a b4sica del ciclo PFG3 es !acer pe.ue2os incrementos, en lu,ar de !acer ,randes rupturas a la vez. 3l,unas or,anizaciones emplean el t(rmino )competicin salto de rana) para ilustrar el concepto de saltos cu4nticos de la me'ora. &l enfo.ue se,uro 0 pro,resivo de aprender de la e5periencia 0 construir con (5ito en base a la e5periencia pasadas lleva a numerosas ,anancias .ue se acumulan en el tiempo pueden ser superiores las me'oras. Cic$o #e,ing en $a #irecci&n #e$ ,anteni,iento. &l si,uiente ,r4fico muestra la forma de or,anizar las acciones de mantenimiento aplicando el Ciclo 1emin,
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3.5
MEDICI!N DE PERDIDAS
?.B.7 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL E4ECTIVA DE LO! E)UIPO! 5PTEE6 +a productividad total efectiva de los e.uipos $PT&&% es una medida de la productividad real de los e.uipos. &sta medida se obtiene multiplicando los si,uientes /ndices PTEE @ AE A EBE AEC Aprovec8a,iento #e$ e/"ipo. Se trata de una medida .ue indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los e.uipos. &l 3& est4 m4s relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible .ue con el funcionamiento en s/ del e.uipo. &sta medida es sensible al tiempo .ue !abr/a podido funcionar el e.uipo, pero por diversos motivos los e.uipos no se pro,ramaron para producir el 7JJ M del tiempo. 8tro factor .ue afecta el aprovec!amiento del e.uipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas de mantenimiento preventivo, descansos, reuniones, etc. &l 3& se puede interpretar como un porcenta'e del tiempo calendario .ue !a utilizado un e.uipo para producir. EBEC E-ectivi#a# B$oba$ #e$ E/"ipo. &sta medida eval;a el rendimiento del e.uipo mientras est4 en funcionamiento. +a &fectividad Global del &.uipo est4 fuertemente relacionada con el estado de conservacin 0 productividad del e.uipo mientras est4 funcionando ?.B.9 CDLCULO DEL APROVEC>AMIENTO DEL E)UIPO 5AE6. Para calcular el 3& se pueden aplicar los si,uientes pasos &stablecer el tiempo base de c4lculo o tiempo calendario $TC%. &s frecuente en empresas de manufactura tomar la base de c4lculo 7CCJ minutos o 9C !oras. Para empresas de procesos continuos .ue realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como $?>B d/as P 9C !oras%. 8btener el tiempo total no pro,ramado. Si una empresa traba'a ;nicamente dos turnos $7> !oras%, el tiempo de funcionamiento no pro,ramado en un mes ser4 de 9CJ !oras. 8btener el tiempo de paradas planificadas. Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones pro,ramadas con operarios, reuniones de me'ora continua o <aizen, etc. Calcular el tiempo de funcionamiento. &s el total de tiempo .ue se espera .ue el e.uipo o planta opere. Se obtiene restando del tiempo calendario $TC%, el tiempo destinado a mantenimiento planificado 0 tiempo total no pro,ramado. ?C
TEQ Tiempo calendario R $Tiempo total no pro,ramado S Tiempo de paradas planificadas% C4lculo del 3& Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento $TE% por el tiempo calendario $TC%. Representa el porcenta'e del tiempo calendario .ue realmente se utiliza para producir 0 se e5presa en porcenta'e. AE @ T4ETC F 2GG ?.B.? CALCULO DE LA E4ECTIVIDAD BLO<AL DEL E)UIPO. 5EBE6 &ste indicador muestra las p(rdidas reales de los e.uipos medidas en tiempo. &ste indicador posiblemente es el m4s importante para conocer el ,rado de competitividad de una planta industrial. &st4 compuesto por los si,uientes tres factores Disponibi$i#a#. Mide las p(rdidas de disponibilidad de los e.uipos debido a paradas no pro,ramadas. E-iciencia #e ren#i,iento. Mide las p(rdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del e.uipo, no funcionamiento a la velocidad 0 rendimiento ori,ina determinada por el fabricante del e.uipo o dise2o. Hn#ice #e ca$i#a#. &stas p(rdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos .ue son defectuosos o tienen problemas de calidad. &ste tiempo se pierde, 0a .ue el producto se debe destruir o reLprocesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas p(rdidas de tiempo del funcionamiento del e.uipo.
&l c4lculo de la &fectividad Global de &.uipo se obtiene multiplicando los anteriores tres t(rminos e5presados en porcenta'e. E-ectivi#a# B$oba$ #e E/"ipo @ Disponibi$i#a# A E-iciencia #e ren#i,iento A Hn#ice #e Ca$i#a# &ste /ndice es fundamental para la evaluacin del estado ,eneral de los e.uipos, m4.uinas 0 plantas industriales. Sirve como medida para observar si las acciones del TPM tienen impacto en la me'ora de los resultados de la empresa. +as 7> p(rdidas consideras por el -IPM $en procesos de manufactura%
1. P(rdida por fallo en e.uipos 2. P(rdidas por puesta a punto 3. P(rdida por problemas en !erramientas de corte 4. P(rdidas por operacin 5. Pe.ue2as paradas o marc!a en vac/o . P(rdida de velocidad %. P(rdidas por defectos !. P(rdidas por pro,ramacin ". P(rdidas por control en proceso 1#. P(rdidas por movimientos 11. P(rdidas por desor,anizacin de l/neas de produccin 12. P(rdidas por deficiencia en lo,/stica interna 13. P(rdidas por mediciones 0 a'ustes 14. P(rdidas por rendimiento de materiales
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15. P(rdida en el empleo de ener,/a

(POR)UE E! IMPORTANTE EL EBE* +a &G& es un /ndice importante en el proceso de introduccin 0 durante el desarrollo del TPM. &ste indicador responde el4sticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. *na buena medida inicial de &G& a0uda a identificar las 4reas cr/ticas donde se podr/a iniciar una e5periencia piloto TPM. Sirve para 'ustificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apo0o de recursos necesarios para el pro0ecto 0 para controlar el ,rado de contribucin de las me'oras lo,radas en la planta. &l &G& permite priorizar entre varios pro0ectos de me'ora enfocada $Kobetsu Kaizen% a.uellos m4s si,nificativos en la me'ora de la planta. 1ependiendo del tipo de p(rdida, 0a sea de calidad, rendimiento o disponibilidad, podremos priorizar para cada e.uipo la incidencia de el pilar TPM para cada caso. &sto es, si un e.uipo tiene p(rdidas si,nificativas de calidad 0 estas afectan el &G&, ser4 necesario realizar acciones Kobetsu Kaizen orientadas a eliminacin de defectos, empleando t(cnicas tradicionales de calidad. Si un e.uipo es nuevo 0 su &G& no es el esperado, ser4 necesario utilizar acciones Kobetsu Kaizen para identificar problemas de dise2o u otras acciones relacionadas con las variables de proceso. +a me'ora del e.uipo 0 las acciones de mantenimiento autnomo aportar4n buenos beneficios en a.uellos e.uipos .ue llevan varios a2os en produccin. +as cifras .ue componen el &G& nos a0udan a orientar el tipo de acciones TPM 0 la clase de instrumentos .ue debemos utilizar para el estudio de los problemas 0 fenmenos. &l &G& sirve para construir /ndices comparativos entre plantas $benc!marKin,% para e.uipos similares o diferentes. &n a.uellas l/neas de produccin comple'as puede se debe calcular el &G& para los e.uipos componentes. &sta informacin ser4 ;til para definir en el tipo de e.uipo en el .ue !a0 .ue incidir con ma0or prioridad con acciones TPM. 3l,unos directivos de plantas consideran .ue obtener un valor ,lobal &G& para una proceso comple'o o una planta no es ;til del todo, 0a .ue puede combinar m;ltiples causas .ue cambian diariamente 0 el efecto de las acciones TPM no se lo,ran apreciar adecuadamente en el &G& ,lobal. Por este motivo, es me'or obtener un valor de &G& por e.uipo, con especial atencin en a.uellos .ue !an sido seleccionados como piloto o modelo. Refle5iones. &s frecuente .ue la informacin se encuentre fra,mentada en los diferentes departamentos de la empresa 0 no se calcule el 3& 0 &G&. &sto conduce a .ue cada departamento cuide sus /ndices. Sin embar,o, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento 0 niveles de calidad producen un deterioro del &G& 0 3&, no siendo observado por los directivos de la empresa. Geamos un e'emplo una m4.uina con una disponibilidad de =B M, un nivel de rendimiento de =J M en relacin con los valores de dise2o 0 una tasa de calidad de =B M, puede conducirnos a obtener una &G& de H7 M. Si usted le dice a su 'efe .ue tenemos una &G& de este valor, es posible .ue no lo crea, 0a .ue en ,eneral estar4 acostumbrado a escuc!ar valores parciales superiores a =J M. &s frecuente .ue el personal de mantenimiento se encar,ue de controlar la disponibilidad de los e.uipos 0a .ue este mide la eficiencia ,eneral del departamento. +a disponibilidad es una medida de funcionamiento del e.uipo. Sin embar,o, en el 4rea de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos e.uipos. Si se lle,a a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa 0 frecuentemente se asume como causa a.uellos problemas .ue operativos 0 .ue nada tienen .ue ver con la funcin de mantenimiento. &sta falta de traba'o en e.uipo 0 con intereses comunes, !ace .ue sea m4s dif/cil obtener las verdaderas fuentes de p(rdida. Por este motivo, si en una empresa ?>
e5iste comportamientos frecuentes como )0o reparo el e.uipo 0 tu lo operas), va a ser imposible me'orar el &G& de una planta.
4.
4.1
PILARES TPM.
MEJORAS ENFOCADAS "#OBETSU #AI$EN%
+as me'oras enfocada son actividades .ue se desarrollan con la intervencin de las diferentes 4reas comprometidas en el proceso productivo, con el ob'eto ma5imizar la efectividad ,lobal de e.uipos, procesos 0 plantasD todo esto a trav(s de un traba'o or,anizado en e.uipos interfuncionales, empleando metodolo,/a espec/fica 0 concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros .ue se presentan en las plantas industriales. Se trata de desarrollar el proceso de me'ora continua similar al e5istente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos 0 t(cnicas de mantenimiento. Si una or,anizacin cuenta con actividades de me'ora similares, simplemente podr4 incorporar dentro de su proceso <aizen o de me'ora, nuevas !erramientas desarrolladas en el entorno TPM. 6o deber4 modificar su actual proceso de me'ora .ue aplica actualmente. +as t(cnicas TPM a0udan a eliminar dram4ticamente las aver/as de los e.uipos. &l procedimiento se,uido para realizar acciones de me'oras enfocadas si,ue los pasos del conocido ciclo PFG3 $PlanificarLFacerLGerificarL3ctuar%.
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&l desarrollo de las actividades <obetsu <aizen se realizan a trav(s de los pasos mostrados en la si,uiente Ei,ura
#aso /. *eleccin del tema de estudio. &l tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios 8b'etivos superiores de la direccin industrial. Problemas de calidad 0 entre,as al cliente. Criterios or,anizativos. Posibilidades de replicacin en otras 4reas de la planta. Relacin con otros procesos de me'ora continua Me'oras si,nificativas para construir capacidades competitivas desde la planta. factores innovadores 0 otros.
#aso 1. Crear la estructura para el proyecto +a estructura frecuentemente utilizada es la del e.uipo interfuncional. &n esta clase de e.uipos intervienen traba'adores de las diferentes 4reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal t(cnico de mantenimiento, compras o almacenes, pro0ectos, in,enier/a de proceso 0 control de calidad. &s necesario recordar .ue uno de los ,randes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas. ?H
Consideramos .ue un alto factor en el (5ito de los pro0ectos de Me'ora &nfocada radica en una adecuada ,estin del traba'o de los e.uiposD esto es, un buen plan de traba'o, se,uimiento 0 control del avance, como tambi(n, la comunicacin 0 respaldo motivacional por parte de la direccin superior. &n las empresas 'aponesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se re,istran los diferentes e.uipos, su avance 0 estado actual. &sta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando al,unos de los e.uipos se encuentran avanzados en su traba'o o de presin cuando se encuentran detenidos durante un lar,o per/odo de tiempo sin actuar. #aso 3. 0dentificar la situacin actual y formular o-&etivos &n este paso es necesario un an4lisis del problema en forma ,eneral 0 se identifican las p(rdidas principales asociadas con el problema seleccionado. &n esta fase se debe reco,er o procesar la informacin sobre aver/as, fallos, reparaciones 0 otras estad/sticas sobre las p(rdidas por problemas de calidad, ener,/a, an4lisis de capacidad de proceso 0 de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. &sta informacin se debe presentar en forma ,r4fica 0 estratificada para facilitar su interpretacin 0 el dia,nstico del problema. *na vez establecidos los temas de estudio es necesario formular ob'etivos .ue orienten el esfuerzo de me'ora. +os ob'etivos deben contener los valores num(ricos .ue se pretenden alcanzar con la realizacin del pro0ecto. &n una cierta compa2/a l/der en productos comestibles se establecieron ob'etivos ,enerales relacionados con el aumento de la &fectividad Global de Planta en H M en un a2o. Sus ob'etivos espec/ficos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Eallos en 7B M 0 una reduccin de BJ M del coste de mantenimiento en la seccin de empa.ue para el primer a2o. #aso 5: $iagnstico del pro-lema 3ntes de utilizar t(cnicas anal/ticas para estudiar 0 solucionar el problema, se deben establecer 0 mantener las condiciones b4sicas .ue ase,uren el funcionamiento apropiado del e.uipo. &stas condiciones b4sicas inclu0en limpieza, lubricacin, c!e.ueos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambi(n es importante la eliminacin completa de todas a.uellas deficiencias 0 las causas del deterioro acelerado debido a fu,as, escapes, contaminacin, polvo, etc. &sto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las 4reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las me'oras enfocadas. +as t(cnicas anal/ticas utilizadas con ma0or frecuencia en el estudio de los problemas del e.uipamiento provienen del campo de la calidad. 1ebido a su facilidad 0 simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la ma0or/a de los traba'adores de una planta. Sin embar,o, e5isten otras t(cnicas de desarrollo en TPM .ue permiten lle,ar a eliminar en forma radical los factores causales de las aver/as de los e.uipos. +as t(cnicas m4s empleadas por los e.uipos de estudio son M(todo O!0 T O!0 conocida como t(cnica de conocer por %u+. 3n4lisis Modal de Eallos 0 &fectos $3ME&S% 3n4lisis de causa primaria M(todo PM o de funcin de los principios f/sicos de la aver/a T(cnicas de In,enier/a del Galor 3n4lisis de dados T(cnicas tradicionales de Me'ora de la Calidad siete !erramientas 3n4lisis de flu'o 0 otras t(cnicas utilizadas en los sistemas de produccin -usto a Tiempo como el SM&1 o cambio r4pido de !erramientas.
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&s necesario atender las recomendaciones de los e5pertos del Instituto -apon(s de Mantenimiento de Plantas $-IPM% S!irose, <imura 0 <aneda sobre las limitaciones de los m(todos tradicionales de calidad para abordar problemas de aver/as de e.uipos. &stos e5pertos manifiestan .ue esta clase de t(cnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para lle,ar a un nivel de cero aver/as es necesario emplear preferiblemente la t(cnica PM. #aso 6: (ormular plan de accin *na vez se !an investi,ado 0 analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas cr/ticas. &ste plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. 3 partir de estas propuestas se establecen las actividades 0 tareas espec/ficas necesarias para lo,rar los ob'etivos formulados. &ste plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como in,enier/a, pro0ectos, mantenimiento, etc., como tambi(n acciones .ue deben ser realizadas por los operadores del e.uipo 0 personal de apo0o rutinario de produccin como ma.uinistas, empacadores, au5iliares, etc. #aso 7: 0mplantar me&oras *na vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. &s importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el pro0ecto inclu0endo el personal operador. +as me'oras no deben ser impuestas 0a .ue si se imponen por orden superior no contar4n con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda me'orar los m(todos de traba'o, se debe consultar 0 tener en cuenta las opiniones del personal .ue directa o indirectamente intervienen en el proceso. *n supervisor de la empresa C!aparral Steel, el fabricante de acero con el m4s alto nivel de productividad en el mundo comentaba )las ideas proceden de todo el mundo. +os operarios .ue traba'an en el e.uipo, poseen ,ran cantidad de informacin por.ue ven los problemas e5actos en el momento en .ue se presentan. 3dem4s, las me'oras se ponen inmediatamente en pr4ctica sin esperar la aprobacin por parte de la direccin. Si da resultado, se convierte inmediatamente en una norma. Si me'ora el rendimiento, todo el mundo la imitar4. :uien .uiera .ue pueda dar con una idea sobre cmo arre,lar una cosa, desde los obreros .ue recorren los talleres reparando !erramientas 0 e.uipos, !asta el m4s alto nivel de direccin... lo !ace inmediatamente).
#aso 9: "valuar los resultados &s mu0 importante .ue los resultados obtenidos en una me'ora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual a0udar4 a ase,urar .ue cada 4rea se beneficie de la e5periencia de los ,rupos de me'ora. &l comit( u oficina encar,ada de coordinar el TPM debe llevar un ,r4fico o cuadro el la cual se controlen todos los pro0ectos, 0 ,arantizar .ue todos los beneficios 0 me'oras se manten,an en el tiempo.
4.2
MANTENIMIENTO AUTONOMO "JISHU HO$EN%
7.3.2 Intro#"cci&n. &l Mantenimiento 3utnomo est4 compuesto por un con'unto de actividades .ue se realizan diariamente por todos los traba'adores en los e.uipos .ue operan, inclu0endo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de !erramientas 0 piezas, estudiando posibles me'oras, analizando 0 solucionando problemas del e.uipo 0 acciones .ue conduzcan a mantener el e.uipo en las me'ores condiciones de funcionamiento. &stas actividades se deben realizar si,uiendo est4ndares previamente CJ
preparados con la colaboracin de los propios operarios. +os operarios deben ser entrenados 0 deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el e.uipo .ue opera. +os ob'etivos fundamentales del mantenimiento autnomo son &mplear el e.uipo como instrumento para el aprendiza'e 0 ad.uisicin conocimiento. 1esarrollar nuevas !abilidades para el an4lisis de problemas 0 creacin de nuevo pensamiento sobre el traba'o. Mediante una operacin correcta 0 verificacin permanente de acuerdo a est4ndares se evite el deterioro del e.uipo. Me'orar el funcionamiento del e.uipo con el aporte creativo del operador. Construir 0 mantener las condiciones necesarias para .ue el e.uipo funcione aver/as 0 rendimiento pleno. Me'orar la se,uridad en el traba'o. +o,rar un total sentido de pertenencia 0 responsabilidad del traba'ador. Me'ora de la moral en el traba'o. de un los
sin
7.3.3 Visi&n tra#iciona$ #e $a #ivisi&n #e$ trabajo en p$antas in#"stria$es. *na de las principales caracter/sticas del TPM es involucrar 0 !acer part/cipe de la funcin de produccin en actividades de mantenimiento. &n un anterior estudio .ue realizamos en varias del sector de consumo $envasado, empacado, embotellado de productos para el cuidado personal 0 alimentacin% encontrado .ue el >B M de las solicitudes de servicio de mantenimiento $rdenes de traba'o% se deb/an a problemas ocasionados por deficiente operacin de los e.uipos, produci(ndose )estrelladas de m4.uina), desa'ustes, p(rdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes monta'es de !erramientas 0 materiales. &l ?B M restante de las solicitudes se deb/an a problemas de des,aste natural del e.uipo. &stas cifras nos confirman la importancia de revisar la forma como el personal de produccin en especial los operarios, deben intervenir directamente 0 contribuir a la me'ora del desempe2o de los e.uipos. &n numerosas f4bricas es mu0 marcada la separacin e5istente entre el personal de mantenimiento 0 produccin. &l departamento de mantenimiento se encar,a de reparar 0 entre,ar el e.uipo para .ue la funcin productiva cumpla con su Propsito e5clusiva de fabricar. &sta clase de or,anizacin industrial conduce a p(rdidas de &fectividad Global de Produccin, un pobre clima de traba'o, desmotivacin 0 frecuentes enfrentamientos entre esta dos funciones. +a visin moderna del mantenimiento busca .ue e5ista un compromiso compartido entre las diferentes funciones industriales para la me'ora de la productividad de la planta. &n la medida en .ue se incorpora nueva tecnolo,/a en la construccin de los e.uipos productivos, los operarios de estos e.uipos deben tener un nivel t(cnico ma0or, 0a .ue deben conocer en profundidad su funcionamiento 0 colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas .ue pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, pur,ar las unidades neum4ticas, verificar el estado de tensin de cadenas, observar el buen estado de sensores 0 fotoc(lulas, mantener el sitio de traba'o libre de elementos innecesarios, etc. Con esta contribucin, el personal de mantenimiento podr4 dedicar un ma0or tiempo a me'orar las rutinas del mantenimiento preventivo 0 realizar verdaderos estudios de in,enier/a de mantenimiento para me'orar el funcionamiento del e.uipo. 8tro problema frecuente es la cate,orizacin del personal de produccin 0 mantenimiento. &n una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos ,rados de especializacin .ue se re.uiere la intervencin de tres o cuatro personas para retirar un con'unto motorLbomba del lu,ar de operacin. &l electricista desconecta el motor, el mec4nico desmonta el con'unto 0 un tercero lo transporta al taller para su reparacin. &n esta or,anizacin, el aseo no es asumido por el operario de la seccin, 0a .ue este es un C7
traba'o .ue debe ser realizado por personal con menor e5periencia, preferiblemente del 4rea de aseo .ue depende de servicios ,enerales. &ste tipo de situaciones !ace .ue esta empresa no est( preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. 6o e5iste la posibilidad de me'orar el conocimiento sobre el comportamiento de los e.uipos, 0a .ue la funcin de limpieza es transferida a operarios independientes de la operacin 0 poco capacitados, creando ries,os, p(rdida de conocimiento e ineficiencia. &n varias plantas productivas e5iste otro problema .ue tiene .ue ver con los )celos) entre el personal de mantenimiento en relacin con el posible aprendiza'e .ue pueda alcanzar el operario. Se !a considerado .ue el operario solamente debe operar el e.uipo 0 en cual.uier intervencin menor debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de produccin pretende acercarse 0 conocer un poco m4s el e.uipo durante la intervencin del mec4nico, este lo invita a retirarse o no e5iste el inter(s de ense2arle, 0a .ue considera .ue este debe ser un traba'o e5clusivo del t(cnico en mantenimiento. &n una cierta planta un 'oven operario le pre,unta a un mec4nico e5perto )como lo,raste repararloU), el mec4nico le responde )es...un secreto profesional...) &ste tipo de actitudes no permiten lo,rar un ma0or conocimiento sobre el e.uipo. Como resultado final el operario no intervendr4 en futuras reparaciones, este se retirar4 del sitio de traba'o para realizar actividades personales no relacionadas con el traba'o. 8tro comportamiento .ue debemos corre,ir es el .ue se observa con el personal operario .ue no le interesa participar en los traba'os de mantenimiento 0 ad.uirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del e.uipamiento. Cuando la intervencin toma cierto tiempo, la supervisin asi,na el personal a otras l/neas o e.uipos no de'ando un n;mero reducido de operarios para .ue cooperen en la puesta en marc!a del e.uipo 0 aprendan m4s sobre la ma.uinaria. &ste comportamiento se ve reforzado por la creencia e5istente .ue no es posible .ue el operario cuente con una !erramienta para realizar intervenciones menores. &stas solo son posibles con la intervencin de los mec4nicos. &5isten actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las pr4cticas deficientes de los operarios 0 el personal de produccin a los deficientes m(todos empleados por mantenimiento. Einalmente, nin,una de las funciones es responsable del problema. &stos comportamiento !an llevado a .ue dentro de las plantas industriales no se promueva la necesidad de .ue el operario pueda conocer profundamente la ma.uinaria. Sin este conocimiento dif/cilmente podr4n contribuir a identificar los problemas potenciales de los e.uipos. &sta situacin se ve a,ravada con la falta de induccin 0 entrenamiento del personal cuando lle,a a la empresa. &n estas circunstancias el Mantenimiento 3utnomo es un pilar del TPM ur,ente de implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. Cada persona debe contribuir a la realizacin del mantenimiento del e.uipo .ue opera. +as actividades de mantenimiento liviano o de cuidado b4sico deben asumirse como tareas de produccin. 7.3.1 Desarro$$o #e trabaja#ores co,petentes en e$ ,anejo #e $os e/"ipos. Cuando el operario !a recibido entrenamiento en aspectos t(cnicos de planta 0 conoce perfectamente el funcionamiento del e.uipo, este podr4 realizar al,unas reparaciones menores 0 corre,ir pe.ue2as deficiencias de los e.uipos. &sta capacitacin le permitir4 desarrollar !abilidades para identificar r4pidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando .ue en el futuro se transformen en aver/as importantes si no se les da un tratamiento oportuno. +os operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades 0 evitar la presencia de fallos en el e.uipo 0 problemas de calidad. *n operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas 0 C9
corre,irlas oportunamente. &sta debe ser la clase de operarios .ue las empresas deben desarrollar a trav(s del Mantenimiento 3utnomo. &l Mantenimiento 3utnomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto )0o fabrico 0 tu conservas el e.uipo), en lu,ar de )0o cuido mi e.uipo). Para lo,rarlo es necesario incrementar el conocimiento .ue poseen los operarios para lo,rar un total dominio de los e.uipos. &sto implica desarrollar las si,uientes capacidades en los operarios /. Capacidades para descu-rir anormalidades. Se crea una visin e5acta para descubrir las anormalidades. 6o se pretende .ue el operario solamente detecte paradas del e.uipo o problemas con la calidad del producto. &s necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir anormalidades futuras. 1. Capacidades para la correccin inmediata en relacin con las causas identificadas. Con estas correcciones el e.uipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento ori,inal o normales. Por lo tanto, el operario debe conocer 0 contar con las !abilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevencin del problema. 3. Capacidad para esta-lecer condiciones Saber definir cuantitativamente el criterio para 'uz,ar una situacin normal de una anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones 0 situaciones espec/ficas, por lo tanto, el operario debe tener la capacidad o contar con criterios para 'uz,ar el e.uipo para poder considerar si !a0 al,o anormal o normal. 6o se puede contar con un traba'o e5acto medido en cantidades e5actas para decidir la situacin del e.uipo. &s necesario crear !abilidades para 'uz,ar !asta donde se puede lle,ar a producir fallos potenciales en el e.uipo. 5. Capacidad para controlar el mantenimiento Se trata de .ue el operario pueda cumplir en forma e5acta las re,las establecidas. 6o solamente detectar los fallos, corre,irlos o prevenirlos. Se trata de respetar ri,urosamente las re,las para conservar impecable el e.uipo. 7.3.7 Creaci&n #e "n $"gar #e trabajo grato % esti,"$ante. &l Mantenimiento 3utnomo permite .ue el traba'o se realice en ambientes se,uros, libres de ruido, contaminacin 0 con los elementos de traba'o necesarios. &l orden en el 4rea, la ubicacin adecuada de las !erramientas, medios de se,uridad 0 materiales de traba'o, traen como consecuencia la eliminacin de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con car,as pesadas, reducir los ries,os potenciales de accidente 0 una ma0or comprensin sobre las causas potenciales de accidentes 0 aver/as en los e.uipos. &l Mantenimiento 3utnomo estimula el empleo de est4ndares, !o'as de verificacin 0 evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de traba'o. &stas pr4cticas de traba'o crean en el personal operativo una actitud de respeto !acia los procedimientos, 0a .ue ellos comprenden su utilidad 0 la necesidad de utilizarlos 0 me'orarlos. &stos beneficios son apreciados por el operario 0 estos deben !acer un esfuerzo para su conservacin. &l contenido !umano del Mantenimiento 3utnomo lo convierte en una estrate,ia poderosa de transformacin continua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente C?
a la or,anizacin !acia las nuevas e5i,encias del mercado 0 para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento .ue las personas poseen sobre su procesos. 8tro aspecto a destacar es la creacin de un traba'o disciplinado 0 respetuoso de las normas 0 procedimientos. &l TPM desarrollado por el -IPM estimula la creacin de metodolo,/as .ue sin ser infle5ible o limiten la creatividad del individuo, !acen del traba'o diario en al,o t(cnicamente bien elaborado 0 .ue se puede me'orar con la e5periencia diaria. 7.3.; Li,pie a co,o ,e#io #e veri-icaci&n #e$ -"nciona,iento #e$ e/"ipo. +a falta de limpieza es una de las causas centrales de las aver/as de los e.uipos. +a abrasin causada por la friccin de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de las m4.uinas. Como consecuencia, se presentan p(rdidas de precisin 0 estas conducen !acia la presencia de defectos de calidad de productos 0 paradas de e.uipos no pro,ramadas. Por lo tanto, cobra importancia el traba'o de mantenimiento .ue debe realizar el operario en la conservacin de la limpieza 0 aseo en el mantenimiento autnomo. Cuando se realizan actividades de Mantenimiento 3utnomo el operario en un principio buscar4 de'ar limpio el e.uipo 0 en orden. &n un se,undo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino .ue tratar4 en identificar las causas de la suciedad, 0a .ue esto implica un traba'o en al,unas veces tedioso 0 .ue en lo posible se debe evitar identificando la causa profunda del polvo, contaminacin o suciedad. 1e esta forma el traba'ador podr4 contribuir en la identificacin de las causas de la suciedad 0 el mal estado del e.uipo. Cuando el operario )toca) el e.uipo podr4 identificar otra clase de anomal/as como tornillos flo'os, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuber/as taponadas, etc. +a limpieza como inspeccin se debe desarrollar si,uiendo est4ndares de se,uridad 0 empleando los medios adecuados previamente definidos, 0a .ue de lo contrario, se pueden producir accidentes 0 p(rdidas de tiempo innecesarias. 7.3.= E,p$eo #e contro$es vis"a$es. *na de las formas de facilitar el traba'o de los operarios en las actividades de Mantenimiento 3utnomo es mediante el empleo de controles visuales 0 est4ndares de f4cil comprensin. Por e'emplo, la identificacin de los puntos de lubricacin de e.uipo con cdi,os de colores, facilitar4 al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al re.uerido. +os sentidos de ,iro de los motores, brazos de m4.uinas, v4lvulas, sentido de flu'o de tuber/as, etc., se deben marcar con colores de f4cil visualizacin, evitando deficientes monta'es 0 accidentes en el momento de la puesta en marc!a de un e.uipo. 8tra clase de informacin visual ;til para los operarios son los est4ndares de traba'o, aseo 0 lubricacin. &stos est4ndares en las empresas practicantes del TPM son elaborados en ,ran tama2o 0 ubicados mu0 cerca de los sitios de traba'o para facilitar su lectura 0 utilizacin. 7.3.I Desarro$$o #e$ Manteni,iento A"t&no,o. =>ota: en forma indiscriminada utilizaremos el t+rmino paso o etapa, siendo el m)s familiar dentro del mundo T#M el t+rmino paso' &l desarrollo del Mantenimiento 3utnomo si,ue una serie de etapas o pasos, los cuales pretenden crear pro,resivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de traba'o. +as etapas su,eridas por los l/deres del -IPM para aplicar el Mantenimiento 3utnomo se muestran en la fi,ura si,uiente
#asos del Mantenimiento 4utnomo sugeridas por el ?0#M. CC
&tapa 7 9
6ombre +impieza e inspeccin 3cciones correctivas para eliminar las causas .ue producen deterioro acumulado en los e.uipos. Eacilitar el acceso a los sitios dif/ciles para facilitar la inspeccin Preparacin de est4ndares e5perimentales de inspeccin autnoma Inspeccin ,eneral
3ctividades a realizar &liminacin de suciedad, escapes, polvo, identificacin de )Eu,uai) &vitar .ue nuevamente se ensucie el e.uipo, facilitar su inspeccin al me'orar el acceso a los sitios .ue re.uieren limpieza 0 control, reduccin el tiempo empleado para la limpieza
Se dise2an 0 aplican est4ndares provisionales para mantener los procesos de limpieza, lubricacin 0 apriete. *na vez validados se establecer4n en forma definitiva &ntrenamiento para la inspeccin !aciendo uso de manuales, eliminacin de pe.ue2as aver/as 0 ma0or conocimiento del e.uipo a trav(s de la inspeccin. Eormulacin e implantacin de procedimientos de control autnomo &standarizacin de los elementos a ser controlados. &laboracin de est4ndares de re,istro de datos, controles a !erramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, etc. 3plicacin de est4ndares 3plicacin de pol/ticas establecidas por la direccin de la empresa. &mpleo de tableros de ,estin visual, tablas MTAE 0 tableros <aizen
C.
B >
Inspeccin autnoma &standarizacin
Control autnomo pleno
#ropsitos de los siete pasos de Mantenimiento 4utnomo +a implantacin del Mantenimiento 3utnomo en pasos !a sido dise2ada por el -IPM para cumplir Propsitos espec/ficos en la me'ora industrial. +os Propsitos previstos son +o,rar las condiciones b4sicas de los e.uipos &stablecer una nueva disciplina de inspeccin por parte del personal operativo Crear una nueva forma de direccin fundamentada en el autocontrol 0 )empowerment).
"tapa @. #reparacin del Mantenimiento 4utnomo" &sta es una etapa mu0 importante en la .ue se reconoce la necesidad de implantar el mantenimiento autnomo en la planta. &n esta fase se entrena el personal 0 se preparan los documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricacin, apriete 0 estandarizacin. &n esta etapa de preparacin se establecen los ob'etivos del mantenimiento autnomo, se selecciona el 4rea o e.uipo piloto en el .ue se realizar4 la primera e5periencia 0 se desarrolla el pro,rama de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas. +os operarios deben conocer la estructura interna de los e.uipos, el funcionamiento de las m4.uinas 0 los problemas .ue se pueden presentar en su operacin, 0 per'uicios causados por el depsito de polvo 0 mala limpieza, falta de aprietes en tornillos 0 pernos, CB
como tambi(n, los problemas .ue se presentan con la falta de conservacin de la lubricacin. Como resultado final de este entrenamiento, los operarios deben conocer la forma de eliminar el polvo 0 suciedad del e.uipo, los m(todos de lubricacin, cantidad 0 periodicidad, como tambi(n la forma correcta de mantener apretados los elementos de fi'acin 0 el uso de las !erramientas empleadas para el apriete. "tapa /. Aimpieza e inspeccin &n esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones b4sicas de los e.uipos 0 establecer un sistema .ue manten,a esas condiciones b4sicas durante las etapas uno a tres. +os principios en los .ue se fundamenta la primera etapa son Facer de la limpieza un proceso de inspeccin. +a inspeccin se realiza para descubrir E*G*3I o cual.uier tipo de situacin anormal en el e.uipo 0 las 4reas pr5imas de traba'o. +os E*G*3I deben corre,irse inmediatamente para establecer las condiciones b4sicas del e.uipo.
Para descubrir E*G*3I el proceso de limpieza es mu0 importante, 0a .ue en esta fase se debe cumplir el principio de )limpieza es inspeccin). 6o se debe pretender solamente asi,nar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un nivel de pensamiento superior, en el .ue el operador tome contacto con el e.uipo para realizar inspeccin mediante el aseo del e.uipo. &l TPM ofrece una metodolo,/a espec/fica de auditoria para realizar la identificacin de falta de limpieza, ,enerando un plan de accin de me'ora el cual es controlado mediante sistemas visuales 0 de f4cil mane'o por parte del operador 0 directivos de la planta. &s frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras )S) o pilares de la fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton 0 Seiso .ue se estudiar4n con detalle m4s adelante. "tapa 1. "sta-lecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y me&orar el acceso a las )reas de difcil limpieza. &n esta etapa se pretende .ue el traba'ador descubra las fuentes profundas de la suciedad .ue deteriora el e.uipo 0 tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca me'orar el acceso a sitios dif/ciles para la limpieza, eliminacin de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad 0 se me'ora la observacin de los instrumentos de control. &sta etapa es importante para el desarrollo de las actividades <aizen o de me'ora continua 0 son desarrolladas por los propios traba'adores .ue enfrentan las dificultades en la limpieza o el mane'o de los procesos asi,nados. +os resultados se manifiestan en la me'ora del sitio de traba'o, reduccin de posibles ries,os 0 reduccin del deterioro acelerado de los e.uipos debido a la contaminacin 0 escapes. +as actividades m4s frecuentes .ue se realizan en planta en esta se,unda etapa tienen .ue ver con la eliminacin de escapes, fuentes de contaminacin, e5cesos de lubricacin 0 en,rase en sitios de la m4.uina, derrames 0 contaminacin. Conviene empezar observando cuidadosamente el 4rea de traba'o para determinar .u( piezas se ensucian, .u( es lo .ue las ensucia 0 cu4ndo, cmo 0 por.u( se ensucian. &s necesario dibu'ar es.uemas .ue muestren la localizacin de la contaminacin, escapes, part/culas, !umos, nube de aceite, polvo, vapor 0 otros.
"tapa 3. #reparacin de est)ndares para la limpieza e inspeccin. C>
Con base en la e5periencia ad.uirida en las etapas anteriores, se preparan los est4ndares de inspeccin con el Propsito de mantener 0 establecer las condiciones ptimas del estado del e.uipo. &s frecuente emplear las dos ;ltimas )S) de la estrategia #e $as ;! con el ob'eto de ,arantizar disciplina 0 respeto de los est4ndares. &sta etapa es un refuerzo de )ase,uramiento) de las actividades emprendidas en las etapas 7 0 9. Se busca crear el !4bito para el cuidado de los e.uipos mediante la elaboracin 0 utilizacin de est4ndares de limpieza, lubricacin 0 apriete de tornillos, pernos 0 otros elementos de a'usteD busca prevenir deterioro del e.uipo manteniendo las condiciones b4sicas de acuerdo a los est4ndares dise2ados. &stos est4ndares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se !a0a capacitado para realizar esta labor. Como consecuencias de esta etapa, el traba'ador participar4 efectivamente en todas las actividades de cuidar el e.uipo, iniciando su intervencin desde el mismo momento en .ue prepara las normas de cuidado de los e.uipos. "tapa 5. 0nspeccin general orientada &n las etapas 7,9 0 ? se !an implantado actividades orientadas a la prevencin del deterioro a trav(s de la me'ora de las condiciones b4sicas de la planta. &n las etapas C 0 B se pretende identificar tempranamente el deterioro .ue puede sufrir el e.uipo con la participacin activa del operador. &stas etapas re.uieren de conocimiento profundo sobre la composicin del e.uipo, elementos, partes, sistemas, como tambi(n sobre el proceso para intervenir el e.uipo 0 reconstruir el deterioro identificado. +as inspecciones iniciales las realiza el operador si,uiendo las instrucciones de un tutor especialista. +a tabla si,uiente presenta un e'emplo de un procedimiento para deteccin de inconvenientes empleado en esta etapa. &n esta clase de inspecciones deben producirse acciones de me'ora .ue eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspeccin ,eneral. "&emplo de listado para la deteccin de inconvenientes Inconvenientes 7. Eallas pe.ue2as 7.7 por suciedad 7.9 por trepidacin 7.? por anormalidad 7.C por ad!erencia 7.B por da2o 9. Condiciones b4sicas 9.7 de lubricacin 9.9 de suministro de lubricante 9.? medidor de nivel Ealta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado 1a2os por deformacin de la bo.uilla, tapada debido al mu,re, Suciedad, da2os, no posee indicador, no se aprecia la marca de m/nimos 0 m45imos Polvo, basura, aceite, 5ido, manc!as Corrosin, des,aste, deformacin, etc. Ruido anormal, calentamiento, vibracin, olor e5tra2o, alteracin del color, presin, corriente el(ctrica 8bstruccin, fi'acin, acumulacin, despe,ado, problemas en el movimiento Ralladura, aplastado, deformacin alta Deta$$e #e$ inconveniente
9.C a'ustes 0 aprietes Mala colocacin de tapa, e5cesivo apriete, corrosin, falta C@
tapa de sitio de suministro ?. +u,ar dif/cil de acceder ?.7 para limpieza ?.9 para inspeccin ?.? para lubricacin ?.C para apriete de tuercas 0 otros ?.B para operacin ?.> para re,ulacin
arandela, des,aste
&structura de la m4.uina, protecciones, posiciones, espacio &structura, posicionamiento, ubicacin de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas Posicin de la boca de lubricacin, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio Protecciones, tama2o, apo0o, espacio Posicin de la m4.uina, controles, v4lvulas, interruptores Mal ubicado el manmetro, medidor sin escalas 0 tolerancias permitidas, no se marcan condiciones cr/ticas 0 de se,uridad en los instrumentos
Para la implantacin de la etapa cuatro se deben tener en cuenta los si,uientes puntos 7. Preparar el pro,rama de formacin para operarios diri,ido a lo,rar un alto conocimiento sobre m(todos de inspeccin. 9. 1esarrollar el pro,rama de formacin empleando la metodolo,/a )aprender !aciendo) ?. 1esarrollo de las primeras inspecciones con tutor. &n esta oportunidad los e5pertos de mantenimiento podr4n apo0ar esta clase de tareas. C. Realizar reparaciones e intervenciones livianas con la a0uda del tutor. B. Planificar las acciones de reparacin 0 de nuevas revisiones o inspecciones del e.uipo. &s necesario contar con plan de inspecciones rutinario. &l Ciclo 1emin, ser4 de ,ran a0uda para impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria. &n varias empresas se !an construido pe.ue2os laboratorios de entrenamiento para operarios para .ue estos ten,an la oportunidad de desarrollar sus !abilidades de desmonta'e 0 monta'e de e.uipos. &n otras compa2/as !an desarrollado pro,ramas de formacin t(cnica para operarios con los contenidos si,uientes Principios de elementos de m4.uinas E/sica 0 din4mica de ma.uinaria Mediciones b4sicas Sistemas neum4ticos e !idr4ulicos +ubricacin 0 tribolo,/a elemental Introduccin a la electricidad &lectrnica b4sica Se,uridad en el traba'o &standarizacin de operaciones +ectura de planos mec4nicos 0 el(ctricos M(todos de inspeccin
&sta etapa es la de ma0or contenido de formacin. 1ependiendo del nivel inicial de los traba'adores puede considerarse la de ma0or tiempo necesario para su implantacin. &s frecuente en las empresas encontrar personal con poco conocimiento t(cnico, lo cual puede ser un impedimento para .ue esta fase se lo,re en pocos meses. CH
3 tener en cuenta +a etapa cuatro del mantenimiento 3utnomo implica implantar un proceso concreto de me'ora .ue contiene tres etapas 7. &ntrenamiento 0 ad.uisicin de nuevo conocimiento para obtener recursos para inspeccionar profundamente el e.uipo. 9. Realizar el traba'o de inspeccin en forma rutinaria, en forma similar como lo realiza el e5perto de mantenimiento a trav(s de rutinas de inspeccin peridica. ?. &valuacin de resultados, desarrollo de intervenciones 0 me'ora del e.uipo. +os instrumentos clave 0 a0udas necesarias para .ue la etapa cuatro se implante con (5ito son &laboracin del manual de inspeccin ,eneral Me'ora del conocimiento de los operarios con lecciones de un punto 0 acciones de tutor/a por e5pertos. 3uditoria 0 evaluacin del ,rado de conocimiento ad.uirido por el operario. Control sobre el desarrollo de competencias 0 !abilidades de los operarios para reforzar o a'ustar su traba'o. 3uditoria de la etapa.
"tapa 6. 0nspeccin autnoma &n esta etapa cumple una primera funcin de conservar los lo,ros alcanzados en las etapas anteriores o el e.uivalente de )ase,urar) en el Ciclo 1emin,D posteriormente, la etapa cinco debe conducir a me'orar los est4ndares 0 la forma de realizar el traba'o autnomo .ue se viene realizando. Se eval;an los est4ndares de limpieza, lubricacin 0 apriete establecidas en las etapas previas, se me'oran sus m(todos 0 tiempos en base a la e5periencia acumulada por el operador. +as principales actividades de esta etapa est4n relacionadas con el control de los e.uipos 0 la calidad de los mismos, condiciones 0 estado de ellos como de las !erramientas. *no de los aportes si,nificativos de la etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspeccin, al me'orar m(todos de traba'o 0 los est4ndares utilizados. &l desarrollo de la etapa cinco inclu0e los si,uientes traba'os pr4cticos 7. &valuar los procedimientos utilizados !asta el momento en las actividades autnomas. Por e'emplo, los est4ndares de limpieza, lubricacin 0 apriete. +as pre,untas m4s frecuentes son Vlos tiempos .ue utilizamos son los me'oresU VFemos de'ado )pasar) fallosU V&5iste recurrencia de fallosU Vse !an presentado errores de inspeccinU V&l manual de inspeccin .ue utilizamos realmente est4 completoU VPodremos incorporar otros punto al manual de inspeccinU 9. Se analizan los est4ndares para identificar si se pueden eliminar al,unos puntos de inspeccin de alta fiabilidad, realizar traba'os en paralelo para reducir los tiempos de inspeccin, Vpodremos transferir al,unas de estas actividades de inspeccin al traba'o de limpiezaU. ?. Se eval;an los controles visuales .ue !emos utilizado. VSon adecuadosU V!an a0udado a me'orar la inspeccinU Vfaltan puntosU VSe pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar la inspeccin visualU V+os cdi,os de colores .ue !emos utilizado para facilitar las operaciones realmente !an aportado me'oras, o se deben realizar modificaciones para detectar con facilidad los problemasU
C=
"tapa 7. "standarizacin &n las etapas anteriores se !an realizado actividades de cuidado de las condiciones b4sicas de los e.uipos a trav(s de inspecciones de rutina. &sta etapa cumple la tarea de realizar procesos <aizen a los m(todos de traba'o. &sta etapa 0a no est4 tan directamente relacionada con los e.uipos, sino con los m(todos de actuacin del personal operativo. *na vez se !an lo,rado las me'oras de los m(todos de inspeccin para los e.uipos propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un est4ndar para .ue estos se manten,an a trav(s del tiempo. +a estandarizacin busca .ue estas actividades de rutina sean asi,nadas adecuadamente a los operarios 0 en el me'or tiempo. +os est4ndares deben incluir los sistemas de informacin necesarios para ,arantizar .ue los resultados de la inspeccin autnoma se emplean para la me'ora del e.uipo 0 la prevencin de problemas potenciales. Se pueden resumir los si,uientes puntos como los ob'etivos esperados en esta etapa de Mantenimiento 3utnomo 3nalizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas asi,nadas, , est4ndares de traba'o, eficiencia con la .ue se desarrollan, tiempos utilizados 0 co!erencia. 1esarrollo de acciones <aizen para me'orar las acciones de traba'o e inspeccin 0 control de los e.uipos. 3se,urar .ue la unidad de criterio entre los diferentes operarios .ue act;an sobre un mismos e.uipo en diferentes turnos.
&n esta etapa se busca .ue el e.uipo !umano opere en forma armnica 0 .ue no e5istan desviaciones en su actuacin. +a etapa seis se debe orientar a eliminar a.uellas causas .ue conducen a la p(rdida de eficiencia de mano de obra. &l proceso <aizen se emplear4 como parte del traba'o necesario para alcanzar los ob'etivos de la compa2/a. &s en esta etapa donde se desarrolla el ciclo de traba'o de mantenimiento autnomo de acuerdo al proceso de 1ireccin por Pol/ticas 0"o Fos!in <anri. &n esta etapa se analizan las auditor/as ,enerales de f4brica empleadas !asta el momento, con el ob'eto de introducir me'oras al modelo. 1entro de la estandarizacin se puede incluir acciones para certificar al personal de produccin 0 reconocer .ue !an cumplido un ciclo formativo estandarizado, !aci(ndolo merecedor de un certificado de educacin. "tapa 9. Control autnomo total &n las etapas 7 a > se lo,ran resultados de me'ora tanto en el control de los e.uipos, 0 cumplimiento de est4ndares me'orados de los m(todos de traba'o. &n la etapa @ se inte,ra plenamente el proceso de Mantenimiento 3utnomo al proceso de direccin ,eneral de la compa2/a o 1ireccin por Pol/ticas. Se pretende reconocer a la capacidad de auto,estin del puesto de traba'o del operador, creando un sentimiento de participacin efectiva en el lo,ro de las metas 0 ob'etivos de la f4brica 0 de la empresa. &l operario podr4 tomar decisiones en el 4mbito de su puesto de traba'o, cooperar4 para el lo,ro de ob'etivos compartidos, realizar4 nuevas acciones <aizen 0 se inician en nuevas fronteras de me'ora e innovacin permanente en la forma de traba'ar. &s en esta etapa donde realmente se lo,ra .ue una planta de produccin sea, en la palabras de un directivo de C!aparral Steel, )un verdadero laboratorio de aprendiza'e). Re-$e.i&nC BJ
&n esta etapa se debe incluir el proceso de Mantenimiento 3utnomo como parte de los macro procesos de 1ireccin por Pol/ticas. +a 1P es el instrumento .ue mantiene )vivo) esta clase de procesos de me'ora, evitando .ue entren en rutina 0 se pierda la capacidad de autocontrol e5istentes en la planta, cuando las acciones se vuelven rutina. +a 1P emplea un proceso de comunicacin conocido como )catc! ball) 0 .ue permite comunicar nuevos retos anuales de me'ora a los niveles operativos. &l )catc! ball) debe servir para establecer ob'etivos retadores 0 orientados a crear nuevas capacidades competitivas de la empresa. Cuando una planta me'ora si,nificativamente su funcionamiento operativo, es posible .ue entre en una etapa de complacencia 0 no sea cada vez m4s dif/cil encontrar pro0ectos <aizen. &s en esta etapa cuando se debe emplear esta capacidad creativa 0 personal preparado para iniciar acciones, 0a no de )me'ora operativa) como las llama el e5perto en estrate,ia Mic!ael Porter, sino me'oras pro,resivas de las estrate,ias competitivas de la empresa, apo0adas desde los niveles operativos. 7.3.J A"#itor'as #e$ Manteni,iento A"t&no,o. Conceptos +as auditorias de mantenimiento son el principal instrumento de ,estin para lo,rar una verdadera transformacin de la cultura de la f4brica. &l concepto de auditoria no se debe asumir como vi,ilancia, sino como un proceso de refle5in 0 conversacin .ue ,enere compromiso para la accin. +a literatura especializada sobre estos aspectos $Eernando Elores, Ra;l &spe'o 0 los pensadores en or,anizaciones dentro del nuevo enfo.ue cibern(ticas% comentan la necesidad de introducir nuevos modelos de control directivo dentro de las empresas. &stos nuevos modelos de control parten de la base de dar ma0or poder a los proceso de autoevaluacin como factor decisivo en el incremento del compromiso con las acciones tomadas en las acciones de control. 1emin,, 1eGeuss, Is!iKawa, Sen,e 0 e5pertos de la escuela del aprendiza'e or,anizativo )+earnin, 8r,anization) consideran .ue el proceso de control debe servir para incrementar el conocimiento profundo 0 aprendiza'e del proceso. &stos enfo.ues conceptuales pueden servir de base para el desarrollo de metodolo,/a de intervencin 0 transformacin de empresa, necesarias en la aplicacin del TPM. Ap$icaci&n +as auditorias de Mantenimiento 3utnomo ba'o los conceptos tericos anteriores deben tener las si,uientes caracter/sticas facilitar el autocontrol por parte de los operarios. servir para aprender m4s del proceso se,uido. evaluar el )lo .ue se !ace) 0 ) la forma como se !ace)
+as auditorias de Mantenimiento 3utnomo se dise2an para .ue sea aplicadas por el ,rupo de operarios, especialmente con la intervencin de su l/der. &stas auditorias pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorias ,enerales de f4brica. A"#itorias #e paso +as auditorias de paso desde el punto de vista conceptual deben incluir los si,uientes puntos
1. Pro,reso en la aplicacin de cada una de las actividades contempladas
para cada paso. Por e'emplo, en la etapa uno se puede incluir como parte B7
2. 3.
de su desarrollo la creacin de los mapas de se,uridad. &n la auditoria se eval;a si se !an creado 0 si se comprenden. Sistema de informacin utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente el tablero de ,estin visual, las actas de reuniones, ,r4ficos 0 dem4s documentos necesarios para implantar cada paso. &l traba'o en e.uipo 0 el nivel de participacin de sus inte,rantes.
+as auditorias de paso deben servir para crear acciones de conversacin sobre los temas previstos 0 crear nuevo conocimiento en el puesto de traba'o.
>ota: Bn eCcelente tratado so-re la forma como se pueden crear sitios de tra-a&o de alto conocimiento es el pu-licado por: W. MarD (ruin. Enowledge WorDs. Managing 0ntellectual Capital at Tos!i-a. "ditorial. 2Cford Bniversity #ress, =/FF9' . ?apan ;usiness and "conomics *eries.
A"#itorias #e $a #irecci&n +as auditorias de la direccin pueden ser de dos tipos de paso 0 ,eneral de f4brica. +as auditorias de paso sirven para tener la suficiente informacin sobre el ,rado de evolucin de cada paso 0 la autorizacin para iniciar el si,uiente paso de autnomo. &ste tipo de auditorias son importantes para reconocer el pro,reso del e.uipo 0 el crecimiento personal de sus inte,rantes. 3l,unas empresas entre,an una certificacin en la .ue se reconoce .ue el e.uipo !a cumplido con los re.uisitos para continuar su traba'o en un paso superior de autnomo. +as auditorias de f4brica sirven para evaluar el pro,reso ,eneral del pilar, identificar puntos .ue re.uieren a0uda, aportar recomendaciones 0 ofrecer est/mulo al personal. +a importancia de las auditorias est4 en los procesos de conversacin e5istentes durante su realizacin. &l -IPM no ofrece detalles sobre esta clase de beneficios. Sin embar,o, los desarrollos recientes de )mana,ement) confirman la necesidad de no solamente llenar un formato con lo observado en la auditoria. +o realmente valioso consiste en las diferentes reuniones .ue se realizan 0 donde e5iste la posibilidad de practicar di4lo,os creativos. 6uevamente la teor/a de .ue los )actos lin,W/sticos ,eneran compromiso) es ;til como base de la me'ora de procesos, ad.uisicin de nuevo conocimiento 0 lo,rar involucrar al personal. Re-$e.i&nC +a aplicacin del Mantenimiento 3utnomo e5i,e una cuidadosa planificacin para puesta en marc!a de elementos de direccin, poco analizados por los creadores del TPM, 0a .ue en el modelo nipn de direccin estos factores !acen parte de la rutina de direccin. &stos detalles !acen .ue realmente el traba'o con las personas sea ordenado 0 dise2ado para realizar intervenciones e5itosas en la or,anizacin. +os elementos t(cnicos del Mantenimiento 3utnomo no son comple'os, sin embar,o, al tratarse un pro0ecto !umano se debe tener el cuidado de dise2ar acciones .ue conduzcan a transformaciones culturales .ue est4n incorporadas en la nueva forma de realizar el traba'o.
4.3 MANTENIMIENTO HO$EN%
PRO&RESIVO
PLANIFICADO
"#EI#A#U
&l mantenimiento pro,resivo es uno de los pilares m4s importantes en la b;s.ueda de beneficios en una or,anizacin industrial. &l -IPM le !a dado a este pilar el nombre de )Mantenimiento Planificado). 3l,unas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Pro,ramado. &n este servidor !emos considerado .ue el B9
t(rmino Mantenimiento Pro,resivo puede comunicar me'or el Propsito de este pilar, .ue consiste en la necesidad de avanzar ,radualmente !acia la b;s.ueda de la meta )cero aver/as) para una planta industrial.
Gelacin entre las acciones de mantenimiento y produccin para prevenir averas.
4.3.1
Li,itaciones #e $os en-o/"es tra#iciona$es #e ,anteni,iento p$ani-ica#o.
&l mantenimiento planificado .ue se practica en numerosas empresas presenta entre otras las si,uientes limitaciones 6o se dispone de informacin !istrica necesaria para establecer el tiempo m4s adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. +os tiempos B?
son establecidos de acuerdo a la e5periencia, recomendaciones de fabricante 0 otros criterios con poco fundamento t(cnico 0 sin el apo0o en datos e informacin !istrica sobre comportamiento pasado. Se aprovec!a la parada de un e.uipo para )!acer todo lo necesario en la m4.uina) 0a .ue la tenemos disponible. VSer4 necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos 0 sistemas de un e.uipoU VSer4 esto econmicoU Se aplican planes de mantenimiento preventivo a e.uipos .ue poseen un alto deterioro acumulado. &ste deterioro afecta la dispersin de la distribucin $estad/stica% de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento re,ular del fallo 0 con el .ue se deber/a establecer el plan de mantenimiento preventivo. 3 los e.uipos 0 sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, ries,o, efecto en la calidad, ,rado de dificultad para conse,uir el recambio o repuesto, etc. &s poco frecuente .ue los departamentos de mantenimiento cuenten con est4ndares especializados para la realizar su traba'o t(cnico. +a pr4ctica !abitual consiste en imprimir la orden de traba'o con al,unas asi,naciones .ue no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por e'emplo )inspeccionar la cadena 9HX del e'e superior del rotor impulsor). &ste tipo de instruccin no indica .u( inspeccionar en la cadena, el tipo de est4ndar a cumplir, forma, cuidados, caracter/sticas de calidad, re,istro de informacin, se,uridad, tiempo, !erramientas 0 otros elementos necesarios para realizar el traba'o de inspeccin. &sta situacin se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en a.uellas .ue poseen certificaciones 0 pro,ramas o modelos de calidad avanzados. &l traba'o de mantenimiento planificado no inclu0e acciones <aizen para la me'ora de los m(todos de traba'o. 6o se inclu0en acciones .ue permitan me'orar la capacidad t(cnica 0 me'ora de la fiabilidad del traba'o de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. &sta tambi(n debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Aportes #e$ TPM a $a ,ejora #e ,anteni,iento p$ani-ica#o
4.3.2
&l TPM posee una ma0or ptica o visin de los proceso de ,estin preventiva de e.uipos. &l TPM utiliza tres ,randes estrate,ias 7. 3ctividades para prevenir 0 corre,ir aver/as en e.uipos a trav(s de rutinas diarias, peridicas 0 predictivas. 9. 3ctividades <aizen orientadas a me'orar las caracter/sticas de los e.uipos o )Mantenimiento por Me'ora) 0 <aizen para eliminar acciones de mantenimiento. ?. 3ctividades <aizen para me'orar la competencia administrativa 0 t(cnica de la funcin mantenimiento. Si se comparan las dos estrate,ias anteriores su,eridas dentro del TPM con las pr4cticas !abituales de mantenimiento planificado, observamos .ue e5iste una diferencia si,nificativa en cuanto al alcance de sus actividades. 3l,unas empresas !an considerado .ue implantar un pro,rama inform4tico de ,estin de mantenimiento les conducir4 a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. +a verdad es .ue se me'orar4n las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminucin de las aver/as 0 fallos en el e.uipo se lo,rar4 con acciones adicionales como *tilizacin de la informacin para identificar 0 reducir los fallos frecuentes. $1ail0 Mana,ement Maintenance% *tilizacin de informacin para el establecimiento de me'ores tiempos de mantenimiento preventivo. BC
Implantar acciones <aizen para practicar Mantenimiento por Me'ora. Implantar acciones de prevencin de mantenimiento. Implantar acciones para me'orar la competencia t(cnica de la funcin de mantenimiento. 1esarrollo de conceptos <aizen en los aspectos relacionados con los m(todos de traba'o 0 ,estin de mantenimiento. Participacin inte,ral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento.
Se,uramente .ue las anteriores estrate,ias su,eridas por TPM se constitu0en en los me'ores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embar,o, desde el punto de vista del desarrollo de una or,anizacin, el TPM !a marcado una diferencia conceptual al lo,rar 'ustificar 0 proponer acciones concretas para eliminar las barreras e5istentes entre los departamentos de produccin 0 mantenimiento en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado 0 conservacin de los e.uipos. Faber lo,rado involucrar todas las 4reas de una f4brica para alcanzar los ob'etivos de productividad ,lobal, !a sido el ma0or (5ito de la pr4ctica del TPM.
4.3.3
Activi#a#es genera$es #e$ ,anteni,iento progresivo
&l si,uiente ,r4fico presenta una visin ,eneral de las actividades incluidas en este pilar.
BB
4.3.4
Pasos pre$i,inares P$ani-ica#o.
para
i,p$antar
"n
,o#e$os
#e
Manteni,iento
Femos comentado previamente sobre la necesidad de lo,rar .ue los e.uipos posean un comportamiento re,ular desde el punto de vista estad/stico para poder establecer un plan de mantenimiento. &l comportamiento de los fallos estable permite !acer .ue el fallo sea )predecible) 0 .ue las acciones de mantenimiento preventivo sean m4s econmicas 0 eficaces. *n fallo es predecible cuando obedece a causas de deterioro natural preferiblemente. Si e5iste ne,li,encia en su operacin, sobrecar,a, condiciones de funcionamiento deficiente, poca o nin,una limpieza, cual.uier actividad de mantenimiento planificado no ser4 eficaz 0 desde el punto de vista econmico no se obtendr4 el me'or beneficio de la intervencin. &l -IPM 0 en concreto el 1r. 6aKa'ima su,iere realizar dos actividades previas antes de iniciar un pro,rama de mantenimiento planificado en un e.uipo para .ue este sea econmico 0 eficaz. &stas actividades son "tapa /. Hacer predeci-le el MT;( Prop&sitos Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo. &liminar deterioro acumulado. Facer m4s predecible los tiempos potenciales en .ue se pueden presentar los fallos.
Acciones 1esarrollar los pasos uno 0 dos de Mantenimiento 3utnomo. &liminar errores de operacin, ne,li,encias 0 limitaciones del personal. Mantener condiciones b4sicas de operacin.
&n esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado .ue posee el e.uipo 0 .ue interviene como causa en la p(rdida de estabilidad del MTAE. *n plan de mantenimiento realizado sobre un e.uipo .ue no cuente con un MTAE estable, es poco econmico 0 poco efectivo para prevenir los problemas de fallos. Con las acciones de esta etapa se busca .ue la fluctuacin del MTAE sea en lo posible $tericamente% debida al des,aste natural de los componentes del e.uipo. 3l ser estable el MTAE el comportamiento de los fallos ser4 predecible 0 el tiempo asumido para la intervencin planificada del e.uipo ser4 la m4s pr5ima al comportamiento real futuro. "tapa 1. 0ncrementar el MT;( Prop&sito 3umentar la e5pectativa de duracin del e.uipo. &liminar fallos espor4dicos. Restaurar deterioro de apariencia o e5terno. B>
Acciones &liminar los fallos debidos a debilidades de dise2o del e.uipo. Realizacin de pro0ectos <aizen para la me'ora de materiales, construccin 0 puesta en marc!a del e.uipo. &liminar posibilidades de sobre car,a de e.uipos me'orando los est4ndares en caso de no poderse me'orar el e.uipo para .ue pueda aceptar las nuevas e5i,encias. &liminar fallos por accidentes. &s necesario realizar el entrenamiento necesario para reparar adecuadamente el e.uipo, realizar pro0ectos <aizen sobre m(todos de intervencin. &standarizar m(todos de operacin e instalacin de dispositivos a prueba de errores .ue eviten accidentes. Restaurar el deterioro. Inspeccin del estado ,eneral del e.uipo, deterioros .ue se pueden observar con inspecciones visuales. 3plicar los dos pasos iniciales de Mantenimiento 3utnomo.
&n esta etapa de b;s.ueda de eliminacin de fallos en e.uipos, se pretende eliminar las causas de deterioro acelerado 0a sea por causas debidas a mala operacin del e.uipo, debilidades del dise2o ori,inal de este, o mala conservacin. +as anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un mantenimiento preventivo efectivo. 6aKa'ima comenta )Cuando el mantenimiento peridico se realiza antes de .ue la duracin de la vida del e.uipo sea estable, los costes de mantenimiento son ma0ores 0 el proceso no es eficaz). 7.1.; Etapas #e$ ,anteni,iento progresivo. &l pilar Mantenimiento Planificado su,erido por el -IPM se implanta en seis pasos. +a visin ,eneral de estos pasos se muestra en el si,uiente ,r4fico. #aso /. 0dentificar el punto de partida del estado de los e%uipos &l paso uno est4 relacionado con la necesidad de me'orar la informacin disponible sobre el e.uipo. &sta informacin permite crear la base !istrica necesaria para dia,nosticar los problemas del e.uipo. 3l,unas pre,untas .ue nos podemos !acer para ver del ,rado de desarrollo son VTenemos la informacin necesaria sobre e.uiposU VFemos identificado los criterios para calificar los e.uiposU VContamos con una lista priorizada de los e.uiposU VSe !an definido los tipos de fallos potencialesU VPoseemos !istricos de aver/as e intervencionesU VContamos con re,istros sobre MTAE para e.uipos 0 sistemasU VPoseemos un sistema de costes de mantenimientoU V:u( problemas tiene la funcin de mantenimientoU V+a calidad de servicio de mantenimiento es la adecuadaU
#aso 1. "liminar deterioro del e%uipamiento y me&orarlo &l paso dos busca eliminar los problemas del e.uipo 0 desarrollar acciones .ue eviten la presencia de fallos similares en otros e.uipos id(nticos. &n esta etapa se aplica la estrate,ia 1ail0 Mana,ement Maintenance o me'ora de e.uipos en forma rutinaria. &liminar aver/as en forma radical aplicando m(todos de Me'ora continua o <obetsu <aizen. &liminar fallos de proceso Me'orar el mane'o de la informacin estad/stica para el dia,nstico de fallos 0 aver/as. B@
Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos. 3plicacin del ciclo 1MM $1ail0 Mana,ement Maintenance%
#aso 3. Me&orar el sistema de informacin para la gestin &l paso tres busca .ue se me'ore el sistema de informacin para la ,estin de mantenimiento. &s frecuente entender .ue en este paso se debe introducir un pro,rama inform4tico o me'orar el actual. Sin embar,o, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de informacin de los fallos 0 aver/as para su eliminacin, antes de implantar un sistema de ,estin de ,estin de mantenimiento de e.uipos. V&l dise2o de la base de datos de mantenimiento es la adecuadaU VTenemos informacin necesaria sobre fallos, aver/as, causas e intervencionesU V&l conocimiento en mantenimiento se conservaU VTenemos la informacin t(cnica del e.uipoU VContamos con un sistema de informacin .ue apo0e la ,estin de mantenimientoU V&l sistema de ,estin de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la funcin piezas, planos, recambios?
#aso 5. Me&orar el sistema de mantenimiento peridico &l paso cuatro est4 relacionado con el establecimiento de est4ndares de mantenimiento, realizar un traba'o de preparacin para el mantenimiento peridico, crear flu'os de traba'o, identificar e.uipos, piezas, elementos, definir estrate,ias de mantenimiento 0 desarrollo de un sistema de ,estin para las acciones de mantenimiento contratado. 1ise2ar estrate,ias de mantenimiento criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTAE, etc. Preparar est4ndares de mantenimiento procedimientos, actividades, est4ndares, re,istro de informacin, etc. 1esarrollo de un sistema de ,estin de repuestos 0 recambios. Implantar un sistema de ase,uramiento de la calidad en mantenimiento. Gestin de informacin del mantenimiento contratado.
#aso 6. $esarrollar un sistema de mantenimiento predictivo &l paso cinco busca introducir tecnolo,/as de mantenimiento basado en la condicin 0 predictivo. Se dise2an los flu'os de traba'o, seleccin de tecnolo,/a, formacin 0 aplicacin en la planta. Introducir tecnolo,/a para el dia,nstico de e.uipos. Eormacin del personal sobre esta clase de tecnolo,/as. Preparar dia,ramas de flu'o de procesos de predictivo . Identificar e.uipos 0 elementos iniciales para aplicar pro,resivamente las tecnolo,/as de predictivo. Me'orar la tecnolo,/a de dia,nstico automatizar la toma informacin 0 proceso v/a Internet.
#aso 7. $esarrollo superior del sistema de mantenimiento &l paso seis desarrolla procesos <aizen para la me'ora del sistema de mantenimiento peridico establecido, desde los puntos de vista t(cnico, !umano 0 or,anizativo. &valuar el pro,reso en el MTAE, MTTR, &G& 0 otros /ndices. 1esarrollo de la tecnolo,/a de In,enier/a de Mantenimiento. BH
&valuar econmicamente sus beneficios. Me'orar la tecnolo,/a estad/stica 0 de dia,nstico. &5plorar el empleo de tecnolo,/as emer,entes L CAR $CaseLAase Reasonin,% L Redes 6euronales L In,enier/a &stad/stica L <nowled,e Mana,ement
4.4
MANTENIMIENTO DE CALIDAD "HINSHITSU HO$EN%
Mantenimiento de Calidad es conocido en -apn con el nombre Fins!itsu Fozen. 1onde la palabra Fins!itsu si,nifica )calidad). +a palabra Fins!itsu <anri es mu0 conocida 0a .ue si,nifica control de Calidad. Fozen es la palabra 'aponesa .ue si,nifica mantenimiento. &s una estrate,ia de mantenimiento .ue tiene como propsito establecer las condiciones del e.uipo en un punto donde el )cero defectos) es factible. +as acciones del MC buscan verificar 0 medir las condiciones )cero defectos) re,ularmente, con el ob'eto de facilitar la operacin de los e.uipos en la situacin donde no se ,eneren defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... 3plicar t(cnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento 3plicar un sistema IS8 a la funcin de mantenimiento *tilizar t(cnicas de control estad/stico de calidad al mantenimiento 3plicar acciones de me'ora continua a la funcin de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del e.uipo para .ue este no ,enere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando .ue la ma.uinaria cumple las condiciones para )cero defectos) 0 .ue estas se encuentra dentro de los est4ndares t(cnicos. 8bservar las variaciones de las caracter/sticas de los e.uipos para prevenir defectos 0 tomar acciones adelant4ndose a las situacin de anormalidad potencial. Realizar estudios de in,enier/a del e.uipo para identificar los elementos del e.uipo .ue tienen una alta incidencia en las caracter/sticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la m4.uina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el #roceso...no es lo mismo.. +o importante no es mantener en funcionamiento el e.uipo $se supone .ue es altamente fiable ,racias a otros pilares TPM%. Se trata de mantener los m4s altos est4ndares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos 0 sistemas de la ma.uinaria. &l control de calidad en proceso se concentra en este, mientras .ue el MC se concentra en las condiciones de la ma.uinaria.
4.4.1
Principios #e$ Manteni,iento #e Ca$i#a#
+os principios en .ue se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son
B=
7. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en .ue se presentan, frecuencia 0 efectos. 9. Realizar un an4lisis PM $Mantenimiento Preventivo% para identificar los factores del e.uipo .ue ,eneran los defectos de calidad. ?. &stablecer valores est4ndar para las caracter/sticas de los factores del e.uipo 0 valorar los resultados a trav(s de un proceso de medicin. C. &stablecer un sistema de inspeccin peridico de las caracter/sticas cr/ticas. B. Preparar matrices de mantenimiento 0 valorar peridicamente los est4ndares.
4.4.2
>erra,ientas #e an+$isis en e$ Manteni,iento #e Ca$i#a#
+os principales instrumentos utilizados en el MC son Matriz :3 o Mantenimiento de Calidad 3n4lisis Modal de Eallos 0 &fectos M(todo PM Tecnolo,/as para medir las condiciones de los par4metros del e.uipo T(cnicas de Me'oras &nfocadas $<obetsu <aizen% 1ia,ramas de flu'o de proceso 1ia,ramas matriciales +ecciones de un punto $+*P%. T(cnicas de an4lisis de capacidad de proceso Tecno$og'as ,e#iciones "ti$i a#as en e$ Manteni,iento #e Ca$i#a# para $as
4.4.3

Instrumentos de medida Gal,as Indicadores de interferencia l4ser M4.uinas de medicin por l4ser Gisio,ramas Medidores de tensin Gibrotensores 8sciloscopios Medidores de potencia $Gat/metro% Termmetros Ra0os X Medidores de 4n,ulos Contadores de part/culas Medidores de sonido 0 EET $East Eourier Transform% Etapas #e$ Pi$ar Manteni,iento #e Ca$i#a#
4.4.4
&l -IPM !a establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad. &stas se deben auditar 0 si,uen las estrate,ias de prueba piloto, e.uipo modelo 0 transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM. &tapa 7. Identificacin de la situacin actual del e.uipo &tapa 9. Investi,acin de la forma como se ,eneran los defectos &tapa ?. Identificacin 0 an4lisis de las condiciones CM $Materiales, M4.uina, M(todo 0 Mano de obra% &tapa C. &studiar las acciones correctivas para eliminar )Eu,uais)
>J
&tapa B. 3nalizar las condiciones del e.uipo para productos sin defectos 0 comparar los resultados. &tapa >. Realizar acciones <obetsu <aizen o de me'ora de las condiciones CM &tapa @. 1efinir las condiciones 0 est4ndares de las CM &tapa H. Reforzar el m(todo de inspeccin &tapa =. Galorar los est4ndares utilizados
4.5
SE&URIDAD E HI&IENE
Y&l n;mero de accidentes crece en proporcin al n;mero de pe.ue2as paradasZ Principio TPM en se,uridad
Principios del pilar !i,iene, se,uridad 0 entorno [ *n e.uipo con defectos es una fuente de ries,os [ &l desarrollo de M3 0 BS es la base de la se,uridad [ &l <obetsu <aizen es el instrumento para eliminar ries,os en los e.uipo [ +a formacin en !abilidades de percepcin es la base de la identificacin de ries,os [ &l personal formado profundamente en el e.uipo asume ma0or responsabilidad por su salud 0 se,uridad [ +a pr4ctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de los re,lamentos 0 est4ndares &n el si,uiente dia,rama se muestra las relaciones entre la productividad, la se,uridad 0 los pilares TPM
>7
I6CR&M&6T8 1& PR81*CTIGI131
3CCI86&S TPM
Ma5imizar la capacidad del e.uipo
Construir un e.uipo libre de defectos
M36T&6IMI&6T8 3*T\68M8
&liminar problemas
M&-8R3S &6E8C313S
Mantener la fiabilidad
M36T&6IMI&6T8 P+36IEIC318
1esarrollar personal competente
G&STI\6 T&MPR363
Crear lu,ares de traba'o se,uros
&1*C3CI\6 ] E8RM3CI\6
Facer un traba'o se,uro. 1esarrollo del personal consciente de la se,uridad Prevenir accidentes
+os pasos para el desarrollo del pilar de se,uridad e !i,iene son #aso /. *eguridad en la limpieza inicial en mantenimiento autnomo. Se utilizan las si,uientes !erramientas Mapas de se,uridad 3n4lisis de ries,os potenciales Conocimiento b4sico del e.uipo Identificacin de fuentes de contaminacin
#aso 1. Me&ora en los e%uipos para evitar fugas %ue producen tra-a&os inseguros. +as acciones se orientan a eliminar las fuentes de contaminacin 0 4reas de dif/cil acceso, .ue producen ries,os potenciales de accidentes. #aso 3. "standarizar las rutinas de seguridad. 1entro de las actividades a realizar en este paso se encuentran >9
&mplear rutinas de las tres primeras YSZ. Realizar verificaciones de se,uridad. &mplear controles visuales. +imitar ries,os mediante revisiones de se,uridad. Campa2as de sensibilizacin.
Paso C. 1esarrollo de personas competentes para la inspeccin ,eneral del e.uipo sobre se,uridad. Para ello se debe desarrollar el conocimiento profundo sobre el funcionamiento del e.uipo 0 causas potenciales de ries,o. &sta formacin debe realizarse empleando e'emplos reales. #aso 6. 0nspeccin general del proceso y entorno. Tres son las actividades fundamentales en este paso Me'orar la supervisin de las condiciones del proceso 0 entorno. Medidas para evitar deficiencias de operacin. Medidas de se,uridad de Ytr4ficoZ en planta.
#aso 7. *istematizar el mantenimiento autnomo de seguridad. Para lo,rar este paso se deben revisar los est4ndares de procedimiento 0 realizar acciones de me'ora continua.
5.
5.1
SISTEMA DE TRABAJO.
#ARA#URI #AI$EN
&n 6a,o0a, -apn, se celebra la e5!ibicin anual conocida como <araKuri <aizen. &l <araKuri !ace referencia a un tradicional arte 'apon(s de emplear pe.ue2os dispositivos, artilu,ios .ue pueden emplearse en la vida cotidiana 0 con el Propsito de me'orar la se,uridad, control o bienestar de las personas. +a adaptacin KaraKuri a plantas industriales se conoce como <araKuri <aizen. Se puede interpretar como a.uellos dispositivos desarrollados por traba'adores de plantas industriales para me'orar el funcionamiento de la ma.uinaria, eliminar defectos, evitar accidentes 0 me'orar la calidad del traba'o diario. &l la e5posicin de 6a,o0a se presentaron >C plantas con ?CJ muestras de productos )<araKuri). 3l evento participaron cerca de C9JJ visitantes .uienes votaron los me'ores KaraKuri. &n esta oportunidad el ,anador fue el )raKuraKu cart) o carro de f4cil mane'o >?
presentado por la compa2/a ]ama!a Motors. 8tro <araKuri premiado fue el presentado por el traba'ador Sr. ItoKi Crebio de To0ota con su control visual <aizen para libros. &n esta muestra se conceden premiso a la me'or idea 0 la m4s pr4ctica.
5.2
&ESTI!N VISUAL
Gestin Gisual es un proceso de traba'o en las empresas .ue emplea el +en,ua'e Gr4fico para comunicar de una manera f4cil la situacin actual de una actividad 0 llamar la atencin para intervenirla, 0a sea para me'orarla o para mantenerla. Son m;ltiples las formas de desarrollar la ,estin visual en una or,anizacin. +as m4s utilizadas en la pr4ctica de procesos de me'ora como TPM, Oorld Class Perfomance, BS, -IT 0 Control Total de Calidad se !an clasificar para su estudio en este portal como !iste,as #e gesti&n vis"a$ 5!BV6 tableros de ,estin del ne,ocio, pro0ectos de me'ora continua, control de actividades, etc. 4+brica vis"a$ 54V6 a0udas para marcacin de est4ndares de proceso, operacin de e.uipo, se,uridad, lo,/stica, ,estin de stocKs, etc.
+a ,estin visual facilita el traba'o cotidiano de los inte,rantes de una or,anizacin, 0a .ue en corto tiempo $un vistazo% se puede comunicar a trav(s de elementos ,r4ficos la situacin de las diferentes variables de los procesos 0 estimular la refle5in 0 toma de acciones por parte de la persona encar,ada. &ste portal tienen como propsito presentar nuestras investi,aciones 0 refle5iones sobre este campo de ,estin poco estudiado, .ue m4s .ue un tema t(cnico de marcar un sitio de traba'o o poner una cartelera, incorpora numerosas ideas de campos tan variados del pensamiento !umano como las ciencias de la comunicacin, dise2o ,r4fico, mana,ement, psicolo,/a, antropolo,/a, semitica 0 !asta filosof/a del len,ua'e. 6os proponemos compartir los recursos intelectuales utilizados 0 esperamos sus aportes 0 e5periencias para el crecimiento de esta nueva forma de observar el traba'o en el interior de las or,anizaciones 1entro del concepto E4brica Gisual $EG% incluimos los mecanismos de comunicacin visual utilizados en una industria para facilitar el traba'o del personal operativo, me'orar la se,uridad de sus acciones 0 ,arantizar la obtencin de los me'ores resultados. 1iferenciamos los recursos de la f4brica visual con los sistemas de ,estin visual, 0a .ue se trata de a0udas ,r4ficas sencillas sobre cmo !acer correctamente los traba'os en f4bricaD mientras .ue los sistemas de ,estin visual son sistemas de ,estin .ue pretenden aprovec!ar la informacin reco,ida durante el traba'o diario para ase,urar .ue los ob'etivos de la empresa se lo,ren. +a E4brica Gisual inclu0e entre otros las si,uientes a0udas A%"#as para $a pro#"ctivi#a# Gr4ficos de productividad Calendarios 1ia,ramas de localizacin Puntos de verificacin de calidad Recordatorios de se,uridad Gr4ficos Gantt 1ia,ramas de flu'o Premios 0 re,las de concursos 3,endas de traba'o Gestin de problemas Fistoria de me'oras realizadas Gentas >C
Resultados StocKs Personal 0 turnos Ran,os 0 escalas de operacin
Trabajo en e/"ipo Reuniones Compromisos 0 responsabilidades 3ctividades Recursos utilizados Ideas ,eneradas e implantadas Roles 0 resultados Eunciones de limpieza Recomendaciones de visitantes 0 auditores
Doc",entos #e trabajo &st4ndares Instrumentos de medida Instrucciones para nuevos productos Eormatos para aver/as 0 an4lisis Implantacin de sistemas
Contro$ #e pro#"cci&n Gestin de c(lulas -IT Metas de produccin Gentas alcanzadas Pro,ramas previstos 8b'etivos prioritarios Materiales empleados
Contro$ #e ca$i#a# % proceso Puntos de verificacin Gr4ficos de Control &st4ndares de defectos Solucin de problemas 3cciones preventivas Fisto,ramas 0 otras t(cnicas estad/sticas Informacin sobre proveedores Reclamaciones de clientes Control de variables Informacin sobre la toma de datos 0 re,istro
In-or,aci&n sobre progreso Gestin de me'oras Resultados Reconocimiento de lo,ros Ideas implantadas Cumplimiento de planes Planes de formacin 0 educacin
A%"#as vis"a$es para e/"ipos >B
Marcas sobre los sitios de lubricacin Sentido de ,iro de motores Sentido de flu'o en tuber/as &mpleo de est4ndares de Mantenimiento 3utnomo 6iveles de aceite Nonas de peli,ro Candados de se,uridad Calificacin del e.uipo Mapas de lubricacin 6iveles de des,aste 0"o a'uste de partes Guardas 0 protecciones
>>
6.
'.1
TPM Y MANAGEMENT.
DIRECCI!N POR POLTICAS "HOSHIN #ANRI%.
Podemos pensar .ue la 1ireccin por Pol/ticas $1PP% es un sistema de direccin .ue permite formular, desarrollar 0 e'ecutar los planes de la empresa con la participacin de todos los inte,rantes de la or,anizacin. +a 1PP se emplea para ase,urar el crecimiento a lar,o plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificacin 0 de problemas de e'ecucin. +a 1PP se realiza en ciclos anuales 0 busca alcanzar las ,randes me'oras aplicando las ideas 0 t(cnicas de control de calidad en el proceso de ,estin de la empresa. &n i,ual forma como en un proceso industrial se realizan actividades de )control de proceso), la 1PP realiza actividades de control de calidad en el proceso directivo, ase,urando la m/nima variabilidad en el lo,ro de los resultados de todas las personas inte,rantes de la or,anizacin. +a 1PP permite coordinar las actividades de cada persona 0 e.uipo !umano para el lo,ro de los ob'etivos en forma efectiva, en i,ual forma como un director de una or.uesta sinfnica lo,ra la coordinacin de todos los artistas para .ue la melod/a sea perfecta para el auditorio. &ste sistema de direccin permite or,anizar 0 diri,ir la totalidad de actividades .ue promueve el TPM. +os aspectos clave de este sistema de direccin son *n proceso de planificacin e implantacin .ue se puede me'orar continuamente empleando el Ciclo 1emin, PFG3 $Planificar, Facer, Gerificar 0 3ctuar%. Se orienta a a.uellos sistemas .ue deben ser me'orados para el lo,ro de los ob'etivos estrat(,icos. Por e'emplo, la eliminacin sistem4tica de todo tipo de despilfarros .ue se presentan en el proceso productivo. Participacin 0 coordinacin de todos los niveles 0 departamentos en la planificacin, desarrollo 0 desplie,ue de los ob'etivos anuales 0 sus medios para alcanzarlos. Planificacin 0 e'ecucin fundamentada en !ec!os. Eormulacin de metas 0 planes en cascada a trav(s de toda la or,anizacin apo04ndose en las verdaderas capacidades de la or,anizacin. &ste sistema de compromiso funcional le da fuerza 0 vitalidad a procesos TPM fundamentados en la me'ora continua.
+a 1PP es un sistema .ue permite planificar 0 e'ecutar me'oras estrat(,icas del sistema productivo. 1e acuerdo al 1r. 6oriaKi <ano la 1PP es un matrimonio entre las fortalezas de la direccin occidental 0 oriental &l fuerte lideraz,o e'ercido por los directivos occidentales dentro de una or,anizacin de consenso 0 participacin amplia como sucede en las or,anizaciones 'aponesas. &l proceso de 1PP cubre un amplio espectro de actividades desde la identificacin de las acciones m4s adecuadas .ue se deben realizar en la empresa, !asta las formas de ase,urar .ue esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede asumir .ue la 1PP es la infraestructura .ue ase,ura .ue las actividades clave son realizadas correctamente 0 en el momento correcto. +a 1PP es el sistema de direccin .ue toma los ob'etivos estrat(,icos de la compa2/a 0 los traduce en actividades concretas .ue son e'ecutadas en los diferentes niveles 0 4reas de la empresa. &s el puente entre el establecimiento de Propsitos 0 ob'etivos estrat(,icos 0 la accin diaria para su lo,ro. +a 1PP es el motor .ue impulse todo pro0ecto de transformacin continua de una >@
or,anizacin. Creemos .ue un pro0ecto TPM sin el motor de la 1PP no se desarrollar4 con (5ito
'.2
&ESTION DEL CONOCIMIENTO
=.3.2 I,portancia +a ,estin del conocimiento pretende .ue la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptacin 0 de institucionalizar el cambio. Face .ue la empresa descubra o identifi.ue sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida .ue las condiciones del entorno cambian. Recientemente las or,anizaciones industriales 0 de servicios se !an venido preocupando por el proceso de creacin, conservacin, distribucin 0 utilizacin del conocimiento como una forma de lo,rar transformaciones efectivas 0 fortalecer sus posiciones en mercados cada vez m4s comple'os. &n el actual ambiente din4mico, los movimientos tecnol,icos, pol/ticos 0 cambios en las condiciones de mercados ,eneran condiciones de incertidumbre. 1entro de este escenario, numerosas empresas est4n constru0endo capacidades de aprendiza'e 0 creacin de conocimiento en toda la empresa.
.2.2
TPM % $a -+brica inte$igente
&l TPM se apo0a fuertemente en el proceso de aprendiza'e dentro de las f4bricas. Cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento 0 de aprendiza'e. +as etapas b4sicas del TPM se apo0an en el re,istro 0 conservacin de la e5periencia ad.uirida por los traba'adores en el cuidado 0 conservacin de los e.uipos. Cada reparacin e inspeccin de un e.uipo se constitu0e en un proceso de ,eneracin de conocimiento. Sin embar,o, es frecuente en las empresas industriales observar .ue este conocimiento se pierde por la falta de re,istros de informacin. &n otras empresas el )dato) e5iste pero este no ,enera informacin por falta de interpretacin. Si no e5iste informacin, no e5istir4 la posibilidad de ,enerarse conocimiento. &l TPM re.uiere realizar un plan de formacin 0 de obtencin de conocimiento. &l TPM aporta metodolo,/a para aprender a partir de los an4lisis de aver/as 0 fallos. +as ense2anzas de cada evento se conserva 0 transfiere a los dem4s inte,rantes de la f4brica evitando su repeticin en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado. 3l,unos de los medios empleados por el TPM para la conservacin 0 ,eneracin de conocimiento son
.2.3
Apren#i aje a travs #e$ an+$isis % so$"ci&n #e aver'as.
&l aprendiza'e empieza con individuos a los .ue se les !a concedido poder para identificar 0 resolver problemas independientemente 0a .ue estos poseen un claro sentido de los ob'etivos de la f4brica.
.2.4
Co,partir e$ conoci,iento a travs #e $ecciones sobre "n p"nto o KOne Point LessonK.
&sta clase de procedimientos se emplea para reco,er el conocimiento ,enerado en la empresa en cada una de las actividades cotidianas. se trata .ue cada empleado )ten,a al,o .ue ense2ar a sus compa2eros). &l -IPM ofrece una metodolo,/a mu0 desarrollada sobre la forma de realizar este tipo de lecciones, estrate,ias de utilizacin en cada pilar TPM 0 medios de motivacin para .ue el traba'ador participe activamente en su realizacin.
.2.5
4or,aci&n intensa
>H
+a capacitacin, el desarrollo de la persona 0 la aplicacin del conocimiento ad.uirido son las bases fundamentales del proceso de transformacin de la or,anizacin. 1entro del TPM e5isten numerosas posibilidades para desarrollar modelos de formacin. 3l,unas de las posibilidades para el aprendiza'e en un proceso TPM son Refle5in permanente sobre el ,rado de avance del MPT a trav(s de auditor/as de pro,reso. Sesiones de di4lo,o 0 encuentros para compartir e5periencias ad.uiridas. Implantacin del TPM a trav(s de l/neas piloto. Cada e5periencia piloto es monitoreada en profundidad para identificar la ma0or cantidad de conocimiento en su avance. E,p$eo #e$ conoci,iento en ,anteni,iento
.2.
&l conocimiento en mantenimiento debe ser la pr5ima frontera o desaf/o de los 'efes 0 directores de mantenimiento en las empresas. 1ebido al avance en la tecnolo,/a de los e.uipos, las empresas re.uieren un ma0or nivel de formacin del personal t(cnico 0 directivo.
&l vac/o de conocimiento .ue e5iste en la funcin de mantenimiento se debe principalmente a las si,uientes causas 6o e5iste una fuerte cultura de escribir 0 conservar el conocimiento. 6o se !a apreciado .ue una aver/a puede ser una fuente de conocimiento 0 .ue se debe capitalizar esta e5periencia mediante el re,istro de causas, fenmenos 0 acciones tomadas. 6o se emplea la informacin para obtener conocimiento. +as estad/sticas no son entendidas como !erramientas de dia,nstico. Prevalece la e5periencia 0 la !abilidad t(cnica. +a direccin de la empresa no le da la importancia 0 no estimula el traba'o con datos. >=
+as t(cnicas de fiabilidad 0 mantenibilidad pueden tener al,;n ,rado de dificultad para el profesional de mantenimiento con poca pr4ctica en estad/stica industrial.
&stos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento 0 en la ma0or/a de los casos se re.uiere una sensibilizacin sobre la necesidad de traba'ar con datos 0 al importancia de estos. &s recomendable dentro de los pro,ramas de formacin t(cnica incorporar acciones de formacin orientadas a me'orar el nivel de conocimiento en estad/stica industrial de los t(cnicos de mantenimiento. &s posible .ue no se re.uieran conocimiento profundos matem4ticos, 0a .ue los tediosos c4lculos se pueden realizar con pro,ramas especializados. +o importante es poner en pr4ctica los conceptos 0 .ue la toma de decisiones se !a,a con un fundamento de conocimiento e5istente en los datos.
@J

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