Ysabel Arangur Garca 2 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca Cuaderno de trabajo de Sistmica Autor Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca Chiclayo 2012 scuela !e Ing. "e Sistemas y Com#utaci$n %aculta! !e Ingeniera. &ni'ersi!a! Cat$lica Santo (oribio !e Mogro'e)o Co#yright 2012* by the Contributing Authors. sta obra se #ublica ba)o una Creati'e Commons +icense. Cua!erno !e traba)o elabora!o #ara la scuela !e Ing. "e Sistemas y Com#utaci$n. %aculta! !e Ingeniera. &ni'ersi!a! Cat$lica Santo (oribio !e Mogro'e)o , &SA( is license! un!er a Creative Commons Reconocimiento !oComercialCom"artir Igual #.$ %n"orted &icense. 3 NDICE Pag. PRESENTACN DEL PROGRAMA 03 COMPETENCAS 05 PROGRAMA DE APRENDZAJE 06 DESARROLLO DE CONTENDOS 09 . PRMERA UNDAD: NTRODUCCN A LA NGENERA DE SSTEMAS, LA NGENERA DE SSTEMAS Y SUS APLCACONES 09 1.1. SESON 1 09 a. QUE ES UN SSTEMA? 09 b. TPOS DE SSTEMAS 10 c. CLASFCACN DE LOS SSTEMAS 10 c.1. POR SU JERARQUA 10 c.2. POR SUS ELEMENTOS 12 d. PROPEDADES DE LOS SSTEMAS 13 d.1. ESTRUCTURA 13 d.2. EMERGENCA 13 d.3. COMUNCACN 13 d.4. CONTROL 13 1.2. SESON 2 13 a. LA NGENERA DE SSTEMAS DEFNCONES Y EVOLUCON 13 b. APLCACONES DE LA NGENERA DE SSTEMAS 14 c. PARADGMA DE SSTEMAS 15 c.1. Qu es un paradigma? 15 c.2. Caractersticas de los paradigmas 15 c.3. Qu efectos causan los paradigmas en las personas? 15 c.4. Paradigmas de nterpretacin del mundo real 15 d. TEORA GENERAL DE SSTEMAS 16 1.3. SESON 3 17 a. TERMNOLOGA DE LA T.G.S. Y LOS SSTEMAS BLANDOS 17 a.1. Retroalimentacin 17 a.2. Retroalimentacin negative 17 a.3. Retroalimentacin positiva 17 a.4. Entropa 17 a.5. Mtodo 17 a.6. Metodologa 17 a.7. Epistemologa 17 a.8. Pensamiento de Sistmico 17 a.9. Ambiente 18 a.10. Atributo 18 a.11. Ciberntica 18 a.12. Circularidad 18 a.13. Complejidad 18 a.14. Entropa 18 a.15. Equifinalidad 19 a.16. Equilibrio 19 a.17. Frontera 19 a.18. Homeostasis 19 a.19. Organizacin 19 a.20. Modelo 19 a.21. Morfognesis 19 a.22. Neguentropia 20 a.23. Sinergia 20 b. LA EVOLUCN DE LA CENCA Y LA T.G.S. 20 b.1. ETAPA PRESOCRTCA 20 b.2. ETAPA SOCRTCA 21 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 4 b.3. ETAPA ARSTOTLCA: 21 . SEGUNDA UNDAD: LA TEORA GENERAL DE SSTEMAS Y LA APLCACN DEL PENSAMENTO DE SSTEMAS 22 2.1. SESON 4 22 a. LA TGS: OBJETVOS Y SU RELACON CON EL ENFOQUE SSTMCO 22 b. EL PENSAMENTO DE SSTEMAS: EN LA ADMNSTRACN, LOS SSTEMAS DE NFORMACN Y LA GESTN DEL CONOCMENTO 23 LECTURA N 1 23 LECTURA N 2 33 LECTURA N 3 35 2.2. SESON 5 37 a. DESARROLLO DE LA METODOLOGA DE SSTEMAS BLANDOS 37 b. STUACON DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO 39 c. El lenguaje de los Sistemas Blandos 47 c.1. Sistema Contenedor del Problema (SCP) 47 c.2. Sistema Solucionador del Problema (SSP) 47 c.3. Mundo Real (MR) 47 c.4. Proceso de Transformacin (Tx): 47 c.5. Situacin Problemtica (SP) 47 c.6. Sistema de Actividad Humana (SAH) 48 c.7. Cuadro Pictogrfico (CP) 48 c.8. Definicin Bsica (DB) 48 c.9. Modelo Conceptual (MC) 48 c.10. Descripcin Ontolgica (Don) 48 c.11. Descripcin Epistemolgica (DEp) 48 c.12. Modelo Mental (MM) 48 2.3. SESON 6 49 CASO 1: Reflexiones sistmicas: Producir Ms, Ganar Menos - El Caso de los Agricultores de Lambayeque. Edilberto Casado Lima Per. Enero del 2005 49 CASO 2: Cmo se pueden redisear los proyectos? 50 III. TERCERA SEMANA: METODOLOGA SSTEMAS Y SUS APLCACONES EN SSTEMAS SUAVES 55 3.1. SESON 7 55 a. STUACN DEL PROBLEMA ESTRUCTURADO 55 b. HERRAMENTAS COMPLEMENTARAS DE LA STUACON ESTRUCTURADA 58 BENCHMARKETNG 58 GESTON DEL CONOCMENTO 62 RENGENERA 66 COACHNG 70 3.2. SESON 8 73 a. DEFNCN BSCA 73 3.3. SESON 9 75 a. MODELO CONCEPTUAL 75 b. COMPARACN ENTRE LAS ETAPAS 2 VS. 4 81 c. DEFNCN DE ALTERNATVAS DE SOLUCN PARA LOS CAMBOS FACTBLES Y DESEABLES 85 V. CUARTA UNDA: METODOLOGA DE SSTEMAS Y APLCACONES EN SSTEMAS DUROS 89 a. MPLANTACN DE LAS ACCONES PARA MEJORAR LA STUACN 89 b. APLCABLDAD DEL ENFOQUE DE SSTEMAS A LA DVERSDAD DE PROBLEMAS DUROS Y BLANDOS 89 REFERENCAS BBLOGRFCAS 92 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 5 FUNDAMENTACIN El curso es terico prctico, en el cual se establecer claramente las aplicaciones del Enfoque de sistemas, la Teora de General de Sistemas y su relacin con desarrollo de sistemas de informacin. Se establecern los conceptos manejados por la Metodologa de Sistemas Suaves y las diferencias aplicativas en los Sistemas Duros. Se desarrollar la metodologa de sistemas blandos con aplicaciones en nuestro medio. El curso est ubicado en el nivel de formacin profesional de acuerdo a la currcula de ngeniera de Sistemas COMPETENCIAS: CONCEPTUALES a) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos bsicos de la ngeniera de sistemas. b) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos bsicos de la teora general de sistemas, del pensamiento sistmico y de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS). PROCEDIMENTALES c) Aplica la MSS en base a las ideas del pensamiento sistmico, en el desarrollo de problemas del mundo real semi - estructurados y no estructurados. Reconoce al Pensamiento Sistmico como una herramienta moderna para el modelar sistemas de informacin. d) Aplica el pensamiento sistmico en la resolucin de problemas, con un enfoque no reduccionista, determinando las limitaciones del pensamiento cientfico para problemas de las ciencias sociales. ACTITUDINALES e) Desarrolla trabajo en equipo en la formulacin de proyectos para el planeamiento, anlisis y diseo de sistemas de informacin, desde el enfoque de los sistemas Suaves. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 6 PROGRAMA DE APRENDIZAJE CONTENIDOS SESIN CONTENIDO POR SESION METODOLOGA MATERIALES 1 - Presentacin de Sylabus y el mdulo del curso. - Conformacin de grupos. - Sistemas: Definiciones, Tipos, clasificacin, propiedades y su aplicacin en distintos mbitos. Presentacin de temas de proyecto. Presencia Test de Comprobacin. Asignacin de trabajo prcticos por equipos N! Presencia Asignacin de Lectura de Van Gich. - Listado de Sistemas de nuestro entorno Lectura de Van Gich. (Captulos 1,2 y 3.) 2 - La ingeniera de sistemas: Definiciones, evolucin y aplicaciones en los diversos mbitos del mundo real. Paradigmas y los sistemas de informacin. Sistemas de actividad humana. - Seleccin de tema de proyecto. Presencia -Exposicin de temas. -Desarrollo de ejemplos prcticos. -Debate interpersonal. N! Presencia Asignacin de lectura Bertalanffy. (Los 3 primeros captulos) - Lista de ejemplos prcticos. - Temas del diario actual. [Bertalanffy 1992] 3 - Terminologa de los Sistemas Blandos. - El anlisis sistmico y su aplicacin a los sistemas de actividad humana. - Casos de aplicacin. Terminologa: somorfismo, Teleologa, Servomecanismos y Ciberntica. - La evolucin de la ciencia y la Teora General de Sistemas. Presencia -Exposicin de temas. -Debate por equipos. -Exposiciones no tradicionales. -Control de lectura V. Vigch, los tres captulos) N! Presencia Asignacin de lectura del material del mdulo de la cuarta sesin. [Bertalanffy 1992] -Lecturas de la cuarta sesin (Mdulo). 4 - Revisin de temas de proyecto. (Asesora por equipos del avance la identificacin de la objeto de estudio). - La TGS, Objetivos y su relacin con el Enfoque Sistmico. - El Pensamiento de sistemas: En la Administracin, los Sistemas de nformacin y la Gestin del Conocimiento. Presencia -Exposicin de temas. -Exposiciones no tradicionales. -Foro de Discusin. -Asesoria por equipos N! Presencia Asignacin de lecturas de la Quinta Disciplina. - Temas de Proyectos La Quinta Disciplina (Asignacin de los captulos -X) 5 - Control. de lectura Bertalanffy. - Desarrollo de la Metodologa de Sistemas Blandos. - Terminologa de los Sistemas Presencia -Exposicin de temas. -Casos desarrollados. -Exposiciones no . - Lista de Casos reales Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 7 Blandos. - Situacin No estructurada. tradicionales N! Presencia - Recrear los contenidos en exposiciones no tradicionales por equipos de trabajo. Lectura de los captulos de la Quinta Disciplina. 6 - Desarrollo de caso aplicativo: Producir mas es ganar ms? por equipos (tipo taller). Presencia -Exposicin de temas. -Discusin de resultados N! Presencia Asignacin de lecturas en los captulos X XV de la Quinta Disciplina . - Temas de proyectos de curso -Lectura de los captulos X-XV. Quinta Disciplina 7 - Control de lectura de la Quinta - Disciplina, desarrollo de la Situacin Estructurada. - Desarrollo de caso. Asesoria de temas de proyecto Presencia -Exposiciones no tradicionales. Exposiciones de temas. -Asesoria por equipos N! Presencia Asignacin de lecturas de la Quinta Disciplina. . -Recreacin de temas de Quinta disciplina, asignados al azar en exposiciones no tradicionales. 8 - Presentacin segundo avance de desarrollo de proyecto - Desarrollo de la tercera etapa: Definicin Bsica. Presencia: -Exposicin y Discusin -Presentacin de exposiciones no tradicionales N! Presencia Asignacin de lecturas de la Quinta Disciplina. - Lectura de la Quinta Disciplina - Asignacin de lectura Quinta Disciplina (Cap XV al XX). 9 - Desarrollo de la cuarta etapa: Modelo Conceptual. - Caso ejemplo. - Desarrollo de la Quinta, Sexta etapa de la MSS Presencia: -Discusin de temas de Trabajo de nvestigacin por equipos N! Presencia: Avance de proyectos de curso . - Casos de desarollo - Tema de proyecto. 10 - Revisin de proyectos: Presentacin de avances y correcciones. Presencia: -Exposiciones No - Caso Prctico Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 8 - Trabajo prctico Tipo taller. - Desarrollo de la Stima etapa de la MSS. tradicionales -Asesoria por equipos N! Presencia Avance de proyectos de curso -Avance del proyecto. 11 - Control de lectura de los ltimos captulos de la Quinta Disciplina. - Revisin de avances de proyectos Presencia -Exposiciones No tradicionales -Asesoria por equipos N! Presencia Avance de proyectos de curso -Avance del proyecto. -Temas de proyecto 12 - Exposicin de proyectos final y formal. - Examen Final Presencia: Exposicin de proyectos por equipos -Proyectos terminados. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 9 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES DESARROLLO DE CONTENIDOS INTRODUCCIN El concepto de sistema est en la actualidad ampliamente generalizado. Queramos o no estamos utilizando los sistemas continuamente. La vida misma esta compuesta de sistemas, y nosotros formamos parte de los sistemas que rigen la vida de los seres humanos y por ende los Sistemas de Actividad Humana (SAH). Por otra parte todo el mundo utiliza esta palabra sin saber muy bien su significado. Se confunde sistema con procedimiento, se aplican a cosas que no lo son y no se comprende su verdadero alcance y significado. Esto se hace ms evidente a medida que el mundo est ms globalizado. Por lo antes expuesto analizamos que bajo un pensamiento meditativo, podemos definir los hechos del mundo en una relacin causa efecto que justifique la influencia de cualquier toma de decisiones en un sistema, con respecto a cualquier otro en su entorno por ejemplo estaremos de acuerdo que en la actualidad un atentado en las calles de Tehern pueden repercutir en una respuesta de la Organizacin de Pases Exportadores de petrleo (OPEP) y al da siguiente resulta que cuesta un Euro mas llenar el tanque del auto. [URL1]. Si quisiramos evaluar en el extremo de la teora del caos cuando se afirma acerca del efecto mariposa, que el batir de las alas de una mariposa en Hong Kong hace que llueva en Nueva York, es decir todo esta relacionado con todo. Esta es la visin del enfoque sistmico que a travs de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS) se aplica a la evaluacin de modelos del mundo real como SAH, observando cada una de las variables relacionadas con su existencia, tanto internas, externas como globales. As como el anlisis de cada una de las propiedades de un sistema, las cuales son objetivo principal del desarrollo del curso. I. PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES $.$. SESION $: a. %&UE ES UN SISTEMA' Definiciones: "Un Sistema es un conjunto de elementos interactuantes. Esta definicin dada por V. Bertlanffy es la mas simple; pero si se profundiza en ella, se hace extensiva a la siguiente: (Martinez Vicente 1983) "Un Sistema es un conjunto de elementos que relacionados entre si contribuyen a un fin. Y an mas refinada es la definicin de O`Connor, (1997), como conjunto de elementos (partes) que funcional como una sola entidad. No basta con estudiar los elementos y luego ensamblarlos, limitndose a dar una interpretacin subjetiva sobre el Todo, sino que es necesario someter a tratamiento cientfico tambin a ese todo. [DELGADO 2002]
Un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y con su ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin, sobre energa o materia u organismos para producir como salida informacin o energa o materia u organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energa con el medio ambiente. [URL 2] En conclusin trabajaremos con la siguiente definicin de sistema, dejando siempre abierto el debate para mejorarlo: "Un Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si que buscan alcanzar un objetivo en comn, donde cada uno de los elementos mantiene su individualidad e interdependencia. Ahora reflexionemos sobre la terminologa usada en la definicin: hablamos de un conjunto de elementos para dar oportunidad a evaluar cualquier sistema en el medio, pues dependiendo del observador y si este es capaz de identificar cada una de las Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 10 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES partes podr por ende definir un sistema, es decir usamos la palabra elemento para identificar a cualquier sistema en el mundo real. nterrelacin pues no es una simple relacin ya que la direccin grafica que seala la misma es bi-direccional y en cada una de las direcciones sealadas en la relacin se producen resultados emergentes distintos. La individualidad de los elementos hace alusin al hecho que no porque un elemento sea parte de un sistema, no podamos hablar del concepto de subsistema. Por ejemplo si hablamos del cuerpo este es un conjunto de los elementos sistema nervioso, digestivo, respiratorio, etc. Y obviamente cada uno tiene sus propias funciones as como caractersticas particulares. La interdependencia seala con mayor nfasis el hecho de la interrelacin, pues si alguna falla, fallar el sistema, ya que todo tiene que ver con todo. (. TIPOS DE SISTEMAS Por citar algunos tenemos: Sistemas Naturales: Son aquellos donde no se observa intervencin de la mano del hombre. Por ejemplo, Los bosques, los lagos, los manglares, etc. Sistemas Artificiales: Son aquellos en los que de alguna manera ha estado presente la mano del hombre. Por ejemplo, una represa, un edificio, una empresa, etc. Sistemas Concretos: Son aquellos que en el mundo tienen una presencia fsica, por lo que son susceptibles a nuestros sentidos. Por ejemplo, las mquinas, los artefactos, etc. Sistemas Abstractos: Son aquellos que estn representados en nuestros modelos mentales y no estn fsicamente identificados en el mundo real. Por ejemplo, el nmero, los modelos, etc. Sistemas Abiertos: Son aquellos que estn en completa interaccin con el medio que los rodea, intercambiando con el materia, energa e informacin. Por ejemplo, cualquier objeto que encaje en la definicin de sistema. Sistemas Cerrados: Son todos aquellos que no necesitan de su medio para subsistir. Sistemas Duros: Aquellos sistemas claramente estructurados, cuantificables y simples. Sistemas Blandos: Aquellos sistemas no estructurados, de caractersticas subjetivas, no cuantificables y complejos. c. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS c.$. POR SU JERAR&UA: Planteada en el libro de Rafael Rodrguez Delgado, [DELGADO 1994-1],en el que afirma que para comprender la estructura de cualquier sistema desde el punto de vista analtico hemos de examinar tanto su composicin interna como las funciones que desempea y sus relaciones con el entorno global y con los entornos especficos con los que interacta. Para desarrollar este tipo de clasificacin debemos tratar un trmino relacionado a ste, el Sistema Referencia. El cual por definicin es cualquier sistema desde el tomo, a la molcula, a la sociedad, empresa, etc., en la que se proyecta la atencin del investigador. El sistema referencia puede ser individual o colectivo, como un tomo, un conjunto de tomos, un ser humano, un grupo de seres humanos, etc. Una vez identificado el sistema referencia por el observador es necesario definirlo a travs de la identificacin de los siguientes componentes: S)*rasis+e,as, que lo engloban o de los que depende. Si se trata de la filial de una empresa, sta depender de su central, a su vez depender, en ciertos aspectos de otros sistemas polticos o administrativos, nacionales o internacionales. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 11 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES Una universidad, considerada como un sistema referencia, puede ser autnoma o depender de Asamblea Nacional de Rectores (ANR), al que consideramos un suprasistema del sistema Universidad, as como tambin desde el punto de vista econmico podramos hablar en su funcin de suprasistema al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) principalmente si la Universidad referida es estatal.. In-rasis+e,as" Depende jerrquicamente del sistema referencia. De una Universidad pueden depender infrasistemas autnomos como una imprenta independiente. Debe tenerse en cuenta que estos conceptos son relativos, y que en ciertos casos, la calificacin de infrasistema depender de la conveniencia de nuestros esquemas conceptuales o de los criterios de diferenciacin que resulten ms convenientes. El concepto de infrasistema se diferencia del de componente o Subsistema por cuanto el infrasistema est estructural y funcionalmente diferenciado del sistema de referencia. Una empresa pequea o mediana que suministra contractualmente productos o servicios a otra empresa o a la Administracin Pblica, y que depende de estos contratos para su subsistencia, puede considerarse un nfrasistema. Los conceptos indicados actan como estructuras algebraicas abstractas, que slo adquieren valores definidos cuando se aplican a situaciones concretas.
Is!sis+e,as, Sistema de jerarqua y estructura anloga al sistema referencia. Todos los seres humanos, considerados como tales, son sosistemas, como lo son Ministerios de un gobierno, los profesores de una Universidad o las empresas de anloga estructura jurdica o de igual especialidad. Los sosistemas poseen estructuras, normas y comportamientos anlogos y, aunque estn interrelacionados, no se hallan subordinados unos de otros. Los sosistemas no tienen porque ser exactamente iguales y sus comportamientos pueden ser muy diferentes entre s. Tanto pueden colaborar como entrar en conflicto, como en el caso de la competencia nter empresarial o del choque de intereses polticos o estratgicos entre grupos sociales o entre estados. .e+er!sis+e,as, Son sistemas de nivel anlogo al sistema de referencia, pero perteneciente a otro conjunto o clase. Si consideramos a una empresa pblica como sistema referencia entonces una empresa privada sera su heterosistema, siempre y cuando la definicin del sistema referencia plantee a ste como tal. Fig. N/ $: Relacin Jerrquica de los sistemas. Suprasistemasnfrasistemas F)en+e: Ra-ae R!0rig)e1 Dega0!" 2Teora de sistemas y gestin de las organizaciones. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca SUPRASISTEMA A SISTEMA DE REFERENCIA SUPRASISTEMA B INFRASISTEMA Ia 1 INFRASISTEMA Ia 2 INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 12 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES Fig. N/ 3: Relacin Jerrquica de los sistemas. (Heterosistemas sosistemas) F)en+e: Ra-ae R!0rig)e1 Dega0!" 2Teora de sistemas y gestin de las organizaciones. c.3. POR SUS ELEMENTOS Sis+e,as 4 S)(sis+e,as, Este tipo de clasificacin esta basada en la relacin continente contenido, donde se identifican el sistema referencia y sus elementos o componentes. Por ejemplo, El Per y sus 24 departamentos, ahora si el observador evala el concepto regionalizacin tendra otro tipo de subsistemas, pero con el mismo sistema referencia. En conclusin caemos en lo relativo, y esto es en lo relativo a los modelos mentales que manejamos o los objetivos del estudio. Fig. N/ 5: Sis+e,as 4 S)(sis+e,a F)en+e: Ra-ae R!0rig)e1 Dega0!" 2Teora de sistemas y gestin de las organizaciones. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca HETERO SISTEMA P SISTEMA DE REFERENCIA SUPR ASIST EMA B HETERO SISTEMA Q ISO SISTEMA B ISO SISTEMA B !"I #$MA A 1 !"I #$MA A 2 !"I #$MA A 3 SISTEMA DE REFERENCIA INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 13 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES 0. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS Diversos autores que escriben acerca de las propiedades de los sistemas, plantean su propia forma de definir stas, por lo que en este caso se tomar en cuenta el planteamiento de Rodrguez Ulloa [RODRGUEZ 1994-0], que establece: 0.$. Es+r)c+)ra" Es la que define todos y cada uno de los elementos por los que est compuesto el sistema de referencia. Por ejemplo: La familia propiamente dicha esta constituida por padre, madre e hijos. El cuerpo visto de forma externa cabeza, tronco y extremidades. 0.3. E,ergencia" Es el resultado que puede surgir en base a las interrelaciones que se pueden dar entre cada uno de los elementos. Por ejemplo: Entre un padre y una madre un compromiso, entre un padre y un hijo proteccin, entre hijos armona, visto desde un ngulo positivo. 0.5. C!,)nicaci6n, Es los lazos o protocolos establecidos entre cada uno de los elementos para mejorar su interaccin, as como el logro de sus objetivos. Por ejemplo entre los miembros de una familia la comunicacin puede ser verbal, mediante seas, haciendo uso de medios, etc. 0.7. C!n+r!" Este es producto de la comunicacin dado que si cada uno de los protocolos de comunicacin son "respetados, se lograra un equilibrio en el sistema, manifiesto del control I. PRIMERA SEMANA: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES $.3. SESIN 3 a. LA INGENIERA DE SISTEMAS DEFINICIONES # E8OLUCI9N Una revisin de lo escrito sobre el tema, muestra que no existe una definicin comnmente aceptada de ingeniera de sistemas. Dependiendo de la experiencia y antecedentes personales de cada uno, el trmino puede ser definido de diversas formas. Sin embargo, con ha independencia de este hecho, existe una cierta unanimidad en los conceptos, el camino a seguir, y los fines ltimos perseguidos. De forma general, la ingeniera de sistemas es la aplicacin efectiva de mtodos cientficos y de ingeniera para transformar una necesidad operativa en una configuracin determinada del sistema mediante un proceso de arriba-abajo iterativo (top-down) de establecimiento de requisitos, seleccin del concepto, anlisis y asignacin funcional, sntesis, optimizacin del diseo, prueba y evaluacin. Est orientado al proceso y utiliza procedimientos de realimentacin y control. La ingeniera de sistemas puede definirse como la aplicacin de tcnicas cientficas y de ingeniera para: :$; Transformar una necesidad operativa en la descripcin de los parmetros de prestaciones de un sistema y en su configuracin mediante la utilizacin de un proceso iterativo de definicin, sntesis, anlisis, diseo, prueba y evaluacin; :3; ntegrar los parmetros tcnicos relacionados y asegurar la compatibilidad de todas las interrelaciones fsicas, funcionales y del programa de forma que se consiga la mejor definicin y diseo del sistema completo; y :5; ntegrar los aspectos de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia, de personal y otros similares en el proceso global de ingeniera para conseguir los objetivos tcnicos, de coste y de calendario fijados. [BLANCHARD 1994-1] Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 14 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES Para Hall, la ngeniera de Sistemas es una tecnologa por la que el conocimiento de investigacin se traslada a aplicaciones que satisfacen necesidades humanas mediante una secuencia de planes, proyectos y programas de proyectos. [URL 3] Para Wymore, el objeto de la ngeniera de Sistemas es el "anlisis y diseo de sistemas hombre-mquina, complejos y de gran tamao", incluyendo por tanto los sistemas de actividad humana. En estos casos el inconveniente habitual suele ser la dificultad de expresar los objetivos de manera precisa. Encontramos una definicin muy general en el EEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: "ngeniera de Sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para desarrollar sistemas que utilicen econmicamente los materiales y fuerzas de la naturaleza para el beneficio de la humanidad." Una definicin especialmente completa (y que data de 1974) nos la ofrece un estndar militar de las fuerzas areas estadounidenses sobre gestin de la ingeniera: "ngeniera de Sistemas es la aplicacin de esfuerzos cientficos y de ingeniera para: (1) transformar una necesidad de operacin en una descripcin de parmetros de rendimiento del sistema y una configuracin del sistema a travs del uso de un proceso iterativo de definicin, sntesis, anlisis, diseo, prueba y evaluacin; (2) integrar parmetros tcnicos relacionados para asegurar la compatibilidad de todos los interfaces de programa y funcionales de manera que optimice la definicin y diseo del sistema total; (3) integrar factores de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia, humanos y otros en el esfuerzo de ingeniera total a fin de cumplir los objetivos de coste, planificacin y rendimiento tcnico. Fig. N/ 7: In+egraci6n 0e a Ingenier<a F)en+e: Benjamn, Blanchard Ingeniera de Sistemas. (. APLICACIONES DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS Si existe la necesidad de realizar o desarrollar una funcin, tenemos ya un requisito del sistema. Existen sistemas de aviones, de comunicaciones, de distribucin, de informacin, de fabricacin, de generacin de energa, de radar, de barcos, de Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 15 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES transporte, y otros muchos ms. Cada uno de ellos trata de cubrir una determinada necesidad funcional, tiene unos requisitos de entrada y salida, y hay un proceso que debe seguirse para su diseo, desarrollo, produccin, y distribucin. Es en este proceso donde pueden aplicarse los mtodos de la ingeniera de sistemas. Sin embargo, las actividades y trabajos a realizar no deben ser particularizadas para cada proyecto concreto ni por exceso ni por defecto, sino con el nivel de esfuerzo adecuado, seleccionando slo las tareas que sean realmente esenciales y ejecutndolas con la profundidad necesaria. En esencia, mientras las aplicaciones son prcticamente ilimitadas, las necesidades particulares de cada proyecto sern diferentes. Por otro lado, la seleccin ciega y uniforme de especificaciones y normas para su aplicacin a lo largo de todo proyecto, puede ser muy costoso y no cumplir con los objetivos aqu expuestos. [BLANCHARD 1994-1]. c. PARADIGMA DE SISTEMAS c.$. %&)= es )n *ara0ig,a' En la Grecia antigua, paradigma tuvo un significado de modelo o ejemplo. En el latin signific "Esquema Formal. Kuhn (1962) la defini como un conjunto de teoras estndares y mtodos que juntos representan una forma de organizar el conocimiento, una forma de ver el mundo. Barker (1995) desde mediados de la poca de los setenta, lo encaja muy bien dentro del concepto de "mapas o modelos mentales. En general es una constelacin de logros o cosmovisiones compartidos por una comunidad. c.3. Carac+er<s+icas 0e !s *ara0ig,as: Segn Parker (1995), en cada paradigma que est vigente, existen ya y pueden ser identificadas las seales del prximo paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e implica invertir o romper las reglas vigentes. c.5. %&)= e-ec+!s ca)san !s *ara0ig,as en as *ers!nas' Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma vigente. El "efecto paradigma es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia de paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente c.7. Para0ig,as 0e In+er*re+aci6n 0e ,)n0! rea. [RODRGUEZ 1994-0] EL ANTIGUO PARADIGMA Visin tubular del Mundo Real. El Mundo Real es interpretado estticamente. El Mundo Real es descrito en trminos ontolgicos. El Mundo Real es descrito a travs de slo lenguajes formales. La interpretacin del Mundo Real se basa en la racionalidad positivista. En la descripcin del Mundo Real se usa un lenguaje lineal. Genera ceguera cognitiva por practicar el reduccionismo. Utiliza la nteligencia Racional para comprender el Mundo Real. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 16 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES Utiliza con mayor nfasis el lbulo izquierdo del cerebro (anlisis) EL NUE8O PARADIGMA Visin sistmica del Mundo Real. El Mundo Real es interpretado dinmicamente. El Mundo Real es descrito en trminos epistemolgicos. El Mundo Real es descrito a travs de diversos lenguajes formales o no. La interpretacin del Mundo Real se basa en diversos marcos filosficos. En la descripcin del Mundo Real se usa un lenguaje circular. Educa en la percepcin de la complejidad para evitar la ceguera cognitiva. Utiliza la nteligencia Emocional para comprender el Mundo Real Utiliza ambos lbulos del cerebro (anlisis y sntesis) En conclusin, el paradigma de la ciencia no es ms que un modelo o patrn de investigacin cientfica que, basado en una o ms realizaciones pasadas, es asumido por alguna comunidad cientfica particular para su prctica posterior; su funcin es definir problemas y los mtodos de investigacin e incluye leyes, teoras, mbitos de aplicacin e instrumentacin. En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva >!<s+ica e in+egra0!ra, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades. 0. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, ms que fundada, por L. von Bertalanffy, aparece como una metateora, una teora de teoras, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Es decir no como pretenden hacer pensar sus detractores que dicen que la Teora General de Sistemas, viene a reemplazar a todas las ciencias, lo cual no es as, lo que en realidad pretende, es identificar los isomorfismos entre cada una de las ciencias, para que a travs de un metalenguaje se evale una mejor comunicacin y se eviten los re-trabajos en la investigacin, permitiendo un mayor desarrollo en el mismo. El contexto en el que la T.G.S. se puso en marcha es el de una ciencia dominada por las operaciones de reduccin caractersticas del mtodo analtico, una concepcin de la empresa cientfica cuyo paradigma vena siendo la Fsica. Los sistemas complejos, como los organismos o las sociedades, permiten este tipo de aproximacin slo con muchas limitaciones. La solucin a menudo era negar la pertinencia cientfica de la investigacin de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como cuando una sociedad cientfica prohibi debatir en sus sesiones el problema de en qu consiste y a qu se debe la consciencia. Esta situacin resultaba particularmente insatisfactoria en Biologa, una ciencia natural que pareca quedar relegada a la funcin de describir, obligada a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir. La T.G.S. surgi por la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando: Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 17 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES Componentes de la realidad, como la masa. Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin gravitatoria. Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica. Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: "La ciencia es la Fsica; lo dems es coleccionismo de sellos. La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La T.G.S. no es el primer intento histrico de lograr una metateora o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. PRIMERA SEMANA: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES $.5. SESION 5 a. TERMINOLOGIA DE LA T.G.S. # LOS SISTEMAS ?LANDOS. a.$. Re+r!ai,en+aci6n: La modificacin de una variable, proceso o sistema como consecuencia de sus propios efectos y salidas. La modificacin depende de la diferencia entre el estado actual y el estado tomado como referencia. a.3. Re+r!ai,en+aci6n nega+i@a: Este concepto est asociado a los procesos de autorregulacin u homeostticos. Los sistemas con retroalimentacin negativa se caracterizan por la mantencin de determinados objetivos. En los sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el hombre u otra mquina). a.5. Re+r!ai,en+aci6n *!si+i@a: ndica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la variacin de uno de sus componentes se propaga en otros componentes del sistema, reforzando la variacin inicial y propiciando un comportamiento sistmico caracterizado por un autorreforzamiento de las variaciones (circularidad, morfognesis). La retroalimentacin positiva est asociada a los fenmenos de crecimiento y diferenciacin. Cuando se mantiene un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de retroalimentacin positiva. En estos casos se aplica la relacin desviacin- amplificacin (Mayurama. 1963). a.7. En+r!*<a: Magnitud de medida del desorden, siendo la informacin quien disminuye dicho grado de desorden, es decir reduce la incertidumbre. La entropa de un sistema es una medida de su grado de desorganizacin. a.A. M=+!0!: Modo de decir o hacer con orden una cosa. Desarrollo de una actitud ordenada y sistemtica. a.B. Me+!0!!g<a: Parte de la lgica que estudia el mtodo su esencia y caractersticas en las diversas ciencias que se aplica. a.C. E*is+e,!!g<a: Una teora que trata de los medios por los cuales podemos adquirir y expresar el conocimiento del mundo. a.D. Pensa,ien+! 0e Sis+=,ic!: El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 18 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa. El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. Las filosofas que enriquecen el pensamiento sistmico contemporneo son la fenomenologa de Husserl y la hermenetica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenologa de Husserl. EURL 7F a.G. A,(ien+e: Se refiere al rea de sucesos y condiciones que influyen sobre el comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere, nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad como sistema. La nica posibilidad de relacin entre un sistema y su ambiente implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de ste. Sin embargo, esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reaccin frente a los cambios externos. Esto ltimo incide directamente en la aparicin o desaparicin de sistemas abiertos. a.$H. A+ri()+!: Se entiende por atributo las caractersticas y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema. a.$$. Ci(ern=+ica: Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el mbito de los procesos de control y de comunicacin (retroalimentacin) tanto en mquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del griego kibernetes que nos refiere a la accin de timonear una goleta (N. Wiener.1979). a.$3. Circ)ari0a0: Concepto ciberntico que nos refiere a los procesos de autocausacin. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo esencial es autocausado. a.$5. C!,*eIi0a0: Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el nmero de estados posibles que se producen a travs de stos (variedad, variabilidad). La complejidad sistmica est en directa proporcin con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versin ms sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenmenos han sido trabajados por la ciberntica y estn asociados a los postulados de R. Ashby (1984), en donde se sugiere que el nmero de estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prcticamente infinito. Segn esto, no habra sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si as fuera la identidad de ese sistema se diluira en el ambiente. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 19 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES a.$7. En+r!*<a: El segundo principio de la termodinmica establece el crecimiento de la entropa, es decir, la mxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganizacin y, finalmente, su homogeneizacin con el ambiente. Los sistemas cerrados estn irremediablemente condenados a la desorganizacin. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organizacin (negentropa, informacin). a.$A. EJ)i-inai0a0: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. El fin se refiere a la mantencin de un estado de equilibrio fluyente. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos organsmicos" (von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina ,)+i-inai0a0, es decir, "condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98). a.$B. EJ)ii(ri!: Los estados de equilibrios sistmicos pueden ser alcanzados en los sistemas abiertos por diversos caminos, esto se denomina equifinalidad y multifinalidad. La mantencin del equilibrio en sistemas abiertos implica necesariamente la importacin de recursos provenientes del ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energticos, materiales o informativos. a.$C. Fr!n+era: Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes (subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos sistemas sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades estructurales entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites sistmicos queda en manos de un observador (modelo). En trminos operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de l (Johannsen. 1975:66). a.$D. .!,e!s+asis: Este concepto est especialmente referido a los organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostticos operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistmica, es decir, hacia la conservacin de su forma. La mantencin de formas dinmicas o trayectorias se denomina >!,e!rr!sis (sistemas cibernticos). a.$G. Organi1aci6n: N. Wiener plante que la organizacin deba concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas deben ser ms importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organizacin sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado. a.3H. M!0e!: Los modelos son constructos diseados por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistmicas complejas. Todo sistema real tiene la posibilidad de ser representado en ms de un modelo. La decisin, en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relacin a tales objetivos. La esencia de la modelstica sistmica es la simplificacin. El metamodelo sistmico ms conocido es el esquema input-output. a.3$. M!r-!g=nesis: Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus formas con Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 20 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES el objeto de conservarse viables (retroalimentacin positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de diferenciacin, la especializacin, el aprendizaje y otros. En trminos cibernticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la desviacin son denominados morfogenticos. Estos procesos activan y potencian la posibilidad de adaptacin de los sistemas a ambientes en cambio. a.33. Neg)en+r!*ia: Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de organizacin improbables (entropa). Este fenmeno aparentemente contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energa extra para mantener sus estados estables de organizacin e incluso desarrollar niveles ms altos de improbabilidad. La negentropa, entonces, se refiere a la energa que el sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y sobrevivir (Johannsen. 1975). a.35. Sinergia: Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes componentes (teleologa). En trminos menos escencialistas, podra sealarse que la sinergia es la propiedad comn a todas aquellas cosas que observamos como sistemas. (. LA E8OLUCIN DE LA CIENCIA # LA T.G.S. Versa un dicho "Nadie ama lo que no conoce, es por ello que para entender o profundizar en el enfoque sistmico de la T.G.S., creo conveniente evaluar los orgenes del antiguo paradigma para contrastarlo con el nuevo paradigma holstico de la Teora General de Sistemas, Ricardo Rodrguez Ulloa [RODRGUEZ 1994-0], hace una recopilacin de datos en este sentido sobre la evolucin de la ciencia Griega que vamos a referenciar a continuacin. La evolucin de la ciencia Griega analizada por Kuhn en 1972, dice que los hechos que generaban cambios en el mundo, eran explicados a travs de mitos, es decir cada hecho en el mundo era atribuido a un "Dios, por que exista el "Dios del fuego, de la tierra, del sol etc. Pues el temor no les permita observar las condiciones o relaciones causa efecto que originaban cada uno de estos hechos. Aproximadamente hace 400 aos, cuando Galileo Galilei, apoyando la teora heliocntrica de Coprnico, aplic principios de fsica y esboz indicios de la aplicacin del mtodo cientfico. Sin embargo tambin se hallan como nociones en el desarrollo de la cultura griega. Segn Khun, la evolucin de la ciencia Griega tiene tres etapas marcadas: Perodo Presocrtica que data de los 600 a 400 ac. Perodo Socrtica que data de los 400 a 300 ac. Perodo Aristotlica que data de los 300 a 200 ac. Describiremos algunas caractersticas de cada etapa: (.$. ETAPA PRESOCRKTICA: - Fundado por Thales de Mileto, quien hizo especulaciones acerca de la continuidad. Segn Thales todo est hecho de agua. Podramos sealar como un mrito de la poca el cambio de la explicacin de los hechos por mitos, en explicaciones racionales. Otros representantes de la poca tenemos a : - Anaximandro: Quien deca que todo estaba compuesto por cuatro elementos: Agua tierra, fuego y vapor. El Debate fue utilizada como una herramienta para razonar, la cual es utilizada hasta en nuestros tiempos y nos permite conocer Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS" 21 LA INGENIERA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES los diversos puntos de vista de distintas personas con respecto a un hecho, por lo que nace la investigacin. - Herclito: "Nadie se baa dos veces en el mismo ro. (Flujo dinamismo), analizando este hecho quisiera reflexionar acerca de cmo podran plantarse atisbos del pensamiento sistmico, que lamentablemente en el transcurrir del tiempo se somete al reduccionismo en el enfoque cientfico. - Parmnides: "Nada Cambia la realidad es producto del discurso racional. Nada puede ser dicho sin tener contradiccin, si quisiramos analizar este hecho podramos decir que ya desde este tiempo se empiezan a establecer las bases del paradigma cientfico y sus famosas 3 "Rs Reduccin, Replicacin y Refutacin. Justamente esta ltima es la que se pone de manifiesto en el hecho narrado. - Empdocles: La realidad es observable. El agua es uno de los cuatro elementos en vez del vapor. El mundo est conformado por pequeas unidades denominadas tomos. Respaldando la teora de Demcrito de Jonia. (.3. ETAPA SOCRKTICA: - Esta poca nace con la preocupacin del hombre por su destino sobre la tierra. El hombre se empieza a preguntar el porqu de su existencia, para que esta aqu, y se plantea los aspectos fsico y espiritual de su existencia. - Se plantea el uso del Razonamiento Dialctico, que es el descubrimiento del conocimiento basado en preguntas y respuestas. - El silogismo, planteado por Aristteles, como la forma de argumentar deductivamente, que pone nfasis en la pregunta. Entre los representantes de sta poca mencionamos : - Scrates: Profesor de Platn y este maestro de Aristteles. Se preguntaba "Qu debera hacer el hombre para llegar al cielo? (.5. ETAPA ARISTOTLLICA:
- Por ms de 500 aos el centro de la ciencia fue Alejandra. Se inicia con Ptolomeo. - Tenemos como representantes de esta poca a : Eucldes, Arqumedes, Hiparco y Galeno. - Al inicio del tercer siglo de la era cristiana, la ciencia griega empieza a decaer, porque la ciencia no fue una manera de "mirar el mundo sino una manera de "enfrentar el mundo. Progresos de la Ciencia, en el siglo V, los rabes invaden Espaa, constituyndose en un imperio muy poderoso que lleg hasta Asia. Cuyos aportes a la ciencia estn en su sistema de numeracin, los signos + y -, el desarrollo de la ptica y el nacimiento de la Alquimia, madre de la qumica. En los siglos X y XV, se desarrollo la Filosofa de la Ciencia, an cuando no exista un mtodo. Posteriormente estuvo Descartes "El discurso del mtodo, asentando el pensamiento cientfico. Frase "Cogito ergo sum => Pienso luego existo. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 22 II. SEGUNDA SEMANA: LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 3.$. SESION 7 a. LA TGS: O?JETI8OS # SU RELACION CON EL ENFO&UE SISTLMICO. En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades. Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica, pudiendo incluso que ambas son complementarias en el desarrollo de mejores alternativas de solucin. En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir nuestra observacin, hacindola operar en contextos reconocibles. Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes: a. mpulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos. b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo, c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes. La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes: a. nvestigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. b. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos. c. Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos d. Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores. A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la informacin (C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester). Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 23 (. EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS: EN LA ADMINISTRACIN" LOS SISTEMAS DE INFORMACIN # LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. LECTURA N/ $ A(rien0! P)er+as A A*ren0i1aIe En La S!cie0a0 De C!n!ci,ien+! Una ro!esta ara crear y alicar el conocimiento en el "#S $on %&S"& Manuel Riesco Gonzlez 1 El carcter caduco y cambiante de los conocimientos actuales, unido a las nuevas demandas de los usuarios de la Sociedad del Conocimiento, incita a que las Universidades, adems de seguir desempeando su tradicional funcin de ensear, se reconviertan en organizaciones que aprenden permanentemente. En el presente artculo se presenta una propuesta de aprendizaje organizacional ligada al concepto "las mejores prcticas. En definitiva, se trata de compartir experiencias como estrategia para convertir el conocimiento tcito en explcito, facilitando su flujo, y, de esta manera, volverlo en un activo valioso. $. La *reg)n+a" en e !rigen 0e c!n!ci,ien+! En su provocador y sugerente libro #l camino 'e la (re)!nta, Magro y Tiemblo (1989) unen la presente y hasta del futuro. Y lo hacen llevndonos de la mano de la re)!nta: las preguntas ancdota y la reflexin para hablarnos de la ciencia, del universo, del sentido del pasado, del nos unen, las respuestas nos separan. Si se quiere simplemente estudiar cuestiones como la Electricidad, la gravedad - dicen - pueden bastar los libros o los apuntes, pero si se trata de hacer la ciencia "es menester abrir la ventana a ver qu pasa Elevar una pregunta es abrir la propia ventana a la vida, es "mirar al Universo, mirarlo sin indiferencia, pacientemente. Con esto se consigue enriquecer un poco los trminos de la Pregunta; por esto "el cientfico es, ante todo, el militante de la no indiferencia, del compromiso As se hace la Ciencia; y concluyen: "el programa de indagar en las entraas de lo minsculo a partir de las propiedades globales del Universo es probablemente la aventura intelectual ms hermosa de la Historia del Hombre. Alguien podra pensar que estas palabras son vlidas para el mundo de la investigacin cientfica, pero no para el mundo de la educacin o de los negocios; opinin que no compartimos. En la sociedad actual, definida como Socie'a' 'el "onocimiento, las organizaciones lderes invierten en +D y miman el capital intelectual y emocional de las personas porque saben que el negocio hoy es el conocimiento. En ellas el proceso de creacin de conocimiento nace - algo de lo que saba mucho el pueblo griego - de la curiosidad y la pregunta, cuya respuesta muchas veces est fuera de nosotros. Tradicionalmente se ha etiquetado al cientfico como al hombre de laboratorio, contraponindolo al hombre de accin. Esta metfora, si alguna vez pudo estar vigente, hoy es obsoleto, irreal e improductivo. Ciencia y realidad, reflexin y accin, teoras y didcticas, avances cientficos y desarrollo equilibrado sostenible necesitan ir de la mano; es un postulado de la realidad presente y Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 24 del futuro de nuestros hijos. El cientfico est casado con la calle; el profesor aprende de sus alumnos; la realidad construye el lenguaje y ste transforma la realidad son formas de entender y de comportarse que van formando parte de nuestra cultura y reflejan traducciones liberales de lo que en algn momento pudieron decir o vivir personas como Scrates Popper Wittgenstein y Weick, Einstein, Kuhn, Polanyi o Picasso. El conocimiento y los grandes hallazgos de la humanidad siempre han estado ligados a una comunidad cientfica, a unas ideologas y a unos contextos particulares de uso; esta afirmacin es uno de los postulados base de la tan interpretada teora de la relatividad, cuya ltima versin nos est tensionando a buscar preguntas y respuestas ms all de nuestro universo. 3. E c!n!ci,ien+! +Mci+! es )n c!n!ci,ien+! @ai!s! iga0! a a acci6n c!+i0iana Superado el clsico dilema entre dualismo y empirismo, el conocimiento de la vida cotidiana es un tema de gran actualidad y validez en nuestros das. El conocimiento de la vida ordinaria es la manifestacin de la dimensin prxica del hombre. "El pensamiento cotidiano es el pensamiento destinado a resolver los problemas cotidianos. De ah su carcter pragmtico 8. El filsofo Michel Polanyi desarroll sus teoras en los aos 40 y 50, siendo contemporneo de las teoras de la informacin y de la ciberntica. Su obra sigue teniendo vigencia en la actualidad. Cuando habla del conocimiento humano, Polanyi empieza admitiendo el hecho de que conocemos ms de lo podemos expresar y a esto lo llama conocimiento t*cito. Para explicarlo, pone el siguiente ejemplo: no sabemos decir cmo reconocemos una cara que ya conocemos; de aqu se concluye que la mayor parte de este conocimiento no puede expresarse en palabras. La polica, dice, ha introducido mtodos que nos ayudan a expresar mejor este conocimiento. Ha diseado una gran cantidad de dibujos con muchas narices, bocas y otros rasgos diferentes de manera que el testigo puede seleccionar los rasgos particulares de la cara que l conoce, y las piezas pueden entonces colocarse juntas, formando una cara. De aqu se concluye que podemos comunicar nuestro conocimiento de una fisonoma, siempre y cuando hayamos proporcionado caractersticas adecuadas para expresarnos correctamente. Sin embargo an este conocimiento es limitado; en efecto, podemos usar el mtodo policial slo cuando conocemos cmo relacionar los rasgos que recordamos con los rasgos recogidos y presentados, pero no podemos decir cmo lo hacemos. Este acto de la comunicacin demuestra y explica lo que nosotros no podemos decir. Como se observar Polanyi admite apoyarse en la Psicologa de la Gestalt, la cual ha demostrado que podemos conocer la fisonoma de algo integrando en nuestra conciencia los aspectos concretos y particulares de esa realidad y as conformar un todo; aunque Polanyi va ms all de los postulados bsicos de la Gestalt. Las teoras de Polanyi son particularmente valiosas para las personas de accin, interesadas por el conocimiento prctico, definido por este autor como conocimiento tcito. Considera que el conocimiento es a la vez colecti+o su gnesis se da en un contexto social - e in'i+i'!al no detentado exclusivamente por un organismo ni colectividad - y se basa en tres axiomas: - Un descubrimiento no puede ser explicado por un conjunto de reglas articuladas o algoritmos. - El conocimiento es a la vez pblico y personal: es individual pero se elabora en contexto social - El conocimiento que subyace al conocimiento explcito es el ms importante. Todo conocimiento es a la vez tcito o enraizado en el conocimiento tcito, es decir, fundamentado en la prctica. Para Polanyi no existe el conocimiento objetivo en sentido estricto, no e,iste la +er'a' absol!ta. El conocimiento socialmente transmitido se combina con las experiencias previas que los individuos tienen sobre esa realidad, y de esta Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 25 forma es asimilado.10 Los conocimientos tcito y explcito no son dos categoras o niveles jerrquicos, sino dos dimensiones complementarias de una misma cosa. El conocimiento tcito funciona como un conocimiento de fondo que ayuda a la realizacin de las tareas concretas, y , por tanto, vara en funcin de las situaciones. He aqu un ejemplo propuesto por el autor: Al utilizar un martillo para clavar un clavo prestamos atencin al clavo y al martillo a la vez, aunque de diferente manera.... La diferencia se puede precisar si decimos que el martillo no es el objeto primario de nuestra atencin - a diferencia del clavo - sino un instrumento para realizar la tarea. As, no centramos nuestra principal atencin en el martillo, sino en otra cosa - en el clavo -, a pesar de que tambin a aquel le prestamos atencin. Tenemos una consciencia auxiliar de la presencia del martillo en mi mano que se mezcla con la consciencia especfica que tengo de la accin de clavar un clavo. Un conocimiento no reflejado es como un instrumento (tcito) por medio del cual tratamos o recogemos nuevos conocimientos. 5. La creaci6n 4 +rans-!r,aci6n 0e c!n!ci,ien+! Dada la dificultad de describir y clasificar un trmino tan escurridizo como el conocimiento, seguiremos la terminologa propuesta por Nonaka y Takeuchi (1995) por su claridad, fundamentacin y coherencia. Ya en 1991 Nonaka present un caso en una empresa, que por su significatividad e influencia en la literatura posterior, citamos a continuacin: "En 1985, los encargados de desarrollo de productos de la sede de Matsushita Electric Company en Osaka estaban trabajando duramente en una nueva mquina panificadora. Pero tenan problemas para lograr que la mquina amasase el pan correctamente. A pesar de todos los intentos, la corteza del pan se quemaba demasiado, mientras el interior quedaba casi sin hacer. Los empleados analizaron el problema de un modo exhaustivo. ncluso compararon las placas de rayos X de los panes amasados por la mquina y los elaborados por panaderos profesionales. Pero no lograban extraer ningn dato significativo. Al final, la desarrolladora de software suko Tanaka propuso una solucin creativa. El Osaka nternational Hotel tena fama de fabricar el mejor pan de todo Osaka. Por qu no utilizarlo como modelo? Tanaka se adiestr con el jefe de panaderos del hotel y estudi su tcnica de amasado. Tanaka observ que el panadero utilizada un modo diferente de estirar la masa. Tras un ao de pruebas y errores, Tanaka pudo establecer las especificaciones del producto entre otras, la inclusin de unas nervaduras especiales en el interior de la mquina- que reproducan perfectamente la tcnica de estirado de la masa utilizada por el panadero y la calidad del pan que haba aprendido a elaborar en el hotel. Resultado: el original mtodo Matsushita de "masa enrollada y un producto que ya en su primer ao estableci el rcord de ventas para un nuevo electrodomstico . En el caso presentado, el conocimiento e,lcito se identifica con el final de la actividad, es decir, con las especificaciones de la mquina para elaborar pan. Dicho conocimiento es formal y sistemtico, estructurado, por lo que puede ser comunicado y compartido fcilmente a travs de unas especificaciones del producto, frmula cientfica o software informtico. Un segundo tipo de conocimiento es el conocimiento t*cito, que est en origen de la innovacin referida en el ejemplo anterior y cuya autora perteneca al jefe de panaderos del Hotel Osaka nternational. Es un conocimiento personal, difcil de expresarlo formalmente y por tanto de comunicarlo. Se encuentra ubicado en las actividades cotidianas de los trabajadores en contextos concretos. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 26 En 1995, en su famoso libro -no.le')e "reatin) "omany/ los autores citados ahondan y estructuran definitivamente su teora, afirmando que en la creacin del conocimiento hay que distinguir dos dimensiones: una epistemolgica y una ontolgica. La 'imensi0n ontol0)ica responde a las preguntas: Quin crea el conocimiento y dnde se ubica? En sentido estricto el conocimiento slo lo crean las personas: In strict sense, knowledge is created only by individuals. Los grupos y organizaciones pueden crear y ser depositarios de conocimiento slo cuando se parte del supuesto de que estn compuestas por personas. Pero hablando con propiedad, las organizaciones no son creadoras de conocimiento sino los individuos; la funcin de estas consiste en crear, amplificar y fomentar las condiciones necesarias para que las personas innoven, creen conocimientos que cristalicen en procesos, productos o servicios corporativos. Ello supone crear procesos de interaccin intra e inter organizaciones. La dimensin eistemol0)ica se refiere a la naturaleza propia del conocimiento. Los autores se apoyan en la diferencia que Polanyi establece entre conocimiento tcito y conocimiento explcito. El conocimiento tcito es personal, ligado a un contexto particular y por tanto difcil de formalizar y comunicar; en cambio el conocimiento explcito puede ser formalizado y sistematizado en el lenguaje: "Tacit knowledge is personal, context-specific, and therefore hard to formalize and communicate Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 27 "Explicit or "codified knowledge, on the other hand, refers to knowledge that is transmittable in formal, systematic language. Estas diferencias se resumen en la siguiente tabla: C!n!ci,ien+! TMci+! :S)(Ie+i@!; C!n!ci,ien+! EN*<ci+! :O(Ie+i@!; Se basa en la experiencia Basado en la razn Es situacional: Presente aqu y ahora Es secuencial Su funcionamiento es analgico Funcionamiento digital Personal y poco estructurado Sistemtico y estructurado Difcil de comunicar Fcilmente comunicado y compartido Tabla 1: Caractersticas del conocimiento tcito y explcito Entre ambas dimensiones se forma una esiral 'el conocimiento cuando la interaccin entre conocimiento tcito y explcito se eleva desde un nivel inferior a otro superior. El ncleo de su teora consiste en describir cmo surge esta espiral. La interaccin del conocimiento tcito y explcito da lugar a cuatro modos de conversin del conocimiento: socializacin, externalizacin, internalizacin y combinacin, expuestos en los siguientes grficos: Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 28 7. Una es+ra+egia *ara crear c!n!ci,ien+! *ers!na 4 !rgani1aci!na: Las c!,)ni0a0es 0e a*ren0i1aIe. Es bien sabido que las instituciones educativas son uno de los colectivos sociales ms resistentes el cambio - por eso, mal que les pese, suelen ir a remolque de otras fuerzas sociales -. Y esto es sobre todo una cuestin cultural. Las universidades nacieron con unas funciones primarias de recopilacin y transmisin del saber, tarea que han cumplido con decencia hasta el presente. Hoy la sociedad ha cambiado y demanda de la educacin respuestas ms acordes a sus demandas. Las Universidades deben seguir enseando, evidentemente; pero - dado el carcter caduco y cambiante de los conocimientos actuales y las demandas de los usuarios - deben convertirse primero en organizaciones que aprenden, organizaciones de aprendizaje permanente. En este contexto de las organizaciones de aprendizaje en la sociedad del conocimiento, ha nacido en los ltimos aos un nuevo concepto, que cada da cobra mayores adeptos: las "comunidades de aprendizaje, "comunidades de prcticas o las "mejores prcticas. Tiene sus defensores y sus detractores. Algunos dicen que no aporta nada nuevo o que es la penltima moda. Nosotros creemos que es un esfuerzo ms, una estrategia, hasta cierto punto novedosa, que facilita el aprendizaje de las personas y las instituciones con vistas a ofrecer un mejor servicio. Por ello debiera ser tenida en cuenta. Wenger (1988), en su libro "omm!nities of (ractice1 2earnin)/ Meanin) an' 3'entity, afirma que el aprendizaje se produce a menudo en el seno de grupos sociales denominados comunidades de prcticas. En estas comunidades, la prctica no es solo algo funcional, sino un proceso por el cual se experimenta el mundo y ste adquiere sentido. Una comunidad de prcticas se constituye en torno a tres dimensiones. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 29 a) Un c!,*r!,is! ,)+)! 4 @!)n+ari! de los integrantes para la realizacin de la prctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese compromiso define la pertenencia a la comunidad. b) Una +area c!nI)n+a que se negocia entre los miembros de la comunidad. c) Un eng)aIe - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer las cosas, historias, gestos, smbolos, acciones o conceptos - que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte de su prctica. La evidencia de estudios sociolgicos muestra que es en las comunidades o grupos ms o menos informales entre compaeros o colegas donde se genera la mayor parte del conocimiento. Las TC tienen un papel muy relevante en este sentido, pudiendo recrear incluso, en la situacin de distancia fsica, las condiciones de la interaccin cara a cara. Hay sin embargo casos donde es necesario apoyar la interaccin entre comunidades y tipos ms formales de agregacin social tales como equipos y grupos de trabajo. Esto es particularmente cierto cuando la interaccin es asociada con un proceso con metas y proyectos que necesitan ser mejorados. Vincular las me4ores r*cticas a los procesos permite extraer las mejores ideas de los contextos restrictivos que limitan cmo piensa la gente sobre los proyectos a realizar y de esta forma ser ms eficientes. En las me4ores r*cticas se comparten las opiniones sobre los secretos que hay detrs del xito de muchos de los proyectos socialmente ms reconocidos. Despus de estudiar los clientes - internos y externos observando cmo mejoran su prctica o persisten y crecen en sus errores. Las prcticas no pertenecen a una nica rea, departamento o universidad, sino que pueden tener aplicacin universal. La bsqueda de las mejores prcticas consiste bsicamente en buscarnos a nosotros mismos. Para hacer esto, sin embargo, se necesita un marco de trabajo en comn, al cual podemos llamar visin de proceso. - Cul es la mejor forma de responder a las cuestiones que plantean los clientes? - Cmo se puede hacer frente a esas demandas? - Cul es el mtodo ms eficaz para encontrar y utilizar informacin sobre los clientes, sus necesidades, actitudes y fidelidad? - Cmo responder a las cuestiones anteriores y a la vez obtener beneficios personales y organizacionales? El sistema de clasificacin para recoger y almacenar las mejores prcticas se suele basar en los rocesos principales que tiene toda organizacin, tambin las instituciones educativas: - Comprensin de las necesidades socioeducativas y de los clientes - Diseo de productos y servicios - Mrketing y venta de dichos productos y servicios - Produccin de lo que los clientes quieren y necesitan - Entrega de productos y servicios - Servicio al cliente Estas me4ores r*cticas se transmiten primordialmente a travs de historias (casos sometidos a estudio). "Si una pintura vale mil palabras, una buena historia de las mejores prcticas vale un centenar de buenas ideas. Aunque se habla de "Las Mejores Prcticas *arece J)e n! >a4 ning)na J)e sea a *anacea en c)aJ)ier si+)aci6n. Las "Mejores es un trmino contextual. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 30 Significa "las mejores para usted - en el contexto de su trabajo o negocio, de su cultura empresarial, de su uso de la tecnologa y sus estrategias de competitividad. El propsito de Las me4ores r*cticas no es encontrar la solucin perfecta, el mejor mtodo que se usa en una institucin educativa para aplicarlo con xito en otra - eso casi nunca sucede -, sino inquietar con nuevas ideas. Las ideas creativas y reveladoras tienen su origen en la mente de gente insatisfecha o preocupada acerca de aquello con que se encuentran en su vida cotidiana. Las disonancias cognitivas reclaman soluciones a los problemas simples o complejos. A veces, estas soluciones llegan en un momento de iluminacin; otras veces, despus de meses de prueba y error. Arqumedes, fsico y matemtico griego, reflexionando acerca de si una corona era oro puro o estaba aleada con plata, se dio cuenta de repente - mientras se adentraba en los baos pblicos- que el oro, siendo ms denso que la plata, desplazara menos agua. Segn la leyenda, en la excitacin de su revelacin, corri a casa desnudo gritando: "Eureka!. En realidad, las com!ni'a'es 'e r*ctica o las me4ores r*cticas son para las organizaciones de hoy en da lo que hace veinte o treinta aos representaban los equipos de trabajo -explica Etienne Wenger-. Si los equipos se consideraban como la estructura social ideal para realizar tareas o afrontar proyectos multifuncionales, las comunidades de prcticas son ahora consideradas como la mejor estructura para las organizaciones en la sociedad del conocimiento. Estas comunidades deben ser capaces de auto-organizarse y suelen ser reticentes a las excesivas interferencias por parte de las altas instancias; eso no quiere decir que caminen al azar o a la sombra de intereses exclusivamente particulares. Asumir esto es un buen primer paso para respetar la esencia de estos grupos: la espontaneidad como mtodo para la creatividad. Pretender dirigirlas jerrquicamente sera algo as como intentar que una planta creciera ms rpido tirando del tallo; lo que haramos es arrancarla de raz. Crear entornos adecuados para su desarrollo es la nica forma de gestionarlas. A. Una *r!*)es+a 0e 2c!,)ni0a0es 0e *rMc+icasO ! 2,eI!res *rMc+icasO en e CES D!n ?!sc! La iniciativa siguiente tiene sus antecedentes prximos y contina un camino ya iniciado en el CES Don Bosco (comisiones y grupos de trabajo, cursos expertos en diversas reas, Congreso 2003, trabajo con instituciones externas...; actividades todas ellas que, de una u otra forma, pueden considerarse "+entanas abiertas al aren'iza4e) Quizs la novedad estriba en su filosofa, su forma de trabajo y sus alcances. Tiene su fundamento en las ideas presentadas en las pginas anteriores, las cuales pretenden ser puestas en prctica. Si se analiza el discurso presentado hasta aqu, no cabra otra alternativa coherente. La propuesta que se presenta a continuacin parte de la fe en las capacidades de sus personas, en su posibilidad de trabajar juntos para investigar y compartir conocimiento tcito experiencial; de esta manera podremos enriquecernos, hacer crecer a la organizacin en la que trabajamos y ofrecer un mejor servicio. Se trata de generar un "ambiente que facilite el camino de la pregunta que busca poner orden en el caos; un ambiente propicio para que el conocimiento fluya desde su creacin hasta su utilizacin. Para ello es necesario abrir las puertas, buscar sinergias con los distintos agentes e instituciones sociales. Supone un trabajo organizado en Red con el apoyo imprescindible de las TC. En a(ri 0e 3HH3 se propuso en una reunin de profesores de Educacin Social la creacin de grupos en torno al movimiento descrito arriba como "las mejores prcticas. Y se I)s+i-ica(a de la siguiente manera: Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 31 - Ante el mayor protagonismo que va tomando la sociedad en su conjunto como agente educador - la "sociedad educadora" -, la Universidad debe abrirse a la realidad social para adquirir conocimiento y saber transmitirlo de manera eficaz y adecuada a sus alumnos. - Ante la relativa novedad de los estudios de Educacin Social, se ve la necesidad de observar los campos de Educacin Social y las intervenciones que hay en los mismos para establecer una coherencia entre el lenguaje y la realidad, la teora y la prctica, la enseanza y el aprendizaje. - Ante los continuos cambios sociales, en particular en el campo de la Educacin Social, los profesores sentimos la necesidad de aprender continuamente. La universidad actual debe entenderse ms como una organizacin de aprendizaje que como una organizacin de enseanza, lo cual supone centrar nuestra actividad cotidiana y los objetivos institucionales primordialmente en los intereses de los clientes internos y externos. - Existe un caudal de conocimientos en los alumnos y AA.AA., Redes Sociales Salesianas, mbitos de Prcticas, expertos e instituciones sociales con los cuales deberamos estrechar los lazos para aprender todos juntos. - La prctica de la intervencin social es una fuente inmensa de conocimientos y por tanto de aprendizaje PROPUESTA: - Crear grupos de trabajo alrededor del movimiento "2as Me4ores (r*cticas5 - o 6"om!ni'a'es 'e (r*cticas5 - en Educacin Social." - Se tratara de hacer grupos voluntarios en Red, con autonoma propia, pero conectados en la filosofa y las metas, sobre algn tema relacionado con la educacin social y que resulte de actualidad e inters social: v. gr.: intervencin social con drogodependientes, con personas mayores, con familias, educacin intercultural, animacin sociocultural.... - El objetivo general sera aprender todos juntos con la finalidad ltima de ofrecer un mejor servicio. - Para lograr este objetivo, los grupos podran realizar actividades de este tipo: nvestigar y compartir las mejores prcticas en un campo concreto Reflexionar y analizar los hallazgos a la luz de distintas teoras Participar en foros y congresos externos Disear e impartir cursos y seminarios, participar en jornadas en el CES Don Bosco y en el exterior, crear cursos de expertos... Colaborar en cursos de formacin con las Plataformas Sociales Salesianas Elaborar materiales educativos prcticos Difundir los resultados a travs de nuestras publicaciones, o en forma de colecciones de libros, con alguna editorial Princi*i!s ! *!s+)a0!s (Msic!s: d) Un comromiso m!t!o y +ol!ntario de los integrantes para la realizacin de la prctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese compromiso define la pertenencia a la comunidad. e) Una tarea con4!nta que se negocia entre los miembros de la comunidad f) Un len)!a4e - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer las cosas, historias, gestos, smbolos, acciones o conceptos Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 32 - que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte de su prctica. g) El e4ercicio 'e la r*ctica rofesional es f!ente 'e aren'iza4e y de desarrollo del conocimiento. h) Tiene un enfoque relacionado con la cali'a' e'!cati+a. Cuando se habla de las "mejores" prcticas se entiende que queremos mejorar como individuos y como institucin. i) Un principio bsico es el compartir experiencias y conocimientos, lo que supone trabajo en equipo y la creaci0n 'e re'es locales, internas y externas. 4) "Las mejores prcticas" dentro de una organizacin no puede ser una accin bienintencionada pero no aislada. Debe formar parte de las estrate)ias 'e la instit!ci0n y aoya'a or la $irecci0n7 k) Utilizacin de la R#$ como medio importante de comunicacin y aprendizaje. PARTICIPANTES Vol!ntariamente pueden participar: - Profesores del CES Don Bosco de cualquier especialidad. - Alumnos seleccionados del CES Don Bosco - Ex-alumnos que se encuentren trabajando en estos campos de estudio - Asociaciones y centros de prcticas de Educacin Social - Plataformas Sociales Salesianas - Expertos en los distintos temas - Organizaciones sociales de distintos mbitos de reconocido prestigio nacional e internacional. La ac+)ai0a0 0e +e,a Desde abril de 2002 hasta final del curso se formaron cuatro grupos, traspasando los lmites del rea de Educacin Social, e integrando diversas disciplinas y profesores, cada uno con sus responsables. a) Educacin ntercultural b) Familia y Escuela c) Toxicomanas d) Animacin Sociocultural y Educacin Permanente En esta primera fase de creacin ha habido un c!!r0ina0!r de los mismos. En estos momentos, su continuacin depende de si los grupos lo ven necesario, y si es as, definir sus funciones. En cualquier caso, las tareas de coordinacin seran las estrictamente necesarias, quedando toda la responsabilidad y protagonismo en manos de los distintos grupos. Ha habido c!n+ac+!s con instituciones y personas relevantes externas al CES. Unos estn ya colaborando con mucho gusto; con otros no ha sido posible llegar a acuerdos. Varios han sido proporcionados y muy "trabajados por la Direccin y por distintos profesores. Tambin hay instituciones implicadas como Ayuntamientos, Comunidad de Madrid, Agencias y Asociaciones, Plataformas Sociales Salesianas. Todos los grupos han presentado ya su *r!4ec+! y estn realizando las primeras acciones en investigacin, seminarios, etc. Tambin hay ya alumnos y exalumnos "tocados e integrados. E -)+)r! in,e0ia+! 4 e n! +an in,e0ia+! A lo largo del curso que comienza los grupos desarrollarn su trabajo. Como son abiertos, aunque limitados por cuestiones de operatividad, alguno admite todava a ms miembros. Debido a su identidad y filosofa, las actividades y el xito dependern en su mayor parte del grado de compromiso de los miembros. Quizs lo ms interesante es que al ser grupos formados de manera Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 33 voluntaria, hay coincidencia de intereses, lo cual facilita el entendimiento, el ambiente y el rendimiento. En estos momentos, aunque no se ha realizado una informacin expresa de puertas hacia fuera, ya hay sobre la mesa peticiones y demandas desde distintas instituciones educativas, las cuales han sido derivadas a los grupos para que den la respuesta pertinente: charlas, formacin de profesores, colaboraciones... Como posibilidad, que habra que ges+i!nar adecuadamente y en su momento, cabra ubicarlos en instancias y organismos de orden superior; en foros y planes de innovacin educativa, con organizaciones ciudadanas y salesianas, en particular con los antiguos alumnos y salesianas/os mayores, cuya experiencia y saber son particularmente valiosos. Finalmente, habra que buscar recursos financieros, algo, que, si existe un buen proyecto o plataforma bsica comn y un buen trabajo, seguramente no ser difcil conseguir. REFERENCIAS ARROW, K. (1974). 8he limits of or)anization. New York: Norton. HAYEK, F. (1945). 6The Use of Knowledge in Society, en 8he 9merican Economic Re+ie.s. HELLER, A. (1987). Sociolo)a 'e la +i'a coti'iana7 Madrid: Pennsula. MAGRO, P. y TEMBLO, A. (1989). #l camino 'e la re)!nta. Madrid: Orgenes. NONAKA, . y TAKEUCH, H. (1995). 8he kno.le')e:"reatin) "omany. New York: Oxford. University Press. POLANY, M. (1958). (ersonal -no.le')e1 8o.ar' a (ost:"ritical (hilosohy. 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Sobre la certeza7 Barcelona: Barcelona: Gedisa. Madrid, 30 de Septiembre de 2002 LECTURA N/ 3 C6,! ges+i!nar e ca*i+a in+eec+)a Emprender una iniciativa de Gestin del Conocimiento suele generar grandes expectativas para los directores de RR.HH., sin embargo, en la mayora de ocasiones se obtienen resultados poco estelares. Y la pregunta es: se puede mejorar el impacto de la Gestin del Conocimiento en el seno de las organizaciones? La respuesta es s. Lo primero que hay que hacer es diferenciar la gestin del capital intelectual del escenario que se ha de construir Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 34 para generar ideas. Todo ello, estableciendo resultados realistas para cada rea. En este artculo, el primero de dos entregas, se examinan las premisas que se esconden detrs de la gestin de los flujos de informacin. La Gestin del Conocimiento no es un mito La Gestin del Conocimiento no es un concepto de este siglo, sino que existe desde que nuestros ancestros comenzaron a utilizar el lenguaje para expresar pensamientos y emociones. Desde el antiguo Egipto, en el que el arquitecto instrua a los trabajadores sobre la construccin de una Pirmide, hasta la poca actual en la que los adolescentes intercambian mensajes cortos a travs de mviles para informar dnde se encuentra el pub de moda, encontramos un sin fin de ejemplos en los que se comparte el conocimiento para beneficio colectivo, mucho antes de postular la teora de la gestin corporativa del conocimiento. La transmisin del conocimiento al servicio de la supervivencia del grupo y de su prosperidad es una parte clave del juego evolutivo. Esta premisa es igualmente cierta aplicada a las empresas y Gobiernos como a nuestra sociedad en su conjunto. Pero los directores de RR.HH. se preguntan: es posible sacar provecho de esta mera observacin? En otras palabras, hay algo en este proceso que se pueda gestionar? Se puede controlar o "canalizar este conocimiento de grupo? Para desmitificar la Gestin del Conocimiento es conveniente diferenciar los dos flujos de la transmisin del conocimiento que pueden aumentar el stock de capital intelectual disponible y mejorar su rendimiento. A saber: F)I!s 0e in-!r,aci6n. En el pasado reciente las organizaciones gestionaban la informacin almacenndola, en forma de transacciones, en ordenadores centrales. A estas bases de datos se aadan, para los datos no transaccionales, archivos con referencias cruzadas en formato papel. Hoy en da los datos transaccionales estn ms descentralizados. Los sistemas basados en papel han sido reemplazados por archivos Word y Excel que inundan los discos duros de los empleados y que son inaccesibles para los dems que slo pueden aprovecharlos a costa de grandes esfuerzos. As, el flujo de informacin crtica queda estancado. F)I!s 0e c!,)nicaci6n. Con la expansin geogrfica de las organizaciones, tambin se ha incrementado la dificultad y los costes que conlleva reunir a la gente para intercambiar ideas en el rico contexto de la interaccin humana. Esto supone un serio inconveniente para que las organizaciones generen estrategias e ideas, reciban informacin a tiempo desde su lnea de frente y gestionen los escenarios las expectativas de futuro que sustentan el +D, el desarrollo de producto y la gestin comercial eficiente. La Gestin del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y "humanware que sirven para resolver dos cuestiones cruciales: comenzar los flujos de informacin con eficacia y ampliar al "ancho de banda de la comunicacin dentro de la empresa. E ca*i+a in+eec+)a se *)e0e ges+i!nar El capital intelectual est constituido por conocimientos que se pueden canalizar para mejorar la gestin del tiempo y el rendimiento de una organizacin. Este capital incluye documentos, procesos de negocio y experiencia humana que pueden ayudar a resolver un problema o a acometer una tarea. Con algunas excepciones, la gestin del capital intelectual es fundamentalmente un sistema de proposiciones que conviene tratar con el Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 35 departamento T. En otras palabras, existen herramientas de software que permiten organizar los documentos por conceptos para facilitar la bsqueda semntica, describir procesos de negocio e identificar fuentes de experiencia. Dicha experiencia puede identificarse formalmente (atendiendo al cargo ocupado) o como resultado de la "competencia revelada, es decir, la mostrada en los hbitos de lectura, tipo de contactos, anlisis de la actividad tecnolgica, respaldo del grupo o una combinacin de estos aspectos. Un sistema bsico de gestin del capital intelectual buscar algo as como un portal de acceso a un sistema de gestin documental, un motor semntico de bsquedas y algn tipo de pginas amarillas corporativas. Los resultados alcanzables pueden ser planificados y medidos en trminos de tiempos de acceso, disponibilidad para alcanzar determinadas poblaciones o grupos de usuarios, niveles de reutilizacin y facilidad para identificar la ayuda de los expertos. La principal excepcin a lo expuesto hasta ahora la constituyen las fuentes de conocimiento y experiencia a las que se accede como parte de un proceso de formacin. En este caso, los profesionales de RR.HH. juegan un claro papel a la hora de conjugar tanto los sistemas como el contenido de la formacin tradicional y del e:learnin). En definitiva, se trata de "ofrecer inyecciones de capital intelectual en base a los recursos". La influencia de los fabricantes T en el campo de la Gestin del Conocimiento ha acentuado el error generalizado de pensar que este concepto est exclusivamente unido al software que, respaldado por iniciativas de cambio cultural, "fuerza" un entorno que permite compartir y se caracteriza por flujos abiertos de comunicacin. Nada ms lejos de la verdad. En el prximo artculo se examinarn las formas en las que los profesionales de RR.HH. pueden emplear la gestin de los individuos para facilitar una mejor comunicacin y generar nuevas ideas. La Gestin del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y "humanware El capital intelectual est constituido por conocimientos que se pueden canalizar para mejorar la gestin del tiempo y el rendimiento de una organizacin. LECTURA N/ 5 2Un Ie-e se r!0ea 0e s)(!r0ina0!s" )n <0er 0e seg)i0!resO Recientemente y con motivo del X Aniversario y la constitucin de la Asociacin de Antiguos Alumnos de CESMA Escuela de Negocios, an Barber, Consultor nternacional de Desarrollo Organizacional y RR.HH., pas por Madrid para, partiendo de su experiencia, exponer un enfoque bastante peculiar sobre valores, cambios y lderes. En las organizaciones de todo el mundo se habla mucho de valores organizacionales, pero =>aortan !n +alor real?= se pregunta Barber. Sin duda, existe una tendencia creciente a materializar los valores corporativos en las organizaciones. Sin embargo, frecuentemente estos "valores corporativos no son ms que un abanico de atributos sesgados que no se corresponden con la realidad de la empresa. =>9caso no conocen al)!na emresa @!e a)a !n b!en s!el'o a s!s emlea'os a cambio 'e la entre)a absoluta 'e s! tiemo? Sin embar)o/ nin)!na emresa reconocer* estar limitan'o la +i'a ri+a'a 'e s!s emlea'os/ en c!al@!ier caso/ >se !e'e e,i)ir el alineamiento absoluto entre ersonas y +alores emresariales en !na transacci0n @!e/ en 'efiniti+a/ es 'e car*cter mercenario?= subray Barber. En recientes encuestas a distintos directivos sobre los aspectos que ms valora su organizacin, el factor fidelizacin ocupa el octavo puesto en una escala de diez, quedando por detrs de la capacidad para afrontar retos, la organizacin del trabajo y habilidad para resolver problemas, Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 36 entre otros. Las encuestas no slo han demostrado que la fidelizacin de los empleados no es primordial para los directivos; se ha constatado que, a mayor nivel jerrquico, menor identificacin con los valores corporativos y ms con los inherentes a su profesin. Esta parece ser la tnica del siglo XX y a sta tenemos que acoplar nuestra estrategias. Los organigramas del pasado no tienen sentido en un mundo donde se palpa la ausencia de referentes, los ciclos profesionales son cada vez ms cortos y las estructuras son "adhocrticas, es decir, flexibles en tiempo real. Las organizaciones, a da de hoy, responden ms al "personigrama que al organigrama, haciendo hincapi en la multiciplicidad de roles que rodea a cada empleado, mxime en tiempos de recesin. En las organizaciones se necesita crear una visin comartida y atractiva del !uturo E ca,(i! n! es )n *r!ces! incre,en+a" ni es+M ,arca0! *!r e *asa0! Otro de los paradigmas organizacionales ms defendidos en las ltimas dcadas es la adaptacin y la gestin del cambio, pero un cambio equivocadamente visto como un proceso incremental y paulatino que se impone en un mundo dominado por la lgica y la racionalidad y en el que el presente viene determinado por el pasado. =(ero >si)!en los cambios !n ritmo re+isible/ o se ro'!cen c!an'o y como menos se esera?A >se cometeran actos 'elicti+os/ como los @!e se ro'!cen a 'iario/ en !n m!n'o l0)ico?/ >son las )!erras !n ro'!cto 'e la racionali'a'?=7 El mundo ni es lgico ni previsible, se genera a base de saltos cualitativos, y para reaccionar a tiempo se requiere una forma de pensar divergente, creativa, que aporte respuestas mltiples que se ajusten a situaciones nuevas. =2a f!erza im!lsora 'e cambio m*s imortante y @!e 'etermina el f!t!ro +iene/ recisamente/ 'el f!t!ro7= La mayor parte de los cambios que rodean a las organizaciones actuales son de carcter abierto, son nicos, no repiten experiencias anteriores, su relacin causa/efecto es compleja y sus consecuencias no son previsibles. =#l roblema es @!e tratamos to'os los cambios como si f!eran cerra'os/ es 'ecir/ reetici0n 'e otras e,eriencias con consec!encias re+isibles/ y este tratamiento no f!nciona c!an'o se trata 'e ersonas=7 =2as or)anizaciones 'e hoy se ri)en or ar*metros hist0ricos y c!antitati+os Btenemos obsesi0n or saber las +entas 'el mes asa'o/ or a'elantar las re+isiones 'e este trimestre/ 77es como mirar el retro+isor ara comrobar @!e se +a bien/ yen'o or la a!toista a 1CD -mEhoraB7 9'em*s/ se rima el corto lazo/ se si)!en casti)an'o los errores frenan'o iniciati+as y se b!sca el control como fin en +ez 'e como me'io7 F >c!*l es a men!'o el res!lta'o? 2a crisis=7 Pero la crisis tambin parece tener sus recetas de gestin, y aunque ninguna ha demostrado su eficiencia directa, gozan del consenso de la mayora: reduccin de costes, reorganizacin, reduccin de plantilla, orientacin al cliente, calidad total y outsourcing. Sin embargo, ninguna de estas recetas genera una ventaja c!,*e+i+i@a. De hecho, no son estrategias, sino meras acciones en las mayoras de las ocasiones mal o parcialmente enfocadas que si no resuelven la situacin, al menos, aportan esperanza. C!n@er+ir a !s s)(!r0ina0!s en seg)i0!res En las organizaciones se necesita crear una visin compartida y atractiva del futuro, levar las anclas del pasado y tomar decisiones en las que todos los miembros de la organizacin se sientan partcipes. En este sentido, an Barber promueve la "Autopoiesis", visin regida por lderes que no jefes que sepan encauzar la fuerza sinrgica de su equipo. En milicia se dice que un jefe tiene el equipo que se merece y lo mismo ocurre en el mundo de la empresa. Si los jefes tienen subordinados, los lderes tienen seguidores, cuestionan lo Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 37 incuestionable y creen firmemente que las cosas pueden cambiarse. Comenta el consultor que =en !na ocasi0n se re)!nt0 al resonsable 'e !n royecto aeron*!tico @!e c0mo haban conse)!i'o concl!ir en tres meses !na iniciati+a @!e como me'ia tar'a G aHos y s! res!esta f!e1 no sabamos @!e era imosible=7 Los tiempos no estn cambiando. Los tiempos ya han cambiado. L<0eres P creen en s) eJ)i*! P +ienen )na @isi6n 4 a c!,)nican P c)es+i!nan ! inc)es+i!na(e P creen J)e *)e0en ca,(iar as c!sas P +ienen seg)i0!res" 4 P ESTKN II. SEGUNDA SEMANA: LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 3.3. SESION A a. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS ?LANDOS La Metodologa de Sistemas Blandos (MSS), fue propuesta por Checkland, y esta basada en la definicin de problemas No estructurados, es decir tomamos en cuenta en primer lugar el concepto de problema definindolo como "la diferencia entre lo que es y lo que debe ser una de las clasificaciones de problemas los plantea como: - Estructurados - Semi estructurados - No Estructurados Aumentando su grado de complejidad del primero al tercero, por lo que diremos que los problemas No estructurados son aquellos que no tienen un QUE y un COMO claramente definidos. Analizando esto justificamos el nombre de la primera etapa sealada a continuacin con sus siete etapas: 1. Situacin del problema No Estructurado 2. Situacin del problema Estructurado 3. Definicin Bsica 4. Modelos Conceptuales 5. Comparacin entre las etapas 2 vs. 4 6. Definicin de alternativas de solucin para los cambios factibles y deseables 7. mplantacin de las acciones para mejorar la situacin. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 38 Fig. N/ A: Metodologa de Sistemas Blandos Describimos de manera sucinta de que trata cada una, aunque luego desarrollaremos en detalle a lo largo del curso. 1. Si+)aci6n 0e *r!(e,a N! Es+r)c+)ra0!" basa su nombre justamente en el hecho de evaluar y mejorar problemas no estructurados, complejos los cuales no tienen un "QUE ni un "COMO claramente definido. Al desarrollar esta Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca I#!A%I&' ($) *+&")$MA '& $#+!%#!+A (& I#!A%I&' ($) *+&")$MA '& $#+!%#!+A (& 1 ($,I'I%I&' ($ )& %AM"I& ($$A")$ Y ,A%#I")$ ($,I'I%I&' ($ )& %AM"I& ($$A")$ Y ,A%#I")$ 6 A%%I&' *A+A +$&)-$+ $) *+&")$MA & M$.&+A+ )A I#!A%I/' A%%I&' *A+A +$&)-$+ $) *+&")$MA & M$.&+A+ )A I#!A%I/' 7 I#!A%I&' ($) *+&")$MA $0*+$A(& 1$#+!%#!+A( &2 I#!A%I&' ($) *+&")$MA $0*+$A(& 1$#+!%#!+A( &2 2 %&M*A+A%I&' ($ )& M&($)& %&'%$*#!A)$ %&' )A +$A)I(A( 1$#A(I& 4 - $#A(I& 22 %&M*A+A%I&' ($ )& M&($)& %&'%$*#!A)$ %&' )A +$A)I(A( 1$#A(I& 4 - $#A(I& 22 5 M!'(& +$A) ($,I'I%I&'$ +AI3 ($ )& I#$MA +$)$-A'#$ ($,I'I%I&'$ +AI3 ($ )& I#$MA +$)$-A'#$ M&($)& %&'%$*#!A) $ M&($)& %&'%$*#!A) $ %&'&)I(A%I&' ($ )& I#$MA ($) M!'(& +$A) A'A)I I %A#(4 $ A'A)I I %A#(4 $ %&'%$*#& ($) I#$MA ,&+MA) %&'%$*#& ($) I#$MA ,&+MA) %&'I($+A%I& ' ($ &#+& I#$MA %&'I($+A%I& ' ($ &#+& I#$MA 3 4 4b 4a 3a Fuente : Chec!an"# P $32% LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 39 etapa se considera la regla que dice "No haga prevaler su propia Weltanshaung. Trmino alemn que significa COSMOVSON. 2. Si+)aci6n 0e *r!(e,a Es+r)c+)ra0!" en esta etapa se organiza el conocimiento extrado en la investigacin desarrollada en la etapa anterior de acuerdo a los problemas identificados que generalmente sern agrupados de acuerdo al giro del negocio, o la informacin que maneja el Sistema en estudio. Finalmente en una visin grfica que rene las caractersticas hermenutica y sistmica se describe la situacin problemtica. 3. De-inici6n ?Msica" esta etapa tiene como objetivo tomar de los modelos mentales de cada uno de los elementos del Sistema Contenedor del Sistema (SCP), por el Sistema Solucionador del Problema (SSP), para construir el QUE de la situacin problemtica haciendo uso de una herramienta de validacin como lo es el Anlisis CATDWE (Cliente, Actor, Proceso de Transformacin, Dueo, Weltanshaung y Entorno). 4. M!0e!s C!nce*+)aes" esta etapa se desarrolla en base a la Definicin Bsica, ya que aqu se plantean en base a un sistema de Conocimiento, Operacin y Control, cada una de las alternativas de solucin propuestas para mejorar la situacin problemtica. 5. C!,*araci6n en+re as e+a*as 3 @s. 7" aqu se contrastan con el Mundo Real cada una de las alternativas de solucin propuestas para evaluar la viabilidad en funcin al entorno en el que se desarrolla la situacin problemtica 6. De-inici6n as 0e a+erna+i@as 0e s!)ci6n *ara !s ca,(i!s -ac+i(es 4 0esea(es, en esta etapa se evalan cada una de las alternativas de solucin en funcin de la factibilidad tcnica, operativa y econmica, con continuos procesos de retroalimentacin producindose una lista de alternativas de solucin viables. 7. I,*an+aci6n 0e as acci!nes *ara ,eI!rar a si+)aci6n" con las alternativas de solucin verificadas y validadas se desarrolla el plan de desarrollo en funcin del tiempo y evaluando algunas restricciones de aplicacin. (. SITUACIN DEL PRO?LEMA NO ESTRUCTURADO Metodolgicamente esta es una etapa importante porque es la base de las dems ya que dependiendo de la calidad de la informacin obtenida, se podra establecer "alternativas de solucin viables, para ello describiremos cada uno de las tareas que se toman en cuenta en el desarrollo de esta tarea: b.1. Ficha Tcnica de la institucin que contiene: Nombre de la empresa, institucin o comunidad. Tamao de empresa Por el tamao de la empresa: [URL 6] a) (e@!eHa y me'iana emresa: ndependientemente de la Forma jurdica, el empresario, que puede ser individual o colectivo, se encarga de dirigir el negocio o delega en algn administrador de confianza. Las decisiones importantes las toma siempre el empresario. b) Gran emresa: El propietario de una gran empresa suele ser una Sociedad Annima. El poder se delega en unos administradores que son Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 40 quienes toman las decisiones importantes, porque a las Juntas Generales de accionistas slo acuden unos pocos socios. c) #mresas m!ltinacionales: Una multinacional es un conjunto de sociedades annimas, donde la primera es una "sociedad matriz" domiciliada en un pas de origen, mientras que el resto de sociedades filiales operan en varios pases. d) #mresas Iblicas: Son aquellas en las que el Estado (administracin central, autonomas o municipios) tienen participacin mayoritaria. La justificacin de las empresas pblicas es la de obtener un beneficio social. nformacin bsica adicional [URL 7] ANTECEDENTES PARA DEFINIR TIPOLOGIA DE EMPRESAS SEGQN TAMARO En la actualidad existen diferentes definiciones y aproximaciones sobre lo que se entiende por PeJ)eSa E,*resa o PeJ)eS!Ta E,*resari!Ta, las que consideran distintos elementos para determinar su tamao. Las normas vigentes en estas materias no dan criterios generales para determinar qu empresas pueden ser consideradas microempresas, pequeas empresas, medianas empresas o grandes empresas. Este Estatuto no considera una definicin especfica de Pequea Empresa, sino que establece criterios para definir una tipologa de empresas segn tamao que permita orientar las polticas adecundolas a cada tipo de empresas. Para contribuir a este proceso, se seala algunas de las principales de finiciones actualmente vigentes. De-inici!nes egaes Pequeos Contribuyentes Pequeos Artesanos Pequeos Comerciantes Suplementeros Pequeos Productores Agrcolas Comuneros de Comunidades Agrcolas Pescadores Artesanales Pirquineros Microempresas familiares Pequeo Feriante Pequeo Transportista de Carga y Personas. De-inici!nes !*era+i@as Existen adems diversas definiciones operativas, que diferencia a las empresas segn tamao, considerando distintas dimensiones, tales como: Nmero de trabajadores. Capital social. Activo fijo. 8!),en 0e @en+as. Una de las categorizaciones ms utilizadas se basa en el volumen de ventas netas, diferenciando: Microempresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es igual o inferior a 2.400 Unidades de Fomento. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 41 Pequea Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 2.400 Unidades de Fomento e igual o inferior a 25.000 Unidades de Fomento. Mediana Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 25.000 Unidades de Fomento e igual o inferior a 100.000 Unidades de Fomento. Gran Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a 100.000 Unidades de Fomento. Se propone avanzar en la definicin de un concepto amplio de categorizacin de empresas, a fin que sea realmente pertinente a los sectores que cada instrumento busca fomentar. De esta manera se permitir que las diferentes instituciones y servicios pblicos puedan exigir o relajar requisitos especficos a un determinado grupo de empresas para postular a programas de fomento o para acceder a beneficios especiales. Este podra ser el caso de empresas que se encuentran en alguna zona geogrfica especfica; que estn integradas por un tipo determinado de poblacin como, como por ejemplo, mujeres, jvenes, adultos mayores o miembros de alguna etnia en particular; o que estn incorporadas a planes ms amplios de desarrollo sectorial o territorial. Tipo de empresa : o De Servicio o Comercial o De Produccin In-!r,aci6n ?Msica re-erencia: C%A'R( I!'ICATI)( S*G+! TI,( '* *M,R*SA Y 'I-*R*!CIAS M.S A,R*CIA/&*S TI,( '* *M,R*SA !0 S(CI(S CA,ITA& M1!IM( *2IGI'( R*S,(!SA/I&I'A' -R*!T* A T*RC*R(S TRI/%TACI3! '* /*!*-ICI(S ,*RS(!A&I'A ' 4%R1'ICA ,R(,IA *m"resario individual 1 -o e.iste Ilimita!a I/0% -o tiene Comunidad de bienes Mnimo 2 -o e.iste Ilimita!a I/0% -o tiene Sociedad Civil Mnimo 2 -o e.iste Ilimita!a I/0% (iene s$lo cuan!o los acuer!os o #actos sean #1blicos Res"onsabilid ad &imitada Mnimo 1 2.003*04 5 +imita!a al ca#ital a#orta!o Im#uesto !e socie!a!es S tiene Sociedad An5nima Mnimo 1 40.101*21 5 +imita!a al ca#ital a#orta!o Im#uesto !e socie!a!es S tiene Sociedad Colectiva Mnimo 2 -o e.iste Ilimita!a Im#uesto !e socie!a!es S tiene Comanditaria Sim"le Mnimo 2 -o e.iste Socios colecti'os6 Ilimita!a Socios coman!itarios6 +imita!a Im#uesto !e socie!a!es S tiene Comanditaria "or Acciones Mnimo 2 40.101*21 5 Socios colecti'os6 Ilimita!a Socios coman!itarios6 Im#uesto !e socie!a!es S tiene Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 42 TI,( '* *M,R*SA !0 S(CI(S CA,ITA& M1!IM( *2IGI'( R*S,(!SA/I&I'A' -R*!T* A T*RC*R(S TRI/%TACI3! '* /*!*-ICI(S ,*RS(!A&I'A ' 4%R1'ICA ,R(,IA +imita!a Soc. &aboral S.A.& Mnimo 2 40.101*21 5 +imita!a al ca#ital a#orta!o Im#uesto !e socie!a!es S tiene Soc. &aboral S.&.& Mnimo 2 2.003*04 5 +imita!a al ca#ital a#orta!o Im#uesto !e socie!a!es S tiene Coo"erativa )alenciana Mnimo 2 2.003*04 5 +imita!a al ca#ital a#orta!o* sal'o menci$n en contrario en los statutos Im#uesto !e socie!a!es 7oni8icaci$n 920:; S tiene Agru"aci5n de Inter6s *con5mico Mnimo 2 -o e.iste Subsi!iaria !e la res#onsabili!a! !e la IA Subsi!iaria !e la res#onsabili!a! !e la AI S tiene Soc. de Garanta Rec"roca Mn 130 Socios #artci#e s 1.<02.024*2 5 +imita!a Im#uesto !e socie!a!es 7oni8icaci$n 923:; S tiene *ntidades de Ca"italRiesgo Conse)o !e A!m$n6 Mnimo 2 Socie!a!es !e c,r6 1.202.02=*2 0 5 %on!os !e c, r6 1.432.><2*2 5 +imita!a Im#uesto !e socie!a!es .enci$n #arcial S tiene Ta(a N/ 3: Ti*! 0e E,*resas F)en+e: COFIDE Giro del Negocio o El tipo de acciones que se realizan en la institucin y que sealan su actividad, son las que se describen en esta parte. b.2. Resea histrica: Se describe los antecedentes histricos de la empresa, sealando, sucesos que describan su evolucin y algunos hechos de cambio. Fecha de inicio, nombres de los representantes. Ubicacin geogrfica, descrita y a travs de grficas. b.3. dentificacin de las variables sistmicas: Como se dijo anteriormente todo sistema abierto tiene un constante proceso de intercambio de materia, energa e informacin con su medio por lo que es importante identificar a cada una de las variables que interactan en este proceso: 8aria(es In+ernas" Son todos aquellos elementos que conforman el sistema objeto de estudio. Por ejemplo en una empresa, podramos decir que sus elementos componentes sern cada una de las reas que la conforman, y en cada una de ellas se pueden identificar los subelementos y las relaciones emergentes entre ellos, pues es potestad del observador o SSP, identificarlos a travs de lo que el SCP u otras fuentes puedan manifestar 8aria(es EN+ernas" Las variables externas estn en el entorno mas cercano y que afectan al sistema objeto de estudio de manera positiva o Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 43 negativa. Por ejemplo en una empresa se considera como variables externas a la competencia, proveedores, clientes, etc. 8aria(es G!(aes" Estas variables estn en el entorno mas lejano y se las puede identificar porque su accin de efecto no solamente recae en el sistema objeto de estudio sino sobre otros similares, ya que son polticas de gobierno, factores climticos o tecnolgicos. b.4. dentificacin del Sistema Contenedor del Problema (SCP): Se identifica cada uno de los personajes intervinientes, con el respectivo cargo que desempea y/o descripcin de acciones en el mundo real, ya que l es el que vive la situacin problemtica, tomando en cuenta: Descripcin Ontolgica, Por sus caractersticas Descripcin Epistemolgica, Por sus funciones b.5. Clculo de la poblacin/muestra por cada elemento del SCP, que asi lo requiera. En los casos donde la poblacin por su tamao sea tomada al 100%, ya no estaremos hablando de una poblacin muestra, sino de una poblacin censal. Siendo la poblacin conocida: El tamao de la muestra se obtiene aplicando la siguiente frmula: n = Z 2 * P * Q * N (N-1) * e 2 + (Z 2 * P * Q) Donde: N = Universo, es decir el 100% de la poblacin e = 0.05 (Mximo de error permisible) Z = 1.96 (Valor tabla al 95%) P = 0.5 (Probabilidad de xito de xito) Q = 0.5 (1-P) b.6. Determinacin de las Tcnicas de Extraccin de nformacin (TE), por cada uno de los elementos del SCP, segn el clculo de la poblacin/muestra determinada en la tarea anterior. b.7. Formulacin de los modelos por cada TE determinada, las cuales deben tener como principal objetivo obtener la mayor cantidad de informacin que determine casos y problemticas que permitan conocer la realidad problemtica con hechos narradas por las propias fuentes de origen. Adems se recomienda establecer una estructura en la cual: o La primera parte de las preguntas formuladas, deben permitir lograr cierto nivel de confianza entre el entrevistador y el entrevistado. o La segunda parte, deber tener preguntas que describan hechos o casos que describan la realidad problemtica, contrastando la informacin de manera cruzada con los dems elementos del SCP. o En la tercera parte de las preguntas, stas debern estar orientadas a brindarle la oportunidad al entrevistado de plantear alternativas de solucin desde su propia Weltanshaung, de tal forma que el SSP no Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 44 tome decisiones arbitrarias en sus propuestas de alternativas de solucin. L!s +i*!s 0e TEI (Msic!s: CUESTIONARIOS C!nsi0ere e )s! 0e !s C)es+i!nari!s" Si 1. Las personas a quienes necesita preguntarles estn ampliamente dispersas 2. En el proyecto de Sistema sta involucrada gran cantidad de personas, es conveniente saber que porcentaje de ese grupo que aprueban o desaprueban una caracterstica particular del Sistema propuesto. 3. Llevar a cabo un estudio explorativo si desea medir la opinin general, antes de darle al proyecto de sistema una direccin especfica. 4. Desea sondear los problemas que presentan el sistema actual para identificarlos y darles seguimiento por medio de entrevistas. Tipos de Preguntas: Preg)n+as A(ier+as Son aquellas que dejan abiertas todas las posibles opciones de respuesta al interlocutor. Cuando se escriban preguntas abiertas en cuestionarios, anticipe el tipo de respuesta que va a obtener. Es importante que las respuestas que reciban sean capaces de una interpretacin correcta. Las preguntas abiertas son particularmente adecuadas para situaciones en las cuales se quieren obtener la opinin de los miembros de la organizacin acerca de algn aspecto del sistema ya sea producto o proceso. Adicionalmente las preguntas abiertas son tiles en situaciones exploratorias. Esto sucede cuando el analista de sistemas no es capaz para determinar con precisin que problemas existen en el sistema actual. Las respuestas a las preguntas abiertas pueden ser utilizadas despus para enfocarse mas estrechamente en los problemas citados por medio de entrevistas con unos cuantos de los tomadores de decisiones principales. Preg)n+as Cerra0as Son aquellas que limitan o cierran las opciones de respuesta disponibles al interlocutor. Las preguntas cerradas deben ser usadas cuando el analista de sistemas sea capaz de listar efectivamente todas las respuestas posibles a la pregunta y cuando todas las respuestas listadas sean mutuamente excluyentes para que la seleccin de una impida la seleccin de cualquiera de las dems. Use preguntas cerradas cuando quiera investigar una gran muestra de personas. La razn para esto se hace obvia cuando se comienza a imaginar como se vern los datos que recolecto, si se usan solamente preguntas abiertas para cientos de personas el anlisis e interpretacin correcta de sus respuestas llega a ser imposible sin la ayuda de un programa de anlisis de contexto computarizado. ENTRE8ISTAS El proceso de las entrevistas, que es un mtodo que usa el analista de sistemas para la recoleccin de datos sobre los requerimientos de informacin. El analista de sistemas escucha buscando objetivos, sentimientos, opiniones y procedimientos informales en entrevistas con los tomadores de decisiones de la organizacin. Tambin vende el sistema Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 45 durante las entrevistas. Las entrevistas son dilogos de preguntas y respuestas planeados por anticipado entre dos personas. Hay cinco pasos que deben tomarse para la planeacin previa de la entrevista: 1. Lectura de material de fondo 2. Establecimiento de objetivos de la entrevista 3. Decisin de a quin entrevistar 4. Preparacin del entrevistado 5. Decisin sobre el tipo y estructura de las preguntas Las preguntas tienen dos tipos bsicos: abiertos y cerradas. Las preguntas abiertas dejan abiertas todas las opciones de respuesta para el entrevistado. Las preguntas cerradas limitan las opciones posibles de la respuesta. Las averiguaciones pueden ser abiertas o cerradas, pero le solicitan al interlocutor una respuesta mas detallada. Las entrevistas pueden estar estructuradas en tres formas bsicas, estructura de pirmide, de embudo o de rombo. Las estructuras piramidales comienzas con preguntas cerradas y detalladas y se amplan a preguntas ms generales. Las estructuras de embudo comienzan con preguntas abiertas generales y luego se estrechan a preguntas cerradas ms especficas. La estructuras de rombo combinan las fuerzas de las otras dos estructuras pero se llevan ms tiempo para realizarse. Hay compromisos involucrados sobre la decisin de cmo estructurar para realizar las preguntas y secuencias de preguntas de la entrevista. Tipos de TE por el tipo de preguntas: Pirmide Rombo Embudo Fig. N/ B: Estructura en Pirmide ng. Maria Ysabel Arangur 25 La Estructura de Pirmide para las entrevistas va de preguntas especficas a generales. Enfoque Inductiva Cul es exactamente el problema en su modelo de pronsticos? Ha considerado obtener informacin ms actualizada? Qu es lo que usted piensa que podra !acer aqu ms efectivo el pronstico? En trminos "enerales cmo se siente acerca de los pronsticos? Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 46 Fig. N/ C: Estructura en Embudo ng. Maria Ysabel Arangur 26 La Estructura de Embudo para la entrevista comienza con preguntas amplias y luego se estrecha hacia preguntas especficas. Enfoque #eductivo Cules son sus reacciones ante el nuevo sistema de cmputo? Qu computadoras usa usted? Cul es el costo del nuevo sistema de computadora? El nuevo sistema computadora vale el costo? Fig. N/ D: Estructura en Rombo Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 47 ng. Maria Ysabel Arangur 27 La Estructura de Rombo para la entrevista combina las estructuras de pirmide y embudo. Cmo toma usted la decisin de distribucin? $iensa usted que puede ense%ar a al"uien ms a tomar esta decisin? Qu se necesitara para establecer re"las de decisin a fin de que otros pudieran beneficiarse de su experiencia? &on 'tiles las computadoras para tomar una decisin? $uede una computadora tomar esta decisin de distribucin? C.ECULIST Checklist, es una lista basada en las preguntas que el analista o programador puede realizar al evaluar los requisitos. La lista de control describe las caractersticas de los errores al analizar los requisitos. Las preguntas en la lista de control normalmente deben ser generales. Como regla general los Checklist no deben ser demasiado largos, no deben incluir mas de 10 artculos, Puesto que en los checklist largos inevitablemente la mayora de preguntas no son vlidas para la mayora de requisitos, tambin deben ser generales y entendibles TIPOS DE C.ECULIST C>ecVis+ 0e rang!: Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta ms negativa y el 5 el valor ms positivo; C>ecVis+ (inari! Es la constituida por preguntas con respuesta nica y excluyente: Si o No. Aritmticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente. F)nci6n 0e c>ecVis+ La funcin es la de recordar y tratar reducir los errores o problemas y as ampliar las oportunidades del cumplimiento de los requisitos. Esta modalidad trabaja bien porque la mayora de programadores a menudo realizan los mismos errores. c. E eng)aIe 0e !s Sis+e,as ?an0!s Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 48 A continuacin se establece la definicin de algunos trminos del Lenguaje de los Sistemas Blandos, como referencia a los trminos utilizados antes y de aquellos que se usarn mas adelante: c.$. Sis+e,a C!n+ene0!r 0e Pr!(e,a :SCP;: Es aquella porcin de la realidad, comprendida por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda. Donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de "vivir los problemas de esa realidad. c.3. Sis+e,a S!)ci!na0!r 0e Pr!(e,a :SSP;: Comprendido por aquellas personas que tienen vocacin de "solucionadotes y que tomaron la decisin de "solucionar los problemas existentes en la situacin problemtica. Es el sistema que recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone alternativas de solucin a ser implantadas en l. c.5. M)n0! Rea :MR;: Es aquel que no es manipulable, diferente al que el cientfico "crea en su laboratorio para facilitar el planteamiento y solucin de los problemas. c.7. Pr!ces! 0e Trans-!r,aci6n :TN;: Comprende hechos de entrada, que al ser procesadas generan hechos de salida, distinto a cada uno de los componentes de entrada. c.A. Si+)aci6n Pr!(e,M+ica :SP;: Es el conjunto de problemas no estructurados que enfrenta el SSP, definido en el mundo real. c.B. Sis+e,a 0e Ac+i@i0a0 .),ana :SA.;: Es el conjunto de personas que estn haciendo algo en el mundo real. Es la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas. Fig. N/ G: Sistema de Actividad Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca 5 I#$MA ($
A%#I-I( A( 6!MA'A I#$MA ($
A%#I-I( A( 6!MA'A I#$MA ($
A%#I-I( A($ I#$MA ($
A%#I-I( A($ I#$MA &%IA) I#$MA &%IA) 7 )as relac89nes s9n :e;en:enc8as l<g8cas. )9s ele=ent9s s9n act8>8:a:es ?@!$A. )as relac89nes s9n 8nter;ers9nales . )9s ele=ent9s s9n ;ers9nas Bue real8Can act8>8:a:es =e:8ante ?%&M&A ;art8culares. LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 49 c.C. C)a0r! Pic+!grM-ic! :CP;: Descripcin grfica, usualmente a mano alzada de la Situacin Problemtica. ste debe expresar una visin hermenutica, de la situacin bajo estudio, expresada sistmicamente mediante la descripcin de las relaciones, intercambio de informacin, materia y energa entre los elementos que conforman el sistema. c.D. De-inici6n ?Msica :D?;: Definicin epistemolgica de lo que es el sistema. Describe el "QUE de la realidad problemtica. Nacida de la Weltanshaung de cada uno de los elementos del sistema de actividad humana en estudio y que nos permitir conocer la realidad problemtica desde la perspectiva de quienes la viven. c.G. M!0e! C!nce*+)a :MC;: Describe el "COMO se debe llevar a cabo el "QUE, es decir la Definicin Bsica. c.$H. Descri*ci6n On+!6gica :DOn;: Descripcin del sistema en funcin de sus cualidades. Ejemplo una computadora por su forma, color, material, etc. c.$$. Descri*ci6n E*is+e,!6gica :DE*;: Descripcin del sistema en funcin de las acciones o responsabilidades para el que fue creado. Ejemplo la computadora ha sido construida para satisfacer la necesidad de los usuarios en el procesamiento de la informacin. c.$3. M!0e! Men+a :MM;: Pensamiento hondamente arraigado, que cada individuo tiene acerca de algo. II. SEGUNDA UNIDAD: LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 3.5. SESION B CASO $ Re-eNi!nes sis+=,icas: Pr!0)cir MMs" Ganar Men!s W E Cas! 0e !s Agric)+!res 0e La,(a4eJ)e. E0i(er+! Casa0! Li,a X PerY. Ener! 0e 3HHA A todos nosotros nos exigen constantemente "producir ms, y nos dicen que al producir ms "generaremos ms ingresos. Pero esto siempre es cierto? Si no, veamos lo que ocurri hace un tiempo en el valle de Lambayeque Per, principal productor de arroz en el pas. La .is+!ria El diario El Comercio de Lima, en su edicin del 23 de setiembre de 2003, publicaba en primera plana el siguiente titular: "Sobreproduccin de arroz afecta a los agricultores de Lambayeque. Ms abajo, se lea que las autoridades del Ministerio de Agricultura haban recibido el reporte de la campaa arrocera 2002 2003 de la regin, en el cual se indicaba que "los agricultores han producido 460 mil toneladas y slo debieron llegar a 300 mil, con lo que tienen un excedente segn la intencin de siembra acordada de 160 mil, lo cual hace bajar los precios en el mercado. En consecuencia, los productores Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 50 del cereal reciben 20 soles menos por cada 140 kilos. %&)= !c)rri6' W Una .i*6+esis DinM,ica Si es cierto que al producir ms se genera ms ingresos, entonces los agricultores pensaron correctamente que al producir ms arroz obtendran ms dinero, asumiendo que podran vender todo lo que produjeran; dichos ingresos se convertiran a su vez en una motivacin adicional para producir an ms. Este modelo mental puede representarse con el diagrama causal de la Figura 1. Sin embargo, los agricultores no "vieron que existan otros factores a considerar, siendo dos de los ms importantes: (1) los principios bsicos de la ley de la oferta y la demanda; y (2) la demanda del mercado. En cuanto al primer factor, tenemos que: - Si la produccin (oferta) de un producto aumenta, entonces su precio disminuye. - Si las ventas (demanda) de un producto aumenta, entonces su precio aumenta. Desafortunadamente en este caso, la demanda del mercado era una condicin limitante y poco se poda hacer para aumentarla, mucho menos para lograr la venta de las 160 mil toneladas excedentes. La Figura 2 incluye esa porcin "invisible para los agricultores, que a la postre contribuy a que el precio de la tonelada disminuyera y, por ende, sus ingresos. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 51 Este caso nos ilustra la gran importancia de tener en cuenta las restricciones de un sistema. Si estas restricciones no se pueden modificar, entonces nuestras actividades deben ser planeadas de tal manera que no incurramos en esfuerzos intiles, que a la larga se volveran en contra nuestra. CASO 3 Organi1aci6n 0e as Naci!nes Uni0as *ara a Agric)+)ra 4 a Ai,en+aci6n :FAO;" >++*:TTZZZ.-a!.!rgT0!c),en+sTs>!Z[c0r.as*')r[-ie\TDOCREPTHH5T]CC7GSTNCC7GsHC.>+, %C6,! se *)e0en re0iseSar !s *r!4ec+!s' Seguimiento del impacto de las polticas. Es preciso vigilar el impacto de las polticas para comprender sus efectos en las estrategias de medios de subsistencia. A este respecto, la sociedad civil y los beneficiarios de los MSS debern desempear tambin una funcin decisiva en el seguimiento de los efectos de las polticas. Los participantes en el Foro destacaron que los organismos no necesitan esperar nuevos proyectos o programas para comenzar a utilizar los enfoques de MSS; se puede ganar mucho aplicando los principios de MSS en proyectos en curso. SI SE .U?IERAN ADOPTADO ENFO&UES DE MSS EN LA FORMULACIN" %CUKL .A?RA SIDO LA DIFERENCIA' Hubo amplio consenso en los grupos de trabajo sobre los casos de Mal, Etiopa, Mongolia y Bolivia en que los proyectos habran resultado beneficiados si se hubieran adoptado desde el comienzo enfoques de MSS. En el estudio del caso de Etiopa, los enfoques de MSS podran haber inducido a los planificadores del proyecto a reexaminar la hiptesis bsica del proyecto de que la degradacin de las tierras era la causa principal de la inseguridad alimentaria. El conocimiento adquirido podra haber dado lugar a un proyecto muy diferente. GRUPO DE ESTUDIO DEL CASO DE ETIOPA El examen del proyecto de Etiopa desde el punto de vista de los MSS indujo a los participantes a: o poner en duda la hiptesis bsica del proyecto de que la degradacin de las tierras era la causa principal de la inseguridad alimentaria; o considerar la realizacin de un nuevo diagnstico con ayuda exterior. Esto habra hecho que el proceso fuera propiedad de distintas partes interesadas: gobierno, personal, personal del proyecto, comits de desarrollo, organismos asociados y miembros de la comunidad. Los productos previstos del nuevo diagnstico son: o conocimiento de las causas principales de la inseguridad alimentaria para las distintas tipologas de medios de subsistencia en distintos niveles; o un mejor conocimiento de la influencia de las polticas, mercados, derechos de tenencia, presin demogrfica, degradacin de las tierras, etc., en la inseguridad alimentaria; o mejor comprensin de las prioridades/vinculaciones entre estas causas; o identificacin de puntos de entrada ms apropiados y una idea mejor de su orden sucesivo; o apreciacin de la ventaja comparativa del PMA y de las instituciones asociadas. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 52 En el caso del proyecto de Mal, un diagnstico holstico habra determinado las prioridades de desarrollo de la comunidad. Se habran evitado as puntos de entrada inapropiados, el proyecto se habra centrado ms en la pobreza y se habra estimulado que la comunidad se sintiera ms propietaria del proyecto. Sin embargo, la ampliacin del mbito del proyecto habra incrementado tambin el riesgo de que los organismos de ejecucin se consideraran incapaces de afrontar un proyecto tan complejo. CUADRO 4 ?ene-ici!s 4 riesg!s 0e 0iagn6s+ic! 4 0iseS! 0e MSS W Gr)*! 0e es+)0i! 0e cas! 0e Ma<. ?ENEFICIOS RIESGOS Se centran mejor los esfuerzos en las prioridades de los beneficiarios Puntos de entrada y niveles ms apropiados Aumenta la flexibilidad en las actividades del programa Programas ms orientados a la pobreza Las partes interesadas pueden rendir cuentas mejor Las partes interesadas tienen mayor sentido de propiedad El proyecto resulta demasiado complejo e inmanejable Baja la calidad si el proyecto trata de incorporar demasiado con demasiada rapidez Se experimentan retrasos e impaciencia por los resultados El exceso de diseo reduce la flexibilidad Surgen expectativas no realistas Quienes temen los cambios reaccionan negativamente Falta de capacidad de ejecucin y seguimiento Ta(a N/ 5: Cuadro Comparativo de aplicacin El grupo de estudio del caso de Mongolia concluy que, aunque un diseo convencional del proyecto habra sido ms rpido, barato, fcil y aceptable para el gobierno y los organismos de financiacin, se habra compensado esto con otras posibles desventajas. El diseo de MSS habra sido ms lento, costoso y arriesgado, Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 53 pero habra dado lugar a un proyecto ms flexible y centrado y ms pertinente para los sistemas de medios de subsistencia de los pastores con ingresos bajos o medios. CUADRO 5 C!,*araci6n 0e !s 0iseS!s c!n@enci!naes 4 0e MSS W Gr)*! 0e es+)0i! 0e cas! 0e M!ng!ia 8ENTAJAS DE LOS DISEROS CON8ENCIONALES INCON8ENIENTES DE LOS DISEROS CON8ENCIONALES Ms rpidos, baratos y previsibles Ms fciles de ejecutar para los donantes y gobiernos Menos riesgo de fracaso Consiguen ms fcilmente aprobacin y presupuesto Ms aceptables para los gobiernos beneficiarios, porque pueden ser diseados por expertos ganaderos convencionales Ms rgidos Menos probable que sean sostenibles Centrados demasiado pronto en el sector Las intervenciones pueden ser menos apropiadas Fomentan menos las asociaciones mpulsados por la oferta Adopcin de decisiones menos informadas Menos probabilidad de que lleguen a los pobres No abordan la supervivencia de los medios de subsistencia en las crisis Menor facilidad para establecer vnculos micro-macro dentifican necesidades, no oportunidades Buena prctica de desarrollo no necesariamente institucionalizada No vinculan tipos de capital No inducen la creacin de capacidad 8ENTAJAS DE LOS ENFO&UES DE MSS INCON8ENIENTES DE LOS ENFO&UES DE MSS o Producen proyectos que pueden responder a las necesidades de los pobres o Posiblemente ms sostenibles o Posible vida ms larga del proyecto o nstitucionalizacin de la gestin de riesgos o ntervenciones dirigidas por la comunidad Estimulan las asociaciones mpulsados y negociados por la demanda mplican una adopcin de decisiones ms informada Mayor probabilidad de llegar a los pobres Prevn medidas para la supervivencia en crisis Mayor facilidad para introducir vnculos macro-micro dentifican oportunidades nstitucionalizan buenas prcticas de desarrollo Vinculan diferentes tipos de capital Exigen creacin de capacidad Ms lentos Ms costosos Menos previsibles Menos fciles para donantes y gobiernos Pueden tener mayor riesgo de fracaso No consiguen tan fcilmente aprobacin o presupuesto Pueden ser menos aceptables para el gobierno receptor Ta(a N/ 7: Cuadro Comparativo de Diseo Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS # LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS 54 SI SE .U?IERAN ADOPTADO ENFO&UES DE MSS EN LA EJECUCIN" %&UL .A?RA CAM?IADO' El grupo de estudio del caso Mal concluy que un nuevo diseo segn los principios de MSS habra reorientado la finalidad del proyecto hacia la reduccin de la vulnerabilidad de los agricultores a las prdidas de cosechas causadas por la sequa. Un mejor reconocimiento de la composicin socioeconmica de la comunidad habra aumentado las posibilidades de llegar a las mujeres y a los pobres. La retroinformacin que los agricultores habran podido suministrar a la direccin habra acelerado el aprendizaje en comn y el proceso de adaptacin. Si se hubiera considerado desde el comienzo la necesidad de una estrategia de salida, los planificadores habran dado mayor prioridad a la creacin de organizaciones de aldea sostenibles que podran haber funcionado independientemente despus de terminado el proyecto. CUADRO 6 %L!s en-!J)es 0e MSS *)e0en aSa0ir @a!r a 0iseS!' W Gr)*! 0e es+)0i! 0e cas! 0e Ma< POSI?ILIDADES PARA EL REDISERO O?STKCULOS PARA EL REDISERO Los mtodos participativos permiten al proyecto obtener la aportacin de la gente Un sistema de seguimiento y evaluacin determina la gestin y planificacin, que a su vez se centran ms en la capacidad, comportamientos e instituciones El anlisis de las relaciones de gnero y de las dinmicas dentro del hogar hace que no se prescinda de las mujeres y los jvenes Se puede evaluar y afrontar el contexto de vulnerabilidad, especialmente los riesgos El desarrollo participativo de la tecnologa puede incrementar las opciones Pueden incluirse otras actividades econmicas, fuera de la explotacin agrcola, tales como agrosilvicultura, migracin, elaboracin, almacenamiento, comercializacin Pueden abordarse polticas y organizaciones de nivel ms alto Pueden realizarse evaluaciones de la gestin de la fertilidad del suelo y afrontarse cuestiones de tenencia de la tierra Pueden modificarse los mecanismos de compra para mejorar la oportunidad y hacer participar a la gente en las decisiones Se pueden evaluar las respuestas y ajustes de la gente a (muchas) crisis para comprender mejor las estrategias de adaptacin y subsistencia Pueden introducirse mecanismos de retroinformacin (por ejemplo talleres) para mejorar la respuesta de la direccin del proyecto a las preferencias de la gente y a los cambios de circunstancias Pequea unidad de gestin con asociaciones ms orgnicas y flexibilidad para contratar externos La mayora de las funciones de gestin pueden encomendarse a las asociaciones y grupos de la aldea y aumentar la cogestin Capacidad limitada de los directores y suministradores de servicios - habra sido necesaria una notable capacitacin al comienzo nflexibilidad personal e institucional - director del programa, organismos de crdito, administradores pblicos La condonacin de las deudas y las limosnas han creado en el pasado una cultura de beneficiario dependiente y pasivo y una falta de disciplina en el reembolso de crditos Otros donantes con distintos enfoques, a veces destructivos, actan en el mismo sector, por ejemplo, ofreciendo "regalos" u otros incentivos La funcin dominante de los dirigentes y la lite de las aldeas Procedimientos de compra inflexibles Uso escaso de la informacin - capacidad y voluntad de utilizarla Compromisos de personal e institucionales ya contrados y obligaciones que han de cumplirse Los MSS no tienen todava un historial de xitos y directrices sencillas para promocionar la idea El cansancio de los agricultores y dirigentes para redisear y elaborar cambios de paradigma entre los donantes Dificultad de superar el sesgo de los dirigentes y personal de apoyo a favor de los intereses especficos. Tab!a N& 4: %ua:r9 %9=;arat8>9 :e (8seD9 E su a;l8cab8l8:a: Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 55 III. TERCERA UNIDAD: METODOLOGA DE SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 5.$. SESIN C a. SITUACIN DEL PRO?LEMA ESTRUCTURADO La etapa de la Situacin Estructurada pretende categorizar la situacin problemtica de tal forma que se pueda que se puedan observar cada una de las perspectivas de los elementos del sistema de actividad humana, para luego concatenar cada una de estas categorizaciones. Esta etapa permite ver con mayor claridad lo que acontece en la realidad problemtica. Al igual que en la etapa anterior, el analista deber estar libre de todo prejuicio o modelo mental particular. Podr hacer uso de tcnicas cuantitativas que tenga al alcance de tal forma que se describa hermeneticamente la realidad problemtica, y as describir las querencias, tendencias de la situacin problema extrada del mundo real en la etapa anterior. Para ello desarrollaremos las siguientes tareas: a.$. AnMisis es+a0<s+ic!: En el que por cada una de las preguntas desarrolladas en los modelos de Tcnicas de Extraccin de nformacin, sern expresadas en cuadros estadsticos o graficas estadsticas (de acuerdo al caso) que expresen la realidad estudiada, de la cual se explicar al pie el anlisis de los resultados. P!r eIe,*!: EIe,*! $ AnMisis es+a0<s+ic! 0e a 0e)0a eN+erna. AS!s $GDH a 3HH3 De)0a eN+erna +!+a c!,! *!rcen+aIe 0e *r!0)c+! in+ern! (r)+! :PI?; Ta(a A: AnMisis 0e !s res)+a0!s: 2a 'e!'a e,terna como orcenta4e 'el (3% es !no 'e los in'ica'ores m*s e,resi+os 'el eso @!e la misma reresenta ara !n as y altamente il!strati+o 'el roceso @!e e,erimenta a lo lar)o 'e los aHos7 #l Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 56 an*lisis 'e la 'e!'a 'es'e este *n)!lo nos ofrece la sit!aci0n @!e res!mimos a contin!aci0n7 "omo rome'io 'e 9mJrica 2atina y #l "aribe/ el total 'e la 'e!'a en el aHo GDDG e@!i+ale al KD/G or ciento 'e s! ro'!cto interno br!to/ es 'ecir/ 'el +alor 'e la ro'!cci0n 'e bienes y ser+icios 'e to'o el aHo7 #n 198D este orcenta4e era bastante inferior/ 33/G y ara 199D alcanz0 el !nto m*s alto/ KL/L or ciento7 (ara el aHo 199C 'escen'i0 en torno al KD or ciento y a artir 'e esta fecha se ha manteni'o relati+amente estable7 (or ases/ 'e los G3 analiza'os/ 1G re)istran en GDDG !n orcenta4e inferior al rome'io 'e la re)i0n y los 11 restantes !n orcenta4e s!erior7 2os ases 'on'e la 'e!'a reresenta mayores orcenta4es (s!eriores a MD) 'el (3% en GDDG son1 Nicara)!a (GLC/3)/ G!yana (1MK/L)/ Oon'!ras (L9/G)/ #c!a'or (L8/1)/ (anam* (CG/8)/ y 9r)entina (MK/L)7 2os ases 'on'e la 'e!'a reresenta menos 'el 3D or ciento 'el (3% son1 G!atemala (1D/M)/ 8rini'a' y 8oba)o (G1/1)/ ReIblica $ominicana (G1/8)/ %rasil (GL/D) y (ara)!ay (G9/D)7 #l roceso 'e la 'e!'a +ara notablemente 'e !nos ases a otros y 'e !nos aHos a otros7 #l c!a'ro si)!iente contiene los 'etalles 'e ca'a !no a artir 'e 198D. C)a0r! N/ 3: EIe,*! c)a0r! es+a0<s+ic!: EIe,*! 3 Fig. N/ G: Ejemplo Grfico Estadstico Res),en ana<+ic! De)0a EN+erna *!r *a<ses :PerY;
AnMisis 0e res)+a0!s: 9sectos 'estaca'os1 1) 2a 'e!'a e,terna 'e (erI se increment0 en forma acelera'a entre 19LM y 199C asan'o 'e 379GK millones 'e '0lares a 3378DD millonesA a artir 'e esta fecha re)istr0 !na le+e ten'encia 'escen'ente lle)an'o a G87CDD millones en GDDG7 G) 2a 'e!'a er c*ita re)istr0/ tambiJn/ !n f!erte incremento/ si bien inferior al 'e la 'e!'a total/ 'e 19LM a 199C/ asan'o 'e GM9 '0lares a 1K1GA en GDDG se !bic0 en 17DL37 3) #n relaci0n con el (3%/ s!er0/ en forma sosteni'a/ el KD or ciento en to'o el ero'o y alcanz0 el M9 or ciento en 199D7 K) #n relaci0n con las e,ortaciones/ en los aHos 199D y 199C la 'e!'a se !bic0 en cerca 'el MDD or ciento/ 'escen'ien'o hasta 3D8 en GDDG7 M) #n c!anto a la 'istrib!ci0n/ la 'e!'a Iblica yEo Iblicamente )arantiza'a se !bic0 en torno al LD or ciento7 C) 2os intereses 'e la 'e!'a entre 199K y GDDG en +arios aHos s!eraron los G7DDD millones 'e '0laresA ara GDDG f!eron 'e 173G87 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 57 De esta manera debern ser trabajados cada uno de los resultados obtenidos de la etapa anterior que tuvo como principal objetivo realizar la extraccin de informacin de la Realidad problemtica a.3. Es+)0i! ana<+ic! 0e ca+eg!ri1aci6n: En esta tarea debemos categorizar vale decir organizar o estructurar en base a las diversas perspectivas o modelos mentales existentes en el Mundo Real cada uno de los problemas identificados de la etapa anterior, estas categoras de manera general pueden ser: S!ciaes" Ec!n6,icas" Sa)0" E0)caci6n" e+c. Ello depender del Sistema de Actividad Humana en estudio. a.5. I0en+i-icaci6n 0e SSP" Aqu se identifica el equipo multidisciplinario que de acuerdo a las consideraciones del Sistema de Actividad Humana en estudio se determinar, a cada uno de ellos se debe aplicar: a.5.$. Descri*ci6n On+!6gica 0e SSP" %aracterst8cas 1-er c.10.2 a.5.3. Descri*ci6n E*is+e,!6gica 0e SSP" Funciones (Ver c.11) a.7. C)a0r! Pic+!grM-ic!" generalmente a mano alzada, reflejando cada uno de los tiempos pasado, presente y futuro; as como la interrelacin entre cada uno de sus elementos. (. .ERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE LA SITUACIN ESTRUCTURADA LECTURA: EURL DF ?ENC.MARUETING http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm ?enc>,arVe+ing: Un acerca,ien+! a c!nce*+! Por M GUEL A NGEL A GURRE Presen+aci6n El presente trabajo pretende aclarar el concepto y las aplicaciones del Benchmarketing en la empresa, entender y aplicar los mtodos de trabajo existentes as como los aspectos ms importantes de esta herramienta.
In+r!0)cci6n Para qu sirve el Benchmarketing? Benchmarketing consiste en copiar? Cmo se aplica el Benchmarketing?
O(Ie+i@!s Conocer los conceptos y las definiciones posibles de Benchmarketing. Aprender los diferentes tipos de Benchmarketing Aplicar diferentes tcnicas y metodologas de Benchmarketing
Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 58 In+r!0)cci6n El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos veinte aos. En muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero no ha sido sino hasta la dcada de los '90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema. La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas las ha obligado a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas tcnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la dcada de los '80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo. Seguramente habrn odo hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer hincapi en la funcin comercial o marketing.
De-inici!nes *!si(es Existen numerosas definiciones respecto de este concepto. Sin embargo, de forma genrica la mayora de los autores coinciden, con algunos matices, en los principios fundamentales. As, algunas posibles definiciones podran ser: "Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector. ($a+i' 87 -earns/ $irector General 'e Pero, "ororation) Concretamente, Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como tcnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus anlisis a Fuji.
O+ras *!si(es 0e-inici!nes "Entendemos como Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia. "Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarketing o estudios de desempeo comparativo. As, tenemos que en la prctica una organizacin que aplica Benchmarketing, en realidad lo que hace es buscar organizaciones, sean o no competidoras, y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basndonos en la experiencia de los dems. No es precisamente un anlisis comparativo de un producto de la competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho ms all, comparando los procesos de fabricacin, lanzamiento, estrategia, organizacin, calidad. Etctera. Tambin debe entenderse como un proceso continuo de comparacin, y no meramente como un hecho puntual. En realidad, en muchas ocasiones necesitamos de un patrn de medida para poder juzgar y evaluar la correccin de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia. "Benchmarketing es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp). Viendo todo lo anterior, podramos pensar que slo se centra en "copiar lo que los otros hacen bien. Evidentemente no siempre es as, o al menos no debera serlo. Una Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 59 empresa que lo aplique correctamente debera identificar qu es lo que hacen bien otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la prctica no todas las teoras se llevan a buen puerto. En la actualidad, las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de mejora gradual en las reas o los departamentos en los que la encuentras ms desfavorecidas o atrasadas. El Benchmarketing puede ayudarnos a ver exctamente dnde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que ser nuestros competidores. El Benchmarketing no consiste slo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia. "El Benchmarketing se suele hacer entre organizaciones que as lo acuerdan. "El Benchmarketing se centra en procesos y prcticas, y no slo en productos.
Ca+eg!r<as Existen diferentes categoras a la hora de hablar de Benchmarketing. As podemos diferenciar: Benchmarketing interno Benchmarketing externo o Competitivo o Genrico Benchmarketing funcional
"enc#marketing Interno Entendemos por Benchmarketing interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como standard para iniciar procesos de mejora continua. Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la comparacin de que sus mtodos son menos eficientes que los del mejor. Un enfoque predominantemente interno impide tener una visin global del exterior. "enc#marketing E$terno Se subdivide en dos categoras. El Benchmarketing competitivo y el Benchmarketing genrico. "enc#marketing cometitivo Este suele ser el ms conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos. La matriz DAFO puede ser una buena herramienta. Esta matriz se utiliza para conocer las: Debilidades Amenazas Fuerzas Oportunidades Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 60 "enc#marketing gen%rico Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra compaa, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el mtodo ensayo-error. Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos, de cometer errores. Adems de ser un mtodo lento, suele ser costoso. "enc#marketing !uncional En este caso no nos detenemos slo a compararnos con los competidores directos de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se dice que la razn fundamental del Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
T=cnicas 4 ,e+!0!!g<as A continuacin ofrecemos algunas tcnicas o mtodos para aplicar el proceso de Benchmarketing. Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes: Definir qu queremos analizar Determinar qu clientes utilizaremos para la informacin de Benchmarketing. dentificacin de los factores crticos (xito/fracaso) Determinacin del proceso de Benchmarketing Crear los equipos de trabajo necesarios Qu equipos utilizaremos Grupos funcionales de trabajo Equipos interfuncionales Quines sern las personas implicadas Especialistas internos Especialistas externos Colaboradores Determinar las funciones y tareas de los equipos, as como sus responsabilidades Formacin de empleados en el caso de que sea necesario Programacin de actividades Elegir las empresas a las que vamos a estudiar Redes de Benchmarketing Determinar qu empresas tienen las mejores prcticas en la industria Formar acuerdos con los socios de Benchmarketing Desarrollar sistemas de recogida de informacin dentificar fuentes de informacin y documentacin Recopilar y organizar la informacin Anlisis de la informacin Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 61 Resumen de datos Establecer diferencias entre ambas organizaciones dentificar todas las ideas de mejora Aplicacin Desarrollo del plan estratgico para igualar y superar al mejor Puesta en prctica y revisin del sistema. Uno de los puntos clave de toda esta metodologa consiste en la formacin de acuerdos con los socios de Benchmarketing. Consiste en identificar qu persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboracin. Por supuesto, el mejor sistema de Benchmarketing es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de informacin y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer lmites en cuanto a qu informacin podemos o no divulgar.
Fac+!res 0e riesg! No elegir de forma adecuada al mejor Documentacin e informacin excesiva Poco apoyo por parte de la Direccin Entender el Benchmarketing como un proceso puntual y no como un proceso sin fin. Recursos inadecuados Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarketing Objetivos demasiado amplios o mal enfocados Personal inadecuado o poco formando Miedo al cambio o a la innovacin Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios Calendarios poco efectivos Falta de sistemas de control de Benchmarketing Objetivos de Benchmarketing demasiado amplios
Res),en Benchmarketing es un proceso de mejora continua Se relaciona con procesos y prcticas y no slo con productos Compara tu proceso o prctica con el mejor de la clase El objetivo es obtener mejoras de desempeo de forma rpida Se realiza entre organizaciones que as lo acuerdan Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes Debe verse como un proceso sin fin La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar Benchmarketing no consiste slo en copiar Debe contar con el compromiso de Direccin Debe existir voluntad de cambio
?i(i!gra-<a %enchmarkin). Jos Mara Prats Canet Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 62 %enchmarkin) estratJ)ico. Gregory Watson %enchmarkin) ara cometir con J,ito. Robert J. Boxwell G!a r*ctica 'el %enchmarkin). Antonio Valls %enchmarkin). Michael Spendolini LECTURA: EURL $HF GESTION DEL CONOCIMIENTO >++*:TTZZZ.arear>.c!,TV,Ta-a@!rUM.>+, A -a@!r 0e a Ges+i6n 0e C!n!ci,ien+! Caridad Fresno Chvez
La Gestin del conocimiento (G.C.) se inserta como un nuevo campo de investigacin ligado a la organizacin escolar o institucional, las estrategias directivas y el uso de la tecnologa de informacin; y se da en la confluencia entre sistema de informacin, teora de las organizaciones y estrategias gerenciales. Se considera que todas las empresas u organizaciones practican de algn modo la G.C y que sta se ha efectuado desde hace mas de 800 aos!!!. Todas las organizaciones poseen algn nivel de G.C en su estructura. Puede considerarse que la G.C es una disciplina y pueden describirse fases en el proceso de G.C que dependern de acuerdo a Penny M., del momento en que surge la iniciativa, la expectativa de lo que se obtendr y la medida en que progrese, y tender a moverse a travs de diferentes fases lgicas que estarn conducidas por el nivel de tecnologa disponible requerido y an ms importante, por la aceptacin de la G.C. en la cultura organizacional. En nuestra opinin en esta idea, el autor describe estupendamente los elementos esenciales de la G.C. como ningn otro autor y realiza una versin actualizada de lo que se ha dado en llamar el ciclo del conocimiento de Nonaka-Takeuchi (Nonaka es considerado por muchos el padre de la G.C) y que se expresa como un proceso de interaccin entre el conocimiento tcito y explcito con una naturaleza dinmica y contnua constituyendo una espiral de transformacin permanente que se desarrolla en cinco fases: 1. la socializacin: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones orales y que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. 2. la exteriorizacin: que supone hacer tangible mediante el uso de metforas, conocimiento de por s difcil de consumir, integrndolo en la cultura de la organizacin. 3. la combinacin: que crea nuevo conocimiento por integracin de bases cognitivas. 4. la interiorizacin: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos. 5. la ltima fase de asimilacin: que sintetizan dichas experiencias en la base cognitiva del trabajador o grupo. Existen aspectos claves en la G.C. que merecen especial atencin: - Por qu el conocimiento es importante. - Cul es el conocimiento crtico necesario. - Cules son los elementos claves para gestionar el conocimiento. - Cul es el impacto del conocimiento. - Las caractersticas del lder. - Las principales actividades de los responsables de la G.C - Las tecnologas claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 63 Las consideraciones de este autor nos crean una agenda apropiada para el enfoque del tema. P!r J)= e c!n!ci,ien+! es i,*!r+an+e. El conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo competitivo de hoy puesto que una estrategia de negocio en esta era de la informacin debe considerar aspectos tales como: - El conocimiento del consumidor. - El conocimiento de los procesos. - El conocimiento en la gente (el activo organizacional ms evaluable) - La memoria organizacional. - Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un viejo adagio que plantea: " lo que ud. puede medir lo puede manejar) La creacin de un valor aadido econmico desafa las leyes de conservacin de energa (Strassmann P. 1999b) la que establece que la salida de un sistema en el universo nunca puede ser mayor que la entrada. Si se produce un valor econmico aadido positivo, debe ser ms bien un acto de creatividad que surge en lo adelante de algo que es intangible. La fuente de esta energa creativa es el capital del conocimiento. El autor considera que este efmero elemento puede ser cuantificado solo indirectamente observando como y en que medida se adiciona valor econmico. Capital del conocimiento = Valor econmico/ proceso de capital. C)M es e c!n!ci,ien+! cr<+ic! necesari!. Primero resulta necesario sealar que se habla de dos tipos de conocimiento: el conocimiento explcito que puede ser fcilmente procesado, transmitido o almacenado en bases de datos y el conocimiento tcito que por su carcter subjetivo e instintivo dificulta el procesamiento o trasmisin lo que implica que resulta necesario realizar la conversin del conocimiento tcito a conocimiento explcito. Shah Jahai, el emperador mongol que construy el Taj Mahal instruy a sus soldados para que mutilaran las manos de los artfices del monumento y de ese modo nunca pudieran construir otro como aqul! (brint.com. 2000). Para este emperador el conocimiento necesario no podra expresarse de nuevo al realizar este acto de barbarie.(conocimiento crtico?) Resulta aceptado por todos, lo significativo del conocimiento en una organizacin, pues aplicaciones como la proporcin "q de Tobin que mide la relacin entre el valor de mercado de la compaa y su valor de reemplazamiento, (o sea el costo de reemplazamiento de sus activos) as lo demuestran. Se ha comprobado que donde el capital intelectual (activo intangible) es abundante tiende a establecerse una proporcin de 7:1 o mayor, mientras que en la industria de la acero por ejemplo, que se destaca por poseer grandes cantidades de activos de capital, la proporcin es cercana a 1:1. C)Mes s!n !s ee,en+!s ca@es *ara ges+i!nar e c!n!ci,ien+!. De acuerdo a Berenguer J.A., el primer elemento para gerenciar una organizacin centrada en el conocimiento es considerar el tiempo como un factor crtico, el segundo, tener en claro que la tecnologa no hace a una empresa ms competente, tercero, solo el mercado decide el xito de un producto independientemente de su calidad y por ltimo la cultura organizacional que debe basarse en compartir el conocimiento y valorizar los resultados al futuro. La inversin en los activos de conocimiento debe ser una parte del planeamiento y el proceso de presupuestacin del capital financiero. Los estudios realizados por este autor indican que las compaas en USA tienen de 4 a 8 veces ms activos de conocimientos que activos financieros. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 64 Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales funcionan la G.C son: - Favorecer la aprobacin del personal fomentando la creatividad y la innovacin. - Potenciar el conocimiento individual a travs de la formacin y la experiencia. - Conseguir una red de comunicacin fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los empleados a la informacin y que agilice la capacidad de respuesta. - Uso y utilizacin de los indicadores. - Coordinar la organizacin a todos los niveles, reas y departamentos. Consideramos de gran inters el modelo dinmico de gestin del conocimiento propuesto por Goi, denominado " la rotacin del conocimiento cuyas fases pueden resumirse en: adquisicin, normalizacin, estructuracin, utilizacin, adicin de valor y deteccin; que lejos de resultar ajeno a la teora de Nonaka-Takeuchi resultan un complemento de la misma. Por ltimo debemos apuntar que se han considerado que existen tres tipos de factores que pueden influir en el xito que tenga una empresa en el desarrollo o implementacin de un sistema de G.C. - Factores de direccin. - Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes de conocimiento de la organizacin). - Factores ambientales (competencias, moda, mercados, tecnologas, poltica gubernamental.) C)M es e i,*ac+! 0e c!n!ci,ien+!. Se gestiona el conocimiento y se crea y libera el capital intelectual que se considera el valor de una organizacin y/o la medida del impacto del conocimiento en la misma. De esta definicin se desprende que si somos capaces de medir el capital intelectual de una organizacin, obtendremos una medida del impacto del conocimiento. Para Bellinger la extensin en la cual una organizacin est involucrada en compartir el conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de la organizacin. Se considera que el impacto del conocimiento puede sentirse en las actividades de &D, servicios a los clientes, marketing, tecnologa, ventas, planeamiento corporativo, servicios de manufactura, distribucin logstica, recursos humanos y finanzas. Resulta interesante, como empresas como Teltech pueden calcular el impacto de la iniciativa de la G.C sobre el tiempo que toma colocar un producto en el mercado. Sobre las iniciativas y metodologas empleadas hasta el momento existe una abundante literatura pero ninguna ha resultado completamente eficiente o satisfactoria. Las carac+er<s+icas 0e i0er: Entre los factores que definen una prctica adecuada y exitosa de la gestin del conocimiento, se encuentra el elemento de direccin que incluye las funciones del liderazgo. Para Goleman D. los elementos que garantizan la inteligencia emocional, (que se define como la cualidad ms importante de un lder) son: autocontrol, entusiasmo, empata, autoconciencia, persistencia, motivacin y destreza. De esto se desprende, que el lder presenta cualidades que lo definen y destacan dentro del grupo. Resulta medular la definicin que hace Despres sobre la importancia del lder en el proceso de la G.C. Ser el elemento transformador, capaz de llevar la organizacin hacia un modelo centrado en el conocimiento, entendida como la capacidad de un individuo para lograr que las personas colaboren entre si, que no hayan agendas ni intenciones ocultas, sino la voluntad de trabajar como parte de un equipo. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 65 Las principales actividades de los responsables de la gestin de conocimiento. Los individuos encargados de llevar adelante una estrategia de G.C debern observar las fases del ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las actividades necesarias. Debern adems, crear competencias claves y el patrimonio estratgico de la empresa, haciendo nfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace. Se han descrito los perfiles profesionales de los individuos que deben llevar a cabo las actividades de la gerencia del conocimiento y asignado diferentes nombres de acuerdo a su papel. As, tenemos un Chief Knowledge Officer (CKO), o gerente del conocimiento; arquitecto o intendente del conocimiento, la existencia o no, de un tipo de personal u otro, depender de las caractersticas de la organizacin. Las tecnologas claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento. Los adelantos tecnolgicos como nternet y el comercio electrnico han determinado una transformacin del modelo "producir y vender hacia un "modelo adaptable de "sentir y responder. Este modelo toma una dimensin interactiva hacia el cliente y retrgrada hacia el suminstrador,y modifica la cadena de valor. Para una organizacin que tenga un sistema de G.C., la cultura organizacional es un factor de xito. Debe ser ste un ambiente abierto, sin ninguna jerarqua estricta, que necesita una comunicacin libre en red a travs de la organizacin y un estilo participativo y de colaboracin en la forma de operar. La G.C. requiere que la compaa reconozca e identifique su base de conocimiento entre otras cosas, como parte de sus factores crticos de xito. Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e involucra a los departamentos de recursos humanos y sistema. nmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse un aspecto importante la incorporacin del conocimiento en los procesos de marketing, finanzas, calidad de la gestin, investigacin y desarrollo, servicios a los clientes y otros. .erra,ien+as *ara s) i,*e,en+aci6n. Se han considerado una serie de herramientas para apoyar el trabajo de implementacin de sistemas de gestin del conocimiento: que van desde herramientas informticas (sistema ERP-Enterprise Resources Planning, Datawarehouse, Dataminig, y otros) herramientas de comunicacin (Groupware, Workflow, Call Center) herramientas de mejoras contnuas (TQM) opciones de internet, intranet y extranet y herramientas especialmente diseadas para este propsito, como son, los mapas conceptuales, tablero de comando y algunas herramientas para la gestin documental, compatibles con las tecnologas de internet/intranet, como los llamados agentes inteligentes de bsqueda en internet, redes neurales y Customer Relationship Management (CRM) o gerencia de las relaciones con el cliente entre otras. Si el desarrollo tecnolgico y la utilizacin de internet han transformado la economa y la sociedad y los sistemas tienden a la utilizacin de la tecnologa web, integrndose en una cadena de valor del conocimiento o de los intangibles, nada ms lgico que explotemos sta posibilidad para organizar y estructurar el conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementacin de una nueva cultura organizacional y lograr la creacin de la Sociedad del Conocimiento. Caridad Fresno Chvez Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 66 LECTURA: EURL GF REINGENIERA >++*:TTZZZ.rr>>,aga1ine.c!,Tinici!.as*')r\Tsecci!nesTgesc!n.as* Reingeniera de la organizacin para alcanzar una cultura de calidad orientada hacia el cliente (or C=sar Da@i0 Rinc6n REALIDADES DE LA ERA DIGITAL Comenzamos a vivir una poca, donde todo tipo de informacin-nmeros, textos, sonido e imagen se expresan en formato digital: El computador puede almacenar, procesar y transmitir; poniendo a disposicin de cualquiera la posibilidad del manejo y la conectividad de la informacin. Las tendencias inevitables que se avecinan son: El ordenador ser cada vez ms utilizado en la mayora de las tareas. Crecer el uso de computadoras en la poblacin mundial. La mayora de los hogares y de las empresas estarn conectados a nternet. El e-mail ser un modo de comunicarse tan comn como el telfono. La mayor parte de la informacin circular en forma digital. Los aparatos domsticos digitales sern algo comunes - fotografa, vdeo, videotelfono, televisin, as como, habrn nuevos equipos porttiles y no porttiles de uso cada vez ms comn, para llevar, manejar y transmitir informacin. Al igual que la mquina de vapor dio inicio a la Revolucin ndustrial, que represent un punto de inflexin en el mundo conocido para la poca; as mismo, nternet y la revolucin de la nformtica, han creado un nuevo espacio universal de informacin compartida, que estn reconfigurando el mundo personal y el mundo de las empresas, crendose un nuevo estilo de vida que apenas empezamos a percibir y a disfrutar: el estilo 'e +i'a 'e la re'. Carl Sagan, dijo: 2a Iltima re'icci0n @!e !e'o form!lar con total se)!ri'a' es @!e los 'esc!brimientos m*s asombrosos ser*n los @!e hoy or hoy no tenemos la l!ci'ez 'e re+er. Es de prever, que el futuro cercano, no ms de diez aos, los dispositivos digitales porttiles tendrn cada vez ms capacidad de conservar y transmitir informacin, lo cual permitirn el contacto permanente y directo con otros sistemas y personas. El uso cada vez ms habitual de nternet en toda la poblacin mundial crece ms deprisa que el crecimiento de la electricidad, el telfono y el automvil de finales del siglo pasado y que la televisin, la radio y el vdeo en este siglo. La popularizacin de nternet, har ms frecuente no slo el conseguir e intercambiar informacin entre personas y empresas, sino tambin ser ms comn la relacin con los bancos, los servicios pblicos, las compras electrnicas, los sistemas de seguridad, etc., as como las utilizaciones radicalmente nuevas que no pueden predecirse pero que reconfigurarn al mundo. N!s es+a,!s acercan0! a ! J)e !s eN*er+!s a,an )n unto de in!le$in" es 0ecir a ,!,en+! 0e )n ca,(i! sY(i+! 4 generai1a0! Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 67 0e n)es+r! es+i! 0e @i0a 4 0e ,)n0! e,*resaria, donde las polticas de calidad sern orientadas a los potenciales clientes virtuales, forzando a cualquier organizacin a redimensionarse en este rumbo, que se puede denominar: 2a cali'a' +irt!al LA REINGENIERA COMO ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LA CALIDAD 8IRTUAL En la evolucin de los modelos o filosofas gerenciales, primero fue la *r!0)c+i@i0a0, en segunda lugar la cai0a0, luego la -eNi(ii0a0 y por ltimo la ra*i0e1 y agii0a0. Analicemos la razn de ser de cada una de ellas: La *r!0)c+i@i0a0 despus de la Segunda Guerra Mundial, en un mundo vido de consumismo, donde se poda adquirir un coche de cualquier color "siempre y cuando fuera negro (el famoso modelo T de la Ford), luego la cai0a0 ante unos clientes educados que la exigan; la -eNi(ii0a0 ante un cliente cada vez ms exigente con la variedad amn de la calidad. La tendencia hoy en da y que se acentuar en los prximos aos, ser la agii0a0 y la ra*i0e1 c!n cai0a0. Para !grar esa raidez" as e,*resas >an c!,en1a0! a (asarse ca0a @e1 ,Ms en e c!n!ci,ien+! 4 en a ca*aci0a0 0e ca,(i!" 4 ,en!s en !s ac+i@!s -<sic!s 4 na+)raes. Es lo que se denomina "Movilidad en tiempo real de los recursos humanos, el capital, la informacin y los productos fsicos; lo que ha dado lugar a la desaparicin de intermediarios, la acentuacin de la competencia, nuevas y pequeas compaas muy innovadoras dirigidas a sectores especficos del mercado. Cmo debern ser entonces las empresas del nuevo milenio ante el reto de ser competitivas y exitosas?. La respuesta la podramos obtener, tomando un modelo o filosofa gerencial y analizar las caractersticas requeridas bajo la luz de ese modelo. La Reingeniera, como modelo o filosofa gerencial nos ofrece la posibilidad de revisar nuestras empresas bajo sus aspectos fundamentales: cliente, proveedor, liderazgo, procesos, organizacin, recurso humano y valores, y transformarlas a la luz de la nueva tecnologa representada por la nformtica. Es 0ecir" e en-!J)e es: S< a In-!r,M+ica es *rinci*a,en+e ca)sa 0e es+a re@!)ci6n +ecn!6gica 4 s!cia J)e aYn c!,ien1a 4 J)e >e,!s 0en!,ina0! a Era Digi+a" 0e(e,!s en-!car c6,! ca,(iar ! a0ec)ar !s ac+!res *rinci*aes J)e s!n res*!nsa(es 0e a c!,*e+i+i@i0a0 0e as e,*resas. Para poder lograr esto, Hammer nos dice: "la mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma 0e0)c+i@a. Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la nformtica a la Reingeniera de negocios, es necesario pensar en forma in0)c+i@a: la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen. Pensar en -!r,a 0e0)c+i@a es reac+i@a" *ensar en -!r,a in0)c+i@a es *r!ac+i@!; pero Hammer advierte que "una compaa que crea que tecnologa es lo mismo que automatizacin, no se puede redisear, es decir "El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs de sus procesos existentes. Se pregunta: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realizar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?. Es 0ecir a Reingenier<a es inn!@aci6n" n! a)+!,a+i1aci6n" es acan1ar ,e+as en+era,en+e n)e@as 4 n! ,eI!ras ,arginaes. El poder real de la tecnologa no est en hacer funcionar mejor los procesos existentes, sino que permita aplicar nuevas reglas a nuevas maneras de trabajar de forma eficiente y orientada a la calidad de servicio o producto. Podemos inferir con lo anteriormente descrito, que no slo los procesos debemos verlo bajo una nueva ptica, sino tambin el resto de los actores: clientes, proveedores, liderazgo y gerencia, recurso humano, organizacin de la empresa. Slo esto garantiza el xito de las empresas en el nuevo milenio. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 68 EL IMPACTO DE LA INFORMKTICA EN LA REINGENIERA ORGANIZACIONAL" COMO INSTRUMENTO PARA ALCANZAR LA NUE8A CULTURA DE LA CALIDAD 8IRTUAL Hammer y Champy, en su obra pionera "Reingeniera, nos explican que los aspectos bsicos de todo negocio, que se debe afectar por la Reingeniera estn contenidos en "el diamante del sistema de negocios. Al diamante de Hammer, le hemos agregado su conexin con los proveedores y clientes para hacerlo ms holstico. Una vez ms, recordamos que en la Reingeniera debe aplicarse en todos los puntos del diamante y que la nformtica desempea un papel capacitador e influye en todos ellos. L!s *r!ces!s 0e neg!ci!, es la forma en que realizamos el trabajo, la es+r)c+)ra !rgani1a+i@a es la forma como nos agrupamos y organizamos para ejecutarlo, los sis+e,as a0,inis+ra+i@!s, es la forma como nos pagan, motivan, evalan y capacitan para realizar el trabajo, y la c)+)ra organizativa representa los valores y creencias que tenemos como organizacin. Y el cien+e es el soberano, as como el *r!@ee0!r es nuestro aliado. El diamante de Hammer debemos verlo como un sistema engranado, donde es necesario para su funcionamiento cada uno de sus partes. Desglosaremos, las caractersticas, requisitos y tendencias que cada una de las partes del diamante de Hammer. En cuanto a los cien+es, tendern a ser cada vez ms exigentes en cuanto a alta calidad, precios bajos, sofisticacin de los productos o servicios y los quieren ya. Escuchar al cliente es una necesidad de las empresas de all la importancia del proceso de mercadeo. El cliente descontento constituye una oportunidad de mejorar la calidad, donde toda la empresa defina un buen servicio no en base a lo que percibimos internamente en el negocio sino a como el cliente lo quiere. La necesidad bsica del cliente es que le ofrezcamos algo que simplifique su vida, y en ese sentido la nformtica por sus caractersticas de conectividad y manejo de informacin cumple un papel vital. Existe un concepto nuevo llamado "Minera de Datos, que es la prediccin de los gustos del cliente en funcin de sus caractersticas personales, hbitos, parmetros demogrficos, etc., que permitir a las empresas personalizar las preferencias del cliente. gualmente la comodidad de comprar On Line en nternet ha hecho que empresas como Amazon.Com haya adquirido un xito sorprendente. Amazon.Com tiene 16 millones de artculos a la venta en libros, msica, videos, regalos y tarjetas de felicitaciones. Muchas otras empresas se suman a esta tendencia, previendo que en el lapso de 10 aos, las 2/3 partes del comercio mundial se har de esta manera. La compra de automviles, computadoras e innumerables artefactos y equipos se harn "ensamblando a la medida del usuario. Todos los cambios necesarios para aplicar la Reingeniera deben comenzar por los Direc+!res 0e as e,*resas" *)es e!s +ienen a a)+!ri0a0 *ara *r!0)cir e ca,(i! 0e ,en+ai0a0 4 0e c)+)ra necesari! J)e *r!0)1ca )n n)e@! c!,*!r+a,ien+! en as e,*resas. E =Ni+! 0e*en0e 0e -)er+e i0era1g! 0e a Direcci6n Genera 4 n! 0e De*ar+a,en+! 0e In-!r,M+ica ! 0e Ases!r. Este nuevo estilo de vida en las empresas requiere de una mentalidad que rompa los viejos paradigmas, o que sencillamente no tenga viejos paradigmas, y en este sentido !s I6@enes J)e >an creci0! c!n a n)e@a +ecn!!g<a s!n !s J)e en -!r,a na+)ra serMn !s <0eres J)e c),*irMn es+e reJ)isi+!. El nuevo lder debe adoptar una norma de vida, y si es posible adelantarme a ella u otros lo harn, orientado a satisfacer a los clientes. Una caracterstica del lder es su capacidad de comunicarse; debe demostrar que no est encerrado y aislado, sino que le guste dialogar con sus empleados. Debe Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 69 estimular la colaboracin y que se comparta el conocimiento, facilitar los instrumentos que permitan el conocimiento compartido y premiar a los que ms contribuyan en este sentido. Debe tener metas importantes y tomar riesgos. Se dice que en el futuro no existirn los gerentes, sino lderes que conduzcan a su equipo a lograr las metas comunes de la empresa. Los proveedores acentuarn su pertenencia a la empresa. Existir por parte de la empresa un afn permanente de integracin con sus proveedores colocando informacin a la disposicin de ellos. Las fronteras entre empresa y proveedor sern cada vez menos, donde las soluciones a los problemas de las empresas deben englobar tanto dentro como fuera de ella a sus actores. Una Extranet ser una solucin a la integracin buscada, donde varios proveedores y la empresa, pueden compartir informacin y realizar operaciones entre s con suficiente seguridad. Ya muchas empresas incorporan a sus productos componentes o servicios "desde afuera en porcentaje cada vez ms importante, lo cual conocemos como outsourcing o tercerizacin. Ser ms comn la creacin de nuevas empresas con pocos empleados, tal vez 2 3, que coloquen en la Web, su capacidad de servicio o productos. El nuevo milenio ser el de las licencias, franquicias, outsourcing. Veremos la desaparicin de intermediarios como agencias de viaje, vendedora de acciones, etc., a menos que agreguen valor al negocio. La tecnologa digital permite crear procesos nuevos que aaden valor a nuestro negocio. A *ensar 0e ,anera in0)c+i@a en n)es+r!s *r!ces!s" c!nseg)i,!s inn!@ar c!n sa+!s c)ai+a+i@!s. Pero es importante aprovechar esta nueva tecnologa para mejorar o cambiar los actuales procesos, en vez de agilizar los existentes, debemos simplificarlos, eliminando cuellos de botella, desperdicios, retrabajos que no le agregan valor. La empresa debe hacer slo los procesos que le son medulares, y subcontratar todo lo dems. nternet hace posible este principio. Esto dar origen a una disminucin de las empresas (Downsizing), conservando a los trabajadores multivalentes, facultados, altamente cualificados, con iniciativa, promoviendo a los mejores empleados y descartando a los menos. Podremos olvidarnos de la formalidad de los horarios, donde se valoren ms los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el primero. L!s n)e@!s sis+e,as in-!r,M+ic!s *er,i+en )n e,*e! ,Ms e-ec+i@! 0e +ie,*! 0e as *ers!nas" *er,i+ien0! 0e esa ,anera J)e se 0e0ican a +areas ,Ms ,e0)ares. ntranet o la red interna, permitirn una cultura de colaboracin sin importar la distancia permitiendo una sinergia donde las ideas florezcan y se compartan. En la nueva empresa, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe ser una parte inteligente de todo el engranaje, suprimindose las tareas montonas y repetitivas. Al confiar tareas ms complejas, se generar mayor responsabilidad y autoridad, tan slo es necesario que les proporcione los medios y se les induzca a pensar y obrar. La estructura organizativa de las empresas estar formada por una Direccin General con asesores y con un cuerpo estratgico de empleados de alta competencia con plena independencia y responsabilidad, con outsourcing en sus procesos no bsicos, con alianzas, asociaciones o fusiones para ampliar sus competencias sin incrementar sus costos. Se eliminarn cargos innecesarios, sobre todo los de Gerencia Media, y un uso intensivo de tecnologa de informtica. Todo esto trae como consecuencia que las empresas o instituciones se orienten a la bsqueda inmediata de una la nueva cultura organizacional, centrada en su relacin cliente-proveedor, bien sea tangibles o virtuales, donde la calidad como sistema de gestin sea el instrumento idneo para generar servicios y productos virtuales efectivos, eficientes y accesibles para el desarrollo de los nuevos mercados y negocios de este milenium. C=sar Da@i0 Rinc6n Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 70 LECTURA EURL $$F COAC.ING >++*:TTZZZ.arear>.c!,Tc!ac>ingTCCI.>+, C!ac>ing 4 Ca*i+a In+eec+)a Eduardo Escriba Solano
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, nternet, la informtica en general, la formacin, etc.
Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportacin de las personas.
Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental. Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.
Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del directivo, siempre ha sido la gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.
Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 71 puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este artculo.
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El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de c!ac>ing *ers!nai1a0! o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de c!ac>ing gr)*a tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de -!r,aci6n en c!ac>ing permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio auto desarrollo (autocoaching).
%C)M es a esencia 0e ,!0e!'
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.
Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 72 La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:
1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo) 2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin) 4. Plan accin (plan especfico de actuacin) 5. Resultados (control y seguimiento) En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.
En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a evaluar los resultados.
%&)= a*!r+a a as *ers!nas 4 !rgani1aci!nes'
En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo 9rie 'e Ge!s1 =2a caaci'a' ara aren'er m*s r*i'amente @!e los cometi'ores/ es robablemente la Inica +enta4a sostenible=7 Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo hacerlo?
El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
Mejora del rendimiento de los colaboradores. Desarrolla el potencial. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo Facilita la motivacin Aumenta la implicacin. Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.
Eduardo Escriba III. SEMANA III: METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 5.3. SESION D Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 73 a. DEFINICIN ?KSICA" En esta etapa se elaboran definiciones precisas de la naturaleza de los sistemas elegidos, a las que C>ecVan0 llama "Definiciones Bsicas (root definitions). La definicin bsica debe ser una descripcin concisa de un sistema de actividad humana desde un punto de vista de cada uno de los elementos del SAH, mostrando informacin especfica que se cree ser til para describir el QUE de la situacin problemtica. Para el desarrollo de esta etapa se tienen en cuenta las siguientes tareas: dentificar cada uno de los sistemas relevantes a la realidad en estudio, desarrollando para cada uno su Definicin Bsica. Desarrollar la Definicin Bsica nferida, que contendra la interseccin y las actividades particulares a cada sistema relevante, en una sola Definicin Bsica inferida. Verificar la buena formulacin de una definicin bsica, para lo cual es importante contrastarla con el anlisis CATD^E" el cual consiste en identificar una serie de caractersticas cruciales que se deben incluir en una definicin bsica bien formulada. Estas caractersticas son las siguientes: Cien+e :C;. Beneficiario o vctima del proceso de transformacin. Ac+!r :A;. El que realiza u ocasiona los procesos de transformacin. Trans-!r,aci6n :T;. Proceso de transformacin llevada a cabo por el sistema. D)eS!s :D;. El que permite o no realizar el proceso de transformacin. ^e+ansc>a))ng :^;. magen o modelo del mundo que sustenta que el proceso de transformacin sea significativo. En+!rn! :E;. Son las restricciones que existen para lograr el proceso de transformacin. EIe,*!: En e cas! 0e 0esarr!! 0e >!gar 0e a niSa se i0en+i-icar!n A sis+e,as ree@an+es: Direcci6n" A0,inis+raci6n" Psic!!g<a" Ser@ici! S!cia 4 E0)caci6n in+egra. A c!n+in)aci6n ,!s+rare,!s c!,! eIe,*! e *ri,er sis+e,a ree@an+e Direcci6n. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 74 De'(n(c()n B*+(ca: D(,ecc()n- DIRECCIN DIRECCIN Un Sistema de Actividad Humana administrado por la Directora del Hogar para Nias "La Nia perteneciente al sector de Bienestar Social, el que presenta una gestin deficiente debido a que casi todos sus procesos se realizan manualmente, no se establecen programas de capacitacin, carecen de equipos de cmputo y Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS), que ayuden a tomar decisiones de una forma rpida y oportuna con la finalidad de aliviar en gran medida todas las situaciones de desajuste tanto para las internas como para el personal administrativo de la institucin, tales problemas seran aliviados mediante una continua capacitacin, implementacin de innovados equipos tecnolgicos y sistemas de informacin gerencial, los cuales se encontrarn dentro de un adecuado Modelo de Desarrollo Organizacional el que permitir llevar a cabo una Gestin eficaz y eficiente; sujeto a las restricciones legales dadas por el NABF, factores econmicos, sociales, polticas de gobierno (Ministerios del nterior, Educacin, Justicia, Salud) y tendencias tecnolgicas. AnMisis CAT^DE. C nstitucin Hogar para Nias "La Nia A Nias y Adolescentes Albergadas, Personal administrativo. T Carencia de Trabajo en Equipo. Poca capacitacin. Carencia de Estrategias para la toma de decisiones Poco apoyo financiero. Carencia de equipos de cmputo. Carencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS). Desarrollo de trabajo en equipo Alta capacitacin continua. Adecuadas estrategias para la buena toma de decisiones. Existencia de apoyo financiero Existencia de equipos de cmputo. Existencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS). ^ En la direccin se llevan a cabo procesos manuales, no se establecen programa de capacitacin, carecen de equipos de cmputo y Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS), trayendo como consecuencia efectos negativos para la institucin puesto que en sta es la cabeza de sta. Tales Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca # METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 75 problemas podrn ser aliviados mediante una automatizacin de procesos as como tambin con programas de capacitacin organizacional, lo que permitir una ptima gestin. D Directora, nvestigadores. E Restricciones nternas: Normas y procedimientos. Restricciones Externas: El NABF, Factores econmicos, sociales, geogrficos, polticas de gobierno (Ministerios del nterior, Educacin, Justicia, Salud) y tendencias tecnolgicas. III. SEMANA III: METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 5.5. SESION G a. MODELO CONCEPTUAL" En esta etapa se plantean las alternativas de solucin propuestas planificndolas en funcin de las siguientes reglas de formulacin: a.$. Nace necesariamente de una Definicin Bsica de lo cual podremos decir que tienen una relacin intrnseca con el Modelo Conceptual a travs de su proceso de transformacin. a.3. Expresadas a travs de tres subsistemas: S)(sis+e,a 0e C!n!ci,ien+!" En la cual para describir cada una de las actividades se deben utilizar verbos en infinitivo (terminacin ar, er, ir) como por ejemplo: Concienciar, dar a conocer, conocer, etc. Pues las actividades que aqu se sealan tienen como principal funcin internalizar en cada uno de los elementos del Sistema de actividad humana la necesidad del cambio de la cual ellos son y sern partcipes. S)(sis+e,a 0e O*eraci!nes" Las actividades planteadas aqu describirn actividades de ejecucin, de accin u operativas, con verbos como planificar, ejecutar, desarrollar, gestionar, etc. Es decir se ponen en marcha cada una de las actividades que se determinaron necesarias para el cambio. S)(sis+e,a 0e M!ni+!re! 4 c!n+r!" Una vez que se han sealado las actividades estas deben ser monitoreadas de tal manera que de ser necesario aplicar actividades de retroalimentacin, para un mejoramiento continuo a travs de este feedback. Para lo cual se usan verbos como: controlar, monitorear, evaluar, etc. Siendo que estas actividades sealen indicadores de medicin que permitan el seguimiento de las actividades. Todo esto basado en el propio comportamiento del ser humano o de los sistemas de actividad humana, los cuales se sienten identificados con el cambio o con la nueva estructura del sistema, si ellos han sido parte promotora del mismo, es decir para asumir el cambio hay que concienciar, asumir el compromiso para desarrollar una visin compartida. a.5. Hacer uso de modelos formales, es decir que cada una de las actividades propuestas podran ser formuladas con base legal que determinen su validez pues de acuerdo al mundo real en el que se encuentra el SAH en estudio las Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 76 leyes, las formas o las reglas podran ser totalmente opuestas. Se refiere entonces que en este subsistema se tomaran en cuenta un plan estratgico de la empresa, su manual de organizacin y funciones (MOF), la constitucin poltica, etc. a.7. Se tomar en cuenta a cada uno de los sistemas relevantes identificados en la formulacin de la Definicin Bsica, para generar finalmente un modelo conceptual inferido. Ejemplo: Este sistema de actividad humana estaba definida en la empresa comercial BEDA, la cual presentaba problemas como un control de stock deficiente siendo que el incremento de cantidad y tipos de productos haba incrementado de forma exponencial, y otros problemas como: No cuentan con un organigrama Deficiencia en la prestacin del servicio Sistemas ineficientes Escasa publicidad Deudas atrasadas de los clientes Bajo ndice de utilidades Por lo que se propone el siguiente Modelo Conceptual inferido, cabe recalcar que antes de llegar a este modelo, se plantearon los modelos conceptuales para cada uno de los sistemas relevantes identificados en la Definicin Bsica: La gerente de la empresa Los Clientes Los trabajadores de la empresa La contadora de la empresa Fig. N/ $$: Esquema General del Modelo Conceptual nferido Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 77 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 78 Fig. N/ $3: Subsistema de Conocimiento Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 79 F(.- N& 13: ubs8ste=a :e &;erac89nes Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 80 Fig. N/ $7: Subsistema de Monitoreo y Control (. COMPARACIN ENTRE LAS ETAPAS 3 8S. 7" Esta Etapa tiene por objetivo evaluar cada una de las alternativas de solucin propuestas en el Modelo Conceptual con respecto al Mundo Real graficado en el Cuadro Pictogrfico de la segunda etapa que con las caractersticas hermenutica y sistmica expresan el pasado, presente y futuro de la realidad problemtica con sus respectivas relaciones de causa/efecto. Es decir se verifican cada una de las actividades con respecto al Mundo Real en el que se desenvuelven. Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 81 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca N 0 Actividad Existe o no Mecanismo presente Medidas de desempeo Mecanismos propuestos $ Concientizar a la Titular acerca de los riesgos que corre su empresa al no tomar las medidas pertinentes para la solucin de los problemas No No se cuenta con una persona encargada de brindar informacin adecuada, con la cual la gerente sea conciente de las futuras posibles consecuencias que traern los problemas que actualmente aquejan a su empresa. N o de decisiones/mes tomadas por la gerente respecto a la problemtica actual de la Empresa Realizar charlas de informacin donde se pueda dar a conocer a la titular de la empresa sobre las posibles consecuencias que pueden ocasionar los problemas actuales que aquejan a la empresa. 3 Hacer saber a la duea acerca del poco conocimiento que tiene una gran parte del mercado con respecto a la existencia de su empresa Si Conoce pero no le da la debida importancia, puesto que solo se preocupa en la atencin de sus clientes vigentes. Numero de decisiones con respecto a publicitar la empresa en los prximos 3 meses nformar a la duea mediante reuniones acerca de los resultados de las encuestas aplicadas al sector de transporte 5 Dar a conocer a la duea en cuanto a los beneficios que se pueden obtener utilizando nuevas tecnologas en la elaboracin de un nuevo sistema. Si La duea tiene la concepcin pero tiene algunas dudas en cuanto a los costos que significaran implementar el sistema. N o de participaciones activas por cada charla dictada. Acordar una conversacin entre la duea y un especialista en anlisis y desarrollo de software, quien debe brindar asesora respecto a la innovacin que necesita su sistema. 7 Concienciar a los trabajadores sobre el rol protagnico que desempean en el crecimiento, solidez y prestigio de la empresa No Actualmente los trabajadores se sienten identificados con la empresa mas no estn concientizados acerca de la importancia de su trabajo en un marco de desarrollo de la empresa N de trabajadores por charla, as como su participacin dentro de esta. Realizar charlas de motivacin para todos los trabajadores A Concientizar a los clientes acerca de la importancia que tienen tanto sus sugerencias como sus observaciones. Si Son concientes pero no encuentran la manera como hacer saber su opinin a los titulares de la empresa. N de sugerencias y recomendaciones por parte de los clientes por mes nformar a los clientes sobre el medio a travs del cual puedan dar a conocer sus recomendaciones. B Concientizar al personal que opera el sistema sobre las facilidades que obtendran al trabajar con un sistema ms actualizado y Si Si son concientes en cierta medida, pero no saben exactamente cuan ventajoso seria la implementacin de un nuevo sistema. N 0 de preguntas por charla (inquietudes) acerca del nuevo sistema de informacin. Realizar talleres de informacin al personal sobre las nuevas tecnologas en cuanto a los sistemas de informacin. METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 82 Para el desarrollo de esta etapa se hace uso de la siguiente tabla de doble entrada que se muestra a continuacin: ACTVDAD EXSTE o NO EXSTE MECANSMO PRESENTE MEDDA DE DESEMPEO MECANSMO PROPUESTO OBSERVACONES (opcional) Ta(a N/ B: Plantilla de Contenidos Como se observa en la estructura de la tabla tenemos lo siguiente: (.$. Ac+i@i0a0" Se escriben todas y cada una de las alternativas de solucin propuestas en cada subsistema planteado en el Modelo Conceptual. (.3. ENis+e ! n! eNis+e" Es la columna de contenido binario es decir slo debern ir dos tipos de respuestas S o NO. (.5. Mecanis,! Presen+e" Aqu se explicar la manera como esta actividad se desarrolla en el Mundo real, por lo tanto si existe pero como sabemos est sealada como una propuesta de cambio, quiere decir que no se desarrolla de manera eficiente por lo que puntualmente se describir dicha deficiencia. (. 7. Me0i0a 0e 0ese,*eS!" Sera el indicador identificado que permitir evaluar el grado de eficiencia de la alternativa propuesta en su desarrollo, para poder hacer efectivo el proceso de mejoramiento continuo a travs de un feedback. (.A. ,ecanis,! *r!*)es+!" Aqu se describira puntualmente cuales son las acciones de cambio que se desarrollaran en esta actividad en pos del cambio necesario para el mejoramiento de la empresa. (.B. O(ser@aci!nes" Esta Columna es opcional, ya que se usara en el caso que se requiera fortalecer la descripcin de las actividades desarrolladas o algunos de los tems que mejoren el entendimiento de su desarrollo. EIe,*!: Esta basado en el Modelo Conceptual anterior Ta(a N/ $: EIe,*! E+a*a &)in+a c. De-inici6n 0e a+erna+i@as 0e s!)ci6n *ara !s ca,(i!s -ac+i(es 4 0esea(es" En esta etapa se valida la aplicabilidad en el mundo real de cada una de las alternativas de solucin propuestas en el Modelo Conceptual desde el punto de vista de tres tipos de falibilidades: ACTVDAD FACTBLDAD ECONMCA FACTBLDAD TCNCA FACTBLDAD OPERATVA c.$. Fac+i(ii0a0 Ec!n6,ica" En la que se evala la disponibilidad de presupuesto para llevar a cabo la alternativa de solucin propuesta, generalmente se agrega como anexo, un balance, estado de financiero o cualquier herramienta que sirva para justificar la validez de la realizacin de la actividad desde el punto de vista econmico ya que en la columna solo se describir el anlisis puntual del resultado Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 83 c.3. Fac+i(ii0a0 T=cnica" Tiene que ver con la disponibilidad de mtodos, tcnicas o herramientas que se requiere para llevar a cabo la actividad propuesta como alternativa de solucin. c.3. Fac+i(ii0a0 O*era+i@a" Para poner en marcha cada una de las actividades planteadas como alternativas de solucin se requerir del factor humano especialista que es lo que se analiza en esta parte, para determinar la factibilidad de desarrollo. Como se observa se podra decir que cada una de las factibilidades tienen una fuerte dependencia de la factibilidad econmica por lo que se podra sealar la necesidad de un feedback al interno de la etapa, as como procesos de retroalimentacin entre todas las etapas a partir de cada una de ellas. Ejemplo: Basado en el Modelo conceptual de ejemplo. N Actividad Factibilidad Tcnica Factibilidad Econmica Factibilidad Operativa $ Concienciar a la gerente acerca de los riesgos que corre su empresa al no tomar las medidas pertinentes para la solucin de los problemas. Es factible ya se tiene las herramientas (anexo 1). Es factible puesto que no presenta gastos significativos (anexo 1). Es factible ya que se tiene los recursos humanos (anexo 1). 3 Hacer saber a la gerente acerca del poco conocimiento que tiene una gran parte del mercado con respecto a la existencia de su empresa. Es factible, pues se cuenta con los materiales necesarios (anexo 2). Es factible debido a que los gastos son mnimos. (anexo 2). Es factible (anexo 2). 5 Dar a conocer a la gerente en cuanto a los beneficios que se pueden obtener utilizando nuevas tecnologas en la elaboracin de un nuevo sistema. Es factible, pues se cuenta con los materiales necesarios (anexo 3). Es factible (anexo 3). Es factible (anexo 3). 7 Concientizar a los trabajadores sobre el rol protagnico que desempean en el crecimiento, solidez y prestigio de la empresa Es factible (anexo 4). Es factible puesto que no presenta gastos significativos (anexo 4). Es factible ya que se tiene los recursos humanos (anexo 4). Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 84 N Actividad Factibilidad Tcnica Factibilidad Econmica Factibilidad Operativa A Concientizar a los clientes acerca de la importancia que tienen tanto sus sugerencias como sus observaciones. Es factible debido a que se cuenta con los medios adecuados para la actividad (anexo 5). Es factible puesto que no presenta gastos significativos (anexo 5). Es factible (anexo 5). B Concientizar al personal que opera el sistema sobre las facilidades que obtendran al trabajar con un sistema ms actualizado y eficiente. Es factible (anexo 6). Es factible debido al honorario razonable del especialista en el desarrollo del software (anexo 6). Es factible gracias a la disponibilidad del recurso humano (anexo 6). C Concientizar a la titular de la empresa sobre la importancia de aplicar las medidas adecuadas en lo que respecta a cobros y crditos. Es factible (anexo 7). Es factible porque no se presenta aqu gastos considerables (anexo 7). Es factible (anexo 7). D Creacin de un organigrama Es factible ya que se cuenta con el material y dispositivos necesarios (anexo 8). Es factible, no representa gastos mayores pues slo son recursos de bajo costo (anexo 8). Es factible ya que se cuenta con el recurso humano(anexo 8). G mplementar servicios de publicidad. Es factible (anexo 9). Es factible ya que los gastos son costeables (anexo 9). Es factible (anexo 9). $H Tomar medidas de seguridad externa. Es factible (anexo 10). Es factible (anexo 10). Es factible (anexo 10). $$ Realizar un estudio sobre el estado de cuentas de los clientes. Es factible porque se tiene los medios necesarios para realizar dicho estudio (anexo 11). Es posible porque los gastos que se requieren para llevarla cabo son liquidados por la empresa (anexo 11). Es factible debido a la disponibilidad del profesional. (anexo 11). $3 Actualizar los equipos y Es factible Es factible debido a Es factible (anexo Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 85 N Actividad Factibilidad Tcnica Factibilidad Econmica Factibilidad Operativa herramientas que existen en la empresa (anexo 12). que se cuenta con la cantidad de dinero suficiente para poder cubrir los costos (anexo 12). 12). $5 Desarrollar un nuevo sistema de control y ms eficiente, as como capacitar a los operarios en el uso de ste. Es factible (anexo 13). Es factible ya que los gastos estn dentro del presupuesto de me empresa (anexo 13). Si es factible ya que se cuenta con el especialistas encargado para desarrollar el S. (anexo 13). $7 mplementar efectivas estrategias de ofertas y promociones de ventas. Si es factible (anexo 14). Es factible (anexo 14). Si es factible porque se cuenta con los recursos humanos necesarios. (anexo 14). $A Verificar el grado del efecto originado por la implantacin del organigrama sistmico dentro de la empresa. Es factible (anexo 15). Es factible gracias a los mnimos gastos que se tiene (anexo 15). Es factible (anexo 15). $B Medir el incremento de la demanda de productos y servicios as como la preferencia de los clientes. Es factible, pues se cuenta con los materiales necesarios para esta actividad. (anexo 16). Es factible pues no representa un costo significativo (anexo 16). Es factible (anexo 16). $C Evaluar el estado de deuda de los clientes. Es factible (anexo 17). Es posible (anexo 17). Es factible (anexo 17). 18 Monitorear la eficiencia, calidad y adaptacin del nuevo sistema en la empresa Es factible (anexo 18). No representa un gasto costoso, por lo que se considera factible (anexo 18). Es factible (anexo 18). Ta(a N/ 3: EIe,*! 0e E+a*a SeN+a Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUA8ES 86 Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS 87 I/- CUARTA UNIDAD: METODO0O12A DE SISTEMAS 3 AP0ICACIONES EN SISTEMAS DUROS- a. IMPLANTACIN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIN" Esta etapa es de planificacin con respecto al tiempo por lo que se debe implementar a travs de un diagrama gantt cada una de las alternativas de solucin planteadas vs. El tiempo definido para su desarrollo, es importante establecer una unidad de tiempo a utilizarse para la medicin de tal forma que se pueda medir la efectividad de su cumplimiento, as como el control de la asignacin de recursos a utilizar tanto tcnicos como operativos. W Fig. N/ $5: Ejemplo de Diagrama de Gantt La metodologa de sistemas blandos en conclusin es una importante y eficiente herramienta de planificacin cuya propuesta es dependiente al Modelo mental del Sistema Solucionador del problema as como del Sistema Contenedor del problema, es por ello que para fortalecer la validez de la propuesta, es importante hacer uso de una herramienta de simulacin de modelos continuos como lo es la Dinmica de Sistemas, que permite modelar la situacin actual y la propuesta, en base a modelos matemticos que establecen la formalidad de su aplicacin, con el objetivo de evaluar la efectividad del cambio. Podramos concluir tambin que el paradigma Cientfico y el Sistmico NO son mutuamente excluyentes, por el contrario hasta se podra decirse que son complementarios. (. APLICA?ILIDAD DEL ENFO&UE DE SISTEMAS A LA DI8ERSIDAD DE PRO?LEMAS DUROS # ?LANDOS" Analizamos en este punto que el enfoque de sistemas es vlido y aplicable tanto en problemticas duras como blandas y que la MSS no es la nica metodologa aplicable con este enfoque holstico tan necesario para lograr alternativas de solucin que perduren en el tiempo. Como afirma Rodrguez Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS 88 Ulloa cuando habla de la comparacin de los enfoques sistmicos listando las siguientes Teoras, mtodos, metodologas y tcnicas : Metodologa de la ngeniera de Sistemas (Jenkins, Hall) F Definicin del Problema F Bsqueda de Alternativas de Solucin F Evaluacin de Alternativas F Seleccin de la Alternativa de Solucin F mplantacin de la Solucin F Evaluacin de Resultados Anlisis de Sistemas (Quade y Miser) nvestigacin Operativa (Ackoff) Ciberntica (Wiener, Beer, Espejo) Anlisis de Decisiones (Rand Corp.) Metodologa de Sistemas Blandos (Checkland, Wilson, Churchman, Vickers) Teora de la Transformacin y el Desarrollo ntegrado (Rodrguez Delgado) Autopoiesis y Autoorganizacin (Maturana y Varela) Dinmica de Sistemas Dura (Forrester, Roberts, Senge, Sterman, Martnez, Requena, Aracil) Sistemologa nterpretativa (Fuenmayor, Lpez-Garay) Dinmica de Sistemas Blanda (Sotaquira, Oliva, Rodrguez Ulloa) Administracin Estratgica Sistmica Brown, Flores-Alcocer, Rodrguez Ulloa, Ackoff) Dinmica Humana para la nteraccin (Rodrguez Ulloa) Anlisis Conversacional-Ciberntico Organizacional (Garca de la Cerda, Narvarte) Sociociberntica (Parra-Luna) Teora del Caos (Prigogine) Sistemas Liberadores (Jackson, Flood, Ulrich) Metodologas Sistmicas para el Desarrollo e mplantacin de Sistemas de nformacin (Anderton, Wilson, Jayaratna, Rodrguez Ulloa, Banathy) Teora de la Cognicin (Maturana y Varela) Calidad Total Meditativa (CTM) (Rodrguez Ulloa) Modelos Mentales, Paisajes Mentales (Rodrguez Ulloa, Maruyama) Metasistemas y Metamodelamiento (Klir, Van Gich) Sistemas Apreciativos (Vickers) Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca METODOLOGA SISTEMAS # SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS 89 Problemologa (Ackoff, Francois) Sistemas Jurdicos (Guibourg) Reingeniera Humana para la Accin (Garca de la Cerda, Echevarra, Flores) Sistemas Educativos (Banathy) Diseo de Sistemas Sociales (Banathy) nteractive Management (Warfield) Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca REFERENCIAS ?I?LIOGRKFICAS 90 REFERENCIAS ?I?LIOGRKFICAS 1. E^ILSON $GG5F BRAN WLSON, &Sistemas ' (oncetos, )etodologas y *licaciones&, Editorial MEGABYTE, Mxico, 1993. 2. E?LANC.ARD $GG7WHF BENJAMN, BLANCHARD, *dministracin de Ingeniera de Sistemas. Editorial MEGABYTE, Mxico, 1994. (CODGO : 004.1/B57/E4) 3. E?LANC.ARD $GG7W$F BENJAMN, BLANCHARD, Ingeniera de Sistemas. Editorial Grficas Marte, S.A. Madrid, 1995. 4. EDELGADO 3HH3F ALFONSO, DELGADO GUTERREZ. *n+lisis Sist%mico, su alicacin a las comunidades. nversiones Editoriales Doosat, Madrid, 2002. 5. 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