UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

ACADEMIA DE ADMINISTRACIN EDUCATIVA

LA MOTIVACIN AL PERSONAL EN UN DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
EXPERIENCIA PROFESIONAL: DESPACHO DE CONTADORES PBLICOS Y
ASOCIADOS
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TITULO:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIN EDUCATIVA
PRESENTA:
PASTELIN HERNNDEZ MA. DEL PILAR
DIRECTOR DE TESINA: GOMEZ SANCHEZ PEDRO
MXICO, D.F. 2008
A DIOS, esa fuerza divina que me ha socorrido para tener a todas aquellas
personas que hacen la vida ms fcil, por dejarme disfrutar a mis hijas cada da
y hoy por darme la oportunidad de tener este logro en mis manos.
Gracias MAM, MI GRAN NGEL, porque hoy ms que nunca s que sin
t apoyo incondicional tus palaras de entusiasmo, t gran amor, paciencia,
tiempo y dedicaci!n para mis eas, no huiera logrado esta meta tan
importante en mi vida.
A ti PAP que aunque ya no estas s que me estas apoyando y que al
igual te hago participe de esto realizaci!n profesional porque siempre
preguntaas por la escuela.
"omo no agradecerte a ti, mi HERMANA MARY la que me ha apoyado
tanto, la que le ha dedicado de su tiempo y cari#o a mis hijas y a la que tanto
quiero, este trmino de mi carrera profesional tamin es gracias a ti.
$o me podan faltar ustedes, mis HERMANOS CARLOS Y LEOPOLDO que
igualmente me rindaron todo su apoyo para poder concluir con lo que tanto
anhelaa.
% mi COMPAERO DE VIDA OSVALDO, que has estado a mi lado,
gracias por ello y por ser participe de mi felicidad.
A mis DOS GRANDES BENDICIONES YUNUEN ALEJANDRA Y ABRAXA
SOPHIA, que me han motivado a continuar y sacar adelante este proyecto,
donde solo me astaa verlas sonrer para seguir adelante, a ustedes mis
peque#os queruines traviesos por quitarles de su tiempo.
INDICE
&$'()*+""&,$---------------------------.
CAPITULO I
ANTECEDENTES DEL DESPACHO DE CONTADORES PUBLICOS Y
ASOCIADOS!.
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...! L) $0#%$,): D$,#)(1* 2$ C*'3)2*%$, P45-&(*, 6 A,*(&)2*,
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CAPITULO II
LA MOTIVACIN EN EL AMBITO LABORAL Y SUS TEOR"AS
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2
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28
2.9.! T&#*, 2$ 0*3&8)(&;'.......................2>
2.<.! T$*%D), 2$ 0*3&8)(&;' ........................
@0
/.3.0 *elimitaci!n legal y normativa------------------..14
CAPITULO III
PROPUESTA DE MOTIVACIN EN EL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD!.
@..! D$,(%&#(&;' 2$- #%*($2&0&$'3*------------------..5/
@...!E,EB$0) 2$- (B$,3&*')%&* %$)-&C)2*............... /2
@..2.! D$2B((&*'$, 2)2), 0$2&)'3$ $- (B$,3&*')%&*..........//
@..@.! C*'(-B,&*'$, 2$ -) &'8$,3&7)(&;'..................
/=
1./.0 *iagnostico--------------------------..54
@.@.! P%*#B$,3), 2$ 0$:*%)....................../8
CONCLUSIONES...........................
9@
BIBLIOGRAFIA............................
9<
INTRODUCCIN
En todos los mbitos de la vida del ser humano llmese religioso, social,
educativo, empresarial, etctera, interviene la motivacin como elemento para
lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas.

En la actualidad hay una gran competencia entre empresas de distintos ramos
es por ello que si se quiere mantener a flote, busque como lograrlo, para ello es
necesario contar con tecnologa, instalaciones y con el factor ms relevante
dentro de la empresa que es el personal calificado, es decir personas con
aptitudes, actitudes, habilidades, conocimientos y que vayan en sentido de la
empresa.
a motivacin es de importancia para cualquier rea! s se aplica en el mbito
empresarial o laboral como es mi caso, se puede lograr que los empleados
motivados, se esfuercen por tener un mejor desempe"o en su trabajo. #na
persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite, disfruta de atender a
sus clientes, colaborar con sus compa"eros y con su jefe! es decir dar su
mejor esfuerzo y tendr una actitud positiva ante el trabajo.

$e dice que la motivacin consiste fundamentalmente en %mantener culturas y
valores corporativos que conduzcan a un alto desempe"o&',
(
por tal motivo se
debe pensar en cmo y de qu manera se puede hacer para estimular a los
individuos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la empresa como los suyos propios. )onde la participacin del jefe
directo es fundamental al jugar el papel de motivador y portavoz ante el
personal directivo.
1
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&
1
*or ello y dado que en el despacho en el que labore especficamente en el
departamento de contabilidad trabajbamos con ciertas actitudes negativas,
esto era resultado ante varios factores como eran+ el bajo salario, ausencia de
reconocimiento mediante estmulos tangibles, falta de servicio de agua potable,
ausencia de un rea recreativa y de falta de aportacin de ideas.
as condiciones antes mencionadas plantean la necesidad del presente trabajo
de investigacin para poder aportar una propuesta en base a los conocimientos
adquiridos en las aulas a travs de mi formacin universitaria.
El presenta trabajo de tesina esta encaminado hacia el anlisis de algunos
aspectos relevantes de la direccin, de la motivacin hacia el personal y del
contador como motivador, esto en el despacho de contadores p,blicos y
asociados especficamente en el departamento de contabilidad.
En el primer capitulo denominado %antecedentes generales de la empresa'
menciono en primera instancia mi e-periencia laboral que he tenido hasta el
momento para as llegar al despacho de contadores p,blicos y asociados que
fue la empresa en la que me base para la realizacin de mi trabajo de tesina.
)e ah hago mencin a su evolucin que ha tenido, sus servicios que prestan,
la cantidad de clientes con la que contaba, el objetivo principal, su misin, su
visin, los valores, el organigrama de la empresa y el reglamento interno.
*osteriormente menciono la problemtica que detecte y especifico las
consecuencias tanto para los empleados, como para el despacho y para los
clientes que de ello deriva.
En si pretendo que el lector conozca el panorama de esta empresa y desglosar
de ah la problemtica.
En el segundo capitulo llamado %la motivacin en el mbito laboral y sus
teoras', doy a conocer la relacin entre la motivacin y trabajo, primero que
nada ubicndolo dentro del proceso administrativo donde es de la etapa de
direccin de la que proviene, de ah que menciono su importancia de la
direccin en la motivacin, sus principios, las reglas, la funcin de dirigir, las
habilidades directivas. .ambin doy a conocer los factores que llevan a la falta
2
de motivacin para entender mas las actitudes de los trabajadores, al igual
e-pongo sus diferentes teoras con las cuales retomare de unas de ellas para
darle el sustento terico a mi propuesta.
En el tercer y ,ltimo capitulo titulado %propuesta de motivacin en el
departamento de contabilidad', sugiero a manera de conclusiones como obtuve
los resultados mediante la utilizacin de un cuestionario de preguntas en su
mayora abiertas, dirigido y realizado a personal subordinado que labora o
laboro en la empresa, especficamente en el departamento de /ontabilidad,
quien se encarga de ofrecer el servicio al publico usuario al llevar al da la
administracin contable, adems de mantener un control de gastos y utilidades
para la empresa misma.
*ara que el trabajador sea productivo debe realizar su trabajo en forma
eficiente y segura! por lo tanto se debe procurar adaptar su ambiente de
trabajo, porque es ms fcil modificar el ambiente para incorporarlo al rea
laboral, donde el jefe les de motivacin al trabajador, que cambiar al
trabajador.
0
El ser humano en el ambiente laboral y al ser el trabajo una actividad valiosa,
tiene que cubrir ciertas necesidades sociales dadas y tomadas en cuenta por
la motivacin, como la e-istencia de la apreciacin, la seguridad y un sentido
de pertenencia que har que la persona ponga lo mejor de sus esfuerzos.
1ediante mi e-periencia profesional y por el peso que tiene la motivacin en el
mbito laboral es que realice este anlisis donde e-iste una correlacin de lo
terico con lo prctico para as hacer una propuesta.
CAPITULO I
2
ESCAN'ON A. E& (act!r )*man!. C!ns*&tada $& d+a 1, d$ ma-! d$& 200.. 'is/!ni0&$ $n"
)tt/"11222.d$3$r$ncia.c!m1artic*&!1carta4a4n*$str!s4$m/&$ad!s
5
ANTECEDENTES DEL DESPACHO DE CONTADORES Y ASOCIADOS.
1.1.- Experiencia proe!iona"
a e-periencia profesional con la que cuento se da desde que ingrese a nivel
medio superior, debido a que en mi familia se cuenta con un despacho contable
independiente y por ende he laborado ah en diferentes temporadas, es por ello
que cuento con conocimientos contables generales adems de que desde la
secundaria hasta ahora en la licenciatura de administracin educativa he
llevado materias afines.
2l ingresar a la licenciatura labore por siete meses como au-iliar administrativo
en 3ideo .ech, $. 2 de /. 3., empresa dedicada a la produccin.
4ecientemente labor en una peque"a empresa privada denominada
%)espacho de contadores p,blicos y asociados', se ubica dentro de la
delegacin /oyoacan, calle tenorios 5(6(6.
1.1.1- La e#pre!a$ De!pac%o &e con'a&ore! p()"ico! * a!ocia&o!
An'ece&en'e! +enera"e! &e "a e#pre!a
El despacho inici actividades primeramente como un despacho independiente
en sus principios contaba con un espacio peque"o, con un contador, un
au-iliar de contador y una secretaria.
)esarrollaba bsicamente servicios de contabilidad, trmites fiscales y pagos
en formas oficiales.
.iene una proyeccin importante, por su participacin en el mercado de la
contadura p,blica por ms de 0( a"os de estar prestando sus servicios
profesionales a sus clientes.
En el mes de mayo del 077(, se crea una nueva entidad, la cual se denomina
%despacho de contadores p,blicos y asociados', con una nueva estructura y
organizacin interna.
6
El personal con el que cuenta la empresa es de profesionales y
administrativos. )entro del personal profesional se encuentran /ontadores
*,blicos, *asantes y Estudiantes de los ,ltimos a"os de la carrera de /ontador
*,blico y 2dministracin. 2simismo, la empresa tiene relaciones con otros
profesionales independientes especializados en diversas reas de la
contadura.
En la actualidad tiene una evolucin muy importante, debido a que busca
mantener a sus clientes satisfechos proporcionando un buen trato e invirtiendo
capital en todos los recursos para ir de la mano con los cambios dados.
(.(.0.8 Servicios
Este despacho ofrece los servicios de+
/ontabilidad general! registro contable de ingresos, gastos y conciliaciones
bancarias.
2sesora fiscal! declaracin de 9mpuestos mensuales, bimestrales y:o anuales,
declaraciones 9nformativas, devolucin y /ompensaciones de 9mpuestos,
clculos del $#2 ;/uotas <brero8*atronales, $24 e 9=><=239.?, clculo del
9mpuesto sobre nminas y trmites ante las )ependencias @ubernamentales+
91$$, $2..
2uditoria! con registros de $A/*. $2.. 91$$. 9=><=239., y del Brgano
$uperior de >iscalizacin.
(.(.C.8 Clientes
os clientes a quienes se les presta los servicios profesionales son empresas
privadas, a personas fsicas y morales. $on alrededor de (77 los que
conforman la cartera de clientes.
1.1.4.- Objetivo Principal
2tender las necesidades del cliente, otorgndoles la seguridad de la solucin a
sus problemas y satisfaciendo sus e-pectativas con el apoyo de un e-celente
equipo de trabajo.
,
2s mismo dar soluciones integrales y viables a los clientes teniendo como
resultado informacin contable8fiscal en forma sistemtica que est orientada a
la toma de decisiones para que la informacin sea confiable y oportuna.
(.(.6.8 Misin
$u misin es prestar un servicio contable8fiscal de e-celente calidad para
satisfacer integralmente las necesidades de los clientes.
1.1.6.- Visin
a visin con la que cuenta es de ser una empresa integrada que sea
reconocida por su capacidad, tica y compromiso.
2dems de ser una empresa nacional con crecimiento, que proporcione a los
clientes una alternativa de servicios de calidad con el respaldo de
conocimientos y un alto grado de responsabilidad.
1.1.7.- Valores
$ervicio
/ompromiso
4esponsabilidad
/onfiabilidad
*untualidad
/alidad
1.1.8.- Organigrama e la empresa
El organigrama estructural del despacho contable estaba conformado por un
director general, un departamento de auditoria, un departamento de
contabilidad y la recepcin.
7
)ireccin @eneral.
4evisa que se cumplan los tiempos y responsabilidades delegadas a cada
departamento y tambin se encarga de otorgar el dinero.
)epartamento de 2uditoria
$on los empleados que se encargan de realizar las auditorias para los clientes.
)epartamento /ontabilidad
$on los encargados de llevar al da la administracin contable de la cartera de
clientes y se tiene un control de los gastos y de las utilidades que se tienen en
el despacho.
)epartamento de 4ecepcin y 1ensajera.
)onde se recibe y se lleva toda la papelera de los clientes, y de la propia
empresa como tal
1.1.!.- "eglamento #nterno.
'ir$ccin
8$n$ra&
'$/artam$nt! d$
A*dit!ria
'$/artam$nt! d$
C!nta0i&idad
'$/artam$nt! d$
R$c$/cin -
M$nsa9$r+a
:
Aago mencin al reglamento interno ya que nos dice que somos un
departamento de servicio que por ello debemos dar un trato amable, y ya que
el tema central de mi investigacin es la motivacin, creo que a falta de esta se
tiene una conducta diferente en cuanto a la que se menciona.
2dems, puesto que la empresa busca llegar a la meta organizacional a travs
de nosotros el personal que laboramos, es importante recibir una serie de
estmulos e-ternos ;felicitaciones, recompensas, reconocimiento, etc.? para que
mediante estos tener una actitud positiva, es decir estar motivados para dar un
mejor servicio.

.odos los empleados del departamento debern presentarse diariamente a sus
labores, e-cepto sbados, domingos y das festivos que considere la empresa.
El horario que deben cumplir es de lunes a viernes es de D+77 a (E+77 horas.
.odos los empleados deben checar su entrada en el programa de horario que
se encuentra en la empresa. .ienen un perodo de (6 minutos como m-imo
para que no se les considere retardo, si por alguna causa no pueden llegar
debern avisar y la razn deber ser justificada.
)ebern mantener limpio y en buen estado sus lugares de trabajo.
El telfono es para cuestiones de trabajo, por lo que se debe utilizar lo menos
posible en asuntos personales.
/ada que alg,n empleado deba salir del departamento, es necesario que
notifique a la recepcin.
El equipo con el que labora cada empleado es responsabilidad suya, por lo que
deber cuidarlo y mantenerlo en buenas condiciones.
Somos $n epartamento e servicio por lo %$e es re%$isito %$e los empleaos
tengan trato amable con los clientes.
=o se debe beber dentro de las instalaciones.
$e deber cuidar el comportamiento ;vocabulario, vestido, etc.? dentro del rea
de trabajo.
)ebe e-istir un ambiente cordial de trabajo, por lo que en caso de haber alg,n
mal entendido, s deber aclarar inmediatamente, ya sea entre los involucrados
o con la intervencin del jefe de departamento
;
.odo aquello que no est en este reglamento y que pudiera generar dudas o
conflictos, deber ser tratado directamente con el @erente del departamento.
C
1.,.- Re!e-a &e experiencia proe!iona"
Era el departamento de contabilidad en el cual yo laboraba de lunes a viernes
con un horario de D+77 de la ma"ana a 6+77 de la tarde.
Framos cinco los que conformbamos el departamento estaba el contador y
cuatro au-iliares de oficina.
1is actividades a realizar eran administrativas ;manejo de archivo :archivo
muerto para mantenerlo en ptimas condiciones, llevar en orden cronolgico la
documentacin de los clientes, llenado de formatos para la $A/*. $2.. 91$$.
9=><=239.?.
1.&.- Problem'tica
El despacho de contadores p,blicos y asociados es una peque"a empresa que
cuenta con una infraestructura mediana, mquinas y equipo sofisticado que va
a la vanguardia y busca una alta satisfaccin de servicio al cliente.
En cuanto al tema de inters que es el mbito motivacional pude ver en su
momento estaban con carencia.
Esto debido a que el despacho contable careca de instalaciones pensadas
para el trabajador, de esos factores bsicos que debe de e-istir en el trabajo,
como son el rea de recreativa, o de descanso y sobre todo carecamos del
servicio de agua potable, que es fundamental.
=o critico que en cada departamento no se trabaje, pero se les ha olvidado el
recurso que colabora para que se logre, me refiero a nosotros los que
conformamos el personal y sobre todo la manera en cmo lo logramos, es decir
%no es responder a un actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar
a cabo'.
G
5
R$3&am$nt! int$rn! d$& '$s/ac)! d$ C!ntad!r$s #<0&ic!s - As!ciad!s
6
COLLINS #. (200:). E& it! d$ &a $m/r$sa $m/i$=a c!n $& indi>id*!. C!ns*&tada $& d+a 11 d$ mar=!
d$& 200;. 'is/!ni0&$ $n )tt/"11222.3$sti!/!&is.c!m1!r3ani=aci!n?ta&$nt!1m!ti>aci!n?c!m!?$9$?-?(*$nt$?
d$&?$it!?!r3ani=aci!na&.)tm
.
Aablando del departamento del que forme parte contaba con personal
preparado con la mejor disposicin de contribuir con la empresa, con las ganas
de realizar un buen trabajo y obtener reconocimiento por ello, de formar parte
de un equipo de trabajo, somos gente pensante que tenemos ideas que
quisiramos ofrecer para mejorar el sistema de trabajo, para hacerlo ms
eficiente o agradable, y no se present la oportunidad para que pudiramos
poner en prctica las ideas.
<tra inconformidad era con respecto al salario que percib, ya que era a mi
consideracin bajo y nuestro desempe"o laboral no era premiado. $e requiere
de mejores salarios para poder elevar el nivel de vida y mejorar la calidad del
mismo. %as aspiraciones humanas abarcan el deseo de un entorno ms limpio
y sano! actividades culturales! disponer de tiempo libre y utilizarlo de manera
agradable e ingresos que hagan posible ayudar sus diversas necesidades...'
6
El dinero es indispensable ya que la gente trabaja porque necesita alimentarse,
vestirse, adquirir un piso, sostener su hogar y velar por el bien de su familia. $i
bien es cierto es una forma de motivar, por ello buscamos un reconocimiento
tangible porque cuando realizbamos una tarea bien, recibamos felicitaciones
pero hoy en da es de mayor relevancia un incentivo econmico o un ascenso,
que el tiempo que labore no vi.
2nteriormente las compa"as para conseguir gente que trabajara con mayor
entusiasmo les ofreca una mayor compensacin econmica, pero las
complejas motivaciones que mueven a los seres humanos a trabajar no pueden
e-plicarse de forma tan simple. 4ealmente trabajamos por dinero, pero tambin
por diversas necesidades.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto
entre una empresa y otra, nosotras las personas involucradas tambin
poseemos necesidades y objetivos especialmente importantes para nosotros.
Es por medio de la funcin de direccin que los gerentes ayudan a las
,
@AST AAMES R. (1.;7). Administracin $n &as !r3ani=aci!n$s. Mic!" Mc 3ra2 %i&&
10
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar
su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de
la empresa. *or lo tanto, los gerentes deben conocer los papeles que asume la
gente, as como la individualidad y personalidad de est.
1.&.1.- (speci)icacin e los problemas
=uestro esfuerzo era lo necesario porque nos encontramos con los siguientes
puntos en contra+
2usencia de reconocimiento mediante estmulos tangibles
2l realizar nuestras tareas de una manera eficiente, rpida y oportuna,
recibamos felicitaciones pero requeramos de otro tipo de estmulos.
Hajo salario
4ecibamos una cantidad de dinero que era poca comparado con las labores
realizadas. a compensacin econmica es fundamental para sustentar las
diferentes necesidades bsicas.
>alta de servicio de agua potable y rea recreativa o de descanso.
Era algo que para los que laborbamos comentbamos frecuentemente, ya que
considerbamos en primera instancia tomar liquido en el transcurso del da, es
algo que se maneja en muchas empresas. 2 la hora de la comida para los que
llevbamos alimentos no haba un lugar donde consumirlos, adems resultara
ms practico si e-istiera un comedor o de menos un rea recreativa o de
descanso, para darse un respiro.

<bstculo para aportar ideas
4ealizbamos nuestras labores sin dar nuestra opinin y haba ideas para
hacer ms eficiente nuestro trabajo.
&.4.-"eperc$siones para los empleaos* para el espac+o , para los clientes.
11
Aay un principio de fsica ;accin reaccin? que nos dice que si $n c$erpo -
ejerce $na accin sobre otro c$erpo .* /ste reali0a sobre - otra accin ig$al ,
e sentio contrario.
Esto es algo que podemos comprobar a diario en numerosas ocasiones. I es
cierto pero para la funcin administrativa de la direccin hay un principio de
motivacin que dice dada la motivacin no es mera cuestin de causa y
efecto, cuanto ms cuidadosamente eval,en los administradores la estructura
de recompensas, la consideren desde un punto de vista de situacin y
contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz
ser un programa de motivacin
J
, es decir se tiene que ahondar ms en el
tema que involuntariamente involucra a los tres actores al despacho, a los
empleados y a los clientes.
"eperc$siones para los empleaos
$e tiene que considerar a las personas en su integridad, no se puede tratar a
la gente en si, sin considerar a la persona en su totalidad, y no slo considerar
caractersticas especificas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos
de personalidad. #na persona posee todos estos elementos en un grado u otro.
*or ello, al presentarse los problemas anteriores trajo consigo consecuencias
como son las siguientes+
.rabajo temporal
En el lapso en el que estuve laborando que fue de dos a"os y un mes, pude
percibir que debido a la falta de estancamiento de puestos y el bajo salario,
haca que no se quedarn por mucho tiempo.
>alta de entusiasmo
Es cierto que trabajamos por la obtencin de una compensacin econmica,
por un reconocimiento tangible por el trabajo elaborado y ante la falta de poder
colaborar con la empresa dando nuestras ideas nuestro nimo hacia las
labores era de realizar solo las tareas dadas aun cuando pudisemos hacer
ms, pues nuestra opinin no tena voz ni voto.
7
@OONTB %. CEI%RIC% %. (2006). Administracin. Una /$rs/$cti>a 3&!0a&. Mic!" MC 8ra2 %i&&
12
"eperc$siones para el espac+o
Ia que la empresa a travs de los directivos y subgerentes son quienes deben
generar la motivacin en sus empleados y son quienes tienen que observar a la
empresa como un ente ajeno al personal y tomar al trabajador como el factor
realmente primordial.
as organizaciones a travs de sus gerentes poseen la responsabilidad de
generar los espacios necesarios para que aquello que en un principio sirvi de
motivo se convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel de
e-pectativas y con ella la productividad y la compensacin econmica del
empleado, aunque no se puede garantizar que los esfuerzos que realice una
empresa sean efectivamente elementos motivadores, pues ello depender de
la percepcin individual de quien lo e-perimenta, su realidad y la forma en que
pueda cubrir sus necesidades.
*or ello la problemtica detectada pone en desventaja competitiva al despacho
contable y por consecuencia trae repercusiones como son las siguientes+

4otacin de personal
Este se da bebido al bajo salario no sopesado con las tareas que tenamos y ya
que el ascenso no se daba, hacia que se viera reflejado en la continua
contratacin.
#na organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima.
/ostos de contratacin
Este se da por el punto anterior ya que al tomarse el empleo como temporal
hacia se contratara con regularidad y esto pues tiene un precio.
.ambin al entrar y salir tanta gente no se puede tener un control en el cual
puede que los que ingresen no sean confiables y se aprovechen de la
situacin.
15
.iempo perdido
/onsidero que algunas de las labores asignadas se podan realizar en menor
tiempo pero debido a que nuestra opinin no contaba, pues no podra ser de
otra manera.
)isminucin de rendimiento y productividad
Este se gener ante el bajo salario y al no haber en puerta una posibilidad de
promocin, ya que uno busca ir subiendo. $e dice que obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo nunca deben da"ar la dignidad de las
personas. a gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que
ocupe en la empresa, ya que todos contribuyen al propsito de la empresa.
/ada trabajador es ,nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones
pero todos somos seres humanos y por lo tanto merecemos ser tratados como
tales por ello se deben buscar las necesidades de cada individuo.
Kue no se alcance las metas organizacionales
*ara llegar a la meta organizacional se tiene que contar con un personal que
vaya en la misma direccin de la empresa para que en conjunto llegar a ser
una empresa competitiva, pues qu sera de una organizacin sin recursos
humanos, y como si haba una rotacin de personal.
"eperc$siones para los clientes
$atisfacer a los clientes es un objetivo que la mayora de las empresas desean
estimular y reconocer constantemente. /uesta ms conseguir un cliente nuevo
que conservar uno que ya se tiene. *or ello es fundamental este actor, por eso
se tiene que estimular el buen servicio al cliente. *or eso una repercusin para
el cliente es la siguiente+
2tencin negativa
o que busca esta empresa es la satisfaccin del cliente esto tiene que ver que
se le entregue a tiempo o hasta antes, que se lleve una relacin ms cordial,
16
para ello uno como empleado tiene que contar con cierto tipo de motivacin
para mantener una actitud ms positiva. /uestin que por parte de la empresa
no se nos daba, lo que generaba que lo tomramos con mucha calma.
El cliente es el usuario del servicio que representa la base del trabajo de
nosotros los empleados. *ero estas caractersticas interact,an entre si y su
predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprescindiblemente.
El ser humano es una persona total influida por factores e-ternos. a gente no
puede despojarse a si porque si de las dificultades que le aquejan, %a toda
accin una reaccin'.
1,
CAPITULO II
LA .OTI/ACIN EN EL A.0ITO LA0ORAL Y SUS TEOR1AS
2.1.- U)icaci2n &e" proce!o a&#ini!'ra'i3o ap"ica&o a #i ca!o
a administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. 2 tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones de la administracin. En mi tesina
acerca de la motivacin y para este subtema, utilizar las definiciones del autor
;$tephen 4obbins? esencialmente son los siguientes trminos+
*laneacin!
)efinir metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las
actividades. /omprende+
a? establecer los objetivos de la empresa
b? desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual
han de cumplirse
c? elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
d? iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e? replantear sobre la marcha para corregir deficiencias e-istentes.
<rganizacin
*roceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con
los otros para cumplir los objetivos de la empresa. /onsiste en dividir el trabajo
entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
<rganizar implica tambin establecer autoridad directiva.
)eterminar qu es necesario hacer, cmo se llevar acabo y quin lo realizar.
)ireccin
)irigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos. 2qu se
infiere suministrar el personal, administrar los recursos y guiar a la influencia
interpersonal.
/ontrol
17
3igilar las actividades para asegurarse de que realicen tal como fue planeado.
9mplica+
a? establecer metas y normas
b? comparar el desempe"o medido contra las metas y normas establecidas
c? reforzar los aciertos y corregir las fallas
E
,.1.1.- Direcci2n$ E'apa &e" proce!o a&#ini!'ra'i3o &e" c4a" !e &e!+"o!a e"
'e#a
as cuatro etapas de la administracin constituyen, el proceso administrativo
pues son ejercidas en forma coincidente y contin,a al administrarse una
empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la
retroalimentacin. /ada una va estrechamente relacionada con las otras
funciones
Es en la etapa de direccin tambin llamada ejecucin en donde se ubica el
tema a tratar motivacin que retomar ms adelante, ya que es la encargada
de dirigir y motivar a todas las partes involucradas y la resolucin de los
conflictos.
a funcin administrativa de direccin es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales
y grupales.
1ientras que los objetivos empresariales son distintos entre una empresa y
otra, las personas involucradas tambin poseemos necesidades y objetivos
especialmente importantes para nosotros. Es por medio de la funcin de
direccin que los gerentes ayudan a las personas a darse cuenta de que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo
contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. *or lo tanto, los
gerentes deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de est.
Elementos relacionados a esta etapa.
:
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&

1:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
@ua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
/omunicacin.
$upervisin.
2lcanzar las metas de la organizacin.
,.1.,.- I#por'ancia &e "a &irecci2n en "a #o'i3aci2n.
a direccin es trascendental para la motivacin, de una manera todas sus
realizaciones van dirigidas hacia las personas para la obtencin de una mayor
productividad y la realizacin de la empresa. Esto se puede ver en los
siguientes puntos+
*one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
2 travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
$u calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
2 travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
,.1.5.- Principio!.
a direccin cuenta con una etapa que es de la 9ntegracin+ /omprende la
funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes.
*ara ello toma en cuenta ciertas primicias, ya que son partes que derivan de
ella, son las siguientes+
)e la armona del objetivo o coordinacin de intereses+
Esta es buscar y mantener la orientacin hacia del objetivo de la organizacin.
1;
9mpersonalidad de mando+
$e refiere a que la autoridad y su ejercicio ;el mando?, surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
)e la supervisin directa o de la va jerrquica+
$e refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
)e la resolucin del conflicto+
9ndica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
2provechamiento del conflicto+
1ediante e-periencia, la e-perimentacin, la investigacin y la aplicacin de la
decisin. /onsiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. )icho plan comprender+ los
recursos, posprocedimientos y los programas necesarios para la implantacin
de la decisin.
*or ello para alcanzar el objetivo de la organizacin debe de realizar los
siguientes puntos+
(. a direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.
2. 2s mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
L
,.1.6.- Re+"a!$
/uenta con dos reglas bsicas que se refieren bsicamente al elemento clave
el recurso humano. Estas son las sucesivas+

(? El hombre adecuado para el puesto adecuado.
;
%ILTON CD 8OR'ON. (1..0). #r$s*/*$st!s. Mic!" #r$ntic$ %a&&.
1.
os hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempe"ar un puesto. os recursos humanos deben adaptarse a las
caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos.
0.? )e la provisin de elementos necesarios.
2 cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
,.1.7.- La 4nci2n &e &iri+ir
Es %en la dcada de los D7 que se viene utilizando el patrn de asignar como
responsables del proceso de capital humano en las empresas, a profesionales
que provienen de especialidades diferentes a las vinculadas a esa rea,
aduciendo que, como se trata de un aspecto estratgico y prioritario, se
requiere tener al frente a alguien que tenga una amplia visin de negocio&'
D
$in embargo estos profesionales tienen la vocacin que requiere una labor que
demanda alto grado de inters por las personas, capacidad de servicio,
paciencia, tolerancia, habilidad en materia de negociacin y empata, entre
otras cualidades, que no siempre se requieren para otras reas.
a persona que interact,a o tiene a su cargo personal tiene que saber manejar
y lidiar con el personal a cargo por ello debe de seleccionarse al candidato
considerndose sus cualidades y vocacin, ya que la motivacin se
fundamentaba en las relaciones y no en la competitividad.
*or los cambios de las condiciones econmicas, sociales, polticas,
comerciales y tecnolgicas en el mundo durante el transcurso del tiempo ha
hecho que evolucione el perfil que se busca o se requiere en cuanto al
responsable de la fuerza de trabajo y el talento en las organizaciones por ello
se tiene que buscar con ahnco.
.
URCOLA T. (1...). 'iri3ir /$rs!nas $n ti$m/! d$ cam0i!. Madrid" ESIC
20
*or consiguiente todo el personal directivo de una empresa que enfocado a
mantener una relacin con su personal debe de contar con vocacin para
saberlos dirigir hacia la meta organizacional.
Es por eso que se debe poner mucha atencin en la seleccin del lder que
logre sumar esfuerzos de los colaboradores, enfocndolos a un fin com,n, y
que lleve el negocio en la direccin que los due"os o directivos quieran.
,.1.8.- Ha)i"i&a&e! &irec'i3a!
Ia que para la funcin de dirigir al factor humano hay que contar con vocacin
se debe de tener ciertas habilidades directivas.
*or habilidades directivas entender que! son aquellas habilidades necesarias
para manejar la propia vida as como las relaciones con otros
Estas habilidades son+
habilidades de liderazgo
habilidades para el trabajo en equipo
habilidades de motivacin
comunicacin en las organizaciones
tcnicas de comunicacin oral
tcnicas de comunicacin escrita
habilidad para tratar con la gente
inters por las personas
capacidad de servicio
paciencia
tolerancia
habilidad en materia de negociacin y empata
19
10
'OMIN8UEB E. (2007). C*a&F*i$ra /*$d$ diri3ir r$c*rs!s )*man!s. C!ns*&tada $& d+a 26 d$ a0ri& d$&
200;. 'is/!ni0&$ $n" )tt/"11$9$c*ti>!.m*nd!$9$c*ti>!.c!m.m1artic*&!s./)/G
id4s$cH7Iid4artH722Iid4$9$m/&arH21
21
,.,.- An'ece&en'e! &e #o'i3aci2n en e" :#)i'o "a)ora"
Este concepto surge por el a"o de (E77, en Europa, cuando los antiguos
talleres de artesanos se transformaron en fbricas donde decenas y centenares
de personas producan operando mquinas! los contactos simples y fciles
entre el artesano y sus au-iliares se complicaron. Aaba que coordinar
innumerables tareas ejecutadas por un gran n,mero de personas y cada una
de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja
productividad y desinters en el trabajo. $urge como alternativa ante los
conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivacin, la
baja productividad y el desinters, por mencionar algunos! es una alternativa
que logr la mediacin entre los intereses patronales y las necesidades o
e-pectativas de los trabajadores, porque en donde e-isten varias personas
laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para
refle-ionar, decidir y comunicar. El *siclogo )orsch, menciona que la
motivacin es Mel trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la
accin y se"ala la direccin a seguirM.
((
os seres humanos actuamos
siguiendo determinados mviles y buscando fines! siempre obedeciendo a
motivaciones de diversos gneros. *odemos decir que la motivacin es
considerada como Mel conjunto de las razones que e-plican los actos de un
individuoM o Mla e-plicacin del motivo o motivos por los que se hace una
accinM.
)esde (D07 la <rganizacin 9nternacional del .rabajo ;<9.?, ha luchado por el
bienestar del trabajador ya que es una agencia especializada de la
<rganizacin de las =aciones #nidas ;<=#?, *revista por el .ratado de
3ersalles en (D(D. .iene como objetivos principales mejorar las condiciones de
trabajo! promover empleos productivos para el necesario desarrollo social as
como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
En la dcada de los L7Ns el )r. 4ogelio )az @uerrero realiz encuestas en
1-ico que demostraron que al JLO de los trabajadores, les gusta su trabajo.
2l igual, Mel /entro de estudios educativosM encontr que el LCO de los
trabajadores, se encontraban entre muy y bastante orgullosos de su trabajo.
11
ACEJES M. (2000). #sic!&!3+a 3$n$ra&. #*0&icaci!n$s cr*=. Mic!.
22
Estos estudios han concluido que el, problema en general no es, pues, el
trabajo en s, sino las relaciones humanas y las actitudes personales. )e
acuerdo al salario mnimo de 1-ico se considera que muchos de ellos tienen
fuertes carencias en su alimentacin, por lo tanto es comprensible que les
importe poco su seguridad, el amor, la dignidad o su ausentismo laboral. os
lugares que ofrecen niveles elevados de salario y prestaciones al trabajador
me-icano, adems de seguridad fsica y estabilidad econmica! demuestran
que el personal se encuentra con demasiada necesidad de contacto social y
b,squeda contin,a de relaciones interpersonales. En estas organizaciones
son muy dados a los festejos y la comunicacin e-cesiva.
,.,.1.- I#por'ancia &e "a #o'i3aci2n en e" :#)i'o "a)ora"
2 lo la largo del siglo PP el papel que juegan las personas en el mbito
empresarial se ha transformado. Esto se puede ver plasmado simplemente en
el hecho en el que anteriormente se hablaba de mano de obra y el hombre era
tomado como mecanizado, con el paso del tiempo se introdujo el concepto de
recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a
administrar en la empresa. Aoy en da se habla de personas, motivacin,
talento, conocimiento, creatividad, entre otros ms que tiene que ver con la
actividad laboral misma del ser humano. *or ello se considera que el factor
clave de la organizacin, son las personas ya que en stas residen el
conocimiento, e-periencias, habilidades, aptitudes, actitudes, conocimientos,
voluntades y la creatividad.
2dems los recursos humanos cuentan con ciertas caractersticas como son!
=o pueden ser propiedad de la organizacin, ya que uno decide donde
desempe"ar conocimientos, habilidades, destrezas, etc.
as actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias
as e-periencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son
intangibles! se manifiestan solamente a travs del comportamiento de
las personas en las organizaciones.
El total de recursos de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado, ya sea por descubrimiento y mejoramiento.
os recursos humanos son escasos
25
*or ello tomando en cuenta las caractersticas de los recursos humanos es que
se hace indispensable la motivacin para la organizacin y para las personas,
ya que ests deben de contar con una buena disposicin para aportar sus
conocimientos y as dar el mejor esfuerzo.

2s la motivacin se hace presente para el -ito empresarial ya que de ella
depende en gran medida el logro de los objetivos de la empresa, aunque si
bien es cierto muchas de las empresas no le han dado el peso que realmente
tiene, lo cual genera un dficit de recursos capacitados y es por eso que las
empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.
(0
*or ello se debe tener una percepcin positiva tanto para la empresa como
para los trabajadores y tomar en cuenta la retencin del talento y la captacin
de recursos humanos ya que son dos de los problemas con lo que se puede
enfrentar la empresa trayendo un bajo rendimiento de los trabajadores y una
baja productividad. *or ello las medidas de concordancia y de igualdad y la
sensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en
ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar
los resultados empresariales. *or ello es importante tomar medidas en cuanto
la administracin de la empresa.
#n elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin, es por ello
que la parte gerencial debe saber transmitirla adecuadamente y hacer sentir a
los empleados y empleadas su implicacin en el mismo. I ya que no e-iste una
gua con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la
situacin personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se
sienta discriminado.
,.5.- Concep'4a"i;aci2n &e .o'i3aci2n * !4 4nci2n
12
MARISTANK A. (2000). Administracin d$ r$c*rs!s )*man!s. Mic!" #r$ntic$ )a&&
26
.odo ser humano en cualquier etapa y mbito social, laboral, etc., busca esa
fuerza impulsora llamada motivacin pero es en el trabajo donde se manifiesta
con una mayor necesidad.
)ebido a que el tiempo que dedicamos al trabajo abarca una gran parte de
nuestra vida, por ello es necesario que estemos motivados por el mismo, de
forma que no se convierta en una actividad alienada y trgicamente opresora!
el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicolgicas positivas,
tales como la autorrealizacin, el sentirnos competentes, sabernos ,tiles y
mantener nuestra autoestima, adems y no menos importante ser leales ala
empresa.
as satisfacciones proporcionadas por el trabajo digno contribuyen al bienestar
general del individuo y a su sentimiento de valor personal.
o importante no es slo responder a una actividad, sino la implicacin con la
que se pueda llevar a cabo. Ae aqu donde entra en juego la motivacin, ya
que la incorporacin y la posterior retencin de las personas en las
organizaciones depender de muchos MintangiblesM que van ms all de lo que
puede ser utilizado en una relacin profesional normal+ sueldo, promocin, etc.
*or lo fundamental que somos las personas en una empresa y la importancia
que tiene el estar motivado, es que a mi problemtica quiero darle una solucin
encontrndolo en la motivacin.
a motivacin, es una de las estrategias a seguir para su conservacin.
2lgunos significados de motivacin son+
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera
o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente ;estimulo e-terno? o puede
ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ,ltimo
aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. a
cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente
que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores
2,
personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su
estructura fisiolgica, por sus necesidades y e-periencias.
(C
Es un proceso multifactico que tiene implicaciones individuales,
administrativas y organizacionales. .ambin no solo es lo que el empleado
muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto
de trabajo lo cual hace que un individuo act,e y se comporte de una
determinada manera dentro de la organizacin.
(G
3oluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, bajo la condicin de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad
de satisfacer alguna necesidad individual
(6
Es entonces la relacin e-istente entre el ser humano y la motivacin ya que a
las personas debe drseles razones e incentivos para influir en su
comportamiento. as personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando
tener una actitud de cooperacin o de resistencia hacia la autoridad. .ambin
deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organizacin y debido
a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las
herramientas, la direccin de la administracin debe preocuparse por asegurar
el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo
es haciendo hincapi en la motivacin.
*or ello para poder predecir el comportamiento de las personas los jefes
deben conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las
personas produzcan una determinada accin en un momento determinado.
Es una de las responsabilidades bsicas de los jefes, proveer la motivacin
necesaria a la organizacin pues, este es uno de los factores que limitan la
consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento
indispensable para la generacin de un buen clima organizacional.
15
ARIAS. E. (1...). Administracin d$ r$c*rs!s )*man!s /ara $& a&t! d$s$m/$L!. Mic!" Tri&&as
16
C%IAJENATO I. (1..;) Administracin d$ R$c*rs!s %*man!s. $dicin. Int$ram$ricana. Santa( d$
B!3!ta C!&!m0ia" Mc8ra2? %i&&
1,
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&
27
a tarea requiere que al frente de la misma se encuentra un gerente con un
estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo,
que sea capaz de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la
organizacin.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta
meta u objetivo. os impulsos que dan origen a una accin pueden provenir
tanto del conciente como del subconsciente de la persona, cuando provienen
del conciente es mas posible que pueda someterse a e-amen y valoracin, sin
embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos
provenientes del inconsciente.
El motivo act,a provocando una actividad e indicando la direccin del
comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que
compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la
posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades.
$olamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado
momento es el que conduce a la actividad.
Es indispensable proveer la motivacin para el personal, ya que esta es uno de
los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y
porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima
organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la
confianza y el espritu de equipo.
2lgunos conceptos que se deben tomar en cuenta al ir entrelazados con la
motivacin, son los siguientes!
/lima laboral+ es el entorno dentro del trabajo, es esa relacin ya sea buena o
mala e-istente en la estructura interna.
/omunicacin+ es el dilogo y la informacin necesaria dentro de la
organizacin
.rabajo en equipo+ grupos formales constituidos por individuos independientes
que son responsables del logro de una meta
(J
)elegacin+ son las tareas dadas al individuo para que este la realice.
17
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&
2:
*ertenencia+ es la ubicacin del individuo de una organizacin.
4econocimiento+ es la valoracin del desempe"o de un individuo dado por la
organizacin.
,.6.- Cic"o .o'i3aciona" * co#por'a#ien'o or+ani;aciona"$
$i enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes+
a? Aomeostasis. Es decir, cuando el organismo permanece en estado de
equilibrio.
b? Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c? =ecesidad. Esta necesidad ;insatisfecha a,n?, provoca un estado de tensin.
d? Estado de tensin. a tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento.
e? /omportamiento. 2l activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.
f? $atisfaccin. $i se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado
de equilibrio, hasta que otro estmulo se presente. .oda satisfaccin es
bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio
homeosttico anterior.
(E
Es decir, el punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento
de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se
encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. $i el comportamiento fue eficaz,
la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
=o siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede e-istir alguna
barrera un impedimento que impida lograrla, producindose de esta manera la
frustracin, manteniendo el estado de tensin lo que hace que el individuo este
1:
(2000). M!ti>acin $n &a $m/r$sa. C!ns*&tada $& d+a 1. d$ mar=! d$& 200;. 'is/!ni0&$ $n
)tt/"11)tm&.rinc!nd$&>a3!.c!m1m!ti>aci!n4:.)tm&
2;
en desequilibrio. *or ello si una necesidad no es satisfecha dentro de un
tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes+
a? )esorganizacin del comportamiento ;conducta ilgica y sin e-plicacin
aparente?.
b? 2gresividad ;fsica, verbal, etc.?
c? 4eacciones emocionales ;ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio, etc.?
d? 2lienacin, apata y desinters
,.7.- Tipo! &e #o'i3aci2n
Aay una diversidad de tipos de motivaciones, que son tratadas en las teoras,
que ms adelante retomar y para entenderlo mejor las mencionare a
continuacin.
1otivaciones primarias! que son las necesidades biolgicas que tenemos
como el hambre, la sed, la respiracin el descanso, etc.
1otivacin secundarias! estas se adquieren a travs de la e-periencia y el
aprendizaje, como por ejemplo enviar un fa-, utilizar la computadora, etc.
1otivacin intrnseca! se por hecho de realizar una actividad por el placer
y la satisfaccin que uno e-perimenta mientras aprende, e-plora o trata de
entender algo nuevo, como bien podra ser aprender un nuevo programa.
1otivacin e-trnseca! estas son generadas en el e-terior, a travs de las
recompensas recibidas, un ejemplo de ello sera llegar antes del horario de
trabajo para ganar bonos de puntualidad.
1otivacin de contenido y de conte-to! esta se dan seg,n los objetos o la
situacin, ejemplo de ello sera tomar clases de tenis con un maestro el cual
le cae bien.
1otivacin positiva! es el deseo constante de superacin, guiado siempre
por un espritu positivo. Esta puede ser intrnseca o e-trnseca.
1otivacin negativa! Es la obligacin que hace cumplir a la persona a
travs de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
2.
1otivaciones materiales o espirituales! son las que impulsan a realizar
algo para obtener un beneficio ya sea material o simplemente para sentirse
bien. Ejemplo de la primera puede ser adquirir la computadora ms actual e
innovadora, mientras que espiritual el ayudar a una persona con
discapacidad.
1otivaciones de deficiencia y de crecimiento! esta es cuando se busca
llenar una carencia o lograr un desarrollo o progreso. Ejemplo de la de
deficiencia es cuando se tiene sed y se motiva a saciarla, y la de
crecimiento es tomar un curso que necesito para formar parte de una
empresa.
,.8.- Teor<a! &e #o'i3aci2n
a motivacin ha sido en los ,ltimas dcadas un objeto de estudio que ha dado
origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar
a un sin numero de investigaciones. 2lgunos autores clasifican a estas teoras
en dos.
.eoras de contenido o humansticas+ que son todas aquellas teoras que
consideran todo aquello que puede motivar a las personas mediante los
factores internos ;ogro, desempe"o, -ito en la tarea realizada,
reconocimiento por el logro, iniciativa, responsabilidad, grado de esfuerzo,
realizacin, retos, trabajo mismo tarea interesante y desafiante, avance o
crecimiento.
.eoras de proceso o del incentivo+ 2grupa aquellas teoras que consideran la
forma ;proceso? en que la persona llega a motivarse mediante los factores
e-ternos ;impieza de los locales de trabajo, compa"eros:relaciones humanas,
$upervisor inmediato, polticas de la empresa, condiciones de trabajo,
prestaciones, sueldos, categora, estabilidad en el puesto?.
(L
.eoras de contenido o humansticas
Qerarqua de las necesidades de 1asloR.
.eora bifactorial de Aerzberg.
1;
URCOLA T. (1...). 'iri3ir /$rs!nas $n ti$m/! d$ cam0i!. Madrid" ESIC
50
.eora de la e-istencia, relacin y progreso de 2lderfer
.eora de las tres necesidades de 1c/lelland.
.eoras de procesos o del incentivo
.eora de la e-pectativa de 3room.
.eora de la equidad de 2dams.
.eora del reforzamiento o de la modificacin de la conducta de $Sinner
.eoras de contenido o humansticas
Qerarqua de las necesidades de 1asloR.
$eg,n el estudioso del tema 2braham 1asloR, las necesidades bsicas
que el hombre debe de satisfacer son cinco+
8=ecesidades fisiolgicas+ /omprende hambre, sed, vivencia, se-o y otras
necesidades corporales.
8=ecesidad de seguridad+ 9ncluye seguridad y proteccin contra da"o fsico y
emocional.
8=ecesidad de amor+ 2barca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
8=ecesidad de estima+ 9ncluye factores internos de estimacin como respeto de
s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como
estatus, reconocimiento y atencin.
8=ecesidad de autorrealizacin+ Esta representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y
la autorrealizacin.

/aractersticas del funcionamiento de la teora de 1asloR+
$olo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las
personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
as necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
2 medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. =o todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.
51
as necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas
van siendo satisfechas. *ueden ser concomitantes pero las bsicas
predominaran sobre las superiores.
as necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional
relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que
requieren un ciclo mas largo.
(D
.eora bifactorial de Aerzberg+
1ientras 1asloR sustenta su teora de la motivacin en las diversas
necesidades humanas ;enfoque orientado hacia el interior de la persona?,
Aerzberg basa su teora en el ambiente e-terno y en el trabajo del individuo
;enfoque orientado hacia el e-terior?.
Aerzberg, realiz sus investigaciones en empresas de *ittsburg, EE## y los
resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en
su teora, stos son los de higiene y los de motivacin.
a misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin
en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos,
ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva! los otros factores, los de motivacin, realmente motivan.
a teora bifactorial o teora de los dos factores afirma que+
a satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo+ Estos son los llamados factores
motivadores.
a insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los
colegas y del conte-to general del cargo+ Estos son los llamados factores
higinicos.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos
provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismos
permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por
satisfacer necesidades de este tipo. #na vez satisfechas en forma mnima las
1.
%ELLRIE8EL '. AAC@SON S. E. SLOCUM A. C. (2002). Administracin. Un $n(!F*$ 0asad! $n
c!m/$t$ncias. Mic!" T)!ms!n &$arnin3.
52
necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin
padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar
una actitud motivante.
os factores motivacionales, Aerzberg los llam intrnsecos y los de higiene,
e-trnsecos.
07
2 continuacin enumerar stos.
>actores motivacionales ;intrnsecos?
4econocimiento
4esponsabilidad
a realizacin personal o logro
El trabajo en s
El progreso o ascenso
>actores de Aigiene ;e-trnsecos?
*oltica de la empresa
2dministracin
4elaciones interpersonales ;con superiores, con iguales, con subordinados?
/ondiciones de trabajo
$upervisin
$tatus
El salario
$eguridad en el puesto
*ara lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el
enriquecimiento de las tareas, que consiste en convertir a estas en un desafo a
travs del incremento de la responsabilidad y de los objetivos.
0(
.eora de la e-istencia, relacin y progreso de 2lderfer
20
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&
21
@OONTB %. CEI%RIC% %. (2006). Administracin. Una /$rs/$cti>a 3&!0a&. Mic!" Mc 8ra2 %i&&
55
/layton 2lderfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de
1asloR, la cual se convertira en su teora E4@ e-istencia, relacin y
crecimiento. a revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la
agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas.
E-istencia+ 2grupa las necesidades mas bsicas consideradas por 1asloR
como fisiolgicas y de seguridad.
4elacin+ Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin
con otras personas, comprendiendo las necesidades sociales y el componente
e-terno de la clasificacin de estima efectuada por 1asloR.
/recimiento+ 4epresentado por el deseo de crecimiento interno de las
personas. 9ncluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorrealizacin.
a teora E4@ no representa solamente una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por 1asloR, ya que se distingue de la teora de este
,ltimo en los siguientes aspectos+
a .eora E4@ no considera una estructura rgida de necesidades, en donde
debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.
Esta teora esta dividida en tres categoras de necesidades! e-istencia,
relaciones y crecimiento. /uando los individuos satisfacen sus necesidades
ascienden en la jerarqua y se frustran y descienden cuando ocurre lo contrario.
a importancia de una categora de necesidades en cierto momento de la vida
de una persona determina cun fuerte influye esta en su comportamiento.
00
.eora de las tres necesidades de 1c/lelland.
/on el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en
tres categoras+
=ecesidad de logro+ 9mpulso de sobresalir, de luchar por tener -ito. Esta
clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el -ito
en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
22
%ELLRIE8EL '. AAC@SON S. E. SLOCUM A. C. (2002). Administracin. Un $n(!F*$ 0asad! $n
c!m/$t$ncias. Mic!" T)!ms!n &$arnin3.
56
=ecesidad de poder+ =ecesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicacin no habran observado. as personas que la poseen disfrutan de la
investidura de MjefeM, tratan de influir en los dems y se preocupan ms por
lograr influencia que por su propio rendimiento.
=ecesidad de afiliacin+ )eseo de establecer relaciones interpersonales.
Kuienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia,
destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
Esta teora se"ala que las personas adquiere tres motivaciones logro, poder y
afiliacin al interactuar con su entorno social. Estas repercusiones repercuten
en lo que los empleados desean de su trabajo y en su interaccin con los
dems, pero no se distribuyen en una jerarqua.
0C
.eoras de procesos o del incentivo
1odelo de la valencia o e-pectativas de 3room
El modelo motivacional de 3ctor 3room e-plica que la motivacin es el
resultado de multiplicar tres factores+
3alencia+ )emuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la e-periencia de cada individuo.
E-pectativa+ Esta representada por la conviccin que posee la persona de que
el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. $u valor
vara entre 7 y ( ya que la e-pectativa es la probabilidad de ocurrencia del
resultado deseado. as e-pectativas dependen en gran medida de la
percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una
e-pectativa alta, en caso contrario le asignar una e-pectativa baja.
9nstrumentalidad+ Esta representada por el juicio que realiza la persona de que
una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.
Esta teora plantea que la motivacin es mayor cuando los empleados
consideran que sus esfuerzos conducen a un desempe"o mejor ;e-pectativa? y
ste se ve recompensado con los resultados que valoran ;instrumentalizado?.
El modelo integral de las e-pectativas de la motivacin amplia la teora de las
25
ROBBINS S. COULTER M. (2000). Administracin. Mic!" #r$ntic$ %a&&
5,
e-pectativas fundamentales e incorpora conceptos de otros modelos de
motivacin, entre los que se hallan las diferencias individuales, los objetivos,
las recompensas y las percepciones de equidad.
1odelo de equidad de $tacy 2dams
os modelos e-puestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada,
como si este no formara parte de una organizacin por ms peque"a que sea y
como si esta a su vez no formara parte de un conte-to con el cual el hombre se
relaciona. El modelo que se e-plica a continuacin subsana la omisin
indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en
contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el
ambiente interno y e-terno que lo rodea.
$tacy 2dams considera que a los empleados adems de interesarles la
obtencin de recompensas por su desempe"o, tambin desean que estas sean
equitativas, lo que transforma en ms compleja la motivacin. Es decir e-iste
una tendencia a comparar los aportes ;esfuerzo? y resultados ;recompensas?,
pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la
organizacin o no.
$i el valor de la relacin aporte:resultados que la persona percibe es igual a la
de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no e-istir
tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere
e-cesivamente recompensado, este tratar de compensar ese e-ceso con
conducta tales como trabajar con ms intensidad, influir en sus compa"eros y
dependientes de la misma forma, etc.
2quellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se
encontrarn ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de
muy diversas formas. Ej. 4educcin de esfuerzo, solicitud de mayor pago,
ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
a capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones
depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que
estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser
ms MsensiblesM y otros ms MbenevolentesM. 9dentificar los empleados que
entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran
57
e-perimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra
afectar a sus comportamientos.
0G
.eora del reforzamiento o de la modificacin de la conducta tambin
llamada del reforzamiento de H. >. $Sinner+
H.>. $Sinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos
del mundo e-terior. $i se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se
pueden predecir con e-actitud las acciones de los individuos. a afirmacin
contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad
debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa
como para poder predecir comportamientos. 2 pesar de la crtica efectuada a
su trabajo, sobresale del mismo el concepto de Mrefuerzo positivoM.
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido
deseado. =o solo forma el comportamiento, si no que adems ense"a.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en
general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e
indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida
no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la
persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede
aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el
caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El
solo castigo no ense"a a la persona la forma en que debe atender a un cliente,
pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela ;conducta
de escape?.
06
E-iste tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma
de condicionar la conducta de un trabajador. $i un empleado esta
constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le
recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.
Hsicamente la teora del reforzamiento sostiene que el comportamiento se
realiza en funcin de sus consecuencias ;premio o castigo?, maneras y razones
26
%ELLRIE8EL '. AAC@SON S. E. SLOCUM A. C. (2002). Administracin. Un $n(!F*$ 0asad! $n
c!m/$t$ncias. Mic!" T)!ms!n &$arnin3.
2,
ACEJES M. (2000). #sic!&!3+a 8$n$ra&. Mic!" #*0&icaci!n$s Cr*=
5:
por las que los individuos eligen ciertas conductas para cumplir sus objetivos
;cmo y por qu?. El comportamiento es producto de la e-periencia adquirida
entre conducta y consecuencia.
2.7.-Delimitacin Legal y Normativa
Aago mencin de aquellos fundamentos establecidos legalmente para nosotros
los trabajadores, en primera instancia con la /onstitucin *oltica de los
Estados #nidos 1e-icanos, posteriormente con la ey >ederal del .rabajo y
por ,ltimo con el 2cuerdo =acional+ Elevacin de la *roductividad y /alidad
;(DD0?.
)erechos /onstitucionales+
)e acuerdo con la /onstitucin *oltica de los Estados #nidos 1e-icanos, titulo
se-to+ del trabajo y la previsin social, nos menciona que+ Mtoda persona tiene
derecho a un trabajo digno y socialmente ,tilM
0J
)erechos aborales
os trabajadores necesitan un ambiente armonioso para trabajar, en el cual se
sientan seguros fsicos, econmicos y emocionalmente, esto lo podemos
constatar en el titulo tercero correspondiente a las /ondiciones de .rabajo,
mencionadas en a ey >ederal )el .rabajo.
Especficamente el /apitulo 99 menciona que con respecto a la Qornada de
.rabajo! Mla duracin m-ima de la jornada ser L hrs. a trabajo diurno, E has...
a trabajo nocturno y E.6 hrs. al trabajo mi-toM ;2rticulo 6L?. Mlas jornadas
e-traordinarias no deben e-ceder nunca de C hrs. diarias, ni de C veces en una
semanaM ;2rticulo JJ?. Estos artculos estn vinculados con el tema de la
motivacin laboral, ya que debemos disfrutar plenamente del tiempo libre! por
ser este el espacio en el que uno puede hacer lo que le gusta, una vez
cumplidas nuestras obligaciones! porque nos permite recuperarnos del trabajo.
Es menester aprovecharlo en lo que nos enriquece espiritualmente! la cultura,
el deporten y:o el esparcimiento.
En el /apitulo 999, correspondiente a los das de descanso, menciona qu M*or
cada J das de trabajo, el trabajador disfrutar de un da de descanso, con
27
C!nstit*cin /!&+tica d$ &!s Estad!s Unid!s M$ican!s. (2000). Mic!" #!rr*a
5;
goce de salarioM. El derecho al descanso se basa en reconocer que los seres
humanos no somos mquinas por lo tanto necesitamos reposo y vida espiritual.
;2rticulo JD?
En el /apitulo 93+ $e habla de las 3acaciones, porque Mos trabajadores que
tengan ms de un a"o de servicios disfrutarn de un periodo anual de
vacaciones pagadas que en ning,n caso podr ser menor de J das
laboralesM ;2rticulo EJ?. as vacaciones son igualmente necesarias e
imprescindibles para una buena calidad de vida! las podemos emplear para
convivir con amigos y familiares, conocer mejor nuestro pas o realizar
actividades que nos permitan crecer espiritualmente para poder vivir a gusto.
El /apitulo 3, respecto al salario, menciona que MEl patrn debe pagar al
trabajador la retribucin correspondiente al trabajo realizadoM ;2rticulo L0?. El
sueldo debe ser destinado para cubrir las necesidades bsicas de
alimentacin, vestido, alojamiento, seguridad, salud as como de servicios
esenciales que requiera el trabajador.
El /apitulo 39! menciona los lineamientos que deben regir al $alario 1nimo,
aunque da la impresin de ser una burla al esfuerzo realizado! MEl salario
mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los
servicios prestados en una jornada laboral! deber ser suficiente para
satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en orden de materia,
social, cultural y para proveer la educacin obligatoria de los hijosM ;2rticulo
D7?. Este artculo trata un tema que esta muy lejos de la realidad en y para
1-ico ya que a muchos trabajadores su salario no les alcanza ni siquiera para
cubrir sus necesidades de alimentacin, alojamiento, etc. 2ctualmente el
salario mnimo no alcanza para satisfacer las necesidades de una familia con
no ms de C hijos.
El .itulo /uarto /apitulo 9, 1enciona como parte de las <bligaciones de los
*atrones, M@uardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose
del maltrato de palabra o de obraM ;>raccin 39! 2rticulo (C0?! as como tambin
M/ontribuir al fomento de las actividades culturales y deportivas entre sus
trabajadores y proporcionarles los equipos y ,tiles indispensablesM ;>raccin
PP3 2rticulo (C0?.
0E
2:
L$- E$d$ra& d$& Tra0a9!. (2000). Mic!" #!rr*a
5.
2cuerdos =acionales+ Elevacin de la *roductividad y /alidad+
(.8 1otivacin, Estmulo y Hienestar de los .rabajadores+
El desarrollo de los recursos humanos y la disposicin del trabajador a
participar ms activamente en la empresa, estn estrechamente vinculados con
la motivacin. 2un cuando sta tiene relacin importante con el entorno
sociocultural, una parte fundamental de las condiciones de estmulo deben ser
desarrolladas en las empresas. En este aspecto, los sectores y el gobierno
recomiendan establecer o reforzar los programas de motivacin. ;1ayo 0,
(DD0?.
>avorecer el flujo constante de informacin, desde los ms altos rangos
directivos hasta los empleados de menor nivel, en torno a los objetivos y
polticas de la empresa y estimular la retroalimentacin desde la base hasta los
puestos directivos, como medio para propiciar la mayor participacin y
compromiso. 2brir al trabajador oportunidades de desarrollo distintas a las
tareas altamente rutinarias, que le brinden una satisfaccin intrnseca en su
trabajo, adicional a la motivacin material. 4econocer, evaluar y estimular el
desempe"o, la iniciativa y la participacin del trabajador.
0.8 4emuneracin+
Entre la remuneracin al trabajo y la productividad e-iste una importante
relacin recproca. *or parte de la percepcin que se forma el trabajador sobre
la valoracin que se da a su trabajo, a travs de la remuneracin que recibe,
constituye un factor esencial de la productividad y al mismo tiempo, un
elemento que puede actuar como limitante o estmulo de la misma. El
fortalecimiento de las remuneraciones est relacionado con las posibilidades
del entorno econmico y con la propia evolucin de la productividad. Esta doble
relacin entre las remuneraciones al trabajo y la productividad e-ige actuar en
ambas direcciones+ hacer de las remuneraciones un elemento de estmulo al
esfuerzo productivo y propiciar que las ganancias generadas dentro de ste se
reflejen adecuadamente en los beneficios que recibe el trabajador.
60
CAPITULO III
PROPUESTA DE MOTIVACIN EN UN DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD.
5.1.- De!cripci2n &e" proce&i#ien'o:
/on base al cuestionario realizado pude constatar la problemtica ya dada y
ahondar ms en el tema.
4ealice un anlisis a tres de mis compa"eros de departamento, donde dos de
ellos ya no forman parte de la empresa y me lo auto realice, cabe se"alar que
,nicamente uno de ellos continua laborando en dicha empresa.
Este cuestionario era referente a la motivacin dada en el departamento de
/ontabilidad dentro de la empresa denominada )espacho de contadores
61
p,blicos y asociados, las cuales fueron recopiladas en un formato tipo
cuestionario la mayora de las respuestas son abiertas y una opcional, para
determinar cuales son las condiciones motivacionales del grupo de estudio,
aplicado en el mes de 1arzo del 077L! donde tome en cuenta los siguientes
aspectos+
*oblacin
2grado por el trabajo
/ondiciones de trabajo
4econocimientos
4elaciones interpersonales
$entido de pertenencia
)icho cuestionario tiene como objetivo el estudiar a la poblacin para
determinar cuales son las condiciones que afectan la disponibilidad del
trabajador o qu interfieren en su nivel motivacional.
5.1.1.-E!=4e#a &e" c4e!'ionario rea"i;a&o.
TKu edad tienesU
T/ul es tu estado civilU
TKuin depende de ti econmicamenteU
T/mo te enteraste del trabajo y cmo lo conseguisteU
T4ealizas con agrado t, trabajoU
T)entro del ambiente laboral qu aspecto consideras de mayor relevancia para
t, trabajoU
T$e te agradece el trabajo en el que destacasU
/mo consideras t, trabajo de entre estos trminos, clasifcalos en escala de
mayor a menor+
$atisfactorio
2gradable
4utinario
T/omienzas tu jornada con ganas de ir a trabajarU
T$e comparten acontecimientos personales tales como bodas, nacimientos,
alegras particulares, -itos profesionales entre otrosU
62
TE-isten frecuentes tensiones, malos modos, tratos desagradables o algo que
te incomodeU
T/onsideras que hay alegra y buen humor en el departamentoU
T$ te ha ocurrido alguna idea para mejorar tus laboresU
T.e gusta el horario de trabajo, lo crees adecuadoU
TKu beneficio o insatisfaccin encuentras dentro de las instalacionesU
TKu forma de estmulos o incentivos recibes y cules te gustara recibirU
T>orma parte de la cultura propia de la <rganizacin Mdar las graciasMU
T$e identifican con los valores de la empresaU
TEstn adecuadamente informadas las personas de cuanto sucede en la
empresaU
TAay reuniones peridicasU T$on ,tiles y productivasU T>acilitan o entorpecen
las tareasU T$e busca en ellas la mejora continuaU T4eina el orden o el caosU
TEncuentras agradable trabajar con tus compa"erosU
T*uedes trabajar en equipoU
T.e agrada la relacin jefe8empleadoU
T., jefe sabe darte instrucciones de una forma que te sientas a gustoU
T.ienen la posibilidad real de tomar decisionesU
TKu mbitos abarca tu responsabilidadU
T/ul es el periodo en el que laboraste dentro de la empresaU y T/ul es fue
t, motivo de separacinU
=ota+ Este cuestionario es para uso personal.

5.1.,.- De&4ccione! &a&a! #e&ian'e e" c4e!'ionario
#na vez obtenidas las respuestas del cuestionario donde tom en cuenta los
aspectos ya mencionados se arrojaron estos resultados+
Poblacin1
El cuestionario realizado en total a cuatro personas incluyndome, revel que
ms de la mitad de los trabajadores considera que el aspecto de mayor
importancia, dentro del ambiente laboral es+ Mla oportunidad para poner en
prctica sus ideas en el trabajo, para as destacar y sobresalir' para as ser
premiados, el segundo factor %el salario percibido'.
65

/asi en su totalidad los trabajadores contestaron haber recibido felicitaciones
por su desempe"o, pero solo la mitad ha recibido alg,n reconocimiento, con
respecto al mismo tema, los trabajadores consideran que el buen desempe"o
debe ser premiado con incentivos econmicos o ascensos.
)e la poblacin estudiada tres somos personal femenino, mientras que el
personal masculino esta integrado por la minora, de los sujetos de estudio la
mayora de la poblacin refiri encontrarse en el rango de edad entre los 0J a
C( a"os, cursando aun estudios. .res de los encuestados manifest que no
tiene dependientes econmicos, esto da a entender que la mayora de la
poblacin es joven y soltera, por ende no tienen quien dependa de ellos. /on
respecto al cuarto encuestado puede deducirse que es una persona casada
que tiene un compromiso con otras personas que dependen econmicamente
de este. /on respecto a la antigVedad no se puede decir que e-iste ya que la
mnima es de L meses y la m-ima de C a"os. En relacin al salario se
determin que los ingresos son de C salarios mnimos por da.
2$sto por el trabajo1
.odos los encuestados manifestaron que les gusta su trabajo, y ms de la
mitad indic haberlo conseguido por merito propio! solo uno indic que el
empleo fue conseguido por recomendacin.
a mitad de la poblacin, considera que su trabajo es satisfactorio, la otra mitad
restante lo considera agradable! es importante mencionar que e-iste diferencia
entre agradable y satisfactorio, el primer trmino significa gusto o agrado y el
segundo se refiere a la realizacin de lo que se desea! de cualquier manera
ambos casos son aspectos positivos, se dividen en dos grupos iguales que
indican lo siguiente+ el primer grupo, se siente satisfecho con su desempe"o,
aunque considera que su trabajo es rutinario y no incentivado, al igual que
indicaron laborar en el despacho por los beneficios que obtienen! el otro grupo
66
lo considera satisfactorio y poco menos de la mitad considera que es
agradable.
En general se puede decir que la mayora de los empleados que laboran o que
en un momento laboraron en la empresa, lo hicieron por gusto. *or lo tanto se
puede determinar que a estos trabajadores les gusta 8 gustaba su trabajo y lo
valoran por el esfuerzo propio que realizaron por conseguirlo. .ambin estn
satisfechos con su desempe"o porque consideran que su trabajo es agradable.
Coniciones laborales1
2l mayor porcentaje de la poblacin estudiada por lo menos alguna vez se le
ha ocurrido por lo menos un cambio que pueda hacer ms eficiente o
agradable su trabajo! dentro de dichos cambios se encuentran+ agilizar
trmites, facilitar las labores y aumentar la eficiencia del trabajo, tan solo uno
de los encuestados respondi lo contrario, manifestando que no ha sido
necesario ning,n tipo de cambio.
En materia a la jornada de trabajo el total de la poblacin considera que esta
bien distribuida, a lo que se refiere a beneficios dentro de las instalaciones
mencionaron no tener instalaciones de descanso, ni servicios de agua para
beber, en cuanto al ambiente laboral lo ms importante para los trabajadores
estudiados consiste en destacar y sobresalir en su trabajo, obtener un salario
superior a sus propias necesidades y tener oportunidad de poner en prctica
las ideas propias referente al trabajo.
o ms importante para el trabajador es la estimacin hacia su persona o la
satisfaccin de alcanzar un propsito mediante la utilizacin de sus habilidades
y el talento propio, as como obtener salarios que les permitan satisfacer no
solo las necesidades bsicas, si no tambin incrementar sus recursos
econmicos y tener la oportunidad para poner en prctica sus ideas en el
trabajo o participar en la toma de decisiones para contribuir al desempe"o de la
organizacin de trabajo o sea tener la sensacin de que contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa, lo que me indica que est interesado en el
desempe"o de sus labores.
os intereses de menor importancia estn dirigidos hacia las relaciones
personales! esto me indica que los trabajadores del despacho se sienten
6,
complacidos con el desarrollo de las relaciones humanas y por ,ltimo estn
satisfechos con los das de descanso y vacaciones establecidos.
"econocimientos1
.res del total de la poblacin estudiada, manifest haber recibido felicitaciones
por el buen desempe"o de sus labores, tres cuartas partes destaca que los
principales estmulos del trabajador deben ser los ascensos e incentivos
econmicos, este hecho me permite confirmar que la inconformidad por parte
de los empleados se refiere al salario.
"elaciones #nterpersonales1
El mayor porcentaje de la poblacin prefiere trabajar directamente con el jefe,
tambin manifest que s colabora cuando se le requiere para realizar alg,n
trabajo en equipo porque no tiene ning,n problema para hacerlo. a poblacin
restante indic que prefiere trabajar con sus compa"eros ms cercanos.
/on respecto a las instrucciones de trabajo! la poblacin total revel que las
instrucciones laborales las reciben o reciban de manera personal por parte de
su jefe! la mayora de la poblacin no tienen problemas para la realizacin de
trabajos en equipo, que les permitan estar en contacto con otras personas,
tambin tienden a conservar relaciones de calidad y satisfactorias con otras
personas.
Sentio e Pertenencia1
/asi en su totalidad la poblacin de estudio menciona que le gustara participar
en la proposicin de ideas para mejorar el sistema de trabajo, mientras que la
minora restante prefiere organizar actividades de recreacin. $e puede
determinar que se inclinan a satisfacer las necesidades de autorrealizacin,
evidenciado por los deseos o acciones individuales que buscan el desarrollo de
habilidades y conocimientos personales para mejorar y permitir el progreso de
la institucin.
5.1.5.- Conc"4!ione! &e "a in3e!'i+aci2n
67
2 la problemtica planteada la e-pongo por las dos teoras la de contenido y
la de procesos, esto al referirse a ambos factores tantos internos como
e-ternos.
Ia que son diferentes las formas de motivar a las personas y aqu se
desglosan o se buscan varias como! un mejor salario, e-pandir las
instalaciones, ascensos, apertura de ideas.
Es por ello que se debe contemplar las necesidades de autorrealizacin y
seguridad seg,n 1asloR.
2s pues la teora del reforzamiento dice %si queremos que se inicie o que se
mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio+ el reforzamiento', por
ello con el estudio realizado puedo determinar que a la poblacin total le gusta
su trabajo, lo considera agradable y tambin se siente satisfecho con su
desempe"o. *ero sin embargo si e-istiera una especie de reforzamiento
positivo llmese ascenso o una bonificacin econmica estara ms a gusto y
comprometido con el despacho.
En relacin a los cambios que se le han ocurrido al personal, hacen mencin
que dichos cambios van dirigidos a contribuir con el propsito, el cual consiste
en la sensacin de contribuir a una causa que vale la pena.
a informacin obtenida con referencia a este aspecto, me indica que el
personal est de acuerdo con la distribucin de la jornada laboral, aunque es
oportuno mencionar que los resultados mencionan, que no cuentan con el
servicio de agua para beber, siendo este uno de los servicios bsicos que se le
debe proporcionar al empleado dentro de sus instalaciones de trabajo! tampoco
cuentan con instalaciones de descanso o para comer.
En referencia al salario, la poblacin menciona que su segundo factor de
importancia es el salario, porque le gustara obtener un salario superior a sus
propias necesidades.
*or lo tanto con los resultados obtenidos puedo concluir que el personal de la
empresa se encuentra a gusto en su trabajo! los trabajadores estn satisfechos
con su desempe"o y consideran que su trabajo es tan agradable como
satisfactorio! aunque en ocasiones lo encuentran un tanto rutinario. El personal
que labora en el departamento de contabilidad, manifiesta que labora por
gusto! a pesar de los resultados positivos tambin se detect que e-isten
6:
deficiencias en cuanto a la motivacin laboral! ya que la investigacin realizada
permiti determinar que e-isten condiciones que afectan la disponibilidad del
trabajador o qu interfieren en su nivel motivacional.
3.2.- Diagnstico
$e puede determinar que para que una empresa obtenga un reconocimiento ya
sea nacional o internacional por la calidad de sus productos o servicios! donde
su calidad resulta de la colaboracin del cuerpo directivo que fomenta la unin
en todas las reas, por ello es importante el papel de la motivacin donde los
integrantes busquen las metas de la organizacin.
El estudio se realiz fuera de la empresa en diferentes lugares en el mes de
1arzo del 077L.
5.5.- Prop4e!'a! &e #e>ora !4!'en'a&a con "o 'e2rico
as propuestas las realizo en relacin a la problemtica plasmada en el
captulo uno y e-puesta del cuestionario del tercer captulo, por ello a manera
de proposicin hago las siguientes aportaciones, tomando en cuenta a los
actores involucrados que somos el personal, el despacho contable y los
clientes. Esto guiado o sustentando por dos enfoques tericos ya antes
mencionados como lo es el de contenido ;teora bifactorial de Aerzberg? y el de
proceso ;teora del reforzamiento de $Sinner?.
Aerzberg determina los factores que producen satisfaccin e
insatisfaccin en el mbito laboral y los clasifica en higinicos y
motivadores.
0L
)onde estos ,ltimos solo pueden producir insatisfaccin en el
trabajo cuando no estn adecuadamente satisfechos, si los encuestados del
despacho contable considerramos a las prestaciones, condiciones de
trabajo, polticas de la empresa, estabilidad en el puesto, que no son
convenientes nos sentiramos insatisfechos y seramos menos productivos.
En caso contrario, si el trabajo contiene factores motivadores el impulso ser
generado internamente por el trabajador, en lugar de que sea e-ternamente
aplicado ya si el individuo tendr la sensacin de que controla ms su
ambiente! es decir si el trabajador tiene iniciativa, responsabilidad,
2;
ACEJES M. (2000). #sic!&!3+a 8$n$ra&. Mic!" #*0&icaci!n$s Cr*=
6;
realizacin, reconocimiento por el logro obtenido, supera retos laborales,
considera interesante lo que hace y tiene avances o crecimiento en las
tareas que realiza de esta forma se originara una verdadera satisfaccin en
l.
Aerzberg se"ala que los elementos de satisfaccin si son motivadores
porque tienen el efecto positivo de incrementar el rendimiento del individuo.
0D
*or ello ante la insatisfaccin de los trabajadores por aportar ideas para
mejorar el sistema de trabajo ;factor motivacional?, se propone crear un
sistema de sugerencias! que sea controlado y e-aminado con frecuencia,
donde su efecto positivo ser la estimulacin de los trabajadores en la
aportacin de ideas, as como alentarlos a resolver problemas con el entorno
laboral y un mayor compromiso con la empresa. )onde el contador siendo
ste el jefe directo participar como organizador, considerando a los
trabajadores como gente con ideas que podran ayudar a la empresa o
serviran para mejorar los mtodos de trabajo, esto ayudara a que el
personal se pusiera la camiseta de la empresa.
En cuanto a la problemtica de infraestructura no dise"ada para los
trabajadores, en este caso se crea una insatisfaccin de factor higinico ya
que se habla de las condiciones de trabajo. I ya que para Aerzberg %la
presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva&'
C7
por ello se debe de eliminar o reducir las influencias
negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de motivacin. Es
por eso que el jefe, debe destacar ante el personal directivo de la institucin,
la importancia de los factores de bienestar dentro de la empresa para que el
trabajador sea ms productivo. a mejora del medio ambiente de trabajo,
comprende servicios como+ agua potable! instalaciones de descanso,
instalaciones confortables, comedores e instalaciones recreativas! a menudo
estos factores se ignoran o se consideran innecesarios, aunque para los
trabajadores son mucho ms importantes que el costo que representan para
2.
ACEJES M. (2000). #sic!&!3+a 8$n$ra&. Mic!" #*0&icaci!n$s Cr*=
50
C&$m$nt$ Ja&ds %$rr$ra. (200,). M!ti>acin. C!ns*&tada $& d+a 01 d$ mar=! d$& 200;. 'is/!ni0&$ $n
)tt/"11222.3$sti!/!&is.c!m1cana&$s,1rr))1&am!tici.)tm
6.
la empresa, si bien no pudiesen modificarse encontrar otro tipo de factor
motivacional como recompensar o crear un equilibrio.
I por ,ltimo, ante la problemtica en cuestin al salario bajo y falta de
ascenso, $Sinner argumenta que %los refuerzos condicionan el
comportamiento'
C(
, es decir, un administrador que motive a sus empleados
alentando los comportamientos deseados es decir, que recompensen la
productividad, el alto desempe"o y el compromiso, y que desalienten los
comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del
desempe"o y las ineficiencias. *or ello el jefe debe dar a conocer las
inquietudes del personal ante el directivo con respecto al salario percibido y
a los diferentes tipo de refuerzo que les gustara percibir como son los
ascensos adems de ello, seg,n la teora del refuerzo tambin se podra
realizar o implementar un %programa de la modificacin de la conducta'
donde los directivos puedan aumentar el poder de los salarios y las
prestaciones asocindolos con los niveles desempe"o, tambin pueden
ofrecer bonos o pagos ,nicos para recompensar un comportamiento
particularmente creativo o productivo, est reforzamiento positivo traera a
futuro una menor rotacin de personal, esto le convendra ms al despacho
contable.
/abe se"alar que el papel que juega el contador al ser el jefe directo y el
motivador es de suma relevancia, ya que es el que funge como portavoz del
trabajador ante el personal directivo. *or ello tiene que ser un buen dirigente
para propiciar la participacin de la motivacin conjunta con los trabajadores,
para elevar la calidad del trabajo o su eficiencia, tomando en cuenta que el
empleado busca satisfacer las necesidades que se le presentan, a travs de
los beneficios que pueda obtener con el desempe"o de su trabajo.
Este debe saber ser un buen lder para dirigir los procesos y la participacin de
los trabajadores
*uesto que la consecucin de logros esta a cargo del motivador tiene que
reconocer el logro de los trabajadores.
51
ROBBINS S. (1..;). E*ndam$nt!s d$& c!m/!rtami$nt! !r3ani=aci!na&. Mic!" #$ars!n
,0
2lgunas sugerencias y recomendaciones tomadas por los directivos y dadas a
travs del contador ya que este funge el papel de motivador son+
1. #n salario adecuado a la tarea que se realiza y en funcin de la
responsabilidad que se tiene. El dinero es un instrumento, pero adquiere
importancia como medio para la satisfaccin de necesidades
0. 4econocimiento por la labor cumplida, todo miembro de una
organizacin necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa.
$i no, la persona puede entrar en un proceso de des8motivacin.
5. 2umentos salriales, que sea justo tanto por los conocimientos, las
aptitudes, las destrezas de las personas, adems que vaya de la mano
con los incrementos del pas.
6. /onseguir compaginar vida familiar y laboral, respondiendo a cada
necesidad individual. 1ostrar inters real y lograr una apro-imacin
entre las metas personales y las de la <rganizacin.
,. #n adecuado consumo de energa fsica y mental, evitando la aparicin
del ocio, el aburrimiento y la rutina.
7. 9nvolucrar a los trabajadores en la definicin y resolucin de problemas,
y en la toma de soluciones. El hombre busca sentido en todo lo que
hace, y esto se relaciona en forma compleja con la manera de utilizar las
energas vitales.
:. *romocin de puestos, ya que trabajamos para poder mejorar nuestra
posicin dentro de la empresa.
;. 4elacionar parte de la retribucin con el rendimiento. 2 mayores logros,
ms beneficio individual.
D. <torgar confianza y responsabilidad a quienes la merecen.
,1
CONCLUSIONES
Es en el transcurso del siglo PP donde el papel que juegan las personas en
el mbito empresarial se ha transformado, ya que anteriormente se hablaba de
mano de obra y el hombre era tomado como si fuera una mquina, actualmente
ya se habla de recurso humano, que considera al individuo como un recurso
ms a administrar en la empresa.
El recurso humano no son las personas en si, sino ms bien lo que deriva
de ellas como lo son las e-periencias, habilidades, aptitudes, actitudes,
conocimientos, voluntades, destrezas, etc. que adquieren en el transcurso de
tiempo y que posteriormente lo refleja en una organizacin.
os recursos humanos cuentan con caractersticas particulares como son,
una disposicin voluntaria de la persona, en cuanto a la realizacin de sus
actividades, la segunda es que lo que deriva de las personas como son sus
,2
conocimientos, habilidades, aptitudes, etc., son impalpables! la tercera es que
el total de recursos de una organizacin no es esttico, y la cuarta y ,ltima es
que los recursos humanos son escasos
as e-periencias, los conocimientos, las habilidades, aptitudes, actitudes,
voluntades, destrezas, etc., son intangibles! se manifiestan solamente a travs
del comportamiento de las personas en las organizaciones. *or ello es
necesario mantener buenas condiciones de trabajo, de obtener
reconocimientos, de mantener buenas relaciones interpersonales y contar con
sentido de pertenencia.
El total de recursos humanos de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado, ya sea por descubrimiento y mejoramiento. Es decir
que se debe proporcionar mayores conocimientos, e-periencias, nuevas ideas,
etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo, estos pueden ser
mediante cursos impartidos por la empresa o fuera de ella.
a direccin como parte del proceso administrativo es fundamental al ser el
pilar y la encargada en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales.
a motivacin aplicada en el mbito laboral surge como alternativa de
mediacin entre los intereses patronales y las necesidades o e-pectativas de
los trabajadores, porque en donde e-isten varias personas laborando, las
relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para refle-ionar, decidir y
comunicar.
El ciclo motivacional consta de seis etapas homeostasis, estimulo,
necesidad, estado de tensin, comportamiento y satisfaccin. Es decir, el punto
de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una
necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se
encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y
,5
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. $i el comportamiento fue eficaz,
la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

)entro de la motivacin hacia el personal uno los factores con mayor peso
son el desempe"o eficiente el cual debe ser altamente valorado y
recompensado para que los empleados sean productivos, se sientan
satisfechos y motivados.
/on el estudio realizado pude determinar que la poblacin total le da un
mayor peso a esos incentivos tangibles! al ascenso o a una bonificacin
econmica. Ia que es innato el sentido de superacin se es necesario una
promocin de puesto.
os factores internos y e-ternos que llevan a la satisfaccin que ms
sopesamos los encuestados fueron! sueldo, condiciones de trabajo ;falta de
agua potable e instalaciones? y la falta de aportacin de ideas.
#n elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin, es por ello
que la parte gerencial en mi caso la del contador debe saber transmitirla
adecuadamente y hacer sentir a los empleados y empleadas su importancia en
el mismo. )ebido a que todas las personas somos diferentes y pasamos por
e-periencias diferentes, no se puede tomar medidas iguales para todos.
*ara que el contador del departamento promueva la motivacin debe de
contar con ciertas cualidades primero que nada con la vocacin que requiere
una labor que demanda alto grado de inters por las personas, capacidad de
servicio, paciencia, tolerancia, habilidad en materia de negociacin y empata.
Es indispensable proveer la motivacin para el personal, ya que esta es
uno de los factores que limitan el -ito de los objetivos organizacionales y
porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima
,6
organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la
confianza y el espritu de equipo.
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