Evolucin de acciones Los medios de comunicacin hicieron sonar la alarma hace varias semanas.

El 24 de enero el Wall Street Journal publicaba que los directivos de Hewlett-Packard estaban considerando la posibilidad de reestructurar la directiva para transferir algunas de las responsabilidades cotidianas de la presidenta y consejera delegada Carleton (Carly) S. Fiorina a tres ejecutivos senior de la empresa: Vyomesh Joshi, Ann Livermore y Shane Robison. Aunque HP desmenta tal noticia, no pudo evitar que se despertaran ciertas sospechas. Mucha gente se preguntaba si las cosas iban bien entre Fiorina y el consejo de administracin de HP. Aparentemente no era as. La maana del 9 de febrero Fiorina renunciaba a su puesto al frente de HP, un mastodonte de 80.000 millones de dlares. En 1999 Fiorina haba aceptado la presidencia y durante los seis aos en el puesto se converta en una de las ms brillantes, aunque tambin controvertidas, ejecutivas del sector mundial de las tecnologas de la informacin. Tras su marcha, Robert Wayman, director financiero de HP, ha sido nombrado consejero delegado interino, y Patricia Dunn, miembro del consejo de administracin de HP desde 1988, presidenta no ejecutiva. En un comunicado de prensa, Fiorina admita que su salida guardaba relacin con ciertas diferencias con el consejo respecto a "cmo ejecutar la estrategia de HP". Tan pronto como los medios se hicieron eco de este nuevo giro en los acontecimientos, surgan especulaciones sobre cules seran los motivos por los que Fiorina se haba visto obligada a dimitir y el impacto que su salida podra tener en el futuro y estrategia de HP. Obviamente, uno de los principales motivos de preocupacin tanto dentro como fuera de la empresa haban sido los resultados de HP o ms bien su falta de resultados despus de que Fiorina decidiese en mayo de 2002 seguir adelante con la controvertida fusin con Compaq.

Rentabilidad Hewlwtt-Packard Company -NYSE

Hay que volver la vista atrs y recordar cules fueron los motivos por los que HP y Fiorina pensaron hacer algo tan radical como fusionarse con Compaq. En aquel momento haba un sentimiento generalizado de que, aunque HP tena muy buena reputacin, estaba algo desfasada con respecto al resto del sector. En general, las tecnologas de la informacin y los ordenadores personales se estaban convirtiendo en reas de negocio muy complicadas, y empresas como Dell estaban presionando los mrgenes a la baja. Se dio por sentado que la fusin de HP con Compaq resolvera este problema. Era controvertido, pero Fiorina lo venda como algo que iba a ayudar a HP a salir de su declive. Sin embargo no fue as. Aquellos contrarios a la fusin sostenan que era como atar dos piedras juntas, pensando que as podran flotar. La fusin no solo fracasaba al resolver los problemas de HP, sino que con ella adems se aadan los propios de Compaq.

40.00% 30.00% 20.00% Rentabilidad 10.00% 0.00% 19/04/2001

Rentabilidad Hewlwtt-Packard Company NYSE

01/09/2002

28/05/2005

10/10/2006

22/02/2008

06/07/2009

18/11/2010

01/04/2012

-10.00% -20.00% -30.00%

14/08/2013

14/01/2004

Series1 Linear (Series1)

Fecha

Causas Estructura

En cierto modo eso depende de quin vaya a ocupar el nuevo liderazgo permanente en HP. Podra intentar poner a la venta el negocio de los ordenadores personales, pero es difcil saber quin estara dispuesto a comprar esos activos. IBM adoptaba un enfoque creativo cuando venda su negocio de ordenadores personales a Lenovo, pero an no est claro que haya otro Lenovo ah fuera para adquirir los activos de HP. Obviamente HP sigue teniendo unos activos gigantescos. El principal problema fue que, adems de adquirir Compaq, Fiorina no tena una estrategia concreta para HP. Simplemente hizo cosas como seguir a IBM en el sector de los servicios y cosas as. El nuevo liderazgo se enfrentar a una situacin complicada. Y no creo que haya una solucin mgica.