INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DEFINICIN ETIMOLGICA La palabra administracin proviene de: Ad = hacia, direccin Minister = obediencia, subordinacin.

. DEFINICIN CONCEPTUAL Segn Stephen Robbins la administracin se define como: El proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio de ellas. ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Las actividades del proceso administrativo son las siguientes: Planeacin Organizacin Direccin Control EFICACIA : es lograr un determinado objetivo EFICIENCIA : se lleva a cabo cuando se logra un determinado objetivo pero con menos esfuerzo, dinero, tiempo, etc. TIPOS DE ADMINISTRACIN Institucional: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades. Estn relacionados con los sistemas del medio ambiente. (Directores de rea o directores generales). Nivel medio o gerencial: Convertir los objetivos generales en objetivos especficos de cada rea. Nivel de primera lnea o tcnico: Este nivel est compuesto por supervisores. ENFOQUES 1

Filosofa, se refiere a la manera de pensar; mtodo, forma en cmo se va a llevar a cabo sus funciones; procesos; estructura, son los pasos y en que orden se realizarn y por ultimo la teora, es el conjunto de conocimientos que ayudarn a obtener resultados. ASPECTOS Necesaria, disciplina heterognea, anlisis sistemtico de las organizaciones, importancia de la administracin en empresas lucrativas, se fundamenta en personas y filosofa.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN Scrates. Hablaba de la habilidad personal. Platn. En su libro llamado La Repblica habla de la administracin del gobierno. Aristteles. En su libro La Poltica habla de tres formas de gobierno: Monarqua: el gobierno se una sola persona Aristocracia: reducido grupo de personas que gobierna Democracia: el gobierno del pueblo. Francis Bacon. Resuelve problemas a travs de los experimentos tratando de separar lo principal de lo secundario, anticipando el principio de la prevalencia de lo accesorio. Ren Descartes. Propone el mtodo cartesiano y lo da a conocer en su libro Discurso del mtodo. Este mtodo consiste en cuatro principios: Duda sistemtica. No podemos dar nada por cierto mientras no tengamos evidencia. Anlisis o descomposicin. Analizar, separar el problema para poder entenderlo. Sntesis o composicin. Juntar las partes partiendo de lo ms sencillo a lo ms difcil. Enumeracin o verificacin. Su importancia es que tiene similitud con el proceso administrativo. Thomas Hobbes. Habla del origen de la sociedad y se sustenta en la naturaleza del hombre a travs de un pacto. Jean Jacob Roussean. El hombre por naturaleza es bueno y si se llega a hacer malo es por culpa de la sociedad. A travs de un

FILSOFOS ANTIGUOS (400 a.c.)

FILSOFOS MODERNOS (Siglo XVII)

acuerdo el hombre decide vivir en sociedad. Karl Marx Federico Engels. Hablan de dos grupos: los explotadores, que son la minora y los explotados, que son la mayora. Su libro se llam Manifiesto Comunista. INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATLICA James D. Mooney. Dice que la iglesia es una organizacin muy sencilla y lineal. En sta se da una organizacin en el tiempo, estado mayor (STAFF, asesores: cardenales, laicos comprometidos), coordinacin funcional, jerarqua de autoridad (independientemente de la ubicacin geogrfica). Principios que forman la organizacin catlica: Organizacin sencilla Organizacin en el tiempo Estado mayor (staff) Coordinacin funcional Jerarqua de autoridad ORGANIZACIN MILITAR Organizacin lineal. Se realiza en los primer ejrcitos. Principios de unidad de mando. Slo debe de tener un solo jefe del cul recibimos ordenes. Principio de centralizacin. Es el que tiene el nivel ms alto, tiene la responsabilidad de tomar todas las decisiones. Descentralizacin de la ejecucin. Significa que arriba se toman todas las decisiones y luego se convierten en rdenes para que se lleven a cabo por todos los niveles. Principio de direccin. Es lo que vamos a seguir para lograr un objetivo. Jerarqua de autoridad. Quin manda a quin dentro de la organizacin. Estado mayor. El general Scharn Hortz propone modificar ese estado mayor formal a uno general. Clausewitz hace una serie de propuestas de como debe de administrarse el ejrcito en tiempos de Guerra llamado Tratados de la Guerra y principios de la Guerra. Principios de la disciplina es algo indispensable para que funcione. Planeacin. Para poder tomar decisiones. REVOLUCIN INDUSTRIAL En Inglaterra James Watt invent la mquina de vapor en 1776. Despus de ste acontecimiento se dieron dos grandes etapas: La primera etapa se llam Revolucin del carbn o hierro, que fue de 17801860. El carbn se usaba como energtico y el hierro como materia prima. Las fases de sta etapa fueron: Mecanizacin de la industria (telar energtico, telar mecnico) y la agricultura (mquina trilladora de algodn). Aplicacin de la fuerza motriz, desaparecen los telares. 3

 Desarrollo del sistema fabril, crecen fbricas y aumenta la emigracin hacia ciudades. Desarrollo de transportes y comunicaciones. Surgen las vas frreas, se invent la estampilla, el telgrafo electrnico. Graham Bell invent el telfono. La segunda etapa fue de 18601914. En est etapa se dan grandes acontecimientos, como son: Desarrollo de nuevas maneras de procesar el acero. Desarrollo del dinamo para generar mayor cantidad de energa elctrica. Daimler invent el motor de combustin interna. Despus de esto, se dan una serie de acciones que ayudaron a generar an mas la revolucin industrial. El carbn es sustituido por la electricidad y el petrleo. El hierro es sustituido por el acero. En las fbricas se da la divisin de trabajo. Se desarrollan mquinas automticas y se da la especializacin en la gente. Se inventa el primer automvil por Daimler y Benz. Dunlop trabaj en el perfeccionamiento de neumticos. En 1908 Henry Ford fue el primero en fabricar automviles en serie con el modelo T. ORGANIZACION CAPITALISTA Se da el capitalismo industrial y el capitalismo financiero. En ste ltimo, surgen los bancos por J.P. Morgan. Los industriales empiezan a acudir a bancos para pedir capital prestado. Se dan los monopolios de acero, cobre, aluminio y conservas. Surgen las empresas Holding. En 1871 Inglaterra trajo cambios buenos y malos. El sindicalismo surge con los trabajadores que buscan exigir sus derechos. Surge la economa liberal en Inglaterra. Adam Smith en su libro Riqueza de las naciones habla de la libertad, igualdad y fraternidad. Tiene los siguientes principios: derecho natural (todos tenemos derecho a disfrutar), individualismo (propiedad privada), libre competencia( permite el nacimiento de empresas privadas). Es su libro explica como un pas genera riquezas a travs de la racionalizacin de produccin mediante la divisin de trabajo y una especializacin del trabajo. Tambin habla de lo importante que es la planeacin y la organizacin en la industria. De las actividades en que debe poner cuidado el administrador y mantener una economa sana que establezca adecuados sistemas de organizacin. James Mill hace una propuesta para incrementar la produccin en la industria. David Ricardo habla en su libro Principios de la economa poltica y tributacin de cmo hacer un estudio detallado de trabajo como un elemento del costo, del salario de trabajador, del concepto de renta, concepto de 4

produccin, mercadotecnia, precios, entre otros. Newman seala tres funciones de la administracin: Orden, planeacin y conduccin de procesos de produccin. En ste ultimo un administrador debe tener conocimientos de lo que sucede en su entorno. Dice que es importante tener la capacidad de generar planes para tomar decisiones. John Stuart Mill, filsofo, economista, psiclogo habla de la necesidad de establecer el control, cmo influyen los primeros industriales para el nacimiento de la administracin. Pioneros : Empresarios o Industriales Entre 18201830 se empiezan a hacer importantes construcciones en el canal de Erie. El primer negocio importante fue el ferrocarril y surgen las necesidades de vivienda, de como hacer llegar los alimentos, ropa, etc. la mayora de las empresas eran de familiares. Desde 1850 surgen algunas impresas importantes como Standart Oil por John Rockefeller. Entre 18801890 se crea la Westing House y General Electric para fabricacin de productos. General Electric establece una estructura funcional departamental: produccin, ventas, ingeniera, finanzas. En 1889 stas empresas ya se haban consolidado y tenan un capital de 40millones de dlares. Empresa integrada y multidepartamental: el siguiente paso, lograr y controlar los mayoristas y minoristas. Entre 18901900 llev una gran cantidad de empresas a funcionar. Se crea la U.S. Steel corporation fabricante de acero, con esto increment su volumen de venta y cost miles de millones de dlares. Otra empresa fue la SwiftAlmour, empresa dedicada a la fabricacin de conservas. El dueo Gustavus Swift tuvo estrategias: Busc consolidar la fabricacin de sus productos Distribucin propia, sin intermediarios; l tena sus propios bagones de ferrocarril. Las Big5 se distribuan los productos tena sucursales por todo el mundo y oficinas centrales a travs de sus lneas. En el campo manufacturero: Andrew Preston: United Fruti James Dukz: American Tabaco Wiliam Clark: fundador de la Sing Mc Cornick: maquinaria agrcola Principales industrias que contribuyeron: Jhon D. Rockefeller: Standar Oil Swift: Swift Almour Westing House: Armour Westing House Daimler Benz Henry Ford ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

Nace con el propsito de resolver problemas en las empresas y fabricas, el cmo lograr la mayor eficiencia, hacer el uso ms racional de los recursos, ser ms eficientes, etc.. TEORIA CIENTIFICA Surge para resolver problemas de la organizacin partiendo de lo particular a lo general, empieza por el nivel de operarios al nivel ms alto. El fundador de la teora cientfica fue Frederick Winslow Taylor en Estados Unidos. El nfasis de la teora lo centra en las tareas. Taylor era ingeniero mecnico y el buscaba disciplina y ahorro por haber tenido la experiencia en su familia y trabajo, el era obrero en una fabrica de acero, lleg a ser supervisor y en 1885 recibe su ttulo de ingeniero. En 1889 cambio de fbrica pero entr ya como ingeniero. El sistema de remuneracin por pieza fue idea de Taylor. En 1903, escribe el primer libro llamado Administracin de talleres o administracin de oficinas. En su libro habla de la racionalizacin de trabajo a nivel obrero, habla de aplicacin de estudios, de tiempos y movimientos. En 1911 escribe el libro llamado Principios de administracin cientfica menciona la racionalizacin de trabajo a nivel supervisores. Taylor encuentra problemas en las organizaciones de sa poca, el de la holgazanera, esto se deba a un sistema defectuoso de administracin, los mtodos de supervisin eran espontneos; otro problema era el desconocimiento del trabajo de parte de los supervisores con los subordinados y por ultimo est el de la falta de uniformidad, donde cada quin haca el trabajo como poda, no haba mtodos para llevar a cabo el trabajo. PROPUESTAS DE TAYLOR Lo ms importante racionalizar el trabajo Anlisis del trabajo: Estudio de tiempos y movimientos ventajas eliminar los movimientos que son intiles Hacer mas eficaces a los obreros Hacer equitativa la remuneracin Establecer los costos de produccin y un costo justo de venta Divisin del trabajo: Empieza con la especializacin del trabajo cada quien en cada cual Diseo de cargos y tareas : Cargos simple una sola tarea Cargos complejos que hubiera similitud en las tareas. Establecimiento de incentivos salriales y premios de produccin: El deca que no era estimulante el pago por horas sino por produccin (establecer planes de incentivos pagndoles por piezas sobre pasando el estndar de produccin con esto busco coordinar y conciliar alos trabajadores con los dueos.

 Las condiciones de trabajo: No solamente los trabajadores con incentivos se senta a gusto tenia adems que estar seguro para poder estar bien en su rea laboral. Adems de todo esto tenan que tener los siguientes puntos: Herramientas y equipos adecuados para el trabajo para que garanticen un menor esfuerzo. Distribucin de maquinas para que no se interrumpa algn proceso. Ambiente fsico (limpieza, iluminado, sin ruido, con ventilacin) Herramientas especializadas ordenadores, transportadores, cortadores. Estandarizacin: uniformidad en procesos y tcnicas la materia prima se logra la simplificacin bajos costos de produccin. Supervisin funcional: Obreros especializados no noms que los supervisores estn vigilando su actividad en algo especifico (calidad, puntualidad, asistencia y mantenimiento). La administracin como ciencia Taylor tomaba la administracin como una ciencia y no de una forma emprica. La improvisacin debe tratarse de eliminar y en su lugar poner plantacin. Pretenda elaborar una ciencia de la administracin Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos En el segundo periodo de Taylor inicia en su publicacin de su libro principios de la administracin cientfica donde explica la racionalizacin del trabajo operacional debera ser bien estructurado que se volviera coherente con la aplicacin de sus principios FRANK GILBRETH (18681924) fue otro ingeniero americano que acompao a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio para aumentar la productividad fue el responsable sobre la implementacin de los estudios de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica. Propone como lograr una racionalizacin del trabajo, preocupado por la fatiga humana, afirmando que esto reduce la eficiencia. Con el anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera ( the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del operario: Eliminando los movimientos intiles Lo ms econmicamente posible (en menor tiempo y menor costo) Establecer una secuencia en esos movimientos

Los movimientos elementales Buscar Escoger Coger Transportar Transportar encargado Posesionar Preposicionar Reunir Separar EMERSON Harrington Emerson (18531931) Uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busco simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue el hombre que popularizo la administracin cientfica, para lograr la eficiencia aplicaba la teora de la deficiencia y un uso adecuado de los recursos disponibles. HENRY FORD Se asocio con unos empresarios para la fabricacin de automviles pero no le funciono busco financiamiento par fundar su compaa fabrica de automviles. Fue el que diseo el modelo T con la idea de reducir el costo de produccin para que cualquier persona tuviera un automvil. Para 1913 produca 800 carros por da En 1914 establece la jornada de 8 hrs. Salario mnimo por da 5 dlls comenz a repartir acciones entre sus trabajadores En 1926 tenia 88 fabrica 150000 empleados y productividad de 20000,000 de autos utiliza el sistema de integracin PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE Principios de atribuciones y responsabilidades de la gerencia PLANEACIN: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin empricopractica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la plantacin del mtodo. PREPARACIN: seleccionar cientficamente alos trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para 8

producir ms y mejor de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las maquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de la herramientas y materiales. CONTROL: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea lo mejor posible. EJECUCIN: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Principios de excepcin El administrador o supervisor debe encargarse en lo mas importante y trascendente del trabajo para que puedan tomar decisiones en un caso improvisado y lo rutinario y montono se lo deben dejar a los subordinados. El principio de excepcin es en el cual las decisiones mas frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas mas serios e importantes para los superiores. El principio de la excepcin es un sistema de informacin que presenta los datos que solamente que cuando los resultados , efectivamente verificados en la practica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn programa. EMERSON Principios de Eficiencia Los principios de la eficiencia los dio a conocer en su libro the twelve principies of efficiency son los siguientes: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales: Un administrador no puede iniciar un plano o una actividad sin una plantacin para evitar lo emprico debe estar bien definido, objetivo, congruente, con la filosofa de la empresa. Establecer el predominio del sentido comn: Congruente a la filosofa (misin, valores) no desechar el sentido comn sobre todo con el recurso humano. Mantener orientacin y supervisin competentes: Orientacin a los trabajadores de la empresa, se espera ser competente. Mantener disciplina: Obediencia y subordinacin. Mantener honestidad en los acuerdos, es la base para que exista justicia social en el trabajo, y se debe ver reflejado en los horarios, sueldos, das de descanso, etc. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados:

En la empresa o fabrica todas las actividades se registran de inmediato Fijar remuneracin proporcional al trabajo: Pagarla a la persona de acuerdo a su esfuerzo pagar lo que es y lo que merece y al esfuerzo que realiza Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Que las operaciones de hagan de acuerdo al estndar. Establecer instrucciones precisas: Decir exactamente lo que deben hacer Fijar incentivos eficientes para lograr un mayor rendimiento y eficiencia en los trabajadores de la empresa. No a cualquiera sino al mejor. Emerson se anticipo a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker al en la dcada de los 60'. Principios bsicos Intensificacin: En que la materia prima llega ala planta inmediatamente entraba al proceso de produccin si haba 100 maquinas las 100 estaban trabajando al 100% Economicidad: Reducir al mximo la materia prima el producto estaba pagado ya cuando sala de la fabrica Productividad: Aumentar la capacidad de trabajar de sus obreros a travs de la especializacin. ENFOQUE CLSICO TEORA CLSICA Encaminada a resolver la eficiencia de la fabrica a travs de una manera distinta es sobre la forma que tenga la empresa y su estructura Propone resolver los problemas de lo general a lo particular de arriba hacia abajo surgi en Europa en Francia por Henry Fayol. Era de familia acomodada estudio ingeniero en metalurgia graduado a los 19 aos perteneci a una compaa que llego a ser el jefe de rea hasta la gerencia general establece su obra publicada llamada administracin industrial y general en 1916, diez aos despus se traduce al ingles, su obra era difundida por dos ingleses 1916 Urwick 1926 Guillick Aspectos importantes: 10

concepto de administracin segn Fayol: es un todo (proceso administrativo), es el acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Cinco elementos principales de la administracin Planear: es una visin al futuro Organizacin: Dar forma y estructura a la empresa Direccin: Marcar los lineamentos Coordinacin: Unir esfuerzos para la realizacin de tareas Control: Verificar que todo se lleve a cabo como fue planeado FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN Funciones tcnicas del proceso de produccin: Transformar las materia primas Funciones comerciales: Aquellas que tenemos que comprar las materias primas el producto se intercambia compraventa. Funciones financieras: Como se va a llenar de recursos econmicos y como? En las diferentes actividades de la empresa Funciones contables: Registros de lo que entra y lo que sale Funciones de seguridad: Implementar todas aquellas medidas para evitar riesgos para evitar accidentes

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 Funciones administrativas: Funcin mas importante, es el orden y secuencia (coordinacin) de todas las dems actividades. El nivel jerrquico mas alto lleva mas funciones administrativas El nivel jerrquico mas bajo lleva alguna de las funciones bsicas. Distincin entre administracin y organizacin Administracin. Abarca todo Organizacin. parte del todo la organizacin; es una parte del proceso; es esttica. Fayol plantea que desde el nivel mas alto al mas bajo por consecuencia nos lleva a una especializacin con punto de vista diferente. Principios generales o universales de la Administracin: Unidad de mando Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales personales a los individuales Remuneracin Centralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad y direccin en el cargo Iniciativa Espritu de equipo Principios de Linda Urwick Especializacin: que una persona realice una nica tarea y la divisin de trabajo sea especializada. Tres formas de organizacin se sustentan en este principio: lnea, staff y organizacin funcional. Autoridad: tienen que ser conocidos y reconocidos los niveles jerrquicos en cuestin de la autoridad. Amplitud administrativa: debe tener un nmero determinado de subordinados, dependiendo de la actividad realizada por ellos. Definicin: definir claramente los niveles de autoridad y responsabilidad, como tambin los puestos y cargos, que sea todo por escrito y comunicado a los subordinados. Elementos de la administracin segn Urwick Fayol Investigacin. Planeacin Previsin Organizacin Planeacin Direccin

Gullick Planeacin Organizacin Asesora 12

 Organizacin Coordinacin Mando Control ENFOQUE CONDUCTUAL

Coordinacin Control

Direccin Coordinacin Informacin Presupuestacin

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. Orgenes de la teora de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humana son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin Las conclusiones del experimento de Hawthorne EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicio algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad den el grupo, aument la produccin y disminuy la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se vovera famoso, fue coordinado por Elton Mayo. 1ra Fase del experimento de Hawthorne Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaron la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretendia averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Reconocieron la existencia del factor psicolgico. 2da Fase del experimento de Hawthorne

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La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes montando los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Primer periodo: se registro la produccin( 2,400 unidades por joven). Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas. Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aument la produccin. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un aumento nuevo en la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentando a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observo que la produccin no aument. Sptimo periodo: se volvi de nuevo a dos intervalos de diez minutos. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das. Se observo que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente(3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). 3er Fase del experimento Hawthorne (programa de entrevistas) En septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese programa comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus aptitudes y sentimientos. Como el programa fue muy acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre una Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929. En 1031 el sistema de entrevistas sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida. 4ta Fase del experimento de Hawthorne 14

(sala de observacin del montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. En la sala haba un observador, y fuera de sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1. El nivel de produccin depende de la integracin social 2. El comportamiento social de los trabajadores 3. Las recompensas y sanciones sociales 4. los grupos informales 5. Importancia de las relaciones humanas 6. La importancia del contenido del cargo 7. El nfasis en los aspectos emocionales El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Elton Mayo tuvo dos seguidores Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin de Hawthorne . Manejan aspectos como las funciones bsicas de una organizacin industrial. Elton Mayo nos habla de la fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS TEORAS DE LA MOTIVACIN TEORA DE CAMPO DE LEWIN Creada en 1935 por Kurt Lewin, basada en dos supuestos fundamentales: El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro, sino del campo dinmico actual, 15

que es el espacio de vida de la persona y su ambiente psicolgico. TEORA DE LAS NECESIDADES BSICAS Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las necesidades humanas. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivacin: Necesidades fisiolgicas: llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas. Necesidades psicolgicas: son necesidades secundarias exclusivas del hombre adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Las principales necesidades psicolgicas son: Necesidades de seguridad intima: conduce al individuo a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal. Necesidad de participacin: es la necesidad de formar parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa. Necesidad de autoconfianza: es una necesidad resultante de la autovaloracin de cada individuo. Necesidad de afecto: es la necesidad de dar y recibir amor y cario. Necesidades de autorrealizacin: es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms elevado del trmino. CICLO MOTIVACIONAL La motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. De all surge el concepto de ciclo motivacional. FRUSTRACIN Y COMPENSACIN La frustracin puede originar ciertas reacciones generalizadas: Alteracin del comportamiento. Agresividad. Reacciones emocionales. Alineacin y apata. MORAL Y ACTITUD La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos. Una moral alta va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo e impulso positivo. Una moral baja va acompaada de desinters, negacin, rechazo, pesimismo o apata con relacin al trabajo y, generalmente, trae problemas de supervisin y de disciplina. FORMAL LIDERAZGO INFORMAL 16

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y el de liderazgo como funcin. El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no slo de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. TEORAS SOBRE LIDERAZGO Teoras de rasgos de personalidad Son las teoras ms antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Rasgos del lder: Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades, interpersonales y habilidad administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa. Teora sobre los estilos de liderazgo En 1939 White y Lippitt efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin de tareas: Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr, por un lado, fuerte tensin, frustracin y, sobre todo, agresividad. Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin fue mediocre. Liderazgo democrtico: El lder y los subordinados establecieron comunicacin espontnea, franca y cordial. Teora situacional de liderazgo Cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. En 1958 Tannenbaun y Schmidt publicaron un artculo continuo de liderazgo. COMUNICACIN Es el intercambio de informacin entre los individuos, por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de experiencia humana y la organizacin social. La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas desempeen sus tares, b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. REDES DE COMUNICACIN (Harold Leavitt) REDES DE COMUNICACIN CARACTERSTICAS RUEDA rpida CRCULO lenta CADENA rpida 17

RAPIDEZ DE INFLUENCIA buena EXACTITUD NFASIS EN EL LDER muy marcado MORAL FLEXIBILIDAD EN EL EJERCICIO DEL CARGO muy pobre Muy lenta pobre ninguno muy bueno muy rpido buena marcado pobre lenta

ORGANIZACIN INFORMAL El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL 1. Relacin de cohesin o de antagonismo. 2. Estatus. 3. Colaboracin espontnea. 4. La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. 5. Patrones de relaciones y actitudes. 6. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. 7. La organizacin informal trasciende lo organizacin formal. 8. Estndares de desempeo en los grupos informales. La organizacin informal de los individuos se origina en la necesidad de convivir con los dems seres humanos. Orgenes de la organizacin informal 1. Los intereses comunes que tiene cierto nmero de personas. 2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal. 3. La fluctuacin del personal. 4. Los periodos de descanso. DINMICA DE GRUPO

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La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas. Kurt Lewin, estudio los comportamientos de los grupos, en el Centro de Investigaciones de dinmica de grupo. El grupo no es slo un conjunto de personas, son personas que se integran entre s y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. El grupo presenta las siguientes caractersticas: a) una finalidad, o sea un objetivo comn, b) una estructura dinmica de comunicaciones; c)una cohesin interna. La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento. Las relaciones existentes entre los miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones intrnsecas; relaciones extrnsecas son las que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos o personas. TEORA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO En 1947 se publica un libro en los Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo, de Herbelt Alexander Simon. NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA 1. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow Necesidades fisiolgicas. Necesidades de seguridad. Necesidades sociales. Necesidades de autoestima. Necesidades de autorrealizacin 2. Teora de los factores de Herzberg Factores higinicos o factores extrnsecos: se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Factores motivacionales o factores intrnsecos: se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo. No satisfaccin Satisfaccin Insatisfaccin satisfaccin Teora de las tres necesidades o motivos D. C. McClelland Necesidades de realizacin o logros. Necesidades de afiliacin al grupo. Necesidades de poder. ESTILOS DE ADMINISTRACIN Douglas M. McGregor, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica, y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano. 19

Teora X Basado en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Al hombre le falta ambicin El hombre es fundamentalmente egocntrico. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse. Teora Y Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la empresa. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no slo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios vlidos pera todas las circunstancias y ocasiones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin en el cual define cuatro perfiles organizacionales. Para facilitar la comprensin, solo se tendrn en cuenta cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos. Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO: Sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms estricto y cerrado. Proceso decisorio: totalmente centralizado. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Relaciones interpersonales: las relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para la buena marcha del trabajo. Sistema de recompensas y castigos: hace nfasis en los castigos. Sistema 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE Proceso decisorio: centralizado en la alta gerencia, permite una minima delegacin de decisiones menores, rutinas y repetitivas. Sistema de comunicaciones: relativamente precaria. Relaciones interpersonales: la organizacin permite que las personas se relacionen entre s, en un clima de condescendencia relativa. Sistema de recompensas y castigos: nfasis en castigos y las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario. 20

Sistema 3. CONSULTIVO Proceso decisorio: participativo porque las decisiones especificas son delegadas a los diversos niveles jerrquicos. Sistemas de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organizacin. Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales y simblicas, aunque eventualmente se presenten penas y castigos. Sistema 4. PARTICIPATIVO Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de informacin. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Sistemas de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas. TEORA DE LA COOPERACIN En 1939 Chester Bernard, plantea una teora de la cooperacin. Las organizaciones surgen de la participacin personal y la cooperacin entre personas. Las organizaciones son sistemas sociales basados e la cooperacin entre las personas. Una organizacin slo existe cuando cumple tres condiciones: interaccin entre dos o ms personas; deseo y disposicin para la cooperacin; finalidad de alcanzar un objetivo comn. La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin, y su grado vara de persona a persona. Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfaccin y ventajas personales que justifiquen tal esfuerzo. La cooperacin es una decisin individual que nace de las satisfacciones y ventajas personales. En palabras de Bernard, la persona necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema. La funcin del ejecutivo dentro de la organizacin es crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos. TEORA DE LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD La autoridad no tiene que ver con el cargo que desempee, viene de abajo hacia arriba. La autoridad reposa en la aceptacin de los subordinados y es psicolgico. Las condiciones para aceptar una autoridad son a) comprenderla, b) incompatible con los objetivos de la organizacin, c)incompatibilidad con mis principios, d) estar capacitados para cumplir la orden. La autoridad recae en la aceptacin de nosotros para tomarla. TEORA DE LAS DECISIONES Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que las personas deber seguir. Toda decisin implica, necesariamente, seis elemntos: 1. Agente decisorio: persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin. 2. Objetivos: metas que se pretenden alcanzar. 3. Preferencias: criterios de seleccin utilizados.

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4. Situacin: ambiente. 5. Resultados: Consecuencia de una estrategia determinada. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO 1. Percepcin de la situacin que rodea algn problema. 2. Anlisis y definicin del problema. 3. Definicin de los objetivos. 4. Bsqueda de alternativas. 5. Evaluacin y comparacin de las alternativas. 6. Eleccin de la alternativa ms adecuada. 7. Implementacin de la alternativa seleccionada. TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL ( Simon y March ) Es un sistema que recibe contribuciones y ofrece estmulos. Los conceptos bsicos de esta teora son: Incentivos o alicientes. Utilidad de los incentivos. Contribuciones. Utilidad de las contribuciones. Los principios bsicos son: Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales. Cada participante y cada grupo de participantes reciben incentivos y , a cambio, contribuyen a la organizacin. Los participantes se mantendrn en la organizacin mientras los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores. Las contribuciones de los diversos grupos de participantes constituyen la fuente de la que se suple la organizacin. La organizacin ser solvente y continuar existiendo slo en la medida en que las contribuciones sean suficientes. TEORA DEL CONFLICTO ENTRE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES (Chris Argyris) Argyris concluye que: 1. Es posible integrar las necesidades individuales de auto expresin con los requisitos de produccin de una organizacin. 22

2. Las organizaciones que presentan alto grado de integracin entre objetivos individuales y organizacionales son ms productivas que las dems. 3. En lugar de restringir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir en gran manera a mejorarlos. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1960) Se dieron cambios rpidos, cambios planeados y dirigidos. Se habla de cmo las empresas se adaptan a los cambios. En 1962 se dan a conocer investigaciones atraves de psiclogos: 1. Dificulta para aplicar principios de las diferentes teoras. 2. Estudios sobre la motivacin. 3. En el Laboratorio Nacional de Entrenamiento (LNE) se llevan a cabo investigaciones sobre el comportamiento de grupos por medio de la sencibilizacin Grupos T (entrenamiento) Grupos L (aprendizaje) 4. En 1964 Bradford saca el libro Grupos T y mtodos de laboratorio. 5. Pluralidad _ Cambios Ambiente organizacional. Tamao. Tecnologa. Cambios en el comportamiento administrativo ( concepto de hombre, poder, valores). 6. Se fusionan dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el comportamiento. 7. Conflictos interpersonales. 8. Modelos y conceptos que cambian. MODELOS Ambiente. Organizacin. Grupos. Individuo. CONCEPTOS Organizacin. Cultura y clima organizacional. Cambio Desarrollo Fases de la organizacin 23

 Criticas sobre las estructuras tradicionales. 1. Organizacin: es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales, con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. 2. Cultura y clima organizacional: su propio estilo de vida y ambiente dentro de la organizacin 3. Cambio: Ambiente ms dinmico Ambiente empresarial Valores 4. Desarrollo: Se sustenta del ambiente exterior e interior, el desarrollo nos permite: Un conocimiento real y profundo de la organizacin. Un conocimiento profundo del ambiente. Planeacin y ejecucin. Estructura flexible. Informacin Las estrategias que podemos seguir para que la organizacin se desarrolle: Evolutivo: se da de manera muy lenta. Revolucionario: hay cambios rpidos, radicales y tiene un fuerte impacto sobre las personas. Sistemtico: se hace un plan para llevar a cabo los cambios y sustentndose mediante una investigacin. 5. Fases de la organizacin: Inicial pionera: la llevan a cabo los fundadores de la empresa y hay mucha improvisacin. Expansin: busca ms participacin dentro del mercado. Regulacin reglamentacin: necesitamos establecer normas para que regulen las actividades, para que haya una organizacin. Burocratizacin: reglas que nos permiten anticiparnos a las situaciones, se segmenta hay ms especializacin, una organizacin piramidal y va perdiendo flexibilidad. Reflexibilizacin: si la organizacin continua rgida, se implementa la reflexibilizacin para que vuelva a ser flexible previo a una investigacin. 6. Critica sobre las estructuras convencionales. CONCEPTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Todo cambio planeado y dirigido. Es un proceso planeado, de modificaciones culturales y estructurales. Es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y estructuras de la organizacin de tal modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercado, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente.

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El desarrollo organizacional lo podemos aplicar en: Estrategias administrativas. Para lograr mayor integracin. Para integrar las necesidades de la organizacin e individuos. Para cambiar la cultura organizacional. Para lograr mayor cooperacin. Para perfeccionar nuestros sistemas de comunicacin. Para mejorar la planeacin. Para que se den mejor los procesos de fusin. Para motivar a la gente. Para que la organizacin se adapte a un nuevo ambiente. Proceso de desarrollo organizacional: Recoleccin de datos. Hacer un diagnostico. Intervencin. Modelos del desarrollo organizacional: Cuando queremos hacer cambios estructurales. Cambios en el comportamiento. Cambios en la estructura y el comportamiento, simultneamente. EFONQUES ESTRUCTURALISTAS TEORIA BUROCRATICA TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOCLASICA ORIGENES FRAGILIDAD Y PARCIALIDAD MODELO RACIONAL MODELO MEJOR DEFINIDO RESURGIMIENTO DE LA BUROCRACIA BUROCRACIA: forma de organizacin humana para una mxima eficiencia en una organizacin. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: Carcter legal (por escrito) Carcter formal de las comunicaciones (escrita) Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad Jerarqua de autoridad 25

 Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia tcnica y meritocracia Especializacin de la administracin Profesionalizacin Completa previsibilidad VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Racionalidad Precisin en la definicin de cargos Rapidez en las decisiones Garantiza una nica interpretacin Uniformidad de rutinas y procedimientos Continuidad Reduccin de fricciones Constancia Subordinacin de los mas nuevos a los mas viejos Confiabilidad Tiene una jerarqua formalizada LASKI: Laski afirmaba que para que el trabajo se perfeccionara se ocupaba la profesionalizacin ya que con esto se evitaba lo que era el nepotismo y la corrupcin los cuales eran factores que no dejaban la superacin de la empresa BLAUNER Hacia nfasis en la calidad de las normas. MOORE Asegura la cooperacin Afirmaba que la cooperacin en una empresa era un factor muy importante ya que si no lo haba se creaba un ambiente muy pesado y la empresa no sobresala. ROBERT MERTON Deca que a todo se poda preveer y que esto se deba a consecuencias imprevistas: ALVIN GOULDNER 19481951 trabajo en las minas de yeso donde se hacan plaquetas, esta organizacin se llamo general Gypsum Company hizo que esta empresa pasara de la informalidad a la formalidad. Llegando a las sig: conclusiones: 1 Supervisin cerrada: deteriora las relaciones entre supervisor y subordinado 2 Funciones de las reglas burocrticas: 3Tipos de comportamientos burocrticos: 26

4 Modelo: debe haber mayor exigencia de control y debe adoptar normas generales e interpersonales. 5 Grados de burocracia TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION Visin mas completa que hace nfasis en la estructura y forma organizacional pero tambin en el ambiente y en las personas. Esta teora surge a finales de la dcada de los 50's. ORIGEN Haba oposicin entre las teoras tradicionales y modernas Necesidad de ver a las organizaciones como una unidad social grande y compleja Como influye el estructuralismo en las ciencias sociales Nuevo concepto de estructura. ESTRUCTURALISMO Mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin a una totalidad destacando su valor de posicin. AMITAI ETZIONI Dice que las organizaciones han ido pasando de etapa a etapa pero que ha sido difcil. ETAPAS ORGANIZACIONES Es una unidad social institucionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos. REQUISITOS DE UNA ORGANIZACIN: FINALIDAD REGLAS JERARQUIA HOMBRE ORGANIZACIONAL CARACTERISTICAS: 1) Flexible 2) Tolerante a la frustracin 3) Capacidad para definir las recompensas 4) Deseo permanente de realizacin TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 27

 Se clasifican por su tamao Por su naturaleza Por su mercado Por su dependencia POR SU TAMAO GRANDES MEDIANAS PEQUEAS MICRO POR SU NATURALEZA PRIMARIAS (ganadera, agricultura) SECUNDARIAS (o de transformacin) TERCIARIAS (ofrece servicios como: bancos, uabc, seguros, etc.) . POR SU MERCADO BIENES DE CAPITAL (constructora) BIENES DE CONSUMO (nestle o bimbo) POR SU DEPENDENCIA PUBLICAS (dependen del gobierno) PRIVADAS (dependen de particulares) TIPOLOGA DE AMITAI ETZIONI Se basa en el uso y aplicacin de obediencia para hacer la clasificacin. En este tipo de clasificacin existen diferentes tipos de control: fsico, material (recompensas materiales, bien o servicio) y normativo (normas y smbolos). CLASIFICACIN 1) COERCITIVAS: si no se obedece se castiga 2) UTILITARIAS: la gente recibe incentivos 3) NORMATIVAS : se basa en un control moral TIPOLOGIA DE BLAU SCOOTT (BENEFICIARIO PRINCIPAL) TIPOS DE ORGANIZACIN: BENEFICIO MUTUO

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(sindicatos e integrantes, asociacin de profesionistas) INTERESES COMERCIALES (los beneficiarios son los dueos) SERVICIOS grupo especfico a quien va dirigido el servicio (hospitales) ESTADO todos debemos ser beneficiados(IFE, AGUA) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizacionales es lo que se pretende lograr y los encargados de establecer estos objetivos es el nivel institucional. EXISTEN VARIAS FUNCIONES: PRESENTAN UNA SITUACION A FUTURO DA LEGITIMIDAD A LA ORGANIZACIN SIRVEN PARA COMO ESTNDARES SIRVE COMO UNIDAD DE MEDIDA MODELO DE ORGANIZACION (AMITAI ETZIONI) *SUPERVIVENCIA *EFICIENCIA CATEGORIAS DE OBJETIVOS: SOCIALES: satisfacer las necesidades sociales; benefician a la sociedad PRODUCCIN: qu tipo de productos vamos a hacer SISTEMAS: como va a funcionar la organizacin (nuevas sucursales) PRODUCTOS: variedad, estilo, innovacin DERIVADOS: en la medida que se logran los objetivos se empiezan a establecer otros objetivos Otro aspecto muy importante para los estructuralistas es el ambiente ya que en un mal ambiente la produccin se estanca. SITUACIONES DE CONFLICTOS Entre la autoridad administrativa y la autoridad del especialista (Amitai Etzioni) Conflictos entre la organizacin formal e informal , cliente y organizacin (Blau Scoott). Entre la organizacin staff y la organizacin lineal TEORIA NEOCLSICA 29

AUTORES IMPORTANTES: CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA Hace nfasis en la practica Reafirma los postulados clsicos nfasis en los principios generales nfasis en objetivos y resultados Eclctica ADMINISTRACIN TECNICA SOCIAL (PETER DRUKER) Se orienta, dirige y controla el esfuerzo de un grupo de personas para lograr un determinado objetivo. Peter Druker dice que cada organizacin es diferente pero existen aspectos comunes. Aspectos administrativos comunes: Objetivos (todos tienen objetivos) Administracin (todos tienen administracin) Desempeo individual(todos tienen desempeo individual)

CENTRALIZACIN VENTAJAS Se tiene una visin global Los que toman las decisiones estn mas capacitados Las decisiones que se toman son mas concretas con los objetivos de la empresa No hay duplicidad de Las lneas de comunicacin estn muy distanciadas Esfuerzos Hay especializaciones DESCENTRALIZACIN VENTAJAS Quienes toman las decisiones estn cerca de la situacin Aumenta la eficiencia Que no todas las divisiones cuentan con el equipo Mejora la calidad de las decisiones 30 DESVENTAJAS No uniformidad No se aprovechan los especialistas DESVENTAJAS

Quien toma las decisiones esta muy alejado de la situacin No se esta en contacto directo con las personas involucradas en las tomas de decisiones

Reduce el papeleo y tramites Permite ir preparando ejecutivos a nivel local y regional

Alfred Sloan Jr. En 1921 llevo un proceso de descentralizacin en la General Motors, Peter Druker hizo un libro de cmo es que se lograron los cambios en esta empresa el libro se llamo : Concepto de corporacin Los principios que se utilizaron en la General Motors con este proceso fueron los siguientes: Ventajas de la GM 1 Las decisiones se tomaban mas rpido 2 Evito el conflicto entre el nivel institucional y divisiones 3 Mejor trato 4 Mas informalidad 5 Permiti localizar mas rpido las fallas 6 Se quito la administracin por decreto Repercusiones Otras empresas deciden entrar al proceso de descentralizacin Algunos ejemplos son (General Electric , Imperial Chemical) Funciones de un administrador Proceso administrativo: PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL Niveles: Institucional o estratgico Medio o general Primera lnea o tcnico 31

El proceso de administracin es aciclico, dinmico e interactivo Planeacin: Evita hacer las cosas improvisadas y nos ayuda a reducir el grado de incertidumbre adems es la primera funcin del proceso administrativo. Organizacin: Es la segunda fase del proceso de organizacin ,aqu ya que se tomo una decisin se organiza y se revisa para que todo este en orde tanto la organizacin como las ideas. Direccin: En esta fase se da una direccin asesorada a la empresa para que todo marche correctamente Control: es la ultima fase del proceso administrativo aqu se toma el control de la empresa de acuerdo con su administracin. Objetivos: Polticas: son especie de guas de cmo vamos a cumplir con los objetivos Metas: es cuando se fija una meta para terminar y lograr el objetivo Programas: planes especficos para lograr nuestras metas Procedimientos: modo en que se hacen las cosas Mtodos: como vamos a llevar los pasos del proceso Normas: indica el comportamiento en la organizacin. Tipos de planeacin Planeacin a nivel institucional: (es estratgica) a largo plazo 32

Planeacin a nivel medio o gerencial: (es tctica)es a medio plazo Planeacin a nivel de primera lnea: (es operacional) a corto plazo PLANES ORGANIZACIN Dar forma y estructura a la empresa integrando todos los recursos con los que cuenta la empresa y esta depende de las actividades que ya propusimos para posteriormente establecer los departamentos necesarios y cada una de las funciones que se van a desempear. Se da tambin en los tres niveles (institucional, gerencial y tcnico) Diseo organizacional (lnea, staff, funcional) La organizacin a nivel gerencial se llama Departamentalizacin anlisis y diseos de puestos y tareas DIRECCIN Es muy importante por que es la que hace dinmica a una empresa Se ejerce la autoridad y poder Se lleva a cabo a travs del convencimiento por medio de incentivos Se da en los tres niveles CONTROL Parte del proceso administrativo que consiste en verificar que lo que se hace se haga conforme a lo planeado Marca los procedimientos de los objetivos para poder lograrlos. Fases ENFOQUE DE SISTEMAS TEORA DE SISTEMAS (19501968) LUDWIG VON BENTALAN PRINCIPIOS Sistemas: Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es la combinacin de partes que forman un todo complejo y unitario. 33

Caractersticas de los sistemas: Propsito Globalismo o totalidad Entropa (pueden desaparecer) Negentropia (est en reconstruccin) Homeostasis Tipos de sistemas Por su constitucin Por su naturaleza Parmetros de los sistemas Entradas. Por donde se reciben los insumos Procesador o transformador. Lo que entra se procesa y se transforma Salidas. Por donde sale el resultado Retroalimentacin. Por donde sale el resultado Ambiente. Lo que rodea a un sistema e interacta con l Organizaciones: Sistemas abiertos Caractersticas Requisitos para que se de la Homeostasis Unidireccionalidad: Constancia en el mismo propsito Progreso: Eficiencia MODELO DE KANTZ Y KAHN Caractersticas: (todas las organizacin lo tienen) La organizacin es un sistema abierto La organizacin es un sistema social (integrado por personas) Primer orden: 3.1 No tiene lmite de amplitud 3.2 Entradas 3.2.1 Mantenimiento (para sobrevivir) 3.2.2 Produccin (transforma y lo enva al ambiente) 3.3 Naturaleza planeada 3.4 Mayor variabilidad 3.5 Funciones, normas y valores

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3.6 Sistema formalizado de funciones 3.7 Inclusin parcial 3.8 Relacin con el medio ambiente Cultura y un clima organizacional Dinmica de un sistema Sistema de papeles MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK La organizacin es un sistema sociotcnico y un sistema abierto Subsistema tcnico (herramientas, tiempo, ambiente) Subsistema social (personas) Tiene que ver con: tiempo, territorio, tecnologa, etc. FUNCIONES DEL SISTEMA SOCIOTCNICO IMPORTACIN (entrada de acceso a insumos) CONVERSIN (transformacin de lo que entra) EXPORTACIN (colocar el resultado en el medio ambiente) ENFOQUE CUANTITATIVO TEORA MATEMTICA: nfasis en el proceso decisorio (toma de decisiones)

Orgenes TEORA DE LOS JUEGOS (Neuhman, Morgenstern) TEORA DE LA DECISIN EXISTENCIA DE DECISIONES PROGRAMABLES DESARROLLO DE LAS COMPUTADORAS

Toma de decisiones (es para resolver problemas) MODELO MATEMTICO INVESTIGACIN DE OPERACIONES: Es la aplicacin de mtodos, tcnicas, e instrumentos cientficos a problemas que involucran operaciones de 35

sistemas de modo que provean a los administradores responsables de las operaciones, soluciones ptimas. ETAPAS DE LA IO Formular el problema Construir un modelo matemtico (se representa el m.m) Deducir la solucin Probar el modelo y la solucin Establecer control sobre la solucin Implementacin CARACTERSTICAS DE LA IO Se aplica en toda la organizacin Perfecciona y dinamiza las operaciones Aplica los mtodos y tcnicas cientficas ms recientes Proyecta y aplica operaciones experimentales Se basa en tcnicas avanzadas de anlisis cuantitativo Se refiere tanto a personas como mquinas APLICACIN DE LA IO Relacin a personas (toma de decisiones, estudio de mercado, etc.) Relacin a personas y mquinas (eficiencia, productividad, flujo de produccin) Relacin a movimientos (manera de distribuir los productos en el mercado)

Tcnicas de la Investigacin de Operaciones Teora de juegos Teora de colas (de espera) Teora de grafos (grficas) Teora de programacin lineal Teora de probabilidad y estadstica Teora de programacin dinmica

ENFOQUE SITUACIONAL TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS Variables independientes 36

que producen contingencias: Ambiente y tecnologa Variables dependientes que producen contingencias: Prctica Administrativa 1ra INVESTIGACIN DE ALFRED CHANDLER (1962) Retrospectiva, donde estudia a 4 de las organizaciones mas grandes de EUA: General Motors, Dupont, Stanpart Oil y Sears Rolbuck Co. stas 4 organizaciones pasaron por fases: Acumulacin de recursos Racionalizacin del uso de los recursos Continuacin del crecimiento (las org. siguen creciendo) Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento 2da INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER (Socilogos industriales) Investigan 20 organizaciones Descubren que haban diferentes mtodos y procedimientos administrativos por lo que emplearon la siguiente clasificacin de las empresas: 3ra INVESTIGACIN DE EMERY Y TRIST El ambiente determina la estructura y el comportamiento de la organizacin Ambiente tipo 1 Ambiente tipo 2 Esttico y segmentado o. concentrados, requieren de un plan central y principal, tecnologa mas especializada y estrategias. stas empresas elaboran productos o servicios en un mercado muy competitivo Ambiente tipo 3 Ambiente tipo 4 Campos turbulentos

Entorno

Esttico y aleatorio

Perturbado y +complejo reactivo (dinmico) +dinmico

Objetivos

Permanecen estables sin conexin entre sus partes, las decisiones son al azar Empresas pequeas con venta de productos homogneos

Mismo tipo de objetivos e informacin y se dirigen al mismo mercado

Tiene que constituirse en monoplio para poder sobrevivir.

Nota

Constantemente Estructura flexible y impactada por el descentralizada. Son ambiente provocando org. matriciales incertidumbre dentro de las organizaciones

4TA INVESTIGACIN DE LAWRENCE Y LORSCH Investigacin sobre el choque entre la organizacin y el ambiente. Esta investigacin marca el inicio de la teora situacional o de contingencia. 10 empresas de actividades industriales. 37

 Ambiente general: relacin general y directa Ambiente especfico: Mayor nfasis en un departamento Ejemplo: ambiente especfico de mercado ventas ambiente especfico de tcnico econmico produccin ambiente especfico cientfico investigacin y desarrollo Ambiente estableexito Las empresas eran exitosas porque haba mayor diferenciacin en el trabajo y mayor integracin Ambiente con incertidumbreno xito 5ta INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD 1958 100 empresas con diferentes giros, desde 100 hasta 8000 empleados Cmo impacta la tecnologa a la organizacin? No hay relacin entre la prctica administrativa y el xito de la empresa. La tecnologa s tiene relacin con el xito.

Tecnologa de produccin tecnologa unitaria o de taller: se produce en pequeas cantidades, es una tecnologa nica tecnologa en masa o mecanizada: estandarizacin. Se distribuye para que existan las lneas de montaje y que haya flujo de lneas tecnologa de proceso contnuo o automatizada: todo se lleva a cabo por mquinas, el proceso es constante.

CONCLUSIONES: La tecnologa utilizada por la organizacin afecta profundamente el diseo organizacional Hay una correlacin entre la estructura organizacional y la prensibilidad de las tcnicas de produccin El sistema de supervisin y su amplitud de control depende de la tecnologa utilizada por la empresa Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de aquellas que utilizan operaciones cambiantes La tecnologa provoca un fuerte impacto sobre los controles administrativos La tecnologa adoptada por la organizacin influye en la importancia concedida a las diversas funciones de la organizacin

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 La tecnologa adoptada por la organizacin determinar su estructura y funcionamiento CONCLUSIN GENERAL Todas las empresas tienen relacin con un ambiente general o macroambiente, y esta compuesto por una serie de factores influyentes en las organizaciones : tecnolgicas polticas econmicas legales culturales demogrficas ecolgicas Ambiente especfico o de tarea Est constituido por cuatro factores: Proveedores Consumidores o usuarios Competidores Entidades reguladoras Homogneos: un mismo tipo de mercado Heterogneos: diferentes competidores, mercado segmentado 1) Estructura 2) Dinmica cuando hay pocos o ningn cambio, es un ambiente tranquilo Inestable: cambiante, alto grado de incertidumbre en las organizaciones Tecnologa: Resultado de la aplicacin de conocimientos Tecnologa incorporada: esta ya contenida en bienes de capital, materiales, productos semielaborados. Estable:

Tipos de Ambiente

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Tecnologa no incorporada: las personas, tcnicos, peritos, investigadores; son los conocimientos que nos permiten llevar a cabo ciertas actividades. Surge de nosotros. Tipos de Tecnologa Tecnologa de eslabones en cadena: interdependencia entre las partes del proceso para terminar el producto. Tipo nico de tecnologa Tecnologa mediadora: Tecnologa intensiva: ENFOQUE DE CALIDAD Estados unidos Japn Joseph M. Juran: Gerente de Calidad de General Electric. Calidad: Adecuacin al uso, cumplir con las especificaciones Aspectos principales: Tcnicos Humanos Programa de Calidad Hacer conscientes a todos de las necesidad y oportunidad de mejorar Determinar metas : qu es lo que queremos mejorar? Organizacin : cmo vamos a organizar para cumplir las metas de calidad? Capacitacin y preparacin para el cambio Desarrollar proyectos para resolver los problemas que se susciten en la org. Declarar: No ocultar los errores ni las fallas Dar reconocimiento a quienes cumplan con sus metas Comunicar los resultados Mantener consistencia en los registros de los que se est haciendo Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos Cliente: toda persona sobre quien repercute nuestro producto Internos: quienes estn dentro de la organizacin y forman parte de la empresa Externos: quienes estn fuera de la empresa dentro de otras organizaciones Clientes vitales: quien compra la mayora de los productos que produce la empresa Momentos de verdad: Decisin en base al trato que ocasiona que el cliente siga o no con la empresa

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Philip B. Crospy

Programa de Calidad Fundamentales de la calidad: Pleno involucramiento de la direccin en el programa de calidad Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento Principios para establecer un programa de calidad Cumplir con los requisitos de funcionamiento No existen problemas de calidad No existen ahorros al sacrificar la calidad La nica medida de desempeo es el costo de calidad El nico estndar de desempeo es cero defectos Pasos para establecer un programa de calidad: Compromiso pleno de la alta direccin y la gerencia con la calidad Formar un equipo para el mejoramiento de la calidad Determinar el nivel actual de calidad de la empresa Estimar cuanto nos esta costando no cumplir con las normas de calidad Difundir entre el personal los problemas de la falta de calidad Detectar las oportunidades de mejoramiento Establecer un comit del programa cero defectos Capacitar a los lderes formales para que difundan la calidad Llevar a cabo el da cero defectos Convertir los compromisos en acciones Buscar las causas de los errores para poder eliminarlos Implantar programas peridicos de reconocimiento para motivarlos Reuniones peridicas con los responsables del programa de calidad Iniciar nuevamente todo el ciclo

LA EMPRESA DEFINICIN Ente econmico y jurdico que coordina esfuerzos para fa consecucin de un fin especfico y realiza actividades econmicas (produccin de bienes o servicios) dependiendo de su mediante un decreto del Ejecutivo/ para la realizacin de actividades mercantiles, industriales y cualquier otra actividad conforme a su denominacin y forma jurdica. Empresas Privadas; Son empresas en las que el capital naturaleza, gracias a las aportaciones de capital, hechas por los accionistas.

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TIPOS Empresas Pblicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios pblicos. Son aquellas entidades que pertenecen al Estado/ tienen personalidad, jurdica, patrimonio y rgimen jurdico propios. Se crean es aportado por particulares, que asumen riesgos y estn motivados por el deseo de conseguir beneficios econmicos, mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social. Diferencias entre las empresas publicas y privadas Las empresas pblicas pertenecen a) sector pblico( Administracin central o local ), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. A diferencia de la empresa privada, la empresa publica no busca la maximizacin de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca ef inters general de la colectividad a la que pertenece. El proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que ef poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad. La diferenciacin entre empresa pblica y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte pblico y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin. CLASIFICACIN De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar). De acuerdo a su funcin: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteracin a la materia prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican). El que utiliza promyp: El Programa de ayuda para la pequea y mediana empresa y que clasifica a las empresas en micro, pequea, mediana y grande empresa. RECURSOS Humanos : Personas que laboran en la empresa. Materiales : Los recursos monetarios de la empresa. Tcnicos ; Es la maquinaria y la tecnologa. El individuo que ha vivido todos y cada uno de las etapas anteriores es aquel que puede ostentar formalmente el ttulo de "Empresario", ya que cualquier falta de travesa por alguna de ellas implica un esfuerzo trunco y/o ciclado, que no provoca an beneficios armnicos sostenibles entre los empleados, la comunidad, los clientes, los proveedores y el (los) propietario (s), quedando pues como "Emprendedor" o "Emprendedor Avanzado". ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS La administracin de los recursos humanos es crear, distribuir y mantener ese espritu que hace que la contribucin de voluntades sea en tanto a una meta comn sea posible. Cada nueva generacin de empleados est mejor educada y mas preparada que !a anterior. Por eso esperan un 42

liderazgo inteligente un trato mas considerado. Gracias a la proteccin que obtienen de los sindicatos y a la legislacin laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato injusto o arbitrario que hace solo unas dcadas se hubieran visto forzados a aceptar. Las empresas necesitan que se trabaje con el mayor espritu de colaboracin; requieren que las personas aprendan continuamente y que su tarea no se convierta en una rutina. Algunas de las ideas clave en las empresas estn relacionadas con: reclutamiento, seleccin, motivacin, supervisin, comunicacin capacitacin, desarrollo y remuneracin. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL En muy poco tiempo la relacin de las empresas con las personas se ha modificado de manera significativa. Las etapas ms relevantes: !a esclavitud, la relacin comercial, el paternalismo, la autorrealizacin. LA POCA CONTEMPORNEA EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Una caracterstica de este periodo fue el aumento de la atencin dada por la direccin a las relaciones humanas. Una de las aportaciones ms trascendentes a esta rea fueron los estudios realizados por Elton Mayo en la Western Electric. Las personas y la forma como se les dirige son el factor ms importante para el logro de los resultados. Las empresas descubrieron por primera vez las aportaciones de las psicologa industrial. El liderazgo fue identificado como un factor clave para. el buen desempeo en las compaas. Desde principio de siglo hasta la dcada de los anos cincuenta surgen en el mundo las grandes agrupaciones sindicales. EVOLUCIN DE LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS En el rea de recursos humanos se puede apreciar a siguiente evolucin: *Tramitador de nmina: Llevar registros y controles de los trabajadores de la empresa. *Jefe de personal: Se orientan a escuchar a la gente para conocer sus preocupaciones y problemas. *Gerente de relaciones industriales: Sus actividades consisten en proporcionar servicios al recurso humano. *Gerente de recursos humanos: Influir en la estrategia de mejoramiento del recurso humano. *Direccin de organizacin y recursos humanos; La tarea es decidor la evolucin de los recursos humanos y os requerimientos y necesidades de la organizacin. DESAFOS DEL ENTORNO Y LA funcin DE RECURSOS HUMANOS Los desafos tecnolgicos. El uso de la tecnologa depende de personas ms calificadas para el desempeo de las reas, con mayores aspiraciones y con requerimientos de ingresos crecientes. Los desafos demogrficos. Influyen en la fuerza de trabajo que modifica su nivel de educacin, aos de vida laboral, incorporacin creciente de la mujer en el trabajo. Desafos del sector oficial. La funcin de recursos humanos estar cada vez ms condicionada por el sector 43

oficial o sistema de gobierno. Estos desafos del entorno han influido en las organizaciones y han modificado las expectativas y condiciones del trabajador. Tres opciones han destacado en una nueva visin del trabajo y la organizacin: El enfoque sociotcnico. Este enfoque considera que la empresa es un sistema tcnico y al mismo tiempo un sistema social. Desarrollo organizacional. El DO aparece como un esfuerzo planificado de cambio y desarrollo para aumentar la salud y eficacia de la organizacin. Los proyectos de participacin industrial. Los pases escandinavos han dado origen al desarrollo de modelos participativos en muchas naciones para conseguir de parte de las personas una mayor colaboracin y compromiso con su actividad laboral.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS La funcin de recursos humanos consiste en conseguir seis propsitos esenciales: *Definir que personal es e! que se requiere en la organizacin. *Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa. *Retener y lograr una permanencia de los mejores individuos en la organizacin. Conseguir que os trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa. * Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones. *Lograr una mayor autor realizacin del personal en su trabajo. La tarea mas importante de la administracin del recurso humano la realiza cada jefe inmediato, quin con su orientacin supervisa, motiva, sanciona, etc LA CONTRIBUCIN DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS A LA ORGANIZACIN. Las tareas o funciones tpicas de un departamento son aquellas que deben aplicarse en cualquier organizacin. Una clasificacin de funciones del departamento de recursos humanos es la siguiente: a. Planeacin de recursos Humanos. Realizar estudios sobre la proyeccin de las necesidades futuros de personal en a organizacin. b. Proceso de seleccin. Analizar a los solicitantes a fin de decidir con objetividad quines tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto. Un procedimiento tpico de seleccin de personal comprende los siguientes pasos: solicitud de empleo, entrevista inicial o preliminar, pruebas psicolgicas, investigacin de antecedentes del candidato, entrevista con el posible jefe inmediato, examen medico, negociacin final y contratacin.

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c. Funcin de administracin de sueldos y salarios. Consiste en conseguir que todos los trabajadores sean justa y equivalentemente compensados mediante un sistema de retribucin que evale no solo el esfuerzo sino las responsabilidades, condiciones del trabajo y aportacin a los resultados. d. Funcin de relaciones internas. Lograr que, sean las relaciones estables entre la direccin y el personal, sean desarrolladas y mantenidas conciliando los intereses de ambas partes. e. Funcin de relaciones laborales. Llegar a los acuerdos con los sindicatos oficial y legalmente establecidos. f. Funcin de servicios al personal. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin. g. Funcin de investigacin. Es la responsabilidad de llevar un control de los registros del personal. h. Funcin administrativa. Es la tarea relacionada con los trmites necesarios de altas y bajas de personal, informes al IMSS, infonavit, SAR. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso comn de las personas es una tarea directivo de recursos humanos. Por este motivo la funcin de administracin del talento y esfuerzo de los trabajadores es tarea de todo jefe, director o supervisor en la organizacin. Cuatro de los temas clave en la direccin de recursos humanos son: Como dirigir a las personas: Liderazgo Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Lder es la persona que crea el cambio ms efectivo en el desempeo del grupo. Cuatro tipos de destreza tienen los lderes: atencin mediante la visin, significado mediante la comunicacin, confianza mediante el posicionamiento y despliegue del yo. Como lograr su compromiso: Motivacin Motivacin es lo que nos mueve a actuar, son los mviles de nuestras acciones. Abraham Maslow jerarquiza las necesidades de los seres humanos en cinco categoras: Las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades sociales, las necesidades de autoestima y las necesidades de autorrealizacin. Como armonizar los distintos intereses: Solucin de conflictos Una de las funciones bsicas de la funcin de administracin de recursos humanos es la prevencin y solucin de conflictos. La administracin tradicionalmente ha considerado que un conflicto es un problema que limita la consecucin de los objetivos. Los conflictos existen porque no hay comunidad de intereses y armona entre quienes laboran en una organizacin. Como lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo individual y de equipo Las organizaciones contemporneas se han preocupado por desarrollar al personal en todos los niveles a fin de que su capacitacin les convierta en personas ms eficaces para lograr resultados. LA FUNCIN DEL ADMINISTRADOR 45

Planificacin. Incluye la definicin de metas, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades Organizacin. Determinar las tareas, quien las realizar, como deben agruparse las tareas, quien rendir cuentas a quien y donde se debern tomar las decisiones Direccin. Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicacin mes eficaces y resolver los conflictos. Control. Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen conforme a lo planeado y para corregir cualquier desviacin significativa. Roles de la administracin a) Roles interpersonales." Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas como subordinados e individuos fuera de la organizacin, este rol incluye actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados b) Roles de informacin." Recibir, recabar y divulgar informacin c) Roles de decisin." Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeo de la organizacin, emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos y asignan recursos humanos, fsicos y monetarios. Nivel institucional. es el mas elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios Nivel gerencial.nivel intermedio entre el institucional y el tcnico Nivel tcnico. tambin llamado nivel operacional Habilidades gerenciales Todos los problemas deben verse como oportunidades ,los gerentes deben ser capaces de identificar los problemas, analizar situaciones complejas y explorar las oportunidades que se le presentan en el desarrollo mismo de la solucin de problemas Habilidades tcnicas Es la participacin de los gerentes de primera lnea en los aspectos tcnicos de las operaciones de la organizacin FINANZAS La funcin financiera comprende planear, obtener y administrar los recursos financieros necesarios para que la empresa pueda desarrollar sus planes de operacin y de expansin, manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y rentabilidad. La funcin de las finanzas en la empresa trata de aumentar el patrimonio de los accionistas mediante: La obtencin de fondos baratos. Su correcto manejo e inversin en los recursos mas productivos. 46

Los dos objetivos de la administracin financiera son la liquidez y la rentabilidad La liquidez consiste en: Contar con los medios de pago Cumplir oportunamente con los compromisos contrados Decidir entre la cantidad de activos y pasivos La rentabilidad es la tasa de rendimiento sobre la inversin, es decir, la utilidad dividida por la inversin. Para conseguir rentabilidad se debe decidir sobre los siguientes aspectos: Obtencin y uso de fondos Cuanto y en que invertir Polticas de dividendos Polticas de retencin y reinvencin de utilidades Las funciones del administrador financiero El administrador financiero es la persona que desempea una funcin bsica en la planeacin de las necesidades y usos de fondos de una empresa, obtenindolos y aplicndolos con fines rentables. Planeacin de la estructura financiera Significa analizar los mtodos alternativos de financiamiento. Las opciones bsicas a travs de pasivo o de capital. Para financiar los activos de la empresa se requiere considerar aspectos tan importantes como: El derecho a participar en las utilidades El derecho a participar en los activos de la empresa El derecho a nombrar la administracin. Costo de capital El costo de capital es un costo de oportunidad establecido por el mercado. Su denominacin es importante porque afecta la estructura de capital y el valor de las participaciones de los dueos. Administracin de fondos a corto y mediano plazo En primera instancia el administrador financiero debe determinar el tipo de fondos que requiere la empresa para posteriormente proceder a seleccionar las instituciones que pueden proporcionrselos y las condiciones que imponen para

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ello. Algunas de las opciones a corto y mediano plazo para las empresas son: Crdito de proveedores Prestamos a corto plazo Aceptacin bancaria Papel comercial Financiamiento a mediano y largo plazo Cuando el financiamiento que requiere la empresa es a largo plazo cambian las fuentes de financiamiento. Prestamos refaccionarios Crditos hipotecarios Prstamo hipotecario industrial Arrendamiento financiero Administracin de los fondos obtenidos a largo plazo Mercados de capitales La diferencia entre el mercado de dinero y de capital es bsica: en el primero se cotizan valores o ttulos cuyos plazos de amortizacin son menores de un ao mientras que en el mercado de capitales manejan valores o ttulos con plazos mayores a un ao. Los principales instrumentos del mercado de capitales son: Acciones Obligaciones Bonos de indemnizacin bancaria Sociedades de inversin MERCADOTECNIA Es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros. Enfoque de mercadotecnia El concepto fundamental que sustenta la MKT es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas, 48

entre ellas se incluyen las necesidades fsicas bsicas, las sociales y las individuales; conocimiento y expresin de la personalidad. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad individual. Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y el empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La satisfaccin del cliente depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las expectativas de un comprador. La MKT ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por medio de un intercambio. Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo a cambio. El intercambio es el concepto fundamental de la MKT, una transaccin consiste en un trueque de valores entre dos partes o un trueque entre dos partes, que implica por lo menos dos cosas de valor, convenir en las condiciones, el momento y lugar para llegar a un acuerdo. Evolucin de la mercadotecnia Los orgenes del marketing en estadas unidos se remontan a los tiempos de la colonia. Cuando los primeros colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos se convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio en gran escala empez a tomar forma durante la revolucin industrial a fines de la dcada de 1800. Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo; orientacin a la produccin, orientacin a las ventas y orientacin al marketing. ETAPA DE ORIENTACIN A LA PRODUCCIN Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la produccin, pues suponan que los usuarios buscaran y compraran bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una formacin en produccin en ingeniera diseaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda de bienes exceda a la oferta, encontrar clientes se consideraba una funcin de poca importancia. ETAPA DE ORIENTACION A LAS VENTAS El problema principal ya no consista en producir o crecer lo suficiente, sino en como vender la produccin. Los gerentes empezaron a darse cuenta de que se requeran esfuerzos especiales para vender sus productos en un ambiente donde el pblico tena la oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. As, pues, la etapa de orientacin a las ventas se caracterizo por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quera fabricar. En esta etapa, las actividades relacionadas con las ventas y los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respeto y responsabilidad por parte de los directivos. ETAPA DE ORIENTACIN AL MARKETING A fines de la segunda guerra mundial se acumulo una enorme demanda de bienes y consumo, debido a la escasez del periodo blico. Por ello, las plantas manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que eran adquiridas rpidamente. No obstante el auge del gasto de la poblacin disminuy a medida que se equilibran la oferta y la demanda, y as muchas empresas se dieron cuenta de que su capacidad de produccin era excesiva. Con el propsito de estimular las ventas, recurrieron nuevamente a las agresivas actividades promocionales y de venta que haba caracterizado la era anterior. Las empresas descubrieron que la guerra haba cambiado al consumidor. Este tipo de experiencias haba hecho a la gente ms conocedora, menos ingenua y ms difcil de influenciar. La tecnologa desarrollada durante la guerra, cuando se aplic a actividades de paz, permiti producir una diversidad mucho ms grande de bienes.

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COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR (ESENCIAL) Necesidad, deseo y expectativa de adquisicin NECESIDAD: Estado de carencia que experimenta el individuo, estas necesidades pueden ser fsicas, sociales e individuales. Modelos de la conducta del consumidor (motivacin y percepcin) FREUD: Postulo que la capacidad del hombre es el producto de la lucha entre tres fuerzas en interaccin: el ello (id), el yo (ego) y el super yo (superego). VEBLEN: Segn Veblen los consumidores consideran que los productos y servicios poseen un significado personal y social, adems de su finalidad puramente funcional; Veblen sostiene que algunos miembros de las clases sociales pueden realizar un consumo llamativo: Por consumo llamativo Veblen entenda el hecho de que el pblico adquiera cosas que en realidad no necesitan. Factores que influyen en el proceso de compra Innovaciones Se definen tres tipos de innovaciones de los productos. Innovacin continua. Tiene la influencia menos desorganizada sobre los patrones establecidos. Innovacin dinmicamente continua. Es un tanto ms desorganizada que una innovacin continua, pero sin embargo no altera los patrones establecidos de comportamiento. Innovacin discontinua. Requiere del establecimiento de nuevos patrones de comportamiento Un producto se considera nuevo si no ha sido comprado ms que por un porcentaje relativamente pequeo (fijo) del mercado potencial. Un producto se considera nuevo si ha estado disponible en el mercado por un tiempo relativamente corto (especificado). Existen cinco caractersticas del producto que parecen influir sobre la aceptacin del consumidor de los productos nuevos. La ventaja relativa es el grado en el cual los consumidores potenciales perciben un nuevo producto como superior a los subttulos existentes. La compatibilidad es el grado en el cual los consumidores potenciales sienten que un nuevo producto es consistente con sus necesidades, valores y prcticas actuales. La complejidad es el grado en el cual el nuevo producto es difcil de entender o de usar, entre ms fcil sea entender y usar un nuevo producto, mayor ser la probabilidad de que sea aceptado. La experimentabilidad es el grado en el cual un nuevo producto es capaz de ser probado sobre un base limitada, entre mayor sea la oportunidad de experimentar un nuevo producto, ms fcil ser que los consumidores lo aprecien. La observabilidad. Proceso de divulgacin . . Consumidor innovador 50

APLICACIN DE MTODOS CUANTITATIVOS EN MERCADOTECNIA Determinacin de la muestra a. Probabilstica TCNICAS DEL MUESTREO PROBABILSTICO 1. Muestreo aleatorio simple. 2. Muestreo sistemtico. 3. Maestreo Estratificado. 4. Muestreo por conglomerados 5. Muestreo por rea. b. No probabilstica El muestreo no probabilstico puede definirse como "rpido y sucio a causa de su debilidad intrnseca frente al muestreo probabilstico basadas en la comodidad del investigador seleccionada con fines especiales. Muestra por cuotas. Las categorizacin usada puede ser: Unidimensional (por edades) Bidimensional (por edades y sexo), o Tridimensional (por edad, sexo y escolaridad), o de ms dimensiones. Anlisis de regresin lineal, correlacin, discriminante y de agrupamiento. El investigador hace hiptesis sobre otras variables, llamadas variables independientes, cuyas variaciones sobre el tiempo o el espacio podran contribuir a variaciones de la variable dependiente. Anlisis discriminante El Analista visualiza dos o ms grupos a los cuales puede pertenecer la persona u objeto. Anlisis de agrupamiento Este anlisis identifica los distintos grupos de entrevistados de manera tal que los entrevistadores de un conglomerado sean parecidos entre s, aunque distintos a otros agrupamientos. Pronstico de ventas El pronstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionada y a un supuesto ambiente de mercadotecnia. Anlisis e interpretacin de los resultados Las principales tcnicas de anlisis y presentacin se basan en:

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Clculo de porcentajes Nmeros ndices Correlaciones Medias Elaboracin de grficas Anlisis de varianza Asimismo, en esta fase deber hacerse la comprobacin final de los cuadros numricos y la verificacin de mrgenes de error, con objeto de medir si los resultados obtenidos se ajustan a la precisin requerida para el estudio. Por eso es que nos conviene estudiar la forma ms adecuada de presentar los datos, la cual puede ser a travs de: Grficas de barras Grficas circulares Polgonos de frecuencia Cuadros numricos INFORME DEFINITIVO Una norma que debe seguirse al redactar el informe, es la sencillez y claridad en los trminos empleados, resaltando nicamente aquellos aspectos que revistan inters; asimismo, el informe debe ser objetivo, completo, escrito con estilo impersonal e imparcial. INVESTIGACIN DE MERCADOS Y TOMA DE DECISIONES (ESENCIAL) 1. Diseo de investigacin para: a. Productos Se requieren mediciones sobre el consumidor para el entendimiento de las respuestas de los consumidores a las ofertas de producto alternativas. Fuentes y Generacin de Ideas. En el desarrollo y diseo de productos se debe generar y clasificar un nmero de ideas potenciales sobre productos nuevos. Tcnicas de Diseo del Producto. Los mtodos difieren segn sus suposiciones, los datos requeridos, la estructura del modelo, usos, limitaciones, disponibilidad del apoyo de la computadora, y en otras dimensiones. Hay dos series de Tcnicas: Los procedimientos de trazado de mapas de percepcin y en los modelos de preferencia eleccin.

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Procedimientos Basados en el modelo para el diseo del Producto. PERCEPTOR. El modelo Perceptor y la metodologa de medicin fueron desarrolladas para el diseo y ubicacin de productos de consumo nuevos comprados con frecuencia.. LINMAP. En lo esencial del procedimiento se encuentra un modelo de eleccin del consumidor, que relaciona la eleccin del producto con la distancia a la marca ideal del individuo. Las cuatro etapas del procedimiento son: 1. Identificar el Mercado. 2. Representar los productos en el espacio de atributos. 3. Estimar funciones de utilidad y las selecciones probables de los productos. 4. Identificar la mejor oportunidad nueva. b. Precio el precio ubica a las mercaderas y a los servicios en el mercado. Para el consumidor representa el costo de una compra en trminos monetarios. Para el vendedor origina un nivel de suministros y acta de modo que ubica los recursos econmicos del lado productivo. c. Distribucin Panel de Distribuidores. Consiste, en una muestra de detallistas o distribuidores que cubren un nmero diverso de puntos de venta. Especialmente para obtener informacin del siguiente tipo: 1. La distribucin de productos 2. El volumen de stocks (inventarios) 3. Las compras y ventas en los almacenes que venden al detalle 4. Los ndices de rotacin de inventarios 5. Exhibiciones en puntos de venta 6. Participacin del mercado por marca y presentaciones 7. Los precios y volmenes promedio de ventas por tipo de tienda, d. Consumidor Panel de consumidores. Se basa en una muestra, que por lo general es nacional, de amas de casa representativas del total de la poblacin. Semanalmente ella informa (por medio de un "diario" que llena todos los das) acerca de las compras que ha efectuado, a las organizaciones que realizan estos paneles. BENCHMARKING El mejoramiento de la calidad, es decir, el mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente, as como el inters y participacin del empleado, se aceptan, por lo general, como los dos elementos bsicos de la 53

administracin de la calidad total. Por qu? Para efectuar de manera efectiva la calidad total, una empresa tiene que lograr unir a sus empleados bajo el lema del mejoramiento continuo como el medio para alzar niveles mas altos de satisfaccin del cliente y productividad. La pregunta se transforma a: En qu tipo de esfuerzos deben concentrarse los empleados para mejorar de manera continua? De este modo, el Benchmarking se convierte en una herramienta para la calidad total debido a que proporciona el medio para que una organizacin identifique aquellos procesos que le darn una ventaja sobre sus competidores. Por esta razn, el Benchmarking es un elemento clave de cualquier estrategia de calidad total. Las compaas que aspiran a ser consideradas como de clase mundial dentro de la nueva economa tendrn que dominar el benchmarking por que es la mejor forma de llevar acabo cualquier proceso de mejoramiento continuo. Ayuda a una organizacin a determinar los aspectos mas importantes a mejorar, asi como los caminos mas convenientes para lograrlo. Por lo pronto, debido a que los miembros del jurado del premio Baldrige reconocieron el benchmarking como una herramienta clave de calidad, el concepto fue incorporado a la evaluacin para el otorgamiento del premio. BENCHMARKING: UNA DEFINICIN En este punto, es til definir que es benchmarking. Aunque existen muchas definiciones, la que se considera en su mayora proviene de The Benchmarking book, de Michael Spendolini (1992). "El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el propsito es el mejoramiento organizacional." Los objetivos de Benchmarking son: Evaluacin. El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso, por esta razn las medidas son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del Benchmarking.

Continuo. El Benchmarking requiere de evaluaciones continuas debido a que. desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Mejores Practicas. El proceso de Benchmarking se concentra en las actividades mas exitosas. Es por ello que el Benchmarking es mas que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qu se produce, sino tambin como se produce. La cuestin no es solo el producto o servicio, sino tambin el proceso Sistemtico. Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Mas bien se trata de un proceso sistemtico, estructurado paso por paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el mercado. Mejoramiento. Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organizacin. INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LOS TRES TIPO DE BENCHMARKING El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinado y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Benchmarking depende, en ultima instancia, de dos actitudes: el respaldo de la alta direccin y el compromiso de usted para emplearlo de manera efectiva. La inteligencia competitiva se define como toda la informacin 54

que, de manera legal y tica, identifique, localice y a la que despus tenga acceso. Los tres tipos de Benchmarking son: Benchmarking interno Benchmarking competitivo Benchmarking funcional (genrico)

OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es: interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en termino de sus metas que son: MTODO DE BENCHMARKING Se han ideado muchos modelos y mtodos para explicar y orientar el proceso de benchmarking. Estos abarcan desde un proceso de cuatro pasos empleados por DEC, otro de seis utilizado por Alcoa, hasta un modelo de nueve pasos practicado por AT&t, asi como varios otros que caen dentro de este rango. Todas las maneras que se abordan son validas, aunque sin importar cual se emplee, un programa slido de benchmarking siempre se basa en un proceso repetitivo que incluye un mnimo de cuatro etapas: Fase Uno: Establecimiento del plan de estudio Fase Dos: Conduccin de estudio Fase tres: diagnostico de la informacin Fase Cuatro: Internalizado en los resultados y adopcin de medidas REINGENIERA 1. DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA: Propiamente hablando "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". 2. HACIA LA REINGENIERIA Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 2.1 Clientes Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. S se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

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2.2 Competencia La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia ea mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. 2.3 El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Fa disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. 3 QUE SE VA. A REDISEAR? Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 3.1 Procesos quebrantados Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. 3.2 Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

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3.3 Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. 4 RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. 4.1 Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar practico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. 4.2 Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas; se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. 4.4 Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. 4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. 4.6 Se realizan las verificaciones y los controles 57

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso 4.7 La conciliacin se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. 4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. 4.9 Prevalecen operaciones hbridas centralizadasdescentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. 5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS 5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin 5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo unidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. 5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes, entonces no son equipos de proceso. 5.4 La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. 5.5 El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. 5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. 58

5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. 5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. 5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. 5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. 6 ROLES DE LA REINGENIERA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera Comit directivo. "Zar" de reingeniera. 6.1 El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. 6.2 Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos 6.3 Equipo de reingeniera. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de 59

los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal. 6.4 Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. 6.5 "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa, Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. 7 XITO EN LA REINGENIERA Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: 7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incrementa! es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. 7.2 No concentrarse en los procesos Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en ei negocio. 7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. 7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. 7.5 Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. 60

7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendemos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito 7.7 Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. 7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera, 7.9 Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingenieria. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. 7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. 7.12 Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa S las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. 7.13 Disipar la energa en un gran nmero de proyecto La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. 7.14 Tratar de redisear cuando el director ejecutivo !e falta pocos anos para jubilarse Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor.

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7.15 No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. 7.16 Concentrarse exclusivamente en diseo La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. 7.17 Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero seria una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. 7.18 Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. 7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae 8 CONSIDERACIONES ADICIONALES A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.

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las org. no aprovechan el potencial de los recursos humanos costumbres y usos, la manera de manifestar los valores ambiente que prevalece en la org. (intangible) es algo incierto que puede o no ocurrir se dedican a gran diversidad de mercados Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Plantear Organizacin industrial Funcin econmica: producir Bienes o servicios Funcin social: brindar satisfacciones a los participantes Equilibrio externo Equilibrio interno Equilibrio Satisfaccin Estimulo o incentivo Necesidad Tensin Comportamiento o accin 63

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS *Apoyar al respeto a la autoridad *legitimar los castigos *establecer los niveles mnimos de desempeo aceptado *Fingida *representativa *punitiva *mixta Naturaleza: Los grupos se formaban y era indispensable la naturaleza Trabajo: Cuando el hombre trasformaba la naturaleza Capital: Es lo que sobresale y de hay se crean las clases sociales Organizacin: Se volvi lo mas importante en una organizacin FUNCIONES PARA CUALQUIER ADMINISTRADOR PLANEA ORGANIZA DIRIGE CONTROLA 1) PROCEDIMIENTOS 2) PRESUPUESTOS 3) PROGRAMAS 4) REGLAS O REGLAMENTOS

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 Los sistemas existen dentro de otros sistemas Los sistemas son abiertos. Tienen entradas de conocimiento e informacin, materias primas, todos los insumos. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Sistemas fsicos o concretos (tangibles) ej: mobiliario y equipo, materiales, etc. Sistemas abstractos (intangibles) ej: filosofa y objetivos de la empresa. Sistemas abiertos: interaccin con el ambiente que lo rodea Sistemas cerrados: no influye en el medio ambiente que lo rodea (t. Burocrtica, todo es previsible, Max Weber) Comportamiento probabilstico Las org. son parte de una sociedad mayor y se constituye por partes menores Interdependencia de las partes Homeostasis, la org. busca su estado de equilibrio Fronteras, lmites. Bien definido lo que pertenece al sistema, las funciones y actividades. Morfognesis No programables. Cualitativas creatividad, incertidumbre, dinmica Programables: cuantitativas Suficiente informacin, condiciones estables para tomar decisiones, se repiten y se llevan a cabo a travs de procesos matemticos Para presentar la realidad de manera sencilla y programada, simulan la realidad Lo que se busca es poder relacionar las variables independientes y dependientes Estrategias de negocio cambian al igual que su estructura MECANISTAS exagerada divisin del trabajo, todo previsto y mecanizado, rigidez en la jerarqua ORGNICAS O ADHOCRTICAS Fcil se adhieren, no est bien definido nada, todo cambia constantemente ORG

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caractersticas estructura tareas ambiente tecnologa AHORRADOR BANCO PRSTAMO PACIENTE CONSULTA ANLISIS CIRUGA HOSPITAL Ciclo Deming Planear: proyectar el producto en base a las necesidades del mercado y las especificaciones del proceso. Hacer: llevar a cabo el proyecto Verificar: comprobar que todo se haya hecho conforme al plan inicial Analizar y actuar: Reportes, registros, informes. Edward Deming Joseph M. Juran Philip B. Crusby Shigeru Kobayashi Karo Ishikawa Educacin: con respecto a la calidad. Involucra a todos y debe ser constante Programas permanentes: mejora contnua, no se detiene Liderazgo participativo: P A S 66

O S Taylor Intensificacin Economicidad Productividad HENRY FORD FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES BSICAS NIVEL AUTORIDAD LIBERTAD LDER SUBORDINADOS 123456789 CONTINUO DE LIDERAZGO PETER ORUKEL KOONTZ O DONNELL NEWMAN DAVIS TERRY Criterios Observar el desempeo Comparar el desempeo con los crticos Accin correctiva EQUIPO #1 Benchmarking de desempeo

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Benchmarking estratgico Benchmarking de procesos

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