ETAPASDEL.PROCESODEDISEO ETAPA NO. 1DIFERENCIACIN E INTEGRACIN Setratadedosprocesoscontrapuestos.Encasitodoslosdominiosdelascienciasseencuentran referenciasalodiverso,lomltiple,lovariadoy,comocontrapartidanecesaria,lonico,lointegrado,lo perteneciente.Lascategorasdeidentidadydiferenciaseencuentranalabasedelos procesosexplicativos de integracin y diferenciacin.

Estas categoras son las que nospermitirndistinguirunsistemadesuentornoenunactodedistincinenquesurgen,almismo tiempo,elsistemaysuentorno.Nosepuedeentenderunaorganizacinsinoesconreferenciadirecta, constituyente,alentornoenquelaorganizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desdeestepuntodevistaadquiererelevancialarelacinentrelaorganizaciny elentorno.Conladiferenciacinsehaceposibledividireltrabajoparaabarcarloenunamayorcantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin apareceelretode desintegracincuyarespuestaeselprocesodeintegracinelcualimplicacoordinacinycontrol.Este procesollevaaquelosdistintossubsistemasdelaorganizacinmantengansiemprepresentesu pertenenciaasta.Comocadaorganizacinesdiferentecadaunarequieredeunaestructuradistinta.El problemadelaintegracinpuedeplantearsecomountemadeldiseoorganizacional.Esposible, adems,definirrolesparacumplirestalaborintegradora. ETAPA NO. 2 Complejidad organizacional Estadependedeltamaodelaorganizacinydelambiente,destesolotomarelproblemaquele compete.Unsistemasocialescomplejocuandounelementocualquieranopuederelacionarse directamenteconcadaunodelosdemselementosdedichosistema.Laconstruccinmismadel sistemaorganizacionaltienelafuncindereducirlacomplejidad.Unsistemaessiempremenos complejoquesuambiente.Cuantomscomplejaseaunaorganizacinmsseriasernlosproblemas decoordinacinycontrol.Loselementosdecomplejidadcomnmenteidentificadossonlossiguientes: Diferenciacin horizontal ,eslaformaenquelastareasrealizadasporlaorganizacinsesubdividenentresusmiembros,biensea dandoaespecialistasuna gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas decoordinacin,ysubdividirminuciosamentelastareasdemaneraquelos noespecializadospuedanrealizarlas(tpicodelaburocracia).Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen especializando sustareasyaspermiteelaumentodelaproductividad.Las razonesporlasqueaumenta la productividad son: la mejo- rada destreza del trabajador alespecializarseenunatarea,elahorrodeltiempoperdidoencambiartareas,yeldesarrollodenuevos mtodosymaquinasqueprovienendelaespecializacin.Permiteaumentarlarepeticineneltrabajo, centralaatencindeltrabajador,permitequeelindividuocorrespondaaltrabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, uncuartolo agudizayashastallegaralproductoterminado.

La diferenciacin vertical esjerrquica(setratadeltpicoorganigrama)ypuedemedirseporelrecuentodelnmerodeposiciones entreelejecutivoprincipalylosempleadosquetrabajanenlospuestosinferiores.Algunas organizacionesmantienenelpoderenelnivelmsalto,dejandoprcticamentesinpoderlosescalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizacionesproblemasde control,decomunicacinydecoordinacin.Estadiferenciacinseparaeldesempeodeltrabajodela administracindeeste.Ejemplo:losestudiantescopiansusconferenciaspalabraporpalabra (trabajoverticalmenteespecializado)cuandoasumengranpartedelatomadedecisinensutrabajo (tareasverticalmenteampliadas),sedesplazandesercontestadorespasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en ladimensinverticalenlacreenciaqueserequiereuna perspectivadiferenteparadeterminar cmo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha laperspectivadeltrabajador,hacindoseledifcilrelacionarsutrabajoconeldeotros. Ladispersinespacial .-Representacindelaorganizacinendistintoslugares,puedeserunaformadediferenciacin horizontalovertical,osea,lasactividadesyelpersonalpuedenserdispersadosfsicamentesegnlas funcioneshorizontalesoverticalespormediodelaseparacindecentrosdepoderodelabores. Laorganizacintiendeavolversemscomplejaamedidaqueelmedioquelarodeasehacems complejo.Laespecializacindetareascreaunacantidaddeproblemaspropiosespecialmentede comunicacinycoordinacin.Ejemplo:pocosmdicostratanelcuerpo como un sistema integrado. En la ampliacin horizontal de tarea eltrabajadorseocupadeunaampliavariedadde tareasasociadasconlaproduccindeproductosyservicios.Cuandounatareaesverticalmente ampliadaeltrabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control sobreellas.Losresultadosdeladispersinespacialdependenclaramentedelatareaencuestin.Las tareaspuedenserdemasiadograndestantocomodemasiadoestrechas.Asqueelxitodecualquier rediseodetareadependeclaramentedelatareaencuestinydecuanespecializadaseaestaen primerlugar.Ladispersinespacialvalelapenahastaelpuntoenquelasgananciasdetrabajadores mejormotivadosenunatareaparticularneutralicenlasperdidasdelaespecializacin tcnica menos que optima.Elementosaconsiderarenloselementosdelacomplejidadorganizacional.Con respectoaltrabajadoralgunosprefierentareasestrechamenteespecializadasy reiterativas.Enel diseodetarealagentefuncionaconelextremoinferiordelaescaladeMaslow,lamayora preocupadospornecesidadesdeseguridadyotrasparecidas,prefierenlastareasespecializadas, mientrasqueaquellosenelextremosuperior,especialmenteenelniveldeautorrealizacinresponden masfavorablementeatareasampliadas. LaEspecializacindetareasporpartedeunaorganizacin:laproductividadesmasimportanteenel ncleooperativo,yallesdondeeltrabajoesmsrepetitivo.Esporesoqueseesperaencontrarlastareas msespecializadasall,especialmenteenladimensinhorizontal.Enladimensinvertical, esperaramosencontrarmasvariacin.Muchosoperadoresejecutanlastareasmasestrechastantoen

amplitudcomoenprofundidad.Estossonlostrabajadoresnocalificados.Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son mscomplejas,retienenelcontrolsobreellas(sus tareassonespecializadashorizontalperonoverticalmente).Lastareascomplejas,especializadas horizontalperonoverticalmente,sonllamadasprofesionales.Lastareasdelstaffdeapoyotiendenaser altamenteespecializadasenladimensinhorizontal.Cuanespecializadassonenladimensinvertical dependedecuancomplejasoprofesionalesson.Encuantoalosanalistasdetecnoestructura,ellosson profesionales,peroenelsentidodequesutrabajorequiereconsiderablesconocimientosydestreza.Los empleadostecnocraticostenderanasermenosespecializadosyporlotantotenertareasespecializadas enambasdimensiones.Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico depapelesinterpersonales,informativosydeterminantes;enesesentido,sutrabajoes especializadohorizontalmente.Peroenunsentidomsfundamental,ningunatarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Lastareasdegerentesson tpicamentelasmenosespecializadasenlaorganizacin.Lastareasgerencialespuedendiferirenla especializacinverticalpornivelenlajerarqua. ETAPA3.Formalizacin organizacional Sellamaformalizacinalasnormasyprocedimientosdiseadosparamanejarlascontingencias afrontadasporlaorganizacin.Mientrasmsrecurrenteyrutinarioesunprocedimiento,ms formalizadopuedeencontrarse.Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin. Algunas organizacionescuyasdecisionessonadoptadasporunaspocaspersonasenlacumbre,seapoyanen normasysupervisinestrictacomounaformadeasegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Secaracterizan,ademsestasorganizacionesporcontarconpersonalno profesional.Esdecir,lapresenciadepersonalbienentrenadoserelacionaconunanecesidadmeno de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridadenel individuo,queseaferraalasmismasnormasparaevitarequivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est msasociadoconlaprobabilidaddealineacinenlosprofesionales queenpersonalnocalificado.Laformalizacinylaprofesionalizacinestndiseadosparahacerlo mismo:organizaryregularizarelcomportamientodelosmiembrosdelaorganizacin.Laformalizacin esunprocesoporelcuallaorganizacinestablecelasnormasylosprocedimientosascomolosmedios paraasegurarsequeDefinirlostiposeinstanciasderelacininterinstitucional.Elaborar: ManualdeObjetivosyPolticasManualdeOrganizacinyFunciones, ManualdeProcesos.Diseodelosprocesos,resultadoseindicadores Se identificarn y establecern los procesos por los cuales se generan losservicios que satisfacen las necesidades de los usuarios. El diseo de losprocesosserformalizadoenel ManualdeProcedimientos.Seprocederaldiseodelosprocesosenformageneralodelasactividades,

deacuerdoconlosrequerimientosdelaentidad:Losprocesosdescritosenformageneral,seguirnlas etapasdeterminadasenelReglamentoEspecficodelSistemadeOrganizacin Administrativa. Diseodelosprocesos,resultadoseindicadores Losprocesosseleccionadosparaserdescritoshastaelniveldeprocedimientos,seguirnalmenos,las siguientesetapas: Definicindelobjetivodelproceso.Ordenamientolgicoysecuencialdetareasnecesarias, comotambinsudescripcin.Identificacindelosinsumosquerequierenlosprocedimientosy susespecificaciones.Identificacindelaunidadresponsabledelaejecucindecadatarea,odel cargorespectivo.Descripcindelosregistros,formulariosuotrosimpresosautilizar.Identificacindelos resultadosverificablesDefinicindeperiodosdeseguimientoyajustes.Identificacinyconformacinde reasyunidadesorganizacionales Una vez definidos los usuarios, los servicios y los procesos de la entidad, seidentificarn y conformarn sobre la base de estos, las unidades organizacionales,lasquetendrnobjetivos organizacionalesespecficos.Posteriormente,seconformarnlasreasagrupandounidades querequierenestarrelacionadasentres,ysedeterminarsumbitodecompetencia.Formalizacindel diseoorganizacionalEldiseoorganizacionalseformalizarenlossiguientesdocumentos: ManualdeOrganizacinyFunciones QUEINCLUIR:Lasdisposicioneslegalesqueregulanlaestructura.Losobjetivosinstitucionales.El organigrama.Ladisposicinlegalinternadeaprobacin. ManualdeFuncionesparalasunidadesdenivelsuperior: Los objetivosElniveljerrquicoyrelacionesdedependencia.Lasfunciones.Las relaciones de coordinacin interna y externa. ManualdeFuncionesparalasotrasunidades Los objetivos.Larelacindedependencia. Lasfunciones ManualdeProcedimientos Denominacindelproceso.Objetivodelproceso.Normasdeoperacin.Descripcindelprocesoysus procedimientosdebidamentedetallados.Diagramasdeflujo.Formulariosyotrasformasutilizadas.Fecha devigencia.mbitodeaplicacin. DiagramadeFlujo Esunarepresentacingrficadelospasosenunproceso.Utilparadeterminarcomofunciona.Sirvepara examinarlosdiferentespasos.Ayudaadescubrircausasdeproblemas,cuellosdebotella,pasos innecesarios,crculos de duplicacin para lograr mejoras. stos sean cumplidos. El problema dela formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguasocontradictorias:conflictoderoles. ETAPA4.Dimensionesdeldiseoorganizacional

Lasorganizacionesjvenesypequeaspuedenfuncionarconundiseoorganizacionalrelativamente simpleeindiferenciadoperocuandosedesarrollanyalcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esaescasacomplejidaddediseo.Elprocesodediseo organizacionalcorrespondeaunamaneradeorientarlaadecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos decrecimiento.Ladivisindeltrabajoenactividades ysubactividadeselementalesreconocedimensionescrticastalescomo:funciones,cumplimientode aquellasfuncionesnecesariasparalaconsecucindelamisinplanteadaporlaorganizacin(funciones deapoyoyfuncionesdeoperacin);productos;mercado,etc.Enlamedida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y sedefinendepartamentosformadostambin porelcriteriodeespecializacinLa decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas denegocios,debebasarseenunanlisiscuidadosodelmedioexterno, enunescrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin delnegocio.Deestamaneraseproduceindefectiblementelasegmentacindelasactividadesdela organizacin,segnloscriteriosqueseconsiderenrelevantes.Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de lasactividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. Entrminosgenerales,laespecializacinestreferidaalastareas quedebenserllevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentesunidadessetransformanenespecialistas.Estoimplicaqueadquierenunamiradaparticular, quelespermitevisualizarlosproblemasdeunamaneracompartidaconotrosmiembrosdesumisma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, latendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjuntoinorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr laintegracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,comitsdeintegracin),estructuraformal(organigrama), comunicacin,planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad depropsitosdelosdiferentesdepartamentos),asignacinderecursos(losdistintosdepartamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjuntode caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo yqueledanidentidad). ETAPA5.Diseoorganizacionalylosprocesosbsicos Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en ladefinicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia dereflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dndeprovienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estaspremisas se establece un diseo de organizacin

dado bajo la condicin de que sedebeestructurarlaorganizacindeacuerdoalasnecesidadesde unaestrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles deestructuracindeactividadesorganizacionales:Elautoritario,Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo deliderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lopuedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o msmecnicas(Burnsy Stalker).Segnesteconceptolaorganizacinorgnicaeslaque tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisinpocoprecisadeltrabajo,elmbitoque controlanlosejecutivosesamplioylacoordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y conlospostuladosdelaEscueladeRelacionesHumanas).Estemodelo operamsms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad ycapacidaddeadaptabilidad.Lamecnica,porelcontrario,escentralizada,cuentacon muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, lmbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se daenformaimpersonalyaltamente formalizada(parecidaalmodeloburocrticoweberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. Lacomunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn eldiseodelquesetrate.Noobstante,todaslasorganizacionescombinan ambostipos a lo largo de las diferentes dimensiones.Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las queenfatizanelenfoquedecontingencias,locual significaquenohayunamejorformade estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a lasdemandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere alhechodequenohayunaformamejorparaestructurarlas organizaciones. Diferenciacin.LawrenceyLorschidentificancuatrodimensionesDiferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferenciasentresubunidadesorganizacionales: Diferenciasenorientacintemporal: los horizontes de planificacin y de accin delos ejecutivos varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a unasubunidadpuedenresultarenqueelpersonalsedediquea objetivosoperacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a losejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemascomunes. Diferenciasenlaorientacininterpersonal:

ser difcil que personal de diferentessubunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma dedecisioneseinteraccinsocial. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacindel trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracinmecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas delpersonaldelaunidad.Lasorganizacionesenfrentadas aentornosmsinciertosrequierendeunamayordiferenciacininternaentresusbsistemas,que organizacionesubicadasenambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece ladiferenciacin.IntegracinenelDiseoOrganizacionalConesteconceptoserepresentaelnivelde coordinacinalcanzadoentrelossubsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizadosparalograrintegracinmedianterelacioneslateralesafectivasestn lossiguientes: Reglasyprocedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente.Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones seproducen,hayqueseguirreglasespecficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas decoordinacinson elevadosalsuperiorcomn. 3 Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija enla misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajandirectamenteparacoordinaractividades Rolesdeenlace: seasignanaciertaspersonasparaconseguirlacomunicacinylacoordinacinentreunidades. Fuerzasdetareas: lagentedediferentesunidadesesubicadaenunafuerzadetarea para coordinar actividades para un periodo d Antigedad de la organizacin,al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella,etc