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John Maxwell: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

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John Maxwell: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo


Enviado por Manuel Gross el 15/09/2009 a las 20:33
Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

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Por Alberto Lpez Correa


Una persona muy querida me regal un libro estas navidades que he estado leyendo hasta hace poco. Se llama "Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo", y est escrito por John C. Maxwell.

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El prlogo de sta edicin es de Stephen R. Covey , que se sita en el puesto nmero 16 de la Lista de Accenture de los 50 Gurs ms Importantes del Management. stas son las leyes, aunque algunas opiniones, conclusiones y apostillas son propias. Gracias Vicky, por el regalo.. 1. La ley del tope - La capacidad de xito y eficiencia de una persona nunca podr ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero slo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al xito por dos veces, segun el autor. 2. La ley de la influencia - El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tena ningn ttulo, y sin embargo era escuchada y respetada por todos. 3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la maana. Theodore Roosevelt era de pequeo un jven dbil, enfermizo y tmido. Tras muchos aos de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirti en uno de los lderes ms notables que Estados Unidos ha tenido. 4. La ley de la navegacin (o de la preparacin) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un lder que marque la ruta. La preparacin y la previsin son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gur de la estrategia ?Un buen lder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por ste?. 5. La ley de la adicin (o del compromiso) - Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los dems. Un lder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de

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rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton. 12. La ley del otorgamiento del poder - Slo los lderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Segn Maxwell, el heredero de Henry Ford se rode de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflot la Ford que se hallaba en serias prdidas, en lugar de apoyarlo, enfrent a sus integrantes entre s para evitar que lo eclipsaran. As Ford, viviendo ms de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automocin. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing sealaba que ?Henry Ford tena el mal hbito de deshacerse de los lderes fuertes?. 13. La ley de la imagen (o de la coherencia) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me cont mi amigo Jos Lpez.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenan una cosa en comn, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando rdenes en primera lnea de combate. l luchar hombro con hombro con sus hombres, suba la moral del ejrcito y haca que todos les mostraran una lealtad inquebrantable. 14. La ley del apoyo - La gente apoya al lder, luego al ideal. Ghandi fue capaz de unir a todo su pas para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente segua fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segun el autor. 15. La ley de la victoria (o de la determinacin) - Los lderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luch contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo pareca perdido, Churchill sigui luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin. 16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un lder con empuje es capaz de cambiar una dinmica negativa en otra positiva, llevando el equipo al xito. En 1986 Steve Jobs compr a George Lucas por cinco millones de dlares la compaa de animacin Pixar. La compaa pionera en animacin digital tard en coger impulso hasta que nueve aos despus, recaud nada menos que 554 millones de dlares con la pelcula Toy Story. 17. La ley de las prioridades - La actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema. Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo. 18. La ley del sacrificio ? El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un lder debe ceder para ascender. Lo que en economa se denomina ?coste de oportunidad?, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un lder que abusa de un grupo u organizacin en provecho propio, no es tal. 19. La ley del momento oportuno - El momento es esencial: la misma

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decisin o accin o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran xito o un estrepitoso fracaso. En la Guerra de Secesin norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tena la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios das de esperar el momento ms oportuno le informaron que el ejrcito enemigo ya haba abandonado su posicin, frustrando la estrategia de Lee. 20. La ley del crecimiento explosivo - Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar lderes. sta ley puede considerarse una extensin de la ley del tope o de la ley del crculo ntimo. Si el lmite de tu xito es tu liderazgo, tu lmite se puede expandir casi indefinidamente si capactas a otros grandes lderes que trabajen a tu lado. El personaje histrico de Jess de Nazaret no slo fue un gran lder. Se rode de los 12 apstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje. 21. La ley del legado - La vala de un lder se mide por su legado para la posteridad. Ms importante que el legado que dejan los lderes, es saber que habr una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misin es ms importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta muri, pero adems de hacer grandes cosas en vida dej un gran legado que continuar por generaciones. Si le gust, tal vez le pueda gustar el Discurso de Steve Jobs para los Graduados de Stanford. Tambin puede leer Las 21 Leyes Irrefutables originales en ingls. En Espaa, pueden comprar el libro en la edicin de RBA Nueva Empresa. 20 Marzo 2009 ............................... Fuente : Managers Magazine Imagen 1: Las leyes del liderazgo Imagen 2 Winner
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Posted by Victor Hugo Manzanilla - January 21, 2013 Hace algn tiempo escrib un resumen del libro Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas que gust mucho a los lectores del blog. Hoy quiero hacer lo mismo con otro de mis libros favoritos Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo de John Maxwell. Espero te sea de ayuda. En mi opinin, este libro es un clsico. Lo considero as porque est basado en leyes o principios universales del liderazgo que no caducan. Estoy seguro de que una persona que domine estas 21 leyes del liderazgo tendr xito hoy igualmente que una persona que los aplique en 100 aos. Sigue... http://www.liderazgohoy.com/21-leyes-irrefutables-liderazgo-1/ ----------------Twitter - Facebook

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil Enviado por Manuel Gross el 02/12/2010 a las 11:01

101 Common-Sense Rules for Leaders http://www.insidecrm.com/features/Manager-CommonSense-Rules-082207/ Boost your management skills by getting back to the basics here are some common sense tips for leading an effective team. By Inside CRM Editors Management is all about connecting with the people on your team. So how do you effectively manage a team? With common knowledge, of course. These are a few back-to-basics rules that will help you develop management skills that really matter. Body Language Like it or not, your body speaks volumes, even when you are silent. Here's how to express an attitude that's appropriate for a leader. 1. Stand tall. Keeping your shoulders back and holding yourself up to your full height will give you an air of confidence. 2. Take your hands out of your pockets. Putting your hands in your pockets is often seen as a sign that you have something to hide. 3. Stand with your arms crossed behind your back. This will help you adjust your posture, and it leaves your hands in a position that is open and not intimidating. 4. Make eye contact. Always look directly into the eyes of the people you are speaking with. This shows you're interested and also gives you a sense of confidence. 5. Sit up straight. Even if you're at an 8 a.m.meeting and feeling tired, it's important to sit up straight in your chair. Slouching makes you look disinterested and can give off an unwanted air of laziness. 6. Face the person you're talking to. This shows you are interested and engaged in the conversation. 7. Shake hands firmly. For many, a handshake is a reflection of the person you're shaking hands with. You don't want to come across as unsure or overbearing, so make sure yours is professional and confident. 8. Always smile. Smiles are contagious and will make others feel positive when you're around. 9. Look your best. You don't have to be model perfect every day, but you should dress appropriately and neatly. Clothes can have a big impact on the way you're perceived. 10. Walk confidently. Keep your head up and take even strides. Meeting Deadlines No one will be happy if your team has to rush around at the last minute to complete a project. Follow these tips to make deadlines less stressful for everyone. 11. Only promise what you can realistically deliver. Don't create deadlines that you know you can't meet. By only promising what you know you can do, you'll be able to finish on time. 12. Set clear goals. Once you know what you need to accomplish, it helps to know how and when you want to do it. Put your goals down on paper and make sure everyone on your team gets a copy. 13. Organize a team. Many of your employees will have unique strengths and training that can make them great assets to certain projects. Pick a team that has the right skills to carry out the job. 14. Delegate tasks. Spread work among your employees in a way that doesn't leave anyone overburdened while also allowing the project work smoothly. 15. Create milestones. Creating milestones for you and your team will help you keep track of your progress and also give you a sense of

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil accomplishment as you reach each milestone. 16. Keep communication open. Keeping everyone in touch with the status of the project is key to making sure it's completed on time. 17. Do it right the first time. Planning ahead will help prevent you from delivering a substandard product. Having to redo something for a client costs money, and, more than likely, future business opportunities. 18. Stay organized. Staying organized will help keep you from wasting time chasing down important documents and information. 19. Make sure expectations are clear. Be sure that each member of your team knows what their specific responsibilities are. This will save time and prevent tasks from being overlooked. 20. Create a plan. Compile your goals and milestones into a comprehensive plan for attacking any project you are given. This way, you can make sure you're staying on schedule and that all of your employees will be clear about how and when things should be done. Getting Along with Employees A happy office is a productive one. Everyone will be more cheerful if you follow these simple rules. 21. Don't make your employees come in on days they're normally not scheduled to work or call them while they're on vacation. A surefire way to make employees resent you is to invade their personal time for nonpressing work. Unless you have something that absolutely has to be done, let time away from work stay that way. 22. Don't play favorites. Playing favorites can bias your judgment and impair your leadership abilities. Treat your employees equally. 23. Give credit when it's due. Don't take credit for your employees' ideas or hog their limelight. This action not only fosters resentment but also makes you seem untrustworthy. 24. Don't micromanage. While it's fine to keep up with what your employees are working on, don't constantly look over their shoulders. 25. Never discuss employee matters with their co-workers. This kind of gossip always gets back to the person and will make you look unprofessional. 26. Don't interfere with employees' work. If your employees are getting work done, don't stress about how it gets done. Even if it's not being done they way you'd do it, it's best to let employees use their best judgment. 27. Don't push unreasonable deadlines. You don't want to spend all of your time at the office, and neither do your employees. 28. Keep your promises. Barring some catastrophic event, you should always keep promises you make to employees, especially about pay and benefits. 29. Keep work about work. Don't require employees to run your personal errands. Take care of your own personal business or hire an assistant. 30. Reward hard work. Make sure your employees feel valued for the work that they do. Employees will be more willing to put in extra effort if they know it's noted and appreciated. 31. Provide motivation. Sometimes employees need a morale boost. Provide them with encouragement to get a project rolling. Manage Yourself Being a good manager isn't just about what you can encourage other people to do, it's also about managing your own performance. 32. Be accessible. Don't hole up in your office all day come out and visit with your employees. Let them know that they can always come to you with problems and concerns. 33. Be open to constructive criticism. It may not always be what you want to hear, but listening to constructive criticism gives you the chance to learn and grow from your mistakes. 34. Accept responsibility. Part of being the boss is accepting

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil responsibility for the mistakes of all that you manage, not just your own. 35. Know there's always room for improvement. No matter how good you think you are, your job can always be done better. Always be willing to learn. 36. Improve your skills. Learning is a lifelong process. You're never too old to take a class or ask a co-worker to help you improve your knowledge. 37. Explain things simply. Don't use big words or technical jargon just to sound smart and impress others. Your employees will understand and perform better if you explain simply and clearly what you need. 38. Instruct rather than order. You may be the boss, but you don't have to be bossy. You'll have more success if your requests are more tactfully delivered. 39. Include your staff in your plans. Don't make your work top secret; let your employees know what's going on and how they are expected to contribute. 40. Know your subordinates' jobs. You don't want to be caught with inferior job knowledge. 41. Be flexible. It's fine to be firm in what you expect, but allow for flexibility in how it gets done. 42. Get regular feedback. Your employees and superiors can give you valuable feedback on how to improve your performance. Use this to your advantage. 43. Know your limitations. You can't be everywhere doing everything all at once. Know the limits of your time and abilities and say no to things you know you can't do. Boosting Productivity Getting the most out of your day can be difficult with a busy schedule, but you can use these tips to help you maximize your time in order to be better available to employees. 44. Get the most out of meetings. Be organized and prepared for meetings to increase effectiveness and time savings. 45. Focus your energy on things that matter. Don't let trivial tasks take time away from things that are really important. 46. Identify your time-stealers. Everyone has little things that detract their attention and make them lose focus. Figure out what these are and work to eliminate them, if only for a few hours a day. 47. Be punctual. Being on time is a big deal. Never keep people waiting for appointments or meetings if you can help it. 48. Respond to your correspondence within a reasonable amount of time. You don't have to be chained to your inbox, but make sure you respond to emails within a few hours whenever possible. 49. Do only what is necessary. There are times when going above and beyond works, but doing so on a daily basis can derail your progress on more important issues. Get the key things done first, then see if you have time for additional things. 50. Stick to schedules and routines. While they may not be the most exciting things, schedules and routines can help streamline and improve your productivity. 51. Organize and manage your schedule. Use any tools and utilities you have at your disposal to prioritize your day and keep track of what you need to get done. 52. Plan more than you think you can do. While this may sound stressful, it can actually be a great motivator. If you manage to get everything done, you'll enjoy a great sense of achievement. 53. Get to work early on occasion. Sometimes an uninterrupted half hour in an unoccupied office can help you get key things done or allow you to plan your day before there are any distractions to slow you down. 54. Know that sometimes stress is good. While too much of anything, especially stress, can be bad, sometimes a little stress can be the

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil motivation to get you moving, allowing you to get more done. 55. Do your least favorite tasks first. Get your most tedious and least desirable tasks out of the way earlier in the day. After that, everything else will be a breeze. Managing Finances and Resources Whether you're a business owner or a manager, staying on top of tangible items is vital to success. These tips can help you keep track. 56. Set up a realistic budget. While it's good to be optimistic, don't plan for more spending than you know you can afford. Make sure you plan for emergencies and contingencies as well. 57. Save costs where they matter the most. Don't just pinch pennies for the present. Make sure your savings will pay off in the long run. Compromising on quality might cost you later on in repairs and replacements. 58. Spend only when it's necessary. Don't spend if you don't need to. Every bit you save goes toward your profit. 59. Find alternative sources of finance. Sometimes even successful businesses need a little help. Business loans and investors can help you through leaner times. 60. Stay true to your contracts. Not only will you gain the respect of your clients, you'll also avoid legal battles that can be a serious financial drain. 61. Make sure employees are well compensated. Employees deserve to be rewarded for hard work. Make sure yours are well compensated for their time and they'll be more productive and happier to come to work. 62. Learn to do more with less. Quality is much more important than quantity, so make what you have count. 63. Assign equipment wisely. While it might be nice for every employee to have a PDA, budgets often don't allow for such conveniences. Make sure the employees that need tools the most have access to them. 64. Invest in solid technology. This doesn't always mean the latest technology, but what your office needs to do work effectively. 65. Update when necessary. Using obsolete equipment and programs can really slow you down. Update when it makes sense so you won't get left behind by competitors. 66. Don't be wasteful. Every sheet of paper, paper clip and pen is a cost on your budget. Use materials wisely and don't waste them out of haste or carelessness. Communicating with Clients Whether you're a business owner or a manager carrying out a project, one thing is always the same: The client is dominant voice in decisionmaking. Learn to communicate with them effectively and you'll set a good example for the people you supervise. 67. Remember that the customer is the boss. At the end of the day, your job is to make the customer happy. Act accordingly. 68. Differentiate your products. Don't get lost in a sea of products and services like yours. Make sure you stand out from your competitors. 69. Retain customers as much as you recruit new ones. While you always want to bring in new business, it's very important to maintain relationships with loyal customers. 70. Provide effective channels of communication. Make sure your clients can contact you easily and quickly if they have a problem, concern or question. They can also provide a valuable source of feedback. 71. Maintain customer data. Use this data to make your customers feel special by remembering occasions like birthdays and anniversaries. It's also helpful for keeping track of purchasing preferences. 72. Segment your customers. Not all customers are alike. Divide your customers into groups that allow you to provide attention and services

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil that meet each customer's unique needs. 73. Provide effective after-sales services. Don't let contact fall off after the work is complete. Make sure your client stays happy. 74. Listen attentively. Pay attention to exactly what clients are asking for to help you better meet their needs. 75. Don't be afraid to say you don't know. It's OK not to know the answer to every question. It's better to say you don't know and get back to a customer than to try to bluff your way through a conversation and have to backtrack later. Keep Up with Change There is no way to stop the world from changing, so follow these tips to keep up and ahead of the game. 76. Don't fight change. You can't stop markets, trends and technology from changing, so learn to go with the flow. 77. Adopt a predictive managerial style. Don't wait for things to happen to make a move. Anticipate problems and provide contingency plans. 78. Test your contingency plans. Waiting for disaster to strike is a dangerous way to find out if your emergency plans will hold. Test them out from time to time to fine-tune them and make sure they're still relevant. 79. Identify the positives. Even the most negative changes can have positive aspects to them. Being able to identify and maximize them can help make adapting less painful. 80. Be quick to adapt. Learn to adapt to changing situations quickly and be able to change plans on the spur of the moment if the situation requires it. 81. Stay tuned to external factors. Your business is affected in many ways by outside factors. Keep abreast of these so you can anticipate any sudden market changes that would affect how you need to manage. 82. Put in place a Research and Development plan. Encourage innovation and creativity to stay ahead of the demand for newer and better products and services. 83. Keep an eye on the competition. Don't let the competition get the best of you. Keep up-to-date with what they're doing and use it to your advantage in managing your business. Resolving Problems Whether problems are internal or external, they can make your management duties a nightmare if you don't handle them correctly. Here's how to stay on top of them. 84. Stand up for employees. If other departments or managers are bearing down hard on your employees, stand up for them. 85. Fix what's broken. Don't waste time placing blame. Take care of fixing the problem before dealing with any possible repercussions. 86. Manage and control your emotions. Don't let anger or frustration affect your problem resolution. If you are emotionally invested in a situation, cool down before discussing it or bring in an outside mediator. 87. Learn when to step in. Some problems might resolve themselves if you just let them be, but you need to be aware of times where you'll need to step in and take control of a situation. 88. Take the blame. If you've made a mistake, fess up. It'll give you more time to work on fixing the problem instead of talking your way out of taking the rap. 89. Get the facts first. Before you pass judgment on a situation, make sure you have the whole story. Listen to employees and refrain from questioning anyone's integrity without first ensuring that you've gathered all the data. 90. Rise above the crisis. Learn to separate yourself from the problem and rise above the fray. You'll be able to think more clearly and make a better decision on how to rectify the issue.

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil 91. Don't ignore problems. A small problem can easily snowball and become something much more difficult to fix. 92. Try to depersonalize problems. Let employees know that the problem isn't with them but with their actions. Don't make it personal. Go Above and Beyond Managing people isn't just about getting the job done. To truly be a great leader, sometimes you need to go above and beyond what the job calls for. 93. Lead by example. You can talk until you're blue in the face, but the best way to get a point across is to be the model to emulate. Let employees follow your lead. 94. Get your hands dirty. Sometimes you need to show your employees that no one's above doing unattractive tasks. 95. Make a difference to your employees. Don't just be a generic manager stand out as a leader and role model for your employees. 96. Gain your employees' trust and respect. You'll have a much easier time managing employees when they respect your rules and boundaries and trust your leadership. 97. Be empathetic to personal problems. Whether it should or not, what happens outside of work can have a big affect on the quality of work produced. Be sensitive if employees have personal issues that keep them from concentrating on work. 98. Be unique as a manager. Every position demands something different and you should be proud to be adept at your particular role rather than trying to emulate other managers. 99. Remember that ethics matter above all. Be honest and reliable in all of your business and personal relationships. 100. Be on the lookout for new ideas. You never know where your next great inspiration will come from. 101. Get to know your employees. Learn more than just their names. Get to know your employees' family backgrounds, likes and dislikes. Doing so will make you more personable. ----------------Twitter - Facebook

20 preguntas sobre liderazgo


Enviado por Manuel Gross el 01/02/2010 a las 22:49

20 preguntas frecuentes sobre liderazgo


El lder perfecto, desarrollo del liderazgo, liderazgo vs. management, el poder y el liderazgo.
Donald Clark. Sargento retirado de US Army. Trabaj 13 aos en Starbucks. Consultor en aprendizaje, elearning y procesos y plataformas de capacitacin y desarrollo.
1. Cmo es el lder perfecto l/ella existe? Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear lderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde estn". No hay lderes perfectos, es por eso que los buenos lderes tratan de mejorar todo el tiempo a travs del auto anlisis, entrenamiento, educacin, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay lderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos lderes tienen: - Una visin de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil - La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visin - Una pasin por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasin los hace buenos coaches y mentores - Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega) 2. Necesita un lder estar motivado? Como se mantienen los lderes as mismos motivados? Un lder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estn van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin viene en dos formas: extrnseca o intrnseca. Las motivaciones extrnsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfaccin cuando logro terminar una tarea difcil. Los buenos lderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones. A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrnsecas son las mejores, eso no es siempre as. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasin por realizarlas se supera. 3. Es necesario que todos los managers sean lderes? Todos los buenos managers son lderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus lderes creando sus propias visiones que soporten esa visin ms amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visin. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visin de 2000 locales de venta de caf para el ao 2000. Esta visin de convirti en una de las fuerzas motoras detrs del xito de la Compaa. Construy Howard Schultz esos 2000 locales por s mismo? De ninguna manera. La visin de Schultz se logr gracias a los managers y supervisores de toda la organizacin que tuvieron pequeas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring. Un CEO no puede ser el lder exclusivo de una organizacin. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo lder no puede hacerlas todas por s mismo. 4. Usted dice que cualquiera puede ser un lder. Esto es realmente posible? No hay gente cuyos rasgos los hacen lderes natos? Cualquiera puede convertirse en lder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse, focalizndose en los rasgos ms deseados y usndolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen lderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores lderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos ms deseables y dominar sus rasgos ms dbiles. 5. En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologas afectarn el liderazgo y a los lderes?. No veo que las tecnologas afecten a los lderes o a la gente en general. Lo que veo son buenos lderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnologa) para sus objetivos. Los buenos lderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnologa y despus tratan de alcanzar sus objetivos. 6. Cual es la relacin entre los lderes y sus equipos? Veo lderes como agentes de cambio que guan, desarrollan y hacen

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil crecer a sus equipos. 7. Existe alguna tendencia que pueda llamarse el nuevo lder? O las cosas no han cambiado demasiado en los ltimos 200 aos? A medida que vamos entendiendo ms el comportamiento humano en los ltimos 100 aos, los lderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teora X a la Teora Y de Douglas Mc Greagor. Estamos an en el camino hacia la teora Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarroll en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos: Teora X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Qu teora es ms acertada? Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios. 8. Necesita poder el lder? Como evita el lder corromperse gracias al poder? El grado de poder que el lder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el lder de un pas requiere diferentes poderes que el lder de una Iglesia. El poder es la posesin de de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil para alcanzar un objetivo. Algunos lderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa, puede ser que tengan slo una influencia. El poder no corrompe. La corrupcin es el grado en que la accin de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones estn controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la accin. Por ejemplo, Hitler fue un lder para casi todas las definiciones de lder, a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupcin masiva (en su comunidad no era visto como corrupcin, mientras que en muchas otras s) Si l nunca hubiese llegado a ser un lder, el odio interior (corrupcin) hacia ciertos grupos an estara all. La nica medicina preventiva par ala corrupcin es un saludable respeto hacia los dems (diversidad). 9. Algunos autores dicen que los lderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. Qu opina sobre esto? Los lderes tienen dos escalas de liderazgos continuos que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relacin a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizndose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visin (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el xito de la organizacin. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a otros para trabajar a travs del cambio y los desafos para cumplir una tarea. Esto es sinnimo de una organizacin exitosa. 10. Cual es la peor falla que puede tener un lder? La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no tienes un equipo diverso, no podrs progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Adems vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos. 11. Si la comunicacin es un punto clave, como una persona tmida puede ser un buen lder? La comunicacin, viniendo de un lder es ms que slo dirigir a otros, es ms sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tmida es capaz de hacer). Los lderes utilizan tanto la accin como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los dems es el acto de digerir a los dems para lograr que las cosas se hagan. Las personas tmidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en lderes. 12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, por qu hay tan pocos lderes en las empresas? Quien dice que hay pocos lderes? Las nicas personas que puede llamar a una persona lder son sus equipos. La gente fuera de la organizacin puede llamar a alguien lder, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tirana hacia los dems. Esto puede hacerla un jefe, no un lder. Slo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona lder. Demasiadas personas comparan lderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrs de sus competidores, a menudo tienen una falta de lderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen lderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el ao 2000, se necesitaron muchsimos lderes a lo largo de la organizacin para lograrlo.

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil 13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: no es un buen lder una especie de super hombre o super mujer? Como puede ser? El liderazgo es como otra habilidad difcil - toma tiempo y prctica- Esto es por que es importante desarrollar lderes en su organizacin. Los lderes seniors deberan siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo. 14. Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compaa, ya que est basado ms en la autoridad que en la disciplina? Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivacin sigue el patrn de misin, valores y orgullo en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones vlidos para seguir: la mtrica y los procesos de Toyota, el espritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebracin y Recompensa de Mary Kay. Los marines suelen seguir stas cinco prcticas: - Invierten en cultivar valores Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos. Dele a sus empleados algo ms que una breve introduccin, asignndoles algn entrenamiento con los gerentes ms talentosos y con ms experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores an despus del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable. - Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral. Usted debe convencerse de que todos pueden liderar. - Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de lderes Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayora de las veces. - Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no slo a la mitad de arriba. Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeo pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es ms barato y ms fcil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza, rechazan darse por vencidos con cualquier recluta. - Promueva la auto disciplina como forma de construccin del orgullo Demande que todos acten con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayora de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores. 15. Existe un porcentaje ideal de lderes para una compaa? Puede un exceso de lderes convertirse en un problema? Cada organizacin es nica, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes. Pero cada lder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa. En cuanto a lo de exceso, como

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios. 16. Qu es mejor para una Compaa que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? Tratar de construir un equipo de lderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes? Por qu debera haber ms posibilidades de fallar en crear un equipo de lderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener lderes y habilidades de liderazgo por s mismos. Se necesita que los lderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visin, se necesita que est adaptada a trminos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visin. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo. 17. Puede alguien ser un buen lder pero no un buen manager? Qu es mejor para una Compaa? Hay muchos managers que no pueden liderar, y tambin hay muchos lderes que no pueden gestionar. Y ninguna opcin es buena para la Compaa. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un lder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados. 18. Existe algn ndice de xito para convertir managers comunes en lderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento? No estoy seguro de que haya un ndice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categora desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difcil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes ir en cualquier momento a ver si esta persona adquiri nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho ms difcil. Cmo mides sus habilidades para elaborar una visin? Desarrollar un lder no se logra en un curso de 2 semanas, ah aprendern lo bsico. El resto vendr de un perodo prctico de prueba y error. De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones. En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas ms admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalizacin en el cliente, la innovacin y trato justo a empleados, el alcance global y su visin. Estas son todas habilidades de liderazgo! En las compaas promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing, apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. Mientras que todas estas son habilidades del mangament! Las grandes compaas tienen lderes mientras que las compaas del montn son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago inform que las 5 razones para el compromiso del empleado son (ntese que las cinco son en su mayora habilidades de liderazgo tambin) 1) Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado 2) La visin y direccin de la organizacin 3) El crecimiento personal 4) La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas 5) La satisfaccin diaria por trabajar 19. Cmo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que

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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil est reduciendo su estructura? No es pedirle mucho a un lder? Liderazgo es ms que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los lderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las polticas que compran la lealtad. Adems las organizaciones que tienen lderes efectivos en toda su organizacin se encontrarn a s mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de lderes. Si se tienen lderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan pocas de recortes, te vers siendo honesto y compasivo. 20. Una de las principales tendencias en la nueva economa es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet. Cmo se puede ser buen lder sin contacto cara a cara? La mayora de los lderes todava van a la oficina. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el lder) son los mejores que fueron motivados tanto intrsenca como extrnsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempear su trabajo como mejor les siente. Los lderes deben tomar la precaucin de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

21 leyes resumidas
Enviado por Manuel Gross el 16/09/2009 a las 22:40

Buen resumen!!! Imaginactivo - Villarrica Cultural

es bonito saber...
Enviado por Zarela Pacheco el 16/09/2009 a las 13:25

que la persona querida te conoce. Interesante artculo. 1. La ley del tope: no quieras superarlo, puedes caer. 2. La ley de la influencia: utiliza tus encantos. 3. La ley del proceso (o de la constancia) Todo tiene un camino para llegar a una meta. 4. La ley de la navegacin (o de la preparacin) Gobierna tu carcter cuando tus pasiones te desboquen. 5. La ley de la adicin (o del compromiso) Si sumamos engrandecemos 6. La ley del terreno firme (o de la confianza) Todos tenemos temores, atrevmonos y seamos cautos. 7. La ley del respeto te respeto, me respetas, as consigo ms. 8. La ley de la intuicin A veces vemos las cosas invisibles. 9. La ley del magnetismo pero recuerda que los opuestos se atraen, los iguales simplemente se complementan. 10. La ley de la conexin es necesario siempre y cuando hayan lazos. 11. La ley del crculo ntimo sobre todo cudate de las manzanas podridas.

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John Maxwell: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

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Pensamiento Imaginactivo
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Referencias Herramientas Miembros Mi Perfil 12. La ley del otorgamiento del poder siempre y cuando haya sido fiel en lo poco, porque cuando en lo mucho lo pongas te va a funcionar y no te va a decepcionar 13. La ley de la imagen (o de la coherencia) Siempre lustra tus zapatos^los dems te miraran de la cabeza a los pies y luego te entregarn su confianza 14. La ley del apoyo solo apyate cuando ests cansado y no para descansar15. La ley de la victoria (o de la determinacin) tendremos que hacer cosas que no nos gustan para ser exitosos 16. La ley del gran impulso El entusiasmo es el agua de la esperanza 17. La ley de las prioridades Siempre hay cosas que son ms importantes que otras 18. La ley del sacrificio como hay cosas que son ms importantes que otras, a veces debemos sacrificar las menos importantes 19. La ley del momento oportuno Todo tiene su tiempo 20. La ley del crecimiento explosivo Tendremos que repasar entonces el enfoque piramidal (eso es cuento viejo cierto?) 21. La ley del legado otros seguirn siempre lo que antes dio resultados. Comentarios de este artculo en RSS

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