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INDICE
1.-EVOLUCION DEL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS 2.-RESUMEN-PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 3.-FLUJOGRAMA:PLANEAMIENTO-ORGANIZACIN-PROGRAMACIN(EJECUCIN) Y CONTROL. 4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PROYECTIZADO Y MATRICIAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO. 5.-PLANEAMIENTO ESTRATGICO. 6.-PLANEAMIENTO TCTICO. 7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO. -7..1 PLANEAMIENTO EXGENO -7..2 PLANEAMIENDO ENDGENO -7..3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO(EDT) WBS(Work Breackdown Structure). -7.4 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN (EDO) OBS(ORGANIZATION BREACKDOWN STRUCTURE) -7.5 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE RECURSOS(EDR) RBS(RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE.) -7.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS COSTOS(EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE. 8.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA 9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS 9.1 HOJA DE PROGRAMACIN 9.2 LGICA DE LA RED 9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS 9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO 9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS 10.-CONTROL 10..1 TEORA DEL VALOR GANADO 10..2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO. 11.-GERENCIA DEL TIEMPO DE ACUERDO AL PMBOK del PMI. 12.- CONCLUSIONES 13..-BIBLIOGRAFA
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
1914 1914
Henry Gantt Diagrama de Barras.
1956-1958 1956-1958
1961-1962-1967 1961-1962-1967
John Fondhal(Universidad CPM(Critical Path Method-1956): Stanford)-1961:Precedence Fbrica productos Diagraming Method (PDM) Qumicos DuPont de Nemours Bertrand Roy(1961): Mtodo de Walker-Kelly PERT(Program Evaluation Review Technique) los Potenciales. PERT/Cost (1962). PERT//Tiempos (1958): Proyecto Polaris C/SCSC (Cost/Schedule Booz-Allen-Hamilton Control System Criteria)1967. Se crea el PMI( 1969)
Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007 -P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM). Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)S10(Per)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue Indiana USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio MartnezUniversidad de Michigan y Purdue ( 2007). Lean Production/Construction Management-TOC Management.
Alcance (Contrato)
Calidad-Productividad
2.-RESUMEN En nuestro pas, las obras no se planifican, programan ni controlan convenientemente por un desconocimiento de las metodologas existentes, de ah que muchas empresas fracasen por no tener claramente definido los objetivos. Debemos recordar que toda IDEA precede a una ACCIN. Se presenta a continuacin una metodologa, que se inicia desde el Planeamiento Estratgico que involucra a la Alta Direccin de la Empresa, para que se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a 20 aos) Luego se desarrolla el Planeamiento Tctico, que es responsabilidad de la Gerencia de lnea( Gerente de Produccin, Gerente de Finanzas, etc). Se debe elaborar Planeamientos tcticos por cada gerencia de lnea y es a mediano plazo( cada 1 a 5 aos). wrcastillejo@terra.com.pe 6
wrcastillejo@yahoo.es
El Planeamiento Operativo es desarrollado por el Gerente del Proyecto con el apoyo de todos los involucrados (Cliente, proveedores, subcontratistas, ingenieros de campo, administracin, mantenimiento, etc. El Planeamiento de Contingencia a nivel operativo es desarrollado por la Gerencia de Proyecto y debe analizar previamente los riesgos cualitativos y cuantitivos. El PC( Plan. De Contingencia) es un cambio muchas veces radical al Planeamiento Operativo Original.
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es 7
PROYECTOS
INFRAESTRUCTURA 1.-Nueva 2.-Existente GERENCIA DE PROYECTOS wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es Areas de Conocimiento
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
ALCANCE
TIEMPO
EDT (WBS)
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
10
COSTO
% Costos Acumulados Xprom
CALIDAD
PRESUPUESTO
Tiempo
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
RIESGO
PROCESOS MEDULARES
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo
Gerenciar el costo
Gerenciar la calidad
Plan y control
XITO
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni cacin Gerenciar el riesgo Gerenciar Negociaciones y wrcastillejo@terra.com.pe Controversias wrcastillejo@yahoo.es
Gerenciar la Seguridad
3.-GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO-ORGANIZACINPROGRAMACIN (EJECUCIN)Y CONTROL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL 1.-Estratgico 2.-Tctico
PLANEAMIENTOY ORGANIZACIN DE PROYECTOS 3.-Operativo Plan. ExgenoEndgeno-EDTEDO-EDR- EDC) 4.-De contingencia
PROGRAMACION EJECUCIN 1.-Lgica de la red: Flujogramas. 2.-Hoja de Programacin y Ley de Pareto. 3.-Lgica de la red( Flujograma, Matriz de Precedencias, Red de flechas) 4.-Elaboracin de red PERT/CPM en Primavera Project Planner MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte de recursos(Mano de ObraMateriales)-Flujo de Caja y Hoja de Riesgo. 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o Costo. 6.-Programa de las 3 semanas 3Week Look Ahead Planning. 7.-Last Planner(Ultimo Programador)
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin de saldos de obra. 2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs CPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor real): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales. 3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases): Programado vs Real. Evaluaciones diarias 4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases y Subfases. Evaluaciones diarias. 6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento) 6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajoTiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos wrcastillejo@terra.com.pe Productivos). wrcastillejo@yahoo.es
14
Planeamiento Estrategico
Gerente General
G.P2
G.P3
G.P1
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
15
Gerente General
Planeamiento Tactico
Gerente de Proyecto 1
Gerente Prtoyecto 2
Gerente Proyecto 2
Gerente Proy. 3
Gerente Proy. 4
Planeamineto Operativo
RRHH
Finan.
G.Tcnico
Ings. Campo
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16
Gerente General
Planeamiento Tactico
Gerente de Operaciones
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
Planeamineto Operativo
Personal Personal
Personal Personal
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
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3 PUNTOS BSICOS
1. PLANIFICACIN 2. PROGRAMACIN CUANDO HACER? QU HACER? CMO Y
PLANIFICACIN
TEORA DE RESTRICCIONES
1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIN
PROCESO PROCESO11 100 100Und/da Und/da PROCESO PROCESO22 70 70Und/da Und/da
Cuello de botella
TEORA DE RESTRICCIONES
3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIN.
PROCESO PROCESO11 80 80Und/da Und/da
Se reduce 20 Und/da
LNEA DE CONDUCCIN Longitud: 10 Km Material tubera PVC NOTA.-Para simplificar, se ha considerado un solo tipo de prueba hidrulica ( se ha obviado en considerar relleno manual, prueba hidrulica a zanja abierta). Plazo contractual: 175 das calendario Presupuesto : S/ 1 195 855 (Costo CD) Gastos Generales(10%) y Utilidad (10%) : 25% de CD = S/ 298 964 (GGU) Total Presupuesto sin IGV: S/ 1 494 819 (TP) Impuesto General a las Ventas (19% de TP) S/ 284 016 (IGV o IVA) Total Presupuesto con IGV (IVA) S/ 1 778 835 (PC: (Presup. Contrato) Cambio Del dlar a Julio 2005: Un dlar USA = 3.30 nuevos soles
UBICACIN GEOGRFICA
JM L
LV
hsarmiento@gym.com.pe
Feedback
Accin Accinpara paraprevenir prevenir Errores Errores Anlisis Anlisis Confiabilidad Confiabilidad
Programa ProgramaSemanal Semanal Trenes Trenesde deActividad Actividad Programacin ProgramacinDiaria Diaria Last LastPlanner Planner
Ejecucin Ejecucin
hsarmiento@gym.com.pe
0.70m
H=0.30m
0.10m
Cama de apoyo
METODOLOGA
PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles, luego Factor de Conversin de das Calendarios a das tiles = 1.20 Entonces, los 175 das calendario se convierten en 175/1.20 = 146 das tiles tiles. SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL PROYECTO. Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchn o amortiguador de plazo (Goldratt). Para efectos prcticos en construccin, fijamos el buffer definiendo un rango: 10% de 146 = 15 du (das tiles) 20% de 146 = 29 du. El Gerente de Proyecto de la Construccin debe decidir, el buffer; en este caso se eligi 29 das.
CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA RESTRICCIN) En construccin, la actividad ms restrictiva corresponde a la actividad que requiere mayor trabajo (expresado en HorasHombre: HH). Las partidas del Presupuesto Ofertado es el siguiente:
DESCRIPCIN
LNEA DE COND. OBRAS PRELIM. Trazo y replanteo MOV. TIERRAS Excav. zanja Cama de apoyo Relleno TUBERAS Colocacin tubo VARIOS Prueba hidrulica TOTALES
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Rend
HH
10 000
5 000
0.3
1000
0.0264
264
m3 m2 m3
0.7 1 1.7
1 3 3.7
0.7
72 60
0.3
0.40
10
10 000
800 000
0.40
60
05867
5867
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
0.3168
3168 43269
1)Rendimiento (R) = Inversa de la Productividad (P) R = Ru / (N Hombres x Jornada) Jornada = 8 horas/da Trabajo (N HH)=R*Cantidad
Cuadrilla unitaria ( mano de obra, materiales, equipo, son datos del anlisis de costos unitarios)
HH =horas - hombre
ACTIVIDAD RESTRICTIVA: De Hoja de Planificacin Y Programacin anterior: RELLENO CON 28 954 horas hombre (HH)
Por Pareto (ley 20/80), de hoja de Planificacin y Programacin: Hay 6 procesos luego : 0.20 x 6 = 1.20 ( Escogemos solo un proceso; es decir el de mayor N de HH
QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)
PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = 146 du ( igual a 175 dc) PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du t1=8d Descripcin
Restricciones de inicio Trazo y replanteo Excavacin Cama de aapoyo Colocacin tubos PVC 10 RELLENO (Act, restrictiva) Restricciones de fin Prueba hidrulica 2 2 2 2
t2 (Tp) = 100d
CC CC CC CC FF+6d
SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS LAS TAREAS A LA DURACIN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.
PASO I
Tiempos unitarios
Tu PASO II
Tiempo de Programa (Tp) (Duracin de tareas)
PASO III f (N de
cuadrillas de trabajo)
Tu =Cantidad / Ru
Donde Ru = Produccin diaria de cuadrilla unitaria.
PASO IV
RECURSOS DIARIOS
Se compara Tu de cada tarea con Tp de tarea restrictiva: 1) Si Tu<Tp(de tarea restrictiva), entonces Tp de cualquier tarea es igual a su Tu. 2) Si Tu>Tp ( de TR), entonces Tp De cualquier tarea es mximo Tp de TR.
Rd
f = Tu/Tp Rd = f x Recursos unitarios
hsarmiento@gym.com.pe
DESCRIPCIN
LNEA DE COND. OBRAS PRELIM. Trazo y replanteo MOV. TIERRAS Excav. zanja Cama de apoyo Relleno TUBERAS Colocacin tubo VARIOS Prueba hidrulica TOTALES
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
10 000
5 000
0.3
1000
10
10
m3 m2 m3
0.7 1 1.7
1 3 3.7
0.7
72 60
100 100
1 1
0.3
0.40
10
100
6.09
10 000
800 000
0.40
60
167
100
1.67
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
100
100
RECURSOS UNITARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)
DESCRIPCIN
LNEA DE COND. OBRAS PRELIM. Trazo y replanteo MOV. TIERRAS Excav. zanja Cama de apoyo Relleno TUBERAS Colocacin tubo VARIOS Prueba hidrulica TOTALES
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
10 000
5 000
0.3
1000
10
10
m3 m2 m3
0.7 1 10.35
1 3 22.53
0.7
72 60
1 1 6.09
1.83
6.09
2.44
10
10 000
800 000
0.67
1.67
5.01
60
167
100
1.67
10 000
30 000
1 195 855
0.36
1.8
1.8
100
100
100
RECURSOS DIARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)
Ritmo constante
(Feedback)
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2 1 1 1 1
N*R
PASO III
El tiempo de programa de las actividades es el definido en la Hoja de Planificacin y Programacin
Elaboramos matriz k x R
PASO IV
Escogemos el plazo TR ( el que esta mas cerca por defecto al plazo dado)
3CC+0
53CC+1 7CC+3 6CC+1 9 10 Suminist tubos Colocacin de PVC tubos PVC 10 0 3 50 3 50 53 9CC+1 4 4 100 0 104 104 10CC+1
C) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LOS RECURSOS(EDR RBS): Costo Directo: Equipo, mano de obra y materiales).
SISTEMA DE INFORMACION
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P1
SA
SB
E1
E2
E3
E4
Tareas
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
49
T8
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El lenguaje comn de la EDT con respecto a las otras estructuras que se desarrollan a partir de la elaboracin de la EDT, como la EDO, EDR y EDC es el cdigo. Existen fundamentalmente 2 tipos de cdigos: Numricos y de caracteres( alfanumricos y smbolos combinados). El MSProject 2000 y 2002, tienen dos cdigos adicionales: Alfabtica Maysculas( Ordenadas) y Alfabticas minsculas(ordenadas). En Primavera Project Planner se utiliza el cdigo de caracteres. Cada nivel de cdigo descrito es separado por un punto( o signo de suma(+), resta(-) o wrcastillejo@terra.com.pe 50 slash(/)).
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NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede describirse ocupando 254 celdas. Por lo general se recomienda utilizar describir ocupando dos celdas, excepcionalmente hasta tres por cada nivel. En el Primavera Project Planner existen 20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
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7.4 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN(EDO) u ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE(OBS). Una vez elaborada la EDT, se procede a desarrollar la Estructura de Descomposicin de Organizacin(EDO) la misma que sirve de base para elaborar el Gasto General del Proyecto.
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EncargadoSubproy. EncargadoSubproy.A A
Para Anlisis de GsGs
Encarg Tarea 1
Encarg Tarea 2
Encarg Tarea 3
ncargT area 4
Encarg Tarea 5
Encarg Tarea 6
Encarg Tarea 7
Encarg Tarea 8
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7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS RECURSOS (EDR) RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE (RBS)
Se parte de la EDT elaborada y nos permite definir los recursos a emplear en el nivel en que se definen las tareas( costo directo), siendo los niveles superiores para determinar los responsables de las diferentes fases o paquetes de trabajo; es decir un conjunto de tareas directamente relacionadas como la fase cimentacin por ejemplo).
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8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO (EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE (CBS)
TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR. SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO DIRECTO. LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO ( ING. DE COSTOS Y VALORIZACIONES).
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9.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
TIENE COMO BASE LA NO IDENTIFICACIN PREVIA DE LOS RIESGOS NO CONOCIDOS ( CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS), POR CUANTO LOS RIESGOS CONOCIDOS SON IDENTIFICADOS Y DEBEN SER CONSIDERADOS EN EL PLANEAMIENTO OPERATIVO. UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A RIESGOS IDENTIFICADOS QUE APARECEN DURANTE EL PROYECTO. RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o condicin incierta que , si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en un objetivo del Proyecto..
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PROGRAMACION DE PROYECTOS
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9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN 9.2 LGICA DE LA RED 9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS 9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO 9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS
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HOJA DE PROGRAMACIN
Cuadrilla unitaria
I d
EDT DESCRIP CIN Proyecto Resp onsa ble GP U n d
Cuad. dia
Ru Tu f Tp MO EQ
CD
HH
MO
EQ
MT
1 2 3 4
P1
M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo Directo CD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales) HH=Horas Hombre(M*Re) Re=Jornada diaria*N hombres/Produccin MO= Mano de obra por categora( operarios y ayudantes) EQ=Equipos MT=Materiales Ru=Rend. Unitario Tu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru) F=Factor cuadrilla Tp=Tiempo programado(duracin de las tareas)
P1.SA.E1. T2
Tarea 2
JE1
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RED DE FLECHAS
Tarea 1 1 Tarea 2
2
Tarea 3
3
Tarea 4
5
Tarea 5
6
Tarea 6
8
Tarea 7
9
Tarea 8 11
10
12
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Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea6
Tarea 7
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Tarea8
67
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
I Desc d 1 Proyecto 1 2 Subproy. A 3 Paquete trabajo 1 4 5 6 7 8
Tarea 1 Tarea 2 Paquete trabajo 2 Tarea 3 Tarea 4
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Dur(d) Activ.
Fin Comienzo
ComCom
(FC)
(CC)
Observ.
8.3MTODO DE PRECEDENCIAS
Tarea precedente Tarea sucesora
Duracin(Tp)
Holgura Tota EF(Fin ms (Margen de demora temprano total)l Fin anticipado) wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es
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MTODO DE PRECEDENCIAS
CDIGO DESCRIPCION EARLY START (ES) LATE START (LS) Tp HOLGURA TOTAL (Ht) EARLY FINISH (EF) LAST FINISH (LF)
FIN
IDENTIFICADOR (Id) NOMBRE COMIENZO ANTICIPADO LMITE DE COMIENZO DURACIN MARGEN DE DEMORA TOTAL FIN ANTICIPADO LMITE DE FINALIZACIN
COMIENZO
COMIENZO
FIN
RELACIONES DE PRECEDENCIA
1. RELACION COMIENZO-COMIENZO (CC)
5 EXCAVACION DE ZANJA 7 50 57 7 CAMA DE APOYO 8 50 58
5CC +1d
CODIGO ACTIVIDAD PRECEDENTE
CC = 0
CC=0 ACTIVIDADES PARALELAS DE COMIENZO
18FF+2d
Se usa cuando duracin de actividad precedente mucho mayor que la sucesora y su EF son mnimo iguales
35FC+18d
62CF + 10d
EJEMPLO
MTODO DE PRECEDENCIAS
POSPOSICIN
T1
FF+d3
ADELANTO
CF-d8
T7
FF-d7
T2
T8
CC-d5 FC-d6
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76
Tp
CD
CD/d
1 2 3 4 5 6 7 8
Proyecto Subproy ecto Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD Acum. % acum.
2 2 4 1 3
5 6 12 6 8
5 5
17 22
26 48
48%
26 74
74%
20 94
77
6 100
94% 100%
9.5 CURVA S
Y3=d-(aX3^2) % Costos acum 100% Y2=b+cX2 50% Y1=aX1^2
d b
T/3 T/3
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T/3
Tiempo
(T)78
CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL PROGRAMADO (CPTP) Lnea base(Programa del Proyecto)
CPTP
50%
t1 % Costos acum.
5%
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
94% 100%
(T)79
CONTROL DE PROYECTOS
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80
10.-CONTROL DE PROYECTOS
10.1 10.2 TEORA DEL VALOR GANADO EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO.
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81
CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS ECONMICAS DEL PROYECTO 1.-VARIACIN DE COSTOS VC = CPTR -CRTR
CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO. Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR % Costos acum 100% CPTP CPTR 50% CRTR
VC=CPTR-CRTR VP=CPTR-CPTP
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
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CURVASSDELCPTPCPTRCRTR
EAC (Estimate At Completion) o Costo Estimado al finalizar la obra: CEF VAC (Variance At Completation) o VAF
Lnea de corte o fecha de estado Presupuesto Base Contratado (CBB : Contract Budgeted Base)
BAC (Budgeted At Completation ( Costo Presupuestado al final del plazo contractual o plazo del Proyecto: CPF
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
wrcastillejo@terra.com.pe wrcastillejo@yahoo.es 86 67
10.2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)
Periodo evaluacin: t2
EDT Descr.
Vac(Metrado)
Acu. Ant. Este periodo Acum actual
CPTR=Ctp*Vac/Vtr
Acu. Ant. Este periodo Acum actual
50
70
10
10
9.60 9.60
1.33
1.33%
12.93
12.93 %
14.26
87 14.26
CPTR
Acu. Ant. Este period o Acum actual Acu. Ant.
CPTP
Este period o Acum actual
VP=CPTR-CPTP
Avance Atraso
(+)
(-)
10
-5.34
9.60 9.60 0
12
12
-2.40
1.33
1.33%
12.93
14.26
5 5%
17
22
88
-7.74 -7.74%
12.93% 14.26%
17% 22%
CPTR
Acu. Ant. Este period o Acum actual Acu. Ant.
CRTR
Este period o Acum actual
VC=CPTR-CRTR
Ganancia
Prdida
(+)
(-)
-1.34
9.60 9.60 0
4.60
1.33
1.33%
12.93
14.26
4 4%
7 7%
11 11%
3.26
89
12.93% 14.26%
3.26%
t1
t2
22
t3
48
t4
74
94
t5
t6
100
Tiempo
(T)
90
1.33 14.26 4 11
Suponiendo que los datos del contrato son los siguientes: Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 ( El cambio de 1 USD dlar EEUU = 3 nuevos soles a Diciembre 2007). Plazo Contractual: 8 meses ( 240 das calendario) Plazo interno = 240 /1.20 = 200 das tiles Buffer del Proyecto = 200 x 0.10 = 20 das Plazo Proyecto interno = 200-20 Plazo del Proyecto = 180 das tiles. Monto contractual ( Presupuesto oferta sin IGV) = S/ 12 500 000 Considerando un 25 % de Gastos Generales y Utilidad del Costo Directo tenemos: Costo Directo = 12 500 000 / 1.25 Costo Directo =S/. 10 000 000
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EVALUACIN 1.-De Tiempo Segn el grfico ltimo: Variacin del programa (VP) : -7.74% x 180 das (VP) =0.0774 x 180 (VP) = 13.992 das, redondeando, son 14 das tiles de atraso. Luego el corrimiento (Slippage) = Atraso actual(14 das) + Atraso futuro ( Suponemos cero; es decir el IRP =1) Slippage = 14 das. Como el buffer del Proyecto es 20 das, podemos absorber este atraso sin requerir horas extras, ni trabajar ni domingos ni feriados. Debes reprogramar la obra para hacer trabajos paralelos con los mismos recursos. Si esto no es posible dbe incrementarse recuros a las tareas crticas.
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Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total. VC = 0.0326 x S/ 10 000 000 VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fec
2.-De Costo Directo Segn el mismo grfico: Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total. VC = 0.0326 x S/ 10 000 000 VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto. CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fecha de corte (Periodo del informe) de S/ 326 000.
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PROYECCIN (FORECAST) Proyeccin del tiempo restante o faltante Tiempo para concluir la obra(Tiempo faltante estimado=Tiempo faltante original o saldo del plazo original + Slippage) Donde Slippage = Atraso actual + atraso futuro. Suponemos que el atraso futuro = cero. Luego Slippage = Atraso actual (14 das) Finalmente: Plazo estimado total= Plazo transcurrido( a la fecha de corte + Tiempo faltante proyectado Plazo transcurrido= 90 das tiles. Tiempo faltante proyectado para concluir la obra= 90( saldo del plazo original: 180-90) + 14 das = 104 das tiles. Nuevo plazo= 90 + 104
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Nuevo plazo = 194 das tiles. Como tenemos un buffer de 20 das, podemos absorber este atraso, pero es importante revisar el Programa, para aumentar el ritmo de trabajo. Proyeccin del Costo Directo para concluir la obra EAC = ACWP + ETC( a la fecha de corte) (MSP ingls) CEF = CRTR+ CEG (MSP castellano) EAC = ACWP + ETC Como ETC = (BAC BCWP) / CPI (ingls) CEG = (CPF CPTR) / IRC (castellano) ETC CEG =(Costo Directo Total (BAC CPF: S/10 000 000) 0.1426 x 10 000 000(Monto valorizado acumulado a la fecha de corte: t2) entre IRC (CPTR:14.26/CRTR:11)
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ETC = (10 000 000 1 426 000) / (14.26/11) ETC = S/.8 574 000 / 1.2963636 ETC = 6 613 885 ACWP(CRTR) =0.11 x 10 000 000 CRTR = S/. 1 100 000 Luego EAC = 6 613 885 + 1 100 000 EAC = S/ 7 713 885 ( Costo estimado proyectado al finalizar la obra)
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CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS OFERTADOS) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL) + AVANCE VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR CPTP ATRASO VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR+
GANANCIA - PERDIDA 0 INDIFERENTE
0 INDIFERENTE
IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA >1 AVANCE IRP = CPTR/CPTP <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO >1 AVANCE IRC = CPTR/CRTR <1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
M1 15 10 9
M2 40 30 20
M3 50 45 30 TIEMPO
M4 60
M5 80
M6 100
ANALIZANDO AL MES 3 (M3) 9 VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO) 9 VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 = S/. 33750 (GANANCIA) 9 IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO) 9 IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)
1.-DEFINICIN DE LA ACTIVIDAD
12.-CONCLUSIONES
1.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello debern desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la Productividad (LEAN CONSTRUCTION), que involucra Seguridad, Calidad y Medio ambiente. 2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a nivel de Empresa. 3.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin del trabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Esta metodologa permite optimizar el uso de los actuales softwares de Gestin de Proyectos como el MSProject y el Promavera Project Planner.
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12.-CONCLUSIONES (Continuacin)
4.-La tcnica ms apropiada para Programar Proyectos es el Mtodo de Precedencias Mejorado combinada con diagrama de flujos. A partir de l desarrollar el Programa de las tres semanas utilizando tcnicas heursticas como el mtodo de las cadenas de trabajo y el mtodo de los trenes de trabajo. 5.-El sistema de control de Proyectos, basado en el Valor Ganado (Earned Value) es el ms simple y eficaz y se utiliza en todos los softwares actuales de Gestin de Proyectos.
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1.-PMI (Project Management Institute) PMBOK 2000.EUA. 2.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per. 3.-George Morrisey. Planeacin Tctica: produciendo resultados a corto plazo.Prentice Hall Latinoamericana, S. A. 1996. Mxico. 4.--Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2000 Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el MSProject 2000. Segunda Edicin del 2002. 5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA: 1996 Earned Value Project Management 6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.Mxico: 1983 Tcnicas de redes de flechas y precedencias para construccin.. 7.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 8.-EN INTERNET: http://www.pmi.org http://www.earnedvalue.com
13.-BIBLIOGRAFA
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