El Gerente Autntico. La autenticidad humana en la gestin e innovacin empresarial.

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Resumen. Una empresa innovadora es aquella que responde con inteligencia al medio ambiente adaptando a l su estructura y/o aqulla que busca o crea el medio ambiente adecuado a su estructura. La tarea de la gerencia o direccin no corresponde ya a un solo cerebro; la creciente complejidad en la era de la tecnologa de la informacin y comunicacin no permite ya la comodidad de una centralizacin de este tipo. La

empresa actual, como un conjunto de personas, debe convertirse en una comunidad de conocimiento, que genera innovacin con base en decisiones deliberadas, es decir, en una organizacin inteligente y responsable. En este nuevo paradigma del conocimiento: Qu tanto se sabe del proceso humano para convertir la informacin en conocimiento? Cmo lograr esquemas de conocer que faciliten los modos concretos de cooperacin humana? El conocimiento implica tener la voluntad de llevar a cabo una accin? Las acciones realizadas logran el bien comn de los que estn involucrados? Se puede hablar de que el conocimiento y la tecnologa son neutrales? El conocimiento es un crecimiento interno, un enriquecimiento de nuestro ser, una potenciacin de nuestra capacidad operativa. El conocimiento slo tiene sentido para el que sabe qu hacer con l: dnde buscarlo, cmo seleccionarlo, entender sus relaciones, verificar su contenido, deliberar qu valor tiene lo que se ha obtenido, y cmo proceder a utilizarlo. La gerencia y sus colaboradores estn apropiados de este mtodo? Se habr pasado en las organizaciones de un concepto hombre-engrane de la sociedad industrial a el concepto hombre-tecla de la economa del conocimiento? Sea la nocin de Gerente Autntico una colaboracin a la bsqueda de respuestas a estas preguntas.

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1.

La economa y la gestin del conocimiento.

La utilizacin del conocimiento en la actividad econmica no es un fenmeno nuevo. La vinculacin entre conocimiento y tecnologa productiva es evidente y est ampliamente demostrada por los historiadores de la tecnologa. El acto de conocer tiene relevancia econmica, es decir, el conocimiento es un recurso utilizado diariamente por los agentes econmicos para tomar todo tipo de decisiones de produccin, consumo e inversin. Adems, el conocimiento es econmicamente representable a travs de su produccin. La produccin del conocimiento incluye entre sus recursos la informacin y el propio conocimiento. Es importante considerar que las actividades de produccin de conocimiento disponen de otros muchos recursos, como el capital para financiarlo y la tecnologa y el trabajo para producirlo. En la incorporacin del conocimiento al conjunto de la actividad econmica habra que subrayar dos elementos: Un primer elemento es el hecho de que el

conocimiento ser econmicamente relevante siempre y cuando se manifieste en la actividad econmica. Un segundo elemento es la constatacin del hecho de que la actividad econmica siempre ha incorporado el conocimiento como recurso. La visin del empresario innovador, que acumula conocimiento sobre la produccin y el mercado de su nuevo producto, o la formacin de capital humano, vinculada a la educacin de la fuerza de trabajo, son ejemplos de la incorporacin del conocimiento a los esquemas de produccin. La evolucin del pensamiento administrativo, desde los albores de la administracin cientfica hasta nuestros das, dibuja un movimiento en espiral y recurrente en el ser humano. Inicialmente se centraba en el rendimiento basado en la fuerza y ahora descansa en la inteligencia de las personas. En la economa del conocimiento, un nuevo tpico de inters para la economa y la ciencia de la administracin es el anlisis de los procesos mediante los cuales se identifican, producen, adquieren, difunden, almacenan y utilizan la informacin y los conocimientos. Justin Howard citado por Prez y Coutn (2002) define como gestin del conocimiento los mtodos para aprovechar el conocimiento corporativo y los procesos para capturar la pericia colectiva de una organizacin, cualquiera que sea el lugar donde resida bases de datos, papel, cabezas de la gente y distribuirlo, con el fin de

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obtener el mayor retorno. La organizacin en su accionar diario debe generar un ciclo constante de flujos de nuevos conocimientos, la gestin en las organizaciones debe encaminarse a descubrir estos conocimientos y diseminarlos por toda la organizacin, as como lograr su integracin en todos sus procesos, funciones y sistemas. En este contexto, la gestin del conocimiento no se limita a la manipulacin de grandes y complejas bases de datos, es necesaria una adecuada comprensin del entorno, sin la cual, la informacin puede tornarse en un elemento peligroso o carente de significado. La economa del conocimiento est cambiando radicalmente la visin de los empresarios acerca de los negocios, de la gerencia, del conocimiento y del capital intelectual. Despus de haber agotado el modelo de la revolucin industrial, la sociedad y las empresas buscaron una nueva fuente de generacin de riqueza y la encontraron en el conocimiento. La base de desarrollo de una empresa est determinada por la capacidad de su gerencia o direccin de estructurar y sistematizar su capital intelectual. Durante el siglo pasado las empresas mexicanas actuaron como seguidoras de toda la tecnologa desarrollada en el extranjero. Ello ha conducido a una grave relacin de dependencia tecnolgica en Mxico que a su vez se refleja en una dependencia econmica. No es suficiente el mantenimiento de la economa mexicana sin inflacin y con variables macroeconmicas en equilibrio aparente con los mercados globales. Es por esto que ahora las empresas, a travs de su gerencia o direccin, deben apropiarse de nuevos instrumentos de gestin de la innovacin tecnolgica, que busquen una mayor competitividad y permita elevar la calidad de vida de las comunidades y poblaciones ms pobres del pas.

2.

La funcin de la Gerencia.

Convertir la informacin en conocimiento, y el conocimientos en acci n eficaz, es la funcin especfica del gerente (Drucker, 2002) La gerencia se caracteriza por dos puntos: 1) el logro de objetivos a travs de la toma de decisiones, y 2) su autoridad sobre otras personas para llevar a cabo dichas decisiones. Primero con respecto a los objetivos se puede decir que estn enfocados a dos aspectos bsicos: eficacia y eficiencia. Eficacia quiere decir, en este contexto, el hacer las cosas correctas en el momento adecuado. Eficiencia, por otro lado, est

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referida a llevar a cabo satisfactoriamente aquellas cosas que se decidi hacer. Tanto la eficacia y la eficiencia, implican toma de decisiones. Una, sobre lo que hay que hacer, y la otra, sobre la mejor manera de hacerlo. Segundo, la autoridad sobre las personas implica dos aspectos fundamentales: 1) implica una idea o concepto sobre el ser humano sobre la cual se gua y toma decisiones el gerente y 2) la eficacia y la eficiencia se alcanzan con y para las personas lo que fundamenta dicha autoridad. En una organizacin siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se hace necesario formular dos tipos de preguntas tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? Las respuestas a estas preguntas definen, en parte, un aspecto de la gerencia: La gerencia es responsable del logro o fracaso de la organizacin. Una asamblea es incapaz de mandar, un grupo no puede mandar nada. En todo grupo humano que pretende lograr una misin, sea cual sea, es necesario un jefe o gerente, y un jefe que se haga obedecer. A l toca coordinar las actividades con miras al mximo rendimiento. Cuanto ms fuertes son las personas de un equipo, tanto ms necesario es un gerente para encauzar sus energas, orientarlas hacia objetivos adoptados por todos y aunarlos a sincronizar la accin; de otro modo esto correr riesgo de dispersar los esfuerzos, invadir el terreno de otro, que tienen como efecto comprometer la armona y el equilibrio del conjunto. Por ms que sean generosas y desinteresadas, las actividades que no estn coordinadas desembocan en un fracaso.

3.

La empresa y su gerencia, autntico conocimiento?

Se puede afirmar que en el contexto mundial de la gestin de negocios actual, el conocimiento que se encuentra en las mentes de los trabajadores, debe potenciarse dentro de la organizacin, donde suele utilizarse, sintetizarse, aumentarse y distribuirse en beneficio de sus integrantes y del cumplimiento de los objetivos propuestos por el colectivo. Esta afirmacin resume los conceptos, ideas y discursos que se promueven como paradigmas de la gerencia de empresas para convertirlas en casos o modelos exitosos en una economa denominada del conocimiento, sin embargo esto es realmente as? En este nuevo paradigma del conocimiento qu tanto se han cambiado los valores gerenciales y la visin del mundo de los negocios? Qu tanto se

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ha afectado las estructuras polticas, econmicas y sociales? Se estar ante slo un cambio de imagen, ante una cultura empresarial de las apariencias? Qu tanto se conoce el proceso humano para convertir la informacin en conocimiento? El conocimiento implica tener la voluntad de llevar a cabo una accin? Las acciones realizadas logran el bien comn de los que estn involucrados y son responsables en el largo plazo? Si bien numerosas compaas han adoptado iniciativas de conocimiento de uno u otro tipo han sido pocas las que han transformado el concepto de su producto o sus operaciones. Tales iniciativas se han visto constreidas en parte por la retrica de la administracin del conocimiento. Empresas cuentan con ejecutivos de conocimiento, han establecido puestos para la administracin del conocimiento o han cambiado el nombre de puestos ya existentes para incluir en su nueva denominacin trminos como conocimiento o capital intelectual. En ocasiones los ejecutivos del conocimiento se consideran intelectuales corporativos con voz omnipotente en todo lo relativo al conocimiento. La administracin del conocimiento suele centrarse en los trabajadores del conocimiento, no el los procesos humanos implicados. La cualidad esencial de los trabajadores del conocimiento reside en su condicin humana. Slo por el hecho de ser personas pueden convertirse en trabajadores del conocimiento. Restringir la categora de trabajadores del conocimiento a ciertos tipos de empleados profesionales anular la capacidad de una compaa para liberar el pleno potencial de su personal. Los que practican la administracin del conocimiento prescinden (o eluden por conveniencia) de las teoras antropolgicas y del conocimiento. Las ideas de Ser Humano y de Conocimiento qu significan en el mundo empresarial? Habitualmente se piensa que la gerencia del conocimiento descansa nicamente en la generacin de informacin. Las actividades propias de la administracin del conocimiento consisten en el desglose de informacin en pequeos fragmentos que pueden ser detectados en toda la compaa, almacenados para su uso posterior, manipulados para combinarlos con otros fragmentos y transferidos a donde sea necesario. La informacin de esta ndole comprende una amplia variedad de elementos: documentos, polticas, bases de datos, procedimientos. La meta ltima de

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la administracin del conocimiento es hacer llegar la informacin adecuada a la persona correcta en el momento justo, para cumplir con el objetivo. Si conocimiento equivale a informacin, gran parte de la administracin contempornea del conocimiento tiene sentido. Pero el problema al que aludimos no es de pertinencia, sino de categorizacin. El enfoque administrativo del conocimiento descrito anteriormente da por hecho que informacin y conocimiento se entienden como sinnimos. En consecuencia, la administracin del conocimiento se interpreta en forma miope como mera administracin de informacin. La informacin se refiere al significado de los datos, el cual es la base del conocimiento. Sin embargo, el conocimiento da un paso ms: verifica si lo significado realmente es as o no. Esto da pauta a la toma de decisin y est ntimamente ligado a la accin y su correspondiente responsabilidad. No cabe duda de que la tecnologa de la informacin es til, y quiz indispensable, en la corporacin moderna. No obstante, la utilidad de los sistemas de informacin para facilitar el compromiso de grupo con un concepto, compartir emociones vinculadas con la experiencia o incorporar el conocimiento relacionado con cierta tarea, es limitada. Las habilidades humanas que impulsan la creacin de conocimiento tienen mucho ms que ver con procesos internos de la persona, con relaciones y formacin de comunidades que con bases de datos variadas y extensas. Adems, el conocimiento no siempre es detectable; se le crea espontneamente, a menudo impredeciblemente. Por tanto, es difcil almacenarlo y transferirlo

electrnicamente de una parte de la compaa a otra. Por s solas, las inversiones en tecnologa de la informacin no pueden convertir a una compaa en organizacin creadora de conocimiento. A pesar de la facilidad con la que es posible decir cree una cultura en la que se valore el conocimiento o plantear la economa basada en el conocimiento en trminos generales, el hecho es que los procesos humanos implicados en ello han sido poco observados, entendidos y reflexionados en el mbito de la empresa. En muchas organizaciones, el legtimo inters en la creacin del conocimiento se ha reducido a un excesivo hincapi en la tecnologa de informacin, es decir, dicha tecnologa, basada

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en la electrnica y las telecomunicaciones, presenta una capacidad incomparable de almacenamiento de memoria, ordenamiento, control y velocidad de combinacin y transmisin de datos; sin embargo esto no garantiza que la informacin se convierta en conocimiento, y sta a su vez se tornarse en su consecuente accin, de manera automtica sin la participacin activa y responsable de las personas. La tecnologa de la informacin y las teoras gerenciales sobre la economa y administracin del conocimiento no describen, ni explican este proceso interno de la persona donde la informacin se convierte en conocimiento. Esto es debido a que no existe, por lo menos de manera explcita, un concepto de Ser Humano para poder entender este proceso propio e interno llamado inteligencia. La riqueza se origina por algo especficamente humano, el conocimiento. Slo el conocimiento permite alcanzar la productividad y la innovacin. Entonces, se puede hablar realmente de gerencia del conocimiento cuando la gerencia y las empresas no han demostrado claramente haber realizado un anlisis sobre ese proceso humano de transformar datos en conocimiento y ste en accin responsable, cuando sin este estudio del conocimiento humano es difcil percatarse de sus operaciones y su posible mejoramiento. Qu pensar entonces cuando en la vida diaria nos enfrentamos a menudo con decisiones en las organizaciones que se toman nicamente con base en los datos que aparecen en una pantalla de un sistema de informacin sin la menor oportunidad de que la persona que toma dicha decisin pueda utilizar su criterio, es decir, cuando el trabajador slo tiene que repetir la instruccin que aparece en la computadora. Se habr pasado en las organizaciones de un concepto hombre-engrane de la sociedad industrial a el concepto hombre-tecla de la economa de la informacin?, ante estas reflexiones cules son los desafos a los que se enfrenta el gerente del conocimiento en el mundo actual?

4.

Los desafos de la gerencia en la economa del conocimiento.

4.1. Enfrentar la incertidumbre; la incertidumbre puede entenderse como una falta de seguridad en el conocimiento o como una indecisin de la voluntad en una sociedad de riesgo contra la cual se carece de garantas. El conocimiento cientfico y

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tecnolgico sufre una veloz obsolescencia. Esta condicin de provisionalidad y transitoriedad es positiva y deseable, pues hace posible el mismo avance de la investigacin y un entendimiento cada vez mejor de las estructuras de la realidad de la empresa. Por otro lado, sin embargo, la incertidumbre de la voluntad es negativa, en la medida que significa una parlisis de indecisin. Es difcil tomar decisiones en esta situacin, ms cuando la educacin escolarizada nos ha acostumbrado a resolver problemas bsicamente con soluciones unvocas y a travs de la simple aplicacin de frmulas y conceptos generales. Las nuevas condiciones de obsolescencia del conocimiento y multiplicacin de alternativas posibles plantean para la gerencia el reto de forjar espritus capaces de aventurarse a tomar decisiones en condiciones de riesgo, con habilidades para buscar y seleccionar fuentes de informacin relevante, innovadoras y creativas, y, especialmente con motivacin y fuerza de voluntad. 4.2. Privilegiar la accin en contra del conocimiento; la literatura gerencial, privilegiando la accin se centr en la cuestin del cmo en detrimento del por qu y el para qu, eludiendo as la reflexin crtica necesaria para el progreso del pensamiento y la accin. Desechar las cuestiones del por qu? y el para qu? es desechar el sentido del trabajo y de las finalidades de la empresa. Implica considerar que slo cuenta el resultado y que lo verdadero y lo justo deben someterse a la lgica implacable de la eficacia. El utilitarismo y el pragmatismo son dos corrientes filosficas muy afines, estas ideas permiten afirmar que el fin justifica los medios; deber ser este criterio la gua en la toma de decisiones del gerente? 4.3. Alcanzar el desarrollo ilimitado?; Se supona que lograr riquezas y comodidades para todos se traducira en una felicidad sin lmites para todos. La triloga: produccin ilimitada, libertad absoluta y felicidad sin restricciones formaba el ncleo de una nueva era. La poca industrial, y ahora la poca del conocimiento, no han podido cumplir su gran promesa, y cada vez ms personas se dan cuenta de lo siguiente: a) la satisfaccin ilimitada de los deseos no produce bienestar, no es el camino de la felicidad ni an del placer mximo; b) el sueo de ser los amos independientes de nuestras vidas termin cuando empezamos a comprender que todos ramos engranes o teclas de una mquina y que nuestros pensamientos, sentimientos y gustos los manipulaban el gobierno, los industriales y los medios de comunicacin; c) el progreso

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econmico ha seguido limitado a las naciones ricas, y el abismo entre los pases info-ricos y los pases info-pobres se agranda; d) el progreso tcnico y las tecnologas de informacin han creado explotacin, opresin, alienacin, exclusin as como peligros ecolgicos. 4.4. Buscar una empresa humanizante; Se supuso que la mquina econmica y empresarial era una entidad autnoma, independiente a las necesidades y de la voluntad humana. Era un sistema que funcionaba solo y obedeca a sus propias leyes. El desarrollo de este sistema econmico ya no qued determinado por la pregunta Qu es bueno para el hombre? sino la pregunta Qu es bueno para el desarrollo del sistema? Por lo anterior, al gerente de empresa se le presenta el desafo para disear y organizar empresas de manera que sirvan mejor a los objetivos de sus miembros, que al mismo tiempo sigan persiguiendo los propios de la empresa y a la vez pretendan los propsitos de su sociedad. Es decir, el gerente podr compatibilizar el deseo de autonoma con el anhelo de comunidad; la diversidad de opiniones con las decisiones que van ms all del presente y exigen un consenso de la mayora; la autoafirmacin, el goce de s y la preocupacin por los otros? El primer paso para que la empresa pueda tener una gerencia acertada, es el de asumir y comprometerse con una idea definida de Ser Humano. Hacer empresa sin afirmar una idea de Ser Humano, genera en la empresa una orientacin sin brjula y un esfuerzo sin un propsito real. Qu es el Ser Humano? sin la respuesta a esta cuestin sera imposible organizar a los hombres ni orientarlos hacia finalidades especficas. La direccin se invalidara a si misma. (Llano 1997) Siguiendo con Llano, el gerente que se compromete con una idea de Ser Humano, de la cual derivan las pautas de su comportamiento, se compromete a s mismo como Ser Humano que es, y su compromiso abarca la conducta que se deduce de la idea de Ser Humano asumida. Los rasgos de lo humano sirven para hacer una idea ms cabal de la tarea gerencial. Una nueva sociedad es posible slo si, en el proceso de desarrollarla, tambin se convierte a las personas, si ocurre un cambio fundamental del pensamiento y comportamiento del Ser Humano contemporneo.

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5.

La idea del Ser Humano en Bernard J. F. Lonergan SJ (1904-1984).

El ser humano es una consciencia movida por el deseo de conocer y elegir. Este deseo es una estructura dinmica, es un mtodo, un esquema normativo de operaciones recurrentes y relacionadas entre si, que producen resultados acumulativos y progresivos (Lonergan 1988). Es un mtodo que todos somos y que todos podemos conocer y apropiar. No es un conjunto de reglas, es ms bien un esquema de operaciones previo y normativo del cual pueden derivarse todas las reglas. Tampoco es exclusivamente un conjunto de operaciones lgicas sino, de una combinacin de operaciones lgicas y no lgicas que permiten al sujeto por un lado, consolidar lo alcanzado pero, por otro, mantener abierto el esquema a ulteriores progresos. Las operaciones del esquema son: ver, or, tocar, oler, gustar, inquirir, imaginar, entender, concebir, formular, reflexionar, ordenar y ponderar la evidencia, juzgar, deliberar, evaluar, decidir, hablar, escribir. (Lonergan 1998). Distingue cuatro niveles de operaciones (emprico, intelectual, racional, responsable) que se dinamizan en un mismo sujeto psicolgico indivisible. Estos niveles de operacin o de conciencia son diferentes modos de intencionalidad y diferentes modos de concienticidad del sujeto. 5.1. Nivel emprico (ver, or, tocar, oler, gustar).

El primer nivel de operaciones es el nivel de las sensaciones y los sentidos. Es el nivel en el que el sujeto va experimentando la realidad a travs de lo sensible, donde obtiene datos para los procesos que se llevaran a cabo en los niveles siguientes. Los datos que se obtienen no son solamente del mundo exterior a travs de los sentidos, sino tambin de la conciencia, a travs de sensaciones, recuerdos e imgenes que evocamos. De esta forma no solo se esta hablando de aquello que esta afuera, all, ahora, sino tambin de aquello que en nuestra propia conciencia se ha ido acumulando en nuestra vida diaria. 5.2. Nivel Intelectual (inquirir, imaginar, entender, concebir, formular).

Con base en los datos de la experiencia, el sujeto asciende al nivel intelectual a travs de su deseo y capacidad espontnea de cuestionar. Del preguntar para la inteligencia Qu es?, el sujeto pasa con ayuda de imgenes y sentimientos, a

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comprender, de all a concebir y, finalmente, a formular lo que ha comprendido y conceptualizado. La actividad u operacin fundamental en este nivel es el insight directo, el acto de entender, la iluminacin de la inteligencia que sucede por un proceso misterioso y, de algn modo, involuntario o pasivo del sujeto. (Lonergan 1999) Siguiendo en el nivel intelectual, una vez surgido el insight se da el proceso de conceptualizacion de aquello que ha sido entendido y la formulacin en palabras de aquello que se pudo conceptuar a partir de la comprensin. 5.3. Nivel racional (reflexionar, ordenar y ponderar la evidencia, juzgar)

Una vez que el sujeto ha formulado lo que comprendido, aparece nuevamente la capacidad de preguntar que funciona como motivador al sujeto para pasar a otro nivel. En este nivel racional, las preguntas que surgen son de otro tipo, son preguntas para la reflexin, del tipo general realmente esto es as? Con estas preguntas se inicia un proceso en el cual se reflexiona, se renen pruebas y evidencias y se llega al establecimiento de juicios de hecho, es decir, juicios que estn condicionados pero cuyas condiciones han sido cumplidas en su totalidad. Cabe hacer mencin que el conocimiento no es una actividad simple sino un proceso complejo por estos tres niveles de la conciencia. El empirismo, mera percepcin o sensacin no es conocimiento; la simple comprensin y conceptualizacion de esa percepcin por si misma tampoco es conocimiento (el idealismo y conceptualismo); el juicio por si solo tampoco se constituye como conocimiento. El conocimiento es la compleja y completa combinacin de los datos experimentados, la comprensin inteligente de tales datos y su proceso de reflexin para establecer juicios virtualmente incondicionados. (Lonergan 1999) 5.4. Nivel deliberativo (deliberar, evaluar, decidir, hablar, escribir)

En el nivel de lo racional se establecen juicios verdaderos, ciertos o probables a partir de contrastar nuestra comprensin de las cosas con la realidad de las mismas, en el que surge nuestra conciencia razonable, se deriva como nivel superior, el nivel de la deliberacin y la toma de decisiones, el nivel de la responsabilidad y la libertad. En este nivel aparecen un nuevo tipo de preguntas, preguntas para la deliberacin, del tipo en realidad lo que conozco es bueno? Me conviene este conocimiento? Es el nivel de los valores y las decisiones libres donde el sujeto busca la

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autotrascendencia moral. Aparece un nuevo tipo de insight en este nivel, el insight deliberativo o prctico y un nuevo juicio emerge de la deliberacin y valoracin: el juicio del valor. Es en este nivel donde el sujeto se encuentra a nivel existencial, es decir, en el nivel de la construccin de su propia vida donde emergen insights prcticos que llevan al sujeto a la afirmacin de juicios de valor. Un juicio de valor del sujeto, en este cuarto nivel de conciencia, no garantiza una decisin y una accin acordes con ese juicio. Como afirma Lonergan en Insight, el juicio de valor no es todava accin, y se requieren nuevos sentimientos e imgenes y un nuevo proceso para pasar del juicio de valor a la accin. El mero conocimiento no es suficiente para determinar una toma de decisin. La toma de decisiones es un proceso nuevo y mas complejo, en el que esta involucrada, en ultima instancia, la construccin de la propia persona.

NIVELES

OPERADORES Flujo de preguntas para la Deliberacin: Me conviene este conocimiento? Flujo de preguntas para la Reflexin: De veras eso es as? Flujo de preguntas para la Inteleccin Qu es eso?

ACTOS PRINCIPALES

EXPRESIONES

DELIBERATIVO

Decisiones libres

Juicio de Valor

RACIONAL

Captacin del incondicionado virtual

Juicio

INTELECTUAL

Chispazos inteligentes

Conceptos interiores y Formulaciones exteriores

EMPRICO

Flujo de sensaciones

Percepciones

Imgenes adecuadas

Cuadro 1: Los cuatro niveles de operaciones en el Sujeto de acuerdo con Bernard Lonergan.

Lonergan afirma que estos niveles cualitativamente distintos de ser conciente del sujeto y modos cualitativamente diversos de tender a los objetos de la realidad tiene

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una relacin ascendente, que no es una eliminacin o supresin, sino que supone necesariamente una integracin y expansin de los niveles previos. En otras palabras, al pasar del nivel de la experiencia emprica al nivel de la experiencia inteligente, la dimensin de las sensaciones y los datos no es suprimida por la inteligencia sino asumida y ampliada para lograr el acto de entender (insight directo) y su correspondiente conceptualizacion y formulacin de ideas. En el nivel de lo racional, no se presenta una supresin de la inteligencia sino una integracin y expansin, un crecimiento que se cumple en la reflexin (insight reflexivo) y en la consecuente formulacin de juicios. Por ultimo, al pasar al nivel deliberativo la conciencia no elimina los tres niveles anteriores sino que los subsume en una bsqueda que termina al descubrir los valores en una situacin concreta (insight deliberativo) y en la ulterior realizacin de una decisin libre y responsablemente asumida en la accin. Podemos decir entonces, que no se puede entender sin tener la suficiente y relevante informacin sensorial, afectiva, imaginativa; no se puede juzgar crticamente y llegar afirmar o negar un hecho sin haberlo entendido primero y no se puede tomar una decisin adecuada y constructiva para el sujeto sin haber previamente experimentado, comprendido y reflexionado sobre las circunstancias que se estn presentando en el momento de la decisin. Cada operacin tiene una relacin dinmica que conduce a la siguiente, esta relacin se debe descubrir con la propia experiencia. Hay que experimentar las operaciones no slo una por una, sino en sus relaciones recprocas: porque no se trata de operaciones conscientes sino de procesos conscientes (Lonergan 1998). Es decir, para conocer el Bien, debemos conocer lo Verdadero; para conocer lo Verdadero debemos conocer lo Inteligible; para conocer lo Inteligible debemos atender a los Datos. Lonergan llama a este esquema dinmico y progresivo de operaciones el mtodo trascendental, el mtodo que es el ser humano, que, en concreto, cada uno de nosotros es y que necesita ir descubriendo, desarrollando, apropiando, a lo largo de toda la vida. El mtodo que somos significa ir pasando de la mera conciencia emprica, a una conciencia inteligente y razonable, para finalmente llegar a una conciencia plenamente responsable.

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Una persona autntica es aquella que vive de acuerdo a la estructura dinmica de su ser natural (el mtodo que somos), es decir, es una persona con un irrestricto deseo de conocer, con una tendencia de elegir bien y con un impulso a buscar sentido a su existencia en el mundo. La parte principal del Mtodo es la Persona (sujeto) con su atencin, su inteligencia, su racionalidad y su responsabilidad reconocidas por l y en l mismo. Este mtodo somos nosotros mismos, nosotros somos nuestro propio camino, por tanto, todos podemos conocer y apropiar el mtodo cuya apropiacin constituye la apropiacin de nosotros mismos, nuestra autoapropiacin.

6.

El gerente autntico.

Cabe hacer mencin que el planteamiento de un Gerente Autntico no es la definicin de un concepto, el planteamiento de una teora administrativa ni un sper hombre, sino la formulacin explicativa y reflexiva que puede aportar elementos importantes hacia el discernimiento de los fundamentos de un cambio en la gerencia o management de empresas desde la perspectiva de la autoapropiacin del mtodo trascendental de Bernard Lonergan. No es un concepto perfectamente definido y cerrado en su contenido, actividad, mtodo y propsito, es una imagen dinmica, que manifiesta de modo implcito o explicito mucho de las teoras gerenciales o administrativas; pretende ayudar en la bsqueda terica y practica del desarrollo gerencial mediante la anticipacin de algunos elementos y exigencias que fundamenten las bsquedas posteriores; constituye no la respuesta sino una nueva forma para el planteamiento de preguntas, no una sola forma de actuar sino la gua para trazar diversos caminos de accin gerencial; esta nocin pretende entonces visualizar desde otra perspectiva, mas amplia e integral, lo valioso de la actividad gerencial en las empresas. De esta forma, el gerente autntico, tiene como principal actividad: 1) conocer la situacin actual con base en un entendimiento de su pasado que le permita 2) proyectar un futuro con sentido, 3) actuar para transformar y mejorar el mundo, y 4) evaluar la efectividad de su actividad. Todo esto con base en su relacin preguntainsight-pregunta, la operacin vivificante del gerente autntico. El planteamiento de buenas preguntas es la base del proceso para apoyar la generacin de insights, la

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combinacin y el reposo conciente de las probables respuestas a estas preguntas propiciarn los ms sustanciosos insights. Esta relacin pregunta-insight-pregunta se formula en las exigencias del gerente autntico: Se atento, Se inteligente, Se Razonable, Se Responsable. Es decir, para que el gerente autntico conozca el Bien, debe conocer lo Verdadero; para conocer lo Verdadero debe conocer lo Inteligible; para conocer lo Inteligible debe atender a los Datos. 6.1. El gerente autntico como conocedor.

La actividad del gerente autntico es la orientacin de la conducta de su persona y la de otros en un determinado sentido a partir de una situacin dada y la definicin de ese sentido al que debe orientarse la conducta. Por ello el punto de partida es el diagnstico, que permite conocer claramente la situacin en que se encuentra. Dicha situacin deber estar definida con respecto a los aspectos tecnolgicos, econmicoadministrativos, polticos y culturales. La accin humana intencional se ordena a algn fin o producto; los elementos cognoscitivos procuran la regla y la gua de tal accin; pero los elementos cognoscitivos son anteriores a la accin; estn construidos no por la accin misma, sino por la planeacin que le precede. (Lonergan 1999) Este diagnstico de la situacin busca acercarse a la realidad lo ms posible, trata de conocerla tal cual es (por ese deseo irrestricto y desinteresado de conocer) por lo que debe basarse en dos puntos: a) Anlisis histrico. En trminos gerenciales, al anlisis histrico no le conciernen los planes estratgicos de la empresa, ni las experiencias propias del trabajador operativo en la produccin de un producto o en la atencin a un cliente, sino el curso real de los acontecimientos en cuanto resultados de planes y acciones previas, es decir, saca conclusiones de lo que ha sucedido. Adems, el anlisis histrico del gerente autntico no tendera a ser exclusivo de la empresa o rea en donde se desempea, deber entender el pasado en forma integral ya sea en el contexto de una economa nacional e internacional (sobre todo si es responsable de toda la empresa), as como en el acontecer de toda la empresa y no solo de su rea o departamento de responsabilidad inmediata; y

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b) La objetividad. La objetividad implica tres puntos: Primero, pasar de la descripcin de la realidad (relacionar los datos o las cosas con nosotros mismos) a la explicacin de la realidad (relacionar los datos o las cosas unas con otras) es decir, hay que moverse de un contexto centrado en el sujeto que conoce las cosas en su apariencias descriptivas (colores, medidas, formas, texturas, sonidos, olores y dems) hacia un inters en entender correlaciones en esquemas de recurrencia; segundo, este movimiento implica pasar de mundo de la inmediatez al mundo mediado por el significado, es decir, en el momento de relacionar los datos o las cosas unas con otras surge la necesidad de un lenguaje especfico que permita la explicacin de tales relaciones, de tal forma que al aclarar el significado de los trminos se pueda entender las correlaciones en los esquemas de recurrencia; tercero, la verdad es lo entend ido inteligente y afirmado razonablemente, es cuando hemos explicado las relaciones que existen entre los datos o las cosas unas con otras, nos preguntamos si realmente esto es as, encontramos suficiente evidencia que cumple con todas condiciones de la relacin explicada de tal forma que no surgen preguntas posteriores relevantes para que finalmente se pueda afirmar o negar esa verdad. Se puede decir entonces, que el diagnstico que realiza el gerente autntico determinar el lugar donde se encuentra y el porque se encuentra ah, en la medida que la apropiacin del mtodo le permita conocer su pasado y su presente de manera objetiva y autentica. Esto significa hacer un juicio sobre la situacin actual. El resultado de este diagnstico se formulara en una explicacin de las oportunidades y riesgos que existen en el medio en que se desenvuelve el gerente autntico, y las capacidades junto con las debilidades de la propia empresa. De acuerdo con Llano (2000) el juicio del diagnstico seria, pues, de esta clase: existen, en esta situacin, estas oportunidades que corresponden a estas capacidades. Hay necesidades que se desprenden de la propia naturaleza de la persona si tal es mi condicin y de la naturaleza real de las cosas. Estas oportunidades se manifiestan en necesidades y exigencias a las que se debe responder. Mientras estas necesidades no se transformen conscientemente en oportunidades, el proyecto existencial que de ellas se derive no ser consciente ni libremente elegido (Llano 2000). La n ecesidad es una oportunidad para el gerente autntico, es una oportunidad de accin, no exigencia.
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6.2.

El gerente autntico como tomador de decisiones.

Una vez realizado el diagnstico de la situacin actual, le corresponde al gerente autntico, sealar el rumbo o sentido hacia el que deben orientarse las acciones futuras. Esta indicacin o direccin de las acciones por emprenderse es la parte medular del gerente autntico. La decisin tiene por objeto un proyecto o una meta. Este proyecto implica algo por cambiar, implica la insatisfaccin, el deseo de transformar la situacin actual conocida en busca de una mejora. Si no existiera algo por alcanzar o transformar no habra motivo para generar un proyecto. De acuerdo con Llano (2000) la respuesta al Qu quiero ser? esta supeditada al si tal es mi condicin, Qu puedo hacer? La fidelidad al propsito existencial de vida ha de estar fundamentada en la fidelidad a la realidad de los hechos, en la fidelidad al ser, ya que no puede guardarse fidelidad al propsito si este elaborado a espaldas, infielmente del ser: aqu se distinguen el hombre realizador de sus proyectos y el quijote. El formular o plantear un proyecto refiere a una toma de decisin. Cabria entonces preguntar Cmo el gerente autntico toma decisiones? Qu operaciones realiza en este proceso? Ante el anlisis de la situacin actual que presenta necesidades que pueden ser convertidas en oportunidades y estas a su vez en proyectos, el gerente autntico ante varios cursos contingentes de accin delibera y evala el plan de accin. Flanagan (1997) analiza este proceso. Primero, as como en el juicio del

diagnstico pregunta si esto es as?, en el caso de la decisin pregunta esto vale la pena? El gerente autntico considera el valor de su plan de accin en orden de decidir si es valioso llevarlo a cabo. Segundo, en el momento de decidir, el gerente autntico hace un compromiso con el proyecto como una persona que conoce y como una persona que elige, de tal forma que el entusiasmo envuelve al gerente autntico en su proyecto. Tercero, cualquier decisin en el presente se llevar a cabo en el contexto de decisiones previas de tal forma que la deliberacin del gerente autntico deber

ajustarse a su presente resultado de elecciones pasadas.

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Flanagan (1997) dice que es importante sealar que un juicio de valor no es lo mismo que decidir. El juicio de valor establece las condiciones para hacer tales decisiones. Mientras se estn evaluando posibles cursos de accin, todava no se ha hecho compromisos existenciales concretos. En la accin de decidir, el sujeto hace un compromiso no solo de conocer algo, sino de proponer un curso de accin que tendr que llevarse a cabo, el cual, si la persona no lo hace, no existira. Esta toma de decisiones para generar un proyecto futuro al que hay que responder de una manera comprometida, evaluada, razonada y entendida implica que la empresa tiene una capacidad de cambio. En la empresa no solamente trabajan y deciden personas sistemticas, organizadas, que se preocupan del mantenimiento del sistema establecido sino que su tarea consiste fundamentalmente en una actividad cambiante y verstil. La tarea del gerente autntico es creativa. Como Lonergan afirma (1999 a) la tarea creativa (del gerente autntico en este caso) es encontrar respuestas. Es un asunto de insights, no solo de uno sino de varios, que se complementen y corrijan unos a otros, que influyan en las polticas y los programas, que revelen su corto plazismo en resultados concretos, que den origen a subsiguientes insights correctivos, corrijan polticas, corrijan programas y que acumule insights dentro de un sistema que los necesitaba pero que no sabia aun que los necesitaba. Un proceso creativo es un proceso de aprendizaje, donde la acumulacin de insight tras insight lleva hacia una maestra en el manejo de todas las eventualidades y complicaciones de una situacin concreta. Este proceso creativo culmina en un sistema, pero es un sistema dinmico que esta en movimiento en bsqueda de nuevos insights. Entonces se puede decir, que el gerente autntico busca respuestas a las oportunidades y retos que presenta el diagnstico de la situacin actual, y que se mueve a travs de sucesivas transformaciones de una situacin inicial la cual ha reunido coherente y acumulativamente todos los insights que ocurrieron a lo largo de su actividad transformadora y productiva. Resumiendo, la funcin de generar un proyecto futuro es propia del gerente autntico, se lleva a cabo a partir de diagnosticar razonablemente la situacin actual. Este proyecto futuro deber ser juzgado en su valor, en si realmente vale la pena, en

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comparacin con otros cursos de accin. Implica una deliberacin donde los sentimientos ayudan a la afirmacin o negacin del valor del proyecto, donde el compromiso del gerente autntico con su decisin se convierte en un nuevo estilo de vida personal y de la gente que colabora con la empresa. 6.3. El gerente autntico como transformador de su mundo.

Una vez diagnosticada la situacin actual y decidido el objetivo que se pretende lograr, aparece el mando de las personas. El gerente autntico no se contenta con su situacin actual, se compromete con su proyecto y se arroja hacia delante. El gerente autntico piensa que la vida le fue dada para grandes cosas y que deben ser expresadas en obras concretas. Como se ha hecho notar anteriormente, la persona para llevar a cabo nuevos proyectos en forma concreta necesita de la cooperacin de los dems. Esta cooperacin requiere una divisin interdependiente del trabajo clara y pertinente. Busca trabajar con gente que se especialice en el uso diestro de medios de produccin y en la ejecucin eficiente de funciones particulares. Necesita un sistema de asignacin de metas, funciones y recursos, un sistema de comunicacin de procesos y reglas de trabajo circunscritas en un espacio y tiempo. Todo esto dentro de un marco del proyecto de empresa. Esta es la funcin del gerente autntico en el mando de las personas. Su tarea es congregar a la gente. Implica un continuo proceso de aprendizaje y compresin de la industria y el comercio, la poltica, leyes y asuntos ecolgicos que se presentan en su entorno, aunque su funcin principal esta en las relaciones con las personas. Tiene que discernir cuando hay que impulsar a una realizacin cabal y cuando hay que negociar, cuando es sabio darle tiempo al tiempo y cuando el retraso provoca desastres, cuando hay que esperar un consenso amplio y cuando hay que emprender una accin a pesar de la oposicin. Tiene que ser capaz de atraer la atencin y ganar la confianza, de presentar concretamente lo esencial de un caso, de tomar sus propias decisiones y garantizar el consenso de los dems, de comenzar y llevar a cabo una parte de esa serie de respuestas sociales que salen al paso de los retos sociales.(Lonergan 1999)

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Solo hay mando cuando hay obediencia (Llano 2000). Se puede pensar que mandar es un asunto fcil, pero el mando es un ejercicio arduo y prudencial. El mando requiere su correspondencia, cuando la obediencia falta, nadie ha mandado nada, se ha limitado a dar rdenes, es una accin trunca con respecto al mando. El mando requiere de ser legitimado por los seguidores para que exista una obediencia. 6.4. El gerente autntico como evaluador de su efectividad.

El gerente autntico vive, se reconoce, por los resultados alcanzados en su actividad. Se desarrolla en la tensin que suscita la conciencia de sus capacidades limitadas y la madurez de sus frutos, en el deseo de trascender esas limitaciones optimando los resultados. Es la actividad reflexiva sobre su actuar lo que le permite al gerente autntico evaluar su efectividad. Es decir, el gerente autntico deber verificar en que medida los objetivos planteados fueron alcanzados (eficacia) y al mismo tiempo revisara el aprovechamiento de los medios o recursos utilizados para el logro de tales objetivos (eficiencia). Implica un anlisis de todo el proceso de la empresa (diagnstico, proyeccin del futuro y mando) de tal forma que permita redefinir propsitos y metas. Pero sobre todo, el gerente autntico reflexiona sobre su propio actuar. Se pregunta Cmo fue mi recorrido? Qu cambio con lo que realice? Qu aprend para ir ms all? Estoy dando lo mejor de m? Qu preciso verificar? Qu estoy haciendo por los dems? El gerente autntico realiza la evaluacin en trminos de un dilogo con l y con los elementos que participaron en el proceso. Un dilogo amable pero serio que permita analizar la pertinencia o no de continuar con el proyecto, sus posibles variaciones o mejoras; que permita entender actitudes, procedimientos, receptividad y acuerdo con los objetivos de las personas; que pregunte que nuevas competencias y recursos son necesarios para continuar en el proyecto. Es decir, esta evaluacin implica un nuevo diagnstico de la situacin actual que hace que la actividad del gerente autntico sea un esquema de recurrencia.

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7.

Por qu del gerente autntico?

El gerente autntico tiene su razn de ser en la autoridad que genera una cooperacin con espritu corporativo. La autoridad es poder legitimo (Lonergan 1973). Poder es influencia sobre las personas y esta influencia es legtima cuando es reconocida y aceptada por la empresa o comunidad en la que es ejercida para provocar un esfuerzo conjunto de manera corporativa o institucional. El gerente autntico influye en las personas o no es gerente autntico. Como influya y con que calidad implica una nocin integral del la autoridad del gerente autntico. El gerente autntico no es fuerza desnuda, no es poder fsico sino poder social, es un poder mediado por las mentes. Reconoce la autodeterminacin de las personas que trabajan con el y establece una relacin intersubjetiva y comunicativa con todas ellas. El gerente autntico legitima su poder, es decir, se le reconoce y se le acepta a partir de tres criterios complementarios, 1) Autenticidad, 2) Resultados previos, y 3) bsqueda del Bien comn, a saber: 7.1. Autenticidad: La actuacin del gerente autntico en la economa del conocimiento exige consistencia entre el conocimiento (diagnstico de la situacin actual) y decisin (proyeccin a futuro) y accin (mando) y retroalimentacin (evaluacin). Es decir, el dinamismo de la conciencia racional del gerente autntico exige consistencia entre la mente que conoce y el corazn que decide. sta se basa en la bsqueda constante del gerente por su autoapropiacin y su autoafirmacin como una persona que desea conocer la verdad y desea elegir el bien, es decir, por su autenticidad. Esta autenticidad en trminos de B. Lonergan (punto 5) le permite al gerente ser consciente de sus capacidades, de sus conocimientos y habilidades que le permiten adquirir una maestra no solo en su rea laboral sino tambin en su desarrollo personal integral. Le permite tener una capacidad para conocer la realidad de su situacin de manera clara y objetiva. Le otorga el mtodo para enfrentarse a la incertidumbre y establecer esquemas de recurrencia progresivos; le ofrece una gua para aplicar las tcnicas econmico administrativas mas pertinentes para su empresa en particular; le permite considerar a los dems como personas con dignidad y establecer relaciones sanas y duraderas; le impulsa a reconocer y a satisfacer los

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deseos particulares de los trabajadores operativos, directivos, inversionistas, clientes, proveedores y los suyos propios, todo esto sin perder de vista los verdaderos valores, el progreso, el bien comn y la continuidad de la comunidad en la que se desarrolla su empresa. Tambin le hace consciente de que es un ser limitado, de que deja de ser autntico, que tiene sus errores y fallas, y al mismo tiempo reconoce estos conflictos y desviaciones en sus compaeros y seguidores, lo que lo lleva a crear relaciones de solidaridad y subsidiaridad. Este criterio interior de autenticidad permite ser al gerente autntico un ejemplo a seguir provocando as el reconocimiento y la aceptacin de los que trabajan y conviven con l como autoridad. 7.2. Resultados previos: la autoridad del gerente autntico se obtiene por sus hechos, al gerente autntico por sus frutos lo conoceris. Lonergan afirma (1973) que el poder de ahora resulta de todos los logros del pasado que se han acumulado, desarrollado e integrado. El reconocimiento y la aceptacin de la autoridad del gerente autntico se complementa con la valoracin y la validacin se su logros personales, familiares, empresariales y sociales. Un doctor es reconocido por su capacidad de diagnstico y de recetar la medicina adecuada, el abogado por la resolucin de casos difciles, el carpintero por la belleza y eficiencia de sus muebles, las empresas por los resultados econmicos y, cada vez ms frecuente, por su aportacin a la sociedad. El gerente autntico validara sus logros en su capacidad de haber alcanzado objetivos y metas a travs de la direccin y el trabajo en equipo en experiencias previas. Pero el gerente autntico no slo es un trabajador sino tambin es miembro de una familia, pertenece a una religin y es ciudadano de un pas, por lo que sus hechos tambin debern verse reflejado en estos mbitos. He aqu el reto del gerente autntico, la dificultad de ser una persona integral, completa, armoniosa y balanceada. La mejor forma de validar los resultados del gerente autntico es el servicio que ofreci a las personas que convivieron y trabajaron con l. Las recomendaciones de los clientes y de sus propios compaeros de trabajo. Estos deberan avalar el trabajo atento, inteligente, razonable, responsable, amable y solidario del gerente autntico, pero no solo eso sino que tambin deberan constatar su ejemplo, enseanza e invitacin a buscar convertirse en personas autenticas.

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Pero tambin se le reconoce al gerente autntico el levantarse aun despus de haber cado, este es un logro, es un resultado que no solo demuestra su precariedad sino tambin su capacidad de trascender sobre estas limitaciones y egosmos. Esta trascendencia que no es fruto de un voluntarismo, sino el reconocimiento de la necesidad de las dems personas. El obtener dichos resultados progresivos que validen su autoridad implica por parte del gerente autntico un continuo esfuerzo, no puede bajar los brazos, es un reto constante, es una eterna lucha interna que busca mantenerse siempre en ese deseo de conocer la verdad y elegir el bien. Un gerente autntico basa su autoridad en un poder mediado por una legitimacin. Esta legitimacin se basa en el ejemplo de una vida integral, autentica, y en los frutos o resultados obtenidos previamente validados como progreso de los que convivieron con el gerente. Esta legitimidad conecta a los seguidores con el gerente autntico, estableciendo una relacin de colaboracin efectiva entre lo ordenado y lo obedecido. El gerente autntico esta en constante proceso de sntesis entres su propio inters y el inters colectivo. El gerente autntico ve a las personas como gente que tiene unos roles y funciones y no ve a la gente como personas que son roles o funciones; considera su relacin con las personas esencialmente dialgica, asociativa y respetuosa. El gerente autntico genera, mantiene y dirige la colaboracin, ms que administrar un sistema es un constructor de instituciones. La institucionalizacin no se consigue anulando a las personas por medio de estructuras, funciones, procedimientos en bsqueda de

propsitos meramente materialistas. La institucionalizacin significa para el gerente autntico la creacin de comunidad, es decir, la bsqueda de humanizacin en la empresa. 7.3. Bien comn: El progreso material es el producto de la realizacin concreta de ideas prcticas sucesivas que desarrollan el sentido comn de diversas profesiones, culturas o situaciones geogrficas. Sin embargo la realizacin de nuevas ideas prcticas es imposible sin la cooperacin humana. El sentido comn demanda la divisin de trabajo, la organizacin de procesos productivos y sistemas polticos dentro de una cultura. Necesitamos organizarnos con los dems. El reto es: Cmo lograr

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esquemas de conocer que faciliten los modos concretos de cooperacin humana? Cmo lograr unidad en la pluralidad? El bien comn, en este caso, procede de los gerentes autnticos, es decir, personas que son verdaderamente ellas mismas mediante el cumplimiento de las normas inmanentes: Se atento a los asuntos de la empresa; Se inteligente para entender las relaciones de la empresa y sus posibilidades de accin que hasta ahora haban sido desapercibidas o no llevadas a cabo; Ser razonable implica que se rechace lo que probablemente no generara los propsitos propuestos y que se reconozca lo que probablemente los producir; Ser responsable exige basar las decisiones y cursos de accin sobre una evaluacin imparcial de los costos a corto y largo plazo y de los beneficios que se alcanzaran para el gerente autntico, para las personas que cooperan en la empresa, para la propia empresa y para la sociedad en que se desenvuelve. Este bien comn es un influir continuo de mejoras, no solo consiste en hacer alguna mejora. Esto requiere sealar las insuficiencias y las repercusiones de los planes y acciones anteriores, con la intencin mejorar los resultados y solucionar lo que no funciono. En general el simple hecho del cambio hace, por si mismo, probable la hiptesis de que surjan nuevas posibilidades y de las posibilidades anteriores se hayan hecho mas probables. As el cambio produce cambios ulteriores, y la observancia continua de los preceptos trascendentales hace que estos cambios acumulativos una forma de progreso. (Lonergan 1988) La mejora continua, acumulativa y progresiva, es decir el bien comn que busca el gerente autntico tiene su origen en los aspectos tecnolgicos, econmicosadministrativos, polticos y culturales de la empresa y el entorno en que se desenvuelve; estos aspectos son la materia prima de las actividades propias del gerente autntico: llevar a cabo un diagnstico de la situacin actual, proyectar una visin o proyecto a futuro, realizar una accin de sntesis en el mando de las personas, evaluar su accin personal y la de la empresa. Pero la historia y la realidad muestran que el progreso no es continuo, las empresas, al igual que las sociedades, surgen, crecen, se desarrollan pero tambin desaparecen. En la historia del hombre tambin pueden existir desviaciones,

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aberraciones, conflictos que provoquen la decadencia del gerente, su empresa y su comunidad. La desviacin del sentido comn del gerente y del mundo de los negocios implica un desprecio de ciertas ideas oportunas y fructferas, y este desprecio no slo excluye su implementacin sino que priva tambin a las etapas subsiguientes de las nuevas ideas a las cuales daran origen. La bsqueda del bien comn o progreso esta basada en la autenticidad. Cuando la inteligencia libre y autntica del gerente sigue las normas inmanentes en el deseo desinteresado, desprendido, puro e irrestricto de saber, se convierte a si mismo en factor clave del progreso de su empresa y sociedad. Pero el gerente es limitado y precario, sus decisiones y su actuar pueden ser distorsionadas por su egosmo, por una lealtad al propio grupo unida a una rivalidad hacia los dems grupos, por concentrar su inteligencia en los beneficios a corto plazo y pasar por alto los costos a largo plazo. Estos actos o situaciones, son provocados por la tensin y el conflicto del gerente autntico de construir su propia vida y la de su empresa con los dems, estos conflictos son los que lo separan de su deseo irrestricto de conocer y lo alejan de su intencin de elegir bien. Las consecuencias son las situaciones en que se encuentran la empresa y la sociedad que se deterioran de manera acumulativa, por una irrelevancia creciente de la inteligencia, por una capitulacin de la inteligencia. El reto que la historia plantea al gerente autntico es que restrinja progresivamente las conductas inautnticas y los falsos beneficios de la era industrial y de la economa del conocimiento, y que ampli progresivamente el mbito de su atencin, inteligencia, la racionalidad, la eleccin deliberada y la accin responsable para que se convierta en un ejemplo para la empresa y as iniciar un proceso de humanizacin en la misma.

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8. Conclusin. La capacidad de gerencia o direccin de una empresa no slo implica que se disponga una gran cantidad de informacin sino que se tenga una gran capacidad de aprender, de pensar y de decidir. Esta capacidad apela ms al sujeto del conocimiento, es decir, a la persona humana. El conocimiento no es una cosa bruta ubicada en alguna parte sino que es siempre vida humana, implica un proceso, un mtodo que, como afirma Bernard Lonergan, tiene un esquema de operaciones que producen resultados acumulativos y progresivos. Las condiciones de la economa del conocimiento que hoy se exigen a la empresa preconizan un cambio importante no tanto de estructura cuanto de pensamiento y horizonte de los hombres que componen la estructura. La necesidad de este cambio de pensamiento y horizonte no concuerda en general con las expectativas y deseos de la mayora de los directores o gerentes actuales, ni tampoco con la literatura usual de administracin de empresas, lo que puede provocar una postura de rechazo a la propuesta de este trabajo. Pero los resultados hasta ahora obtenidos por la gerencia empresarial dentro del sistema econmico actual dejan mucho que desear, el cierre constante de empresas, la vida sin sentido humano de los trabajadores, la competencia indiscriminada, el consumismo de la sociedad, la poca solidaridad entre las personas, aunado a las constantes injusticias sociales y al riesgo ecolgico del planeta nos impulsan a reflexionar sobre la actividad humana llamada gerencia de empresas. Esta reflexin debe estar dirigida hacia la actividad gerencial como transformacin de la vida humana a travs de proponer alternativas atentas, inteligentes, razonables, convenientes en la gestin e innovacin de las empresas; no es desde la falta de conocimiento y responsabilidad donde el gerente podr hacer una empresa humanizante sino todo lo contrario. En nuestras empresas tenemos un caudal impresionante de potencialidades, que no son otras que las respectivas inteligencias y libertades de las mujeres y hombres que integran cada organizacin. La autenticidad humana en la gestin e innovacin empresarial pretenden que el mundo de los negocios no constria nuestra mente, no insensibilice nuestro corazn y no limite nuestra alma.

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