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Vision Estrategica
Vision Estrategica
Visin Estratgica
Presentado por: Ing. Mery Morales Cuellar
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Core Competencias
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Core Competencias - cn
A Core competency es una competencia con una clave tecnolgica o habilidad que puede ser usada en muchos productos. A Core competency es algo que una corporacin realiza mejor que su competidor, su competidor no puede emular rpidamente.
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Core Competencias - cn
1990s Harvard Business Review (Gary Hamel y C. K. Prahalad La manera ms poderosa de prevalecer en la competencia global, todava es invisible aun para muchas compaas. Proponen la cn. Se definen: cualidades intrnsecas del grupo empresarial que lo impulsan al xito econmico; se expresan a travs del aprendizaje colectivo, coordinar diversas habilidades de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologa en las empresas del grupo y en los productos finales o lneas de ellos. Ejemplo: Las CC de Honda es la construccin de los sistemas de encendido y que son utilizados en diversos productos.
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Core Competencias - CC
Mas ejemplos: Sony domino la miniaturizacin, creando componentes diminutos como motores, disk-drivers, walkman, etc. Microsoft cambio sus mtodos de desarrollo de software para usar las tcnicas orientadas a objetos. ....el manejo de las cn permiti a las corporaciones como Sony, Canon, Honda, Casio...a extender sus actividades comerciales y crecer mas rpido. Una cn es algo que la empresa hace bien y que cumple las tienen los siguientes atributos: Difcil de emular por la competencia Provee directo valor a los clientes Provee acceso a una gran variedad de productos y mercados
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Core Competencias
Competencias y Capacidades Dos aos despus en el Harvard Business Review, George Stalk; P. Evans, y 1. E. Shulman sostuvo que esas cn no son toda la historia. Usaron el trmino capacidadades y sostuvo que las corporaciones tienen el xito porque ellos tienen una capacidad del flujo de valor que les permite que realicen mejor que su competencia. Las capacidades estratgicas es un concepto gemelo que las cn; debido a que el cn enfatiza en tecnologa y experticia (pruebas experimentales) de produccin. Mientras que las capacidades estratgicas abarca la cadena de suministro y es ms visible para el cliente. Por ejemplo las capacidades estratgicas de Honda incluye la red de dealers y la rapidez para mercadear nuevos productos.
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Core Competencias
Competencias y Capacidades Las capacidades llegan a ser estratgicas si son mejores que cualquier competidor. Una capacidad es un grupo de procesos de negocios estratgicamente entendidos. Una capacidad es estratgica cuando comienza y termina en el cliente. Existen cuatro principios bsicos para competir por capacidades: Los ladrillos de una estrategia corporativa no son los productos o mercados sino los procesos de negocios El xito competitivo depende de transformar los procesos claves de negocios en capacidades estratgicas que consistentemente provean mayor valor al cliente. Las compaas crean esas capacidades al hacer inversiones estratgicas en infraestructura que encadene las tradicionales unidades funcionales.
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Core Competencias
Competencias y Capacidades Los competidores basados en capacidades identifican sus procesos de negocio claves, los manejan centralizadamente e invierten en ellos pensando en la recuperacin de largo plazo . Despus de determinar esta fuerza direccionadora la compaa debe definir las capacidades crticas, las cuales determinarn la distribucin de los recursos en la compaa. Las compaas con una adecuada estrategia de negocios se mantienen enfocadas en solamente perseguir las actividades que soportan las fuerzas direccionadoras y sus capacidades estratgicas. Los recursos son asignados principalmente a estas actividades. Las compaas con una estrategia de negocios adecuada son exitosas y rentables y como resultado crecen.
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Core Competencies
Caso NEC y GTE NEC planea su estrategia alrededor de las cn. GTE no las hizo NEC, articulo su estrategia basada en la convergencia anticipada de semiconductores, informtica y telecomunicaciones. GTE posicionada inicialmente mejor, discrepo de la convergencia que GTE estaba usando.
21.9 16.5 10
1980 GTE 1988
3.8
1980 NEC 1988
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Core Competencias
Inflexibilidad Vertical
En los 1960s muchas empresas buscaban la integracion vertical. Se ensearon a los ejecutivos a perfeccionar, en las condiciones financieras, cada paso en sus funcionamientos y para reducir cada gasto. La creencia en la lgica de optimizacin caus las corporaciones grandes para intentar extender la cadena de fabricacin para que ellos controlaran cada paso. La conduccin a la integracin vertical en la compaa qumica gigante ICI lo llev retroceder en la fabricacin de aceite. Busc la optimizacin vertical hermticamente controlada. Se masifico con el capital, entro en el toldo e integrando cada fase de la cadena industrial.
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Inflexibilidad Vertical Generals Motors y Ford eran compaas que buscaron el total la integracin vertical. Los fabricantes del automvil japoneses construyeron las relaciones con los proveedores para el plan de la juntura de componentes y entrega del slo-en-tiempo de componentes y proveedores. Canon y Sony identificaron las competencias del centro necesario para su visin estratgica y partieron para lograr el nivel ms alto de excelencia en estas competencias.
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Inflexibilidad Vertical La meta no era ninguna integracin vertical sino la habilidad de cambiar las tecnologas o agregar las nuevas tecnologas que ayuden a asegurado el acceso a el ms rentablemente de las tecnologas crticas, cuando sea necesario. Donde quiera que podra residir, ellos quisieron mundo-dominar la habilidad con las competencias centrales.
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Conclusiones
Las Core Competencies se definen como cualidades intrnsecas que impulsan a una empresa hacia el xito econmico. Las caractersticas de las CC valiosas, raras,inimitables, insustituibles llevan a concluir que cada caso de desempeo superior es nico y no generalizable. La propuesta de que una coleccin de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la ltima dcada.
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Conclusiones
En los estudios empricos que se revisaron se pueden detectar capacidades que mejoran el desempeo de la empresa y factores que la impulsan a cambiar. El problema es que no se puede asegurar que estas capacidades sean CC. La hiptesis que propone que las CC dotarn a la empresa de una ventaja competitiva que llevar a un desempeo superior ha recibido poca evidencia a su favor. No se ha podido comprobar empricamente; solamente se ha observado.
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Cambios Repentinos
Algunas compaas de alta tecnologa que estn iniciando experimentan violentos viajes de montaa rusa. KnowledgeWare, una compaa que hace herramientas CASE para desarrolladores de software, creci de un valor de 0 en 1987 a una valorizacin en el mercado de acciones de casi $400 millones en 1990. Luego, a la tecnologa del negocio de KnowledgeWare le ocurri una discontinuidad. El CEO (Jefe Oficial Ejecutivo), Fran Tarkington, movi como un corredor en busca de la nueva direccin, pero los brillantes responsables desarrolladores se haban ido. KnowledgeWare tuvo una bajada en la montaa rusa y fue asumido el control.
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Resistencia al Cambio
Cuando una discontinuidad ocurre, la resistencia, ms bien que incapacidad, de cambiar usualmente causa daos. Las corporaciones que conocen acerca de la tecnologa B y deberan cambiar a esta por una u otras razones encuentran toda clase de argumentos para no hacer el cambio.
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Proteccin de la Inversin
Una corporacin que ha invertido mucho dinero en la tecnologa A siente una necesidad de obtener un buen retorno de esa inversin. Hay presin para no desviar los fondos a una competencia tecnolgica que pondra en peligro la inversin.
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Desarrollo Rpido
Cuando una corporacin identifica una nueva tecnologa como crtico, es importante desarrollarlo o adquirirlo tan rpidamente como posible. Varios estudios han comparado el costo de un desarrollo acelerado, con los costos de llegar tarde al mercado. En la mayora de los casos los costos de llegar tarde al mercado sobrepasan el costo de un desarrollo acelerado. Para acelerar el desarrollo, los procesos deben dividirse en pequeos componentes sencillos.
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Modelos Mentales
Nadie puede tener una visin precisa del futuro. Sin embargo, planeadores pueden crear escenarios que nos dan vistas alternativas del futuro.
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Modelos Mentales
La mayora de empresas tienen un futuro oficial, una visin en el cual sus planes operativos estn basados. Este futuro es un escenario que describe hacia dnde la Administracin cree que la empresa se est dirigiendo. Usualmente cuando el futuro oficial es examinado con escenarios llega a ser claro que Administradores tienen serias desilusiones.
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Modelos Mentales
Cuando tomamos decisiones, nosotros tenemos una imagen de cmo funciona el mundo. Nuestro modelo mental contiene asunciones profundamente inculcadas, generalizaciones , imgenes basadas en la experiencia.
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Modelos Mentales
El uso de escenarios es una tcnica para exponer y cambiar los modelos mentales. Los diseadores de escenarios deberan tener la meta no solo de exponer las decisiones a tomar para posibles cambios en el futuro sino tambin el cambiar la forma que se tiene acerca de dichos cambios. En otras palabras la meta es exponer y mejorar los modelos mentales. La mejora de los modelos mentales de los tomadores de decisiones es crucial para el aprendizaje de una corporacin.
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Escenarios en Shell
El grupo de Londres inicio el uso del planeamiento de escenarios y ayud a cambiar los modelos mentales de muchos de los Ejecutivos de Shell. Debido a esto, Shell estuvo preparada para los problemas que OPEC dio a la industria del petrleo en los 70s. Shell lleg a ser experta en el uso de escenarios para ayudar a Ejecutivos y Planificadores.
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La compaa sin discusin En los 50s IBM tuvo un libro de himnos hoy algunas compaas japonesas cantan su visin Los empleados de Matsushita cantaban la cancin de la compaa sobre enviar nuestros bienes a las personas del mundo por siempre y continuadamente, como agua brotando de una fuente. Los lderes de grandes empresas repetidamente enfatizan la visin, asegurndose que permanezca en toda la organizacin.
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Visin de Hillhaven,,,,
El texto de la visin de Hillhaven, tomo 6 mese en crearlo. Refleja el consenso de muchos empleados en Hillhaven, una compaa de la salud de 2 billones de dlares. Los empleados sentan que eran dueos de la visin y se encontraban extremadamente orgullosos de eso. Hubo un tiempo en que se sugiri que se enviara el texto de la visin a una agencia de publicidad para que lo pulieran. Los empleados se mostraron indignados. Era su visin y no queran que un extrao cambiara sus palabras. Los empleados queran sinceramente vivir a tope con esa visin.
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