ValueLinks Mdulo 4

Facilitar el proceso de fomento de la cadena

Contenido:
El Tema del mdulo ....................................................................................................3 Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena.......3 Consideraciones bsicas en desarrollo de capacidades y facilitacin................4
Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo ............4 Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor.6

(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo .........7 (Tarea 4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y salida ..........10
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena..................................11 Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor..............................13 Mecanismos para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena............15

(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y expandirlo (scaling up) ........................................................................................................................18 (Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva de los actores de la cadena.....22 Referencias y Enlaces...............................................................................................25

Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007 1

ValueLinks Mdulo 4

Facilitar el proceso de fomento de la cadena

El Tema del mdulo
La cadena de valor no es solamente un concepto econmico. Las cadenas de valor constituyen tambin sistemas sociales en los cuales la gente interacta en armona con las normas sociales dadas y de acuerdo a sus propios intereses comunes o divergentes . En la medida en que el desarrollo de la cadena requiera una mejor coordinacin entre los operadores de la cadena y nuevas formas de relaciones contractuales, el comportamiento de los actores tambin deber cambiar. Por lo tanto, el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor no es simplemente un tema de optimizacin organizacional y tcnica, sino que implica aprendizaje y relaciones sociales a la vez. Los dos mdulos anteriores de ValueLinks se han centrado en el mejoramiento (upgrading) de la cadena, sin tomar en cuenta la divisin de tareas entre los actores de la cadena por un lado y los facilitadores externos por el otro. Sin embargo, existe una diferencia sistemtica entre los intereses comerciales de los operadores de la cadena y el inters pblico de desarrollo u organismos gubernamentales. El objetivo de fomento de la cadena no es idntico al objetivo de mejoramiento / upgrading de la cadena: mientras que los operadores de la cadena persiguen un objetivo comercial especfico, la agenda pblica es crear la capacidad institucional y econmica de los actores de la cadena para enfrentar los retos futuros. El objetivo de un organismo pblico para el desarrollo, por otro lado, es capacitar a los actores de la cadena de valor para realizar los esfuerzos de mejoramiento (upgrading) por s mismos y para que continen desarrollando nuevas oportunidades de negocios en el futuro. Si los operadores de la cadena han adquirido esa capacidad, el proyecto de desarrollo de la cadena puede retirarse entonces, incluso si el objetivo especfico de mejoramiento (upgrading) no ha sido logrado an en su totalidad. Adems de contribuir al logro de los objetivos de mejora, el fomento de la cadena de valor tambin persigue la lgica de desarrollo de capacidades sociales e institucionales. Por ende, el fomento de la cadena requiere una estrategia y principios propios para la implementacin. Este modulo de ValueLinks presenta el saber-hacer y herramientas que pueden guiar a los facilitadores externos en sus tareas de fomento y facilitacin de un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Esto incluye reunir a los actores de la cadena, identificar oportunidades y posibilitar a las empresas privadas para que se organicen a s mismas y acten. El tema de este mdulo es exclusivamente la facilitacin, aunque los principios descritos s se aplican indudablemente a todos los mdulos de esta gua, comenzando por la seleccin de una cadena de valor hasta el monitoreo de resultados. La facilitacin se requiere en todo el trayecto del proceso de desarrollo hasta alcanzar el objetivo. Si los actores no se adhieran completamente a un proyecto de mejoramiento (upgrading), las probabilidades de lograr una mejora sostenible son limitadas.

Tareas para facilitar el proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena

La primera parte presenta las consideraciones bsicas de la naturaleza del proceso de mejora de la cadena. Establece una serie de estndares para el fomento y la facilitacin a ser aplicados en todas las tareas presentadas en este manual. Sobre la base de este conocimiento general, el mdulo trata adems las siguientes tareas de los facilitadores: 2

(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo, o sea los roles de los operadores, prestadores de servicios de apoyo y patrocinadores de la cadena (a nivel macro), y el rol de un facilitador externo (Tarea 4.2) Disear la secuencia del proceso de mejoramiento (upgrading) y determinar los puntos adecuados de entrada y salida (Tarea 4.3) Organizar un proyecto de fomento de cadena y expandirlo del nivel micro al meso (scale up) (Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva, en grupos ncleo y otras estructuras

Aparte de estos aspectos clave de la facilitacin, existen modos de entrega especficos en cada campo de accin en particular. Los mismos son abordados en los respectivos Mdulos 5-10 de ValueLinks.

Consideraciones bsicas en desarrollo de capacidades y facilitacin

El punto de partida es la comprensin de la cadena de valor como un sistema social, ubicando en el centro al ser humano (actitudes y comportamientos de los actores de la cadena). El Cuadro 4.1 resume las condiciones importantes para los proyectos de cadena, a fin de que produzcan xitos duraderos. Todas ellas tienen que ver con el comportamiento social y la habilidad para cooperar. Juntas determinan si el proyecto de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor ser sostenible. Cuadro 4.1 Principios: Condiciones de xito al facilitar el mejoramiento (upgrading) de Condiciones de xito Roles claros Liderazgo Apropiamiento Todos los actores de la cadena comprenden y asumen sus roles efectivamente Algunos actores (agentes de cambio) asumen el liderazgo - otros siguen Los operadores actan por sus propios intereses, individualmente y colectivamente. Los actores de la cadena asumen la responsabilidad desde el comienzo. Situacin ganarganar Deseo de progresar la CV
Fuente: concepto propio

Todos los actores se benefician del mejoramiento (upgrading), dejando a otros parte de las ganancias Experiencias positivas y negativas son tomadas como una base de progreso.

Estas condiciones no pueden ser dadas por sentado, sino que deben ser activamente fomentadas. Generar apropiamiento y liderazgo toma tiempo y ello slo ser alcanzado en un proceso de entendimiento progresivo y de adaptacin mutua.

Mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor como un proceso en el tiempo

En un mundo econmico cada vez ms cambiante, el mejoramiento (upgrading) es un proceso continuo. El carcter dinmico del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor est particularmente presente en tres procesos de cambio social y de conducta, inherentes al desarrollo de la cadena de valor aprendizaje, accin coordinadora y colectiva, y resolucin de conflictos . Es difcil predecir el tiempo que tomarn estos procesos. Fundamentalmente, cualquier proceso de desarrollo social es indefinido. Por lo tanto, es 3

sensato establecer objetivos intermedios y estructurar el proceso en dos etapas (vase Tarea 4.2, ms adelante). A continuacin, revisaremos los aspectos clave del cambio social a ser considerados por los facilitadores. El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de aprendizaje a largo plazo Tal como ha quedado claro en los Mdulos 1 y 2 de ValueLinks, los operadores de la cadena deben enfrentar una incertidumbre considerable, dada la dinmica de los mercados y de los consumidores y en relacin al comportamiento de otros actores de la cadena. La informacin sobre la demanda del mercado y la reaccin de los socios y competidores solamente surge con el tiempo, a medida que el negocio evoluciona. Al mismo tiempo, los operadores tienen que instruirse en nuevas tecnologas, entender relaciones y expectativas de los dems, y aceptar su propio rol. Esto implica aprender haciendo y tener la voluntad y habilidad de aprender de los errores. La evolucin de la cadena contina, mientras que los proyectos de fomento de la misma slo duran un perodo limitado. Deben existir oportunidades para que las empresas vuelvan sobre sus experiencias y cierren la curva de aprendizaje, y as sean capaces de aplicar el conocimiento en actividades subsiguientes de mejoramiento (upgrading). El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de coordinacin y accin colectiva El desarrollo de cadenas de valor depende de las sinergias entre los actores, sus objetivos comunes, la toma de decisiones y la accin coordinada. Darse cuenta de los beneficios de la cooperacin presupone respeto mutuo y confianza. El comportamiento debe ser predecible. Sin embargo, siempre habr diferencias substanciales en los puntos de vista. Esto se aplica a los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor, como tambin a los actores pblicos y privados, que a menudo representan diferentes universos de valores, actitudes y comunicacin. Para cerrar la brecha, los actores de la cadena tienen que comunicarse entre s o identificar intereses comunes y diferentes, acordando objetivos y normas que se respeten, y comprometindose con una visin compartida. La comunicacin es la clave para las expectativas y contribuciones de adaptacin mutua, y para movilizar la accin colectiva. El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor implica resolucin de conflictos No se puede esperar que el desarrollo de la cadena de valor progrese continuamente sin contratiempos. Al fin y al cabo, los intereses de proveedores y compradores a menudo estn en conflicto, as como los intereses de los operadores privados y la administracin pblica. Los temas de distribucin pueden provocar resistencia pasiva o encubierta. Ac, la clave es la transparencia. Para resolver conflictos, se necesitan mediadores neutrales que sean capaces de elucidar las posiciones y brindar oportunidades para analizarlas. Cuando se hace evidente un comportamiento disconforme, deben ser revelados el origen de la anomala y la actual estructura institucional de la CV, para sacar la conclusin necesaria. Obviamente, no hay que utilizar la energa en conflictos destructivos. Sin embargo, una crisis puede convertirse en una excelente oportunidad para que un facilitador neutral fomente el cambio. Aparte de los temas relativos a los objetivos, hay factores psicolgicos detrs de los problemas de coordinacin y los conflictos. Miedos, aspiraciones, discriminacin o el esfuerzo para lograr reconocimiento social pueden accionar o trabar el progreso en el desarrollo de la cadena de valor. Lidiar con estas emociones requiere la sensibilidad de todos, y especialmente de los facilitadores externos.

Principios para facilitar un proceso de mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor

La facilitacin de procesos no es simplemente una tarea tcnica ms en el mejoramiento (upgrading) de la cadena, sino un cometido que obedece a normas de desarrollo social y de capacidades. Por su propia naturaleza, no es una funcin regular permanente de la cadena de valor, sino una tarea de desarrollo limitada en el tiempo. Siempre debe tenerse presente que la facilitacin solamente puede contribuir a un proceso de cambio que ya est en marcha, en el cual su dinmica determina las probabilidades de xito. En efecto, el desarrollo econmico es el resultado de esfuerzos e inversiones de cientos de productores y empresas. El Cuadro 4.2 presenta los principios fundamentales a ser observados. Cuadro 4.2: Principios importantes para promover y facilitar el mejoramiento (upgrading) de la cadena Los facilitadores del mejoramiento (upgrading) de la cadena deberan Lograr que el rol de un facilitador externo sea transparente Actuar a pedido de los operadores de la cadena de valor o sus representantes Atender a los clientes y manejar el proceso con imparcialidad respecto al contenido, compartiendo los resultados Basarse en las iniciativas tomadas por los actores de la cadena de valor, organizaciones existentes y estructura institucional Atenerse a una clara divisin de tareas entre los actores de la cadena (vase tambin Tarea 4.1., ms abajo) Realizar un ambiente de respeto y seguridad en el que todos los participantes confen en que pueden hablar libremente y donde se respeten los lmites individuales. Respetar la cultura, los derechos y la autonoma de todos los grupos participantes. Basarse en el potencial de mercado y desarrollo, trabajando hacia estructuras de mercado viables/sostenibles Enfocarse en la implementacin prctica y en resultados e impactos rpidos y visibles. Basarse en las iniciativas de los lderes de la cadena, empresas privadas o asociaciones empresariales Cooperar con socios que actan como agentes de cambio y lideres (vase tambin Tarea 4.3) reconocer abiertamente cualquier conflicto de inters potencial Crear un equilibrio entre participacin y resultados Coordinar esfuerzos de los diferentes donantes a lo largo de la cadena
Fuente: recopilacin propia

La facilitacin requiere de buenas destrezas en comunicacin, fortaleza personal y empata humana hacia la debilidad, las fortalezas y aspiraciones incluso las propias del facilitador-.

(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo

Definir los roles de los actores de la cadena de valor que participan en el mejoramiento (upgrading) es una tarea fundamental en el fomento de la cadena, debido a dos motivos: El fomento de la cadena de valor se basa en la cooperacin y, por ende, requiere de una divisin de tareas entre los actores de la cadena. Los diferentes roles deberan estar claros. Por principio, las funciones privadas y pblicas tienen que mantenerse separadas. El xito duradero en el mercado y la viabilidad econmica slo pueden lograrse si no existen intervenciones distorsionadas en el desenvolvimiento de los negocios. El criterio para distinguir las funciones privadas de las pblicas se refiere a la pregunta si el resultado de una actividad puede ser completamente privatizada o produce beneficios para toda la cadena de valor o para el inters pblico en general. Segundo, los operadores de la cadena son responsables de mejorar la misma. Deben invertir en capacidad productiva, mejora de producto y lazos comerciales. En una cadena bien organizada, el sector privado se extiende tambin a la asociacin a nivel meso. Una vez que se involucran facilitadores externos (!), la responsabilidad de stos debe ser negociada con las empresas privadas. La facilitacin debe responder a la demanda y es limitada en el tiempo. Como regla general, los roles pueden ser distribuidos de acuerdo a las responsabilidades de cada grupo de los actores de la cadena de valor, segn se detalla en el Cuadro 4.3. Cuadro 4.3 Concepto: Roles de los actores en el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor Descripcin de roles Los operadores de la cadena de valor son las empresas privadas (alli incluido empresas asociativas) que ejecutan las actividades productivas, de procesamiento, logsticas y comerciales. Ellos tienen el rol clave en la cadena, asumiendo los riesgos y generando el valor econmico. La viabilidad de sus negocios a largo plazo es la condicin bsica para el xito del fomento de la cadena. La eficiencia de las actividades comerciales es exclusiva responsabilidad de los operadores. Entre los operadores de la cadena, las empresas lderes asumen organizar la coordinacin a lo largo de la cadena de valor en su propio inters, y en el de la competitividad colectiva (sistmica) de todos los operadores que estn siendo coordinados . sta es tambin una funcin privada. Los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena brindan servicios de inters comn y proveen bienes colectivos a grupos de operadores de la cadena, a toda la cadena o sub-sector, tales como comercializacin conjunta o investigacin conjunta para soluciones tcnicas. stos pueden ser organizaciones empresariales privadas con membresa u organizaciones semi-pblicas, tales como cmaras e institutos tecnolgicos. De manera similar, las organizaciones profesionales de operadores econmicos asumen funciones de servicios para sus miembros. Los patrocinadores de la cadena comprenden a instituciones gubernamentales, tales como ministerios y departamentos de los gobiernos regionales, activos en el desarrollo econmico. El rol de los mismos es crear condiciones favorables para el desarrollo econmico, en funcin de crear empleo y una base impositiva ms amplia, p. ej. facilitando la organizacin de un sub-sector especfico, regulando el marco legal de la cadena y suministrando infraestructura (caminos, plazas de mercados, etc.).

Organizaciones profesionales de operadores econmicos (productores, comercio, transporte) y organizaciones inter-profesionales constituyen un caso especfico. Segn su mbito, stas pueden asumir funciones econmicas1, de apoyo2 o facilitadoras3. Cuando se trata de intereses pblicos generales significativos, tales como seguridad del consumidor, protecin ambiental o estabilidad econmica, el gobierno nacional tiene el rol de orientar o regular la produccin, brindando servicios pblicos adicionales y asumiendo el rol de un facilitador en el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor. Agencias para el desarrollo, o otros externos al sistema de cadena de valor. Su rol principal es facilitar el mejoramiento (upgrading) y brindar apoyo a la accin de mejoramiento ejecutada por los actores de la CV, en funcin del inters pblico internacional (reduccin de la pobreza, proteccin de los recursos de inters internacional). A veces, tambin brindan apoyo financiero a las inversiones.
Fuente: recopilacin propia

En el mejor de los casos, debera haber complementariedad entre los actores pblicos y privados (comprese tambin el mapa de cadena de valor del Cuadro 2.7 que muestra a los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor). Cmo facilitar que los actores de la cadena de valor asuman sus roles Lograr un consenso sobre los roles de los actores debe involucrar, en la prctica, a todas las partes interesadas. Como los operadores econmicos son el ncleo de la cadena de valor a nivel micro, es a este nivel que debe comenzar la discusin sobre la divisin de tareas. Los roles de los actores de apoyo, patrocinadores y facilitadores se refieren a las necesidades de los mismos. Cuadro 4.4 Consejos prcticos: Aclarar los roles de los actores de la cadena en la prctica Opciones para aclarar roles Los talleres con amplia participacin de actores de la cadena pueden servir para aclarar los objetivos de los operadores, los servicios de los actores de apoyo y los mandatos y actividades de los patrocinadores de la cadena. Para ello, los representantes de los diferentes grupos de actores deberan dar presentaciones cortas que sean visualizadas por el facilitador. Las reacciones de la audiencia sirven para percibir rpidamente conflictos de intereses que puedan obstaculizar el consenso en la toma de decisiones. Documentos: en el caso de los organismos pblicos y prestadores de servicios, los roles pueden deducirse de los mandatos estatutarios, determinando, en lo posible, las brechas entre mandato y realidad. Accin: el reconocimiento de los roles respectivos en el fomento de la CV ser logrado ms fcilmente si los socios del sector privado avalan sus intereses y compromisos mediante contribuciones en dinero, especies y saber-hacer.
Fuente: recopilacin propia

El rol de los facilitadores externos (programas para el desarrollo, organismos gubernamentales de fomento econmico, agencias internacionales de ayuda al desarrollo) es acompaar el proceso de mejoramiento. El Cuadro 4.5 detalla tareas tpicas de facilitacin. Cuadro 4.5 Concepto: El rol de los facilitadores Las tareas tpicas de facilitacin del mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor incluyen
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p. ej. procesamiento, embalaje, etc. p. ej. acoplamiento de negocios, informacin de mercado 3 p. ej. participacin en dilogo poltico.

Concientizacin y comprensin de la importancia del desarrollo de la cadena Ayudar a los actores a que se conozcan y acepten mutuamente Prestar atencin a objetivos econmicos y oportunidades comerciales Facilitar mapeo y anlisis (conjunto) de la cadena de valor Suministrar herramientas y mtodos adecuados Ayudar a crear una visin compartida del futuro Forjar un consenso sobre objetivos y estrategia de mejoramiento de la CV Identificar agentes de cambio y facilitadores del proceso, y crear alianzas Facilitar la planificacin y toma de decisiones Ayudar a implementar acciones Monitorear continuamente el proceso y retroalimentarlo Mediar en caso de conflicto Facilitar el intercambio y el aprendizaje experimental conjunto de los actores de la CV Documentar y compartir las experiencias con la comunidad empresarial ms amplia Facilitar la coordinacin de los diferentes organismos de apoyo, activos en la cadena de valor

Fuente: recopilacin propia

(Tarea 4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y salida

Luego de aclarar los roles, debera quedar claro que los actores de la cadena de valor tienen la responsabilidad de las acciones de mejoramiento de la cadena. En efecto, en una cadena de valor bien organizada, no hay necesidad de facilitacin externa en absoluto, ya que la inversin privada y el mejoramiento continuo de la competitividad sistmica estn coordinados por los grupos empresariales o por prestadores de servicios de apoyo, tales como asociaciones empresariales. Sin embargo, en un contexto de desarrollo caracterizado por estructuras econmicas dbiles, es probable que se requiera de la facilitacin externa para poner en marcha a la cadena de valor. Las siguientes consideraciones se refieren a proyectos de fomento de la cadena de valor diseados especficamente para alcanzar objetivos de mejoramiento, en los cuales la facilitacin externa desempea un rol importante. En su totalidad, los proyectos de fomento de la cadena de valor siguen un ciclo de proyecto que tambin provee la estructura bsica de este manual (vase Cuadro 4.6). Por consiguiente, aquellos involucrados en un proyecto de fomento de cadena deben observar la secuencia bsica de seleccionar primeramente la cadena, realizar el anlisis de la misma, deducir objetivos y estrategias y, finalmente, iniciar las acciones para mejorar la cadena de valor. El proyecto de mejoramiento es un emprendimiento conjunto de los operadores y los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena. Solamente cuando sea necesario, el mismo incluir al facilitador externo. Cuadro 4.6 Concepto. El ciclo de proyecto en el fomento de cadenas de valor Correlacin de los mdulos ValueLinks con el ciclo de proyecto de fomento de la cadena de valor Delimitar el proyecto
Decidir el uso del enfoque de la CV Seleccionar una CV para su fomento

Anlisis y estrategia de la cadena

Implementacin

Monitoreo

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Mapeo y analis de cadenas

Determinar la estrategia de mejoramiento de la cadena Facilitar el proceso de fomento de la cadena

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Fortalecer enlaces comerciales y asociatividad

Cooperacin con el sector privado

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Monitorear y gestin de impactos

Arreglar la prestacin de servicios

Financiar cadenas de valor

Introducir estndares

Mejorar el entorno politico y regulatorio

Fuente: concepto propio

El esfuerzo a ser invertido en la facilitacin y el tiempo requerido en cada fase de un proyecto de fomento varan. Establecer los lmites del sistema es tarea de los iniciadores del 9

programa pblico de desarrollo econmico, porque se trata de una decisin sobre el uso de fondos pblicos. La decisin inicial para comprometerse con el fomento de la cadena de valor es un tema de la poltica econmica de desarrollo. Ello se aplica tambin a la seleccin de las cadenas de valor. Aunque el inters y la iniciativa de los operadores son criterios importantes de seleccin, es la parte pblica la que tiene que tomar la decisin. Lo mismo es vlido para el monitoreo de impactos que se realiza principalmente en inters de la parte pblica. La facilitacin real de un proyecto de mejoramiento comienza una vez que los operadores se embarquen en un negocio y en una idea de mejoramiento y se apropien de dicho proyecto. Por ende, el anlisis de la cadena, el proceso de visin y la creacin e implementacin de la estrategia son todas tareas privadas que deben ser facilitadas.

Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena

A menos que exista una decisin y un compromiso claro por parte de las empresas para avanzar con el mejoramiento, no habr proyecto de fomento de la cadena ni rol para facilitadores. Puede que los responsables de formular polticas econmicas y de desarrollo consideren que el mejoramiento de una cadena de valor especfica sea conveniente, pero el xito depender totalmente de la accin llevada a cabo por los operadores. El desarrollo de la cadena es un proceso en el cual los operadores definen la direccin y la velocidad del cambio. Los facilitadores deben tener en cuenta estas condiciones y adaptar sus intervenciones de manera acorde. En una situacin en que la ambicin de los programas pblicos de desarrollo difiera de la perspectiva y capacidad de las empresas privadas, el inicio de un proyecto de fomento de cadena de valor es un paso sumamente crtico. Para mantener el equilibrio correcto entre impulsar el proceso con inputs externos y cultivar el apropiamiento y compromiso de los actores, la facilitacin requiere intensificarse gradualmente, dirigindose desde la accin rpidamente visible hasta tareas complejas del desarrollo de la cadena, desde pequeas reuniones a grandes eventos y desde la recopilacin de datos bsicos al comienzo hasta estudios detallados, all donde sean necesarios. Los facilitadores solamente deberan actuar en la medida en que las intervenciones externas sean solicitadas por los socios ejecutoras (o un organismo de coordinacin) y sean necesarias para poner en marcha las actividades de mejoramiento. Por ende, los facilitadores tienen que formular criterios para iniciar un proyecto de fomento de cadena de valor y para continuar o terminar el fomento cada vez que se de un nuevo paso en el proceso. El Cuadro 4.7 se encarga de visualizar la naturaleza del proceso de fomento de la cadena.

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Cuadro 4.7 Concepto: Pasos posibles en el proceso de fomento de CV

Terminar fomento

Fuente: concepto propio

El grfico del Cuadro 4.7 muestra simplemente una opcin de secuencia del proceso de fomento de la cadena de valor. La idea es visualizar en principio dos importantes aspectos del proceso de fomento: El aumento gradual de los pasos del proceso, y La divisin del proceso en acciones individuales, constituyendo cada una de ellas un pequeo proyecto por s mismo, con un punto de partida y objetivo definidos. Subdividir el proceso en una secuencia de acciones separadas tiene la ventaja de que la divisin de tareas entre los actores de la cadena que persiguen actividades de mejoramiento y los facilitadores externos puede ser adaptada de acuerdo con la mejora progresiva. Las posibilidades de dividir el proceso en pasos menores son abordadas en el siguiente captulo. El comienzo y el final de cada accin constituyen puntos de entrada y salida para los facilitadores del fomento de la cadena. Al comenzar el proyecto de fomento y al pasar de una etapa a la otra, los facilitadores deben considerar el progreso y la calidad logrados en el proceso: la pregunta es si los actores asumen la responsabilidad, cooperan realmente y si tiene lugar un aprendizaje mutuo. De no ser as, puede ser de utilidad retroceder un paso o incluso terminar, si las condiciones para el xito ya no estn dadas. Los Cuadros 4.8 y 4.9 aportan criterios que describen las condiciones para entrar o continuar el fomento de la cadena, as como los criterios para salir del proceso. En aras del impacto y la sustentabilidad, estos criterios deben ser tomados en serio. Un error comn en el fomento de la cadena es precipitar a los actores de la cadena en un proyecto de mejoramiento. 11

seleccionar CV

Datos del Monitoreo Recopilacin de datos de CV (generales) Estudio detallado de la cadena

Datos del Monitoreo Estudios de aspectos especficos

Charlas individuales con actores

Talleres con actores clave

Foro / Feria u otro formato

Gremio institucional

mientras que el desarrollo continua

Accin a corto plazo Acciones a largo plazo

Cuadro 4. 8 Herramienta: Condiciones para entrar en un proyecto de fomento de cadena Como facilitador externo, comience o siga adelante Si los operadores asumen iniciativas propias para mejorar la cadena de valor Si hay una clara solicitud de los operadores de la cadena para una funcin de facilitacin Si los pasos previos muestran resultados positivos que confirmen la visin de mejoramiento Tan pronto como los objetivos intermedios para el mejoramiento hayan sido acordados
Fuente: concepto propio

Cuadro 4.9 Herramienta: Criterios para detener el fomento de la cadena de valor Detenga la facilitacin cuando los objetivos de un paso especfico del mejoramiento hayan sido alcanzados y se hayan establecido nuevas rutinas mientras no haya consenso en cuanto al objetivo del prximo paso para el mejoramiento

Fuente: concepto propio

Los facilitadores deberan retirarse completamente si ya no estn dadas las condiciones de xito (Cuadro 4.1). ste ser el caso si surgiere una de las dos situaciones opuestas: los objetivos de mejoramiento se lograron, o los operadores de la cadena ya no desean alcanzarlos. Un apoyo pblico decreciente puede constituir una excelente transicin para salir del fomento de la CV. Cuadro 4.10 Herramienta: Criterios para salir del todo del fomento de la cadena de valor Salga del rol facilitador cuando los operadores de la cadena puedan asumir completamente el apropiamiento y la responsabilidad por cuenta propia, sin facilitacin externa y colaboracin adicional y la facilitacin del proceso est institucionalizado por los patrocinadores de la cadena si los operadores y patrocinadores / prestadores de servicios de apoyo perdieren inters en la idea de mejoramiento o no se pusieran de acuerdo en el objetivo.
Fuente: concepto propio

Para ser aceptados en sus roles, los facilitadores externos tambin debern mostrar sus propias competencias. Los proyectos de cadena de valor deben poder ofrecer inteligencia de mercado de primer orden; modelos de cmo otro proyecto similar de mejoramiento haya funcionado; conocimiento de tecnologas; fuerza laboral dedicada del facilitador y, finalmente, algo de financiamiento para dar impulso a un proceso. Para crear credibilidad, los facilitadores necesitan tiempo. En la prctica, el compromiso con los actores de la cadena comienza con una primera generacin de intervenciones que no son perfectas, pero que hacen que el proceso avance. A medida que aumente el conocimiento y los contactos que el proyecto pueda ofrecer, el facilitador puede volverse ms ambicioso con intervenciones de mayor alcance.

Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor

Aparte de los criterios que describen estado y calidad del proceso de mejoramiento, existen tambin algunos aspectos metodolgicos a ser considerados, siguiendo la lgica del ciclo de proyecto. Obviamente, la seleccin de una cadena de valor (Mdulo 1), el mapeo y anlisis de las cadenas (Mdulo 2) y la creacin de una estrategia de mejoramiento (Mdulo 3) 12

forman una secuencia, en la que el anlisis de la cadena desemboca en pasos secundarios. El Cuadro 4.11 muestra el orden lgico de analizar y planificar los proyectos de mejoramiento. La formulacin de un proyecto de mejoramiento incluye una serie de elementos que tienen que ser recprocamente consistentes: El mapeo de la cadena deber referirse al producto final (o agregar categoras de productos) para los que ha sido identificada la oportunidad de mercado, La visin debe relacionarse con esta oportunidad y referirse en primera instancia a las razones para seleccionar la cadena de valor, y La estrategia de mejoramiento debera mostrar todas las partes de la cadena de valor que deben mejorar. De acuerdo al potencial de mercado y a la visin para desarrollar la cadena, diferentes campos de accin se tornarn pertinentes. Por lo tanto, la tercer columna del ciclo de proyecto representada en el Cuadro 4.6 (Mdulos 5-10 de ValueLinks) no constituye un orden particular, sino que es el conjunto de elementos esenciales de una estrategia de mejoramiento. Cuadro 4.11 Plantilla: Procedimiento iterativo de diseo de un proyecto de mejoramiento (upgrading) de cadena

Seleccionar una cadena de valor

Seleccionar una cadena de valor para su fomento

Analizar la cadena de valor

Definir la estrategia

Mapeo bsico de la cadena Estudios de mercado

Anlisis econmico y anlisis institucional

Elaborar la visin

Identificar limitaciones y oportunidades

Definir una estrategia de mejoramiento

Fuente: concepto propio

El punto crucial del Cuadro 4.11 es entender la naturaleza iterativa del proceso. En efecto, la secuencia a veces tambin puede ser revertida: Determinar la visin de mejoramiento puede resultar en que otra cadena de valor (o una variante de la misma) ofrezca mejores perspectivas de xito y, por ende, la seleccin de una cadena de valor especfica deba ser tratada nuevamente. Especificar la estrategia de mejora puede significar regresar al mapeo de la cadena, como para asegurarse de que todas las funciones y los actores relevantes estn incluidos. Mientras que est claro que la inversin y accin coordinadas para mejorar la cadena de valor deben fundamentarse en una visin y estrategia conjuntas, pueden ser posibles algunas mejoras rpidas y visibles, sin un plan a largo plazo. Por consiguientes, la accin para mejorar la cadena de valor puede comenzar ya durante la fase analtica. Esto no generar solamente xitos rpidos y beneficios inmediatos, sino que tambin contribuir a lograr dinamismo, fortalecer el compromiso de los actores y a crear confianza en la factibilidad de la estrategia de mejoramiento (upgrading). Las acciones rpidas tambin

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sirven como pruebas piloto y permiten localizar al comienzo los problemas de coordinacin e implementacin.

Mecanismos para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena

Mejorar la cadena de valor es un emprendimiento colaborativo. Por ejemplo, la introduccin de grados y estndares slo tendr sentido si todos los operadores acatan las reglas. En la mayora de los casos, la estrategia de la cadena especificar varios campos de accin de mejoramiento que deben ser tratados paralelamente por diferentes actores de la cadena. Por lo tanto, el mejoramiento de la cadena requiere una coordinacin en la toma de decisiones y en la accin. A menos que ya exista algn mecanismo de coordinacin de los actores de la cadena (comprese con Tarea 4.4, ms abajo), empresas y actores de apoyo de la cadena debern reunirse para acordar el anlisis y los pasos a seguir. Sin embargo, la coordinacin es costosa y deber quedar en claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en asistir a reuniones y talleres eventualmente reportar beneficios. La gente de negocios no tiene tiempo que perder. Por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de disear mecanismos de coordinacin que sean aprovechados al mximo. Se aplican dos principios: La forma de coordinacin debe desarrollarse junto con el proyecto de fomento de la cadena de valor y de acuerdo a la integracin y compromiso crecientes de los actores. Por lo general, el proceso comienza con consultoras informales e individuales rpidas, de bajo costo, y slo ms adelante se realizan reuniones ms formales que involucran a un mayor nmero de participantes. Para cada una de las diferentes necesidades de coordinacin, se debera elegir el mecanismo correcto (consultoras informales, reuniones o talleres), que se adecen al propsito al menor costo. El Cuadro 4.12 presenta algunos mecanismos potenciales para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena de valor en el contexto de un proyecto de fomento de cadena. Debe observarse que no existen soluciones universales para esta tarea. En todo caso, los mecanismos y la secuencia de los hechos debern ser especficamente diseados. El punto ms importante es aprovechar cualquier estructura existente de coordinacin, evitando reuniones innecesarias. Mientras que todos los actores relevantes deben ser incluidos en el proceso de una u otra forma, la participacin en las reuniones que abordan tareas tcnicas debera ser reducida a un mximo de 15 personas. Cuando se excede esta cantidad, se torna difcil completar conjuntamente las reas analticas especficas, o preparar planes de accin. En todo caso, los anlisis detallados deben ser impartidos a expertos individuales, quienes reportarn los resultados en las reuniones de la cadena de valor. Cuadro 4.12 Herramienta: Necesidades y mecanismos de coordinacin Fase del proyecto Tareas de coordinacin Mecanismos potenciales de fomento de cadena de valor Sensibilizacin de los Consenso para involucrarse en el Taller de sensibilizacin (o actores de la cadena fomento de cadena de valor conferencia del sector nacional) (vase Cuadro 4.14) Planificacin y toma Mapeo conjunto de la cadena Reunin de expertos de decisiones (vase Cuadro 4.13) conjuntas Visin y toma de decisiones Taller de cadenas de valor conjuntas (taller inicial) (vase Cuadro 4.15) Anlisis conjunto de problemas y Reunin de expertos elaboracin de estrategia de (vase Cuadro 4.13) 14

mejoramiento Implementacin de actividades de mejoramiento Coordinacin de actividades de mejoramiento Grupo de trabajo o reunin de expertos

Fuente: recopilacin propia

Los tres siguientes Cuadros (4.13 4.15) aportan ideas sobre mecanismos especficos para coordinar eventos. Los talleres de sensibilizacin se refieren a menudo a un sector completo de la economa, o, al menos, transversaliza diferentes cadenas de valor. Un taller de cadena de valor (o taller de actores involucrados) es una estructura especfica de los programas de fomento de cadena. Debera ser preparado por consultas informales y reuniones de expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario. Las reuniones de expertos deberan organizarse por los prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, tales como las asociaciones empresariales. Este mecanismo debera institucionalizarse en forma de comit establecido, especialmente si se visualiza un mejoramiento adicional. En efecto, institucinalizando la funcin de coordinacin de los grupos ncleo empresariales, o comits subsectoriales, se fortalece la estructura institucional de la cadena de valor. El ltimo captulo (4.4) de este mdulo est dedicado a los acuerdos institucionales a mediano y largo plazo para fomentar la cadena. Cuadro 4.13 Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilizacin Objetivos: concientizar sobre el enfoque de cadena de valor, obtener respaldo poltico, iniciar los primeros contactos entre potenciales socios. Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector pblico, representantes de la comunidad de negocios, hasta 150 participantes Duracin: da Programa: Presentacin y discusin de la idea de mejoramiento de la cadena de valor, incluyendo ejemplos Presentacin de programas polticos
Fuente: recopilacin propia

Cuadro 4.14 Plantilla: Mecanismo de una reunin de expertos (grupo de trabajo) Objetivos: generar anlisis de la situacin y preparar decisiones Participantes: representantes de los operadores y actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, especialistas del sector y agencias para el desarrollo relevantes, 8-15 personas, segn el tamao de la cadena de valor Duracin: 1-2 das, puede repetirse Programa: Recoleccin de informacin del sector (estableciendo las necesidades para estudios en profundidad, preparacin de Trminos de Referencia (TdR) para los especialistas del sector y revisin de aportaciones (inputs) del consultor) Mapeo y anlisis de la cadena de valor (a base de conocimiento e inputs existentes) Preparacin de propuestas para talleres de cadena de valor Inicio de acciones rpidas
Fuente: recopilacin propia

Cuadro 4.15 Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor Objetivo: intercambio de ideas a travs de las fases de la cadena Participantes: representacin completa de los actores de la cadena, 25-50 participantes Duracin: 1 da Programa: Presentacin de mapas preliminares de la cadena (puliendo algunos elementos) 15

Presentacin y discusin de conclusiones clave del sector y anlisis de cadenas Identificacin de limitaciones/oportunidades en base a insumos Consenso en estrategias de mejoramiento Consenso en acciones rpidas e inicio de acciones de mejoramiento
Fuente: recopilacin propia

Los facilitadores y lderes de los proyectos de fomento de la cadena tendrn que adaptar los mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de entrada y salida arriba establecidas. La primera reunin de representantes empresariales al comienzo de un nuevo programa es particularmente importante y debe ser organizado meticulosamente. Los organizadores de talleres deberan seguir los consejos prcticos presentados en el Cuadro 4.16. Cuadro 4.16 Consejos prcticos: Talleres de facilitacin con actores de la cadena de valor Lo que hay que hacer Involucrar a actores principales en la etapa de preparacin; Ser explcitos en relacin a los objetivos y explicar los beneficios concretos de la cooperacin a las partes interesadas; Involucrar sistemticamente al sector privado, puesto que estn en juego los riesgos y las decisiones empresariales reales, dar tiempo para hacer los contactos; Asegurar un equilibrio entre los actores del sector privado y pblico (mayora privado o, al menos, una presencia de 50:50), representacin competente y legtima de todos los grupos relevantes de actores; Conducir la reunin lo ms enfocada posible para mantener bajos los costos de oportunidad; Preparar y proporcionar beneficios a los participantes, en especial informacin Asegurar el timing correcto; proporcionar lugar de reunin atractivo y servicios eficientes y uso de tableros y tarjetas que faciliten el intercambio de ideas. Las tcnicas de visualizacin ayudan a estructurar la discusin y a ahorrar tiempo. Concluir los talleres con una evaluacin y plan de accin para hacer seguimiento; Producir documentacin en tiempo real para el seguimiento de las decisiones. Lo que hay que evitar No organizar reuniones adicionales si existe una posibilidad de incluir los tpicos de coordinacin en otros eventos; evitar duplicar las iniciativas de facilitacin y coordinacin de la cadena de valor; No dar viticos a los participantes, en especial si son participantes privados.
Fuente: recopilacin propia

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(Tarea 4.3) Organizar el proyecto de fomento de la cadena y expandirlo (scaling up)

Para realizar la funcin de facilitacin, las agencias externas para el desarrollo necesitan una organizacin temporal del proyecto, que las vincule a los actores de la cadena de valor. En la definicin de ValueLinks un proyecto de fomento de cadena es el conjunto de intervenciones realizadas por una organizacin para el desarrollo para fomentar el mejoramiento de una cadena de valor. El proyecto de fomento se refiere a la visin de mejoramiento, pero se limita a facilitar y apoyar a los socios de la cadena de valor. De acuerdo con la divisin de tareas sealada en el Cuadro 4.4, la accin de mejoramiento es responsabilidad de los actores de la cadena. Por ello, el diseo organizacional de un proyecto de fomento de cadena est estrechamente relacionado con la eleccin de los socios (facilitadores internos) que implementen la accin de mejoramiento. Un criterio importante para considerar es el alcance, o sea, cmo llegar a un nmero significativo de operadores de la cadena que sean influenciados, de una u otra forma, por la mejora. Puesto que es casi imposible dirigirse individualmente a todas las empresas, los actores deberan estar en una posicin de apalancamiento en la cadena de valor y deberan tener el potencial de asumir ese rol con la asistencia de una agencia para el desarrollo. La identificacin de lo(s) socio(s) (facilitadores internos) depende de: El nmero de operadores de la cadena (su tamao), y El grado de integracin horizontal y vertical de la cadena de valor.

El Cuadro 4.17 contiene una herramienta para identificar a los actores de la cadena que ocupan una posicin clave en la misma, y, por ende, los socios (facilitadores internos) potenciales de los proyectos de desarrollo.

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Cuadro 4.17 Herramienta: Identificar a las socios (facilitadores internos) para proyectos de fomento de cadena

Tamao de la cadena de valor (nmero de operadores) Grado de integracin

relaciones persistentes Cadena pequea (nicho)
Operadores de la cadena: Empresa lder Asociacin de productores Grupo pequeo de trabajo

Cadena extensa
Operadores de la cadenas: Empresa lder / proveedor de servicios enterprise working group Prest. de servicios de apoyo: Organizaciones empresariales Comit subsectorial Cmara Prestadores de servicios de apoyo / organizaciones sectorales: Comit subsectorial Instituto del subsector Oficina de fomento a las export. Agencias gubernamentales chamber especializadas

relaciones variables)

Operadores y prestadores de servicios de apoyo, patrocinadores Asociacin de productores Gobierno local ONG

Fuente: recopilacin propia

En una cadena de valor pequea con pocos operadores, el rol principal a menudo recae sobre el operador ms importante (comprador, asociacin de productores o industria). Lo mismo es vlido en las cadenas bien integradas dominadas por una empresa lder. En cadenas grandes y/o con menor integracin, es probable que el ejecutor de la accin de mejoramiento sea un prestador de servicios de apoyo de la cadena, tal como una asociacin sectorial, una cmara o un organismo pblico especializado. La posicin de apalancamiento es un aspecto de las partes que colaboran en la cadena de valor. Otro factor en la efectividad del fomento externo de la cadena es la calidad de liderazgo de actores particulares de la cadena. En la medida en que los actores de la cadena sean lderes del concepto de mejoramiento, pueden, en efecto, asumir por s mismos las tareas de facilitacin y convertirse en agentes de cambio. Los agentes de cambio son individuos u organizaciones (pblicas o privadas) que asumen el liderazgo dentro de la cadena, introduciendo innovaciones, multiplicando know-how y proporcionando buenos ejemplos a los dems. Es sumamente importante identificar a esos lderes potenciales. El Cuadro 4.18 detalla las caractersticas de los agentes de cambio. Cuadro 4.18 Herramienta: Comprobar las caractersticas de los agentes de cambio Los actores de la cadena de valor son agentes de cambio en las mismas si poseen una idea general de toda la industria/del sector (y una visin para la misma) genuino inters propio en el cambio disposicin y capacidad para fomentar el cambio e invertir recursos posicin de apalancamiento en la cadena de valor, y 18

la capacidad para desempear funciones de facilitacin por s mismos.

Fuente: recopilacin propia

Aquellos actores de la cadena que muestren alguna de las caractersticas del Cuadro 4.18 son socios preferibles con las cuales trabajar. Si no existieren agentes de cambio, puede ser una tarea de los facilitadores externos desarrollar la capacidad de aqullos que pudieren asumir dicha funcin o facilitar la creacin de instituciones que representen el inters colectivo (vase el prximo captulo y el Cuadro 4.19). El Cuadro 4.17 menciona a los actores del nivel micro (operadores de la cadena) y del nivel meso o macro (actores de apoyo y patrocinadores), segn las caractersticas de la cadena de valor. La diferencia entre micro y meso/macro es la principal variable de diseo del proyecto de fomento de cadena. Los facilitadores pueden trabajar y proporcionar apoyo en desarrollo de capacidades en todos los niveles de la cadena. Hay una cantidad de acuerdos tpicos a nivel micro. En un proyecto de fomento de cadena a nivel micro, el facilitador pude colaborar con una empresa compradora o procesadora que est entablando nuevas relaciones con sus proveedores (es decir, agricultura por contrato); con una asociacin de productores que ayuda a sus miembros a establecer nuevas relaciones comerciales, y brinda servicios de comercializacin o conocimiento; con grupos de productores, procesadores y comerciantes que invierten recursos y tiempo en la solucin de problemas comunes o en nuevas oportunidades.

Los acuerdos a nivel micro son convenientes para mercados nicho, cadenas integradas con muy pocas empresas clave, o mercados donde los productores estn bien organizados. Sin embargo, si faltan estas condiciones, apuntar exclusivamente al nivel micro no tiene sentido por su limitado alcance. Incluso puede provocar dao, puesto que significa dar preferencia y dinero pblico a unos pocos operadores, dejando de lado a sus competidores. En mercados grandes o dbilmente organizados, la colaboracin con los socios seleccionadas a nivel micro slo se justifica si tiene un carcter de proyecto piloto. Las actividades piloto generan ejemplos prcticos y ayudan a ampliar la visibilidad en relativamente poco tiempo. Para ser til como ejemplo de expansin (upscaling), las condiciones deben ser realistas y los operadores de la cadena que colaboren deberan contribuir en dinero o especies. Operacin a escala: Colaboracin a nivel meso y macro Las experiencias de las actividades piloto relativas a empresas particulares (o grupos de empresas) deben ser llevadas a otras empresas. En todo caso, la experiencia a nivel micro requiere ser expandida para lograr un amplio alcance del proyecto de fomento de cadena. Los acuerdos a nivel meso/macro incluyen a los prestadores de servicios de apoyo y a los patrocinadores, tal como se menciona en el Cuadro 4.17. Si existen socios individuales para la facilitacin, el facilitador externo podr celebrar un acuerdo de cooperacin con: la oficina nacional de fomento a las exportaciones. Los funcionarios responsables para el producto en cuestin asumen un rol coordinador y facilitador para toda la cadena de valor; una asociacin empresarial que organice a los operadores de la cadena de valor y que asuma un rol de representacin, servicio o coordinacin en nombre de sus miembros y de la cadena de valor en general, una agencia pblica especializada, como un instituto tecnolgico, unidades especializadas en ministerios del gobierno, o un ente coordinador, como un concejo, grupo ncleo o comit (vase tarea 4.4, ms abajo).

La ltima opcin es particularmente interesante: muchos proyectos de fomento de cadenas de valor trabajan por medio de entidades que organizan el inters colectivo de los operadores de la cadena, tales como grupos ncleo o grupos de trabajo que asumen un rol 19

de liderazgo y una funcin multiplicadora. Por ende, se crea una estructura institucional especfica que implementa el proyecto de fomento de cadena. Si la estructura debiera existir a largo plazo, o no, es una cuestin de la visin para desarrollar la cadena de valor. En aras del desarrollo institucional sostenible, es aconsejable que tambin se involucre una de las organizaciones del nivel meso arriba mencionadas (vase el prximo Captulo 4.4 y el Cuadro 4.17 sobre este tema). Un acuerdo particularmente importante (nivel micro o meso) es la colaboracin entre los facilitadores y las empresas privadas lderes y compaas claves. Si la inversin de las principales empresas proporciona un beneficio a la cadena en general o si grandes empresas estn motivadas por la responsabilidad social corporativa, las alianzas pblicoprivadas (PPP por su sigla en ingls: Publico-Private Partnership) estarn en la agenda. Movilizar el capital privado y cooperar con el sector privado es un instrumento de colaboracin tan importante, que el mismo ser abordado en un mdulo separado (vase Mdulo 6 de ValueLinks). Los acuerdos individuales de colaboracin en diferentes campos de accin sern abordados en los Mdulos 5-10.

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(Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva de los actores de la cadena

El desarrollo de la cadena se centra en la cooperacin entre los actores de la misma. Muchos tpicos pueden ser abordados eficazmente si todos los operadores de la cadena (o incluso todos los actores de la cadena) se involucran. Se necesita coordinacin no slo en un proyecto de mejoramiento, sino tambin a largo plazo. A medida que el mejoramiento continua, la organizacin de la accin colectiva necesita ser institucionalizada. Ms all de la serie de reuniones y talleres organizados para cualquier proyecto especfico, un mecanismo ms perdurable de coordinacin ayuda a crear apropiamiento y permite emprender ideas adicionales de mejoramiento (upgrading). En todo caso, las reuniones de los representantes principales de la cadena de valor y los talleres para los actores darn lugar a la formacin de redes para la implementacin. Al fin y al cabo, las tareas de facilitacin pueden ser asumidas y, a menudo, son asumidas por los prestadores de servicios de la cadena a nivel meso. En efecto, la descripcin de las reas de facilitacin del Cuadro 4.5 puede ser utilizada para ayudar a las cmaras y asociaciones empresariales a definir sus propios roles como facilitadores. Existen mecanismos especficos para institucionalizar la accin colectiva a largo plazo. El Cuadro 4.19 proporciona las ms importantes estructuras institucionales. Cuadro 4.19 Concepto: Mecanismos para institucionalizar la coordinacin y la accin colectiva Acuerdos institucionales tpicos para la coordinacin del sub-sector y de la cadena de valor: Comit del sub-sector: comit formal que abarca a todo el sector de las principales instituciones de un importante sub-sector econmico, a veces con una secretara propia Asociacin interprofesional de cadenas de valor: comit formal de representantes del sector en cadenas exportadoras importantes, a menudo dirigido por el gobierno. La mayora de ejemplos provienen de frica francoparlante (p. ej. AIC Benin, CIC Burkina Faso) Grupo ncleo de cadenas de valor: el agrupamiento especfico de la cadena de valor de aproximadamente 10 actores principales (empresas y agencias de apoyo) que asumen la responsabilidad de coordinar diferentes acciones de mejora Grupo de trabajo o unidad operativa empresarial: grupo de empresas lderes que representan los diferentes eslabones de la cadena de valor y que trabajan en reas de problemas especficos. La idea es encontrar y compartir soluciones para las limitaciones comunes. Enfoque ncleo: una forma especfica de grupo de trabajo de 10-30 pequeas y medianas empresas con caractersticas e intereses similares (p. ej. de tamao similar y que operen en la misma fase de la cadena) organizado por una cmara de industria y comercio (para el caso de Sri Lanka, vase http://www.nucleussl.com/). El Mdulo 5 de ValueLinks explica ms en detalle el enfoque ncleo (cooperacin horizontal)

Fuente: recopilacin propia

Las formas de comits detallados en el Cuadro 4.19 tienen la tarea permanente de coordinar la inversin y regular los temas de inters comn. Siempre que ya existan tales instituciones, stas son un socio natural para convocar y organizar reuniones y talleres. En caso de no existir un comit, los facilitadores externos pueden asumir el rol de movilizar a los actores de la cadena y ayudar con la creacin de un comit. Obviamente, primero debe decidirse el tamao de la comunidad empresarial a ser representada. Se aplican argumentos similares a los de la discusin sobre la organizacin del proyecto de fomento de 21

la cadena de valor (vase captulo anterior). Por cierto, crear comits en cadenas de valor extensas o en sub-sectores enteros presupone la existencia de estructuras representativas a nivel meso, especialmente asociaciones empresariales e institutos especializados. Tambin debe quedar claro que la comunidad empresarial est realmente interesada en progresar. Para asegurar una composicin operacional de los comits de coordinacin, se usarn los siguientes criterios: Incluir a todos los agentes de cambio relevantes, especialmente empresas lderes, asociaciones empresariales, instituciones de fomento de un sector especfico (p. ej. un consejo de turismo), organismos rectores e institutos especializados de investigacin, tecnolgicos y capacitacin. Los representantes de asociaciones empresariales deberan estar legitimados efectivamente / con mandato otorgado por sus bases. El tamao del grupo debe ser operacional, con un rango entre 10 y 20 miembros. Los representantes del sector privado (empresas y asociaciones) deberan tener la mayora. El gobierno y los donantes importantes deberan estar en el consejo (en lo posible como observadores) en el caso en que las principales fuentes de inversin sean fondos pblicos.

Si los prestadores particulares de servicios o los representantes de la infraestructura logstica (puertos, aeropuertos, aduanas, empresas de transporte) son importantes para la visin de mejoramiento, los mismos tambin deberan ser invitados, aunque no necesariamente sobre una base permanente. En el mejor de los casos, el comit debera estar auspiciado por una asociacin empresarial o por una cmara. Un organismo pblico debera estar en segundo lugar de prioridades, tal como una unidad especializada del ministerio pertinente. Los facilitadores externos deberan ceirse a una funcin facilitadora, pero abstenerse de determinar la agenda. El grupo ncleo formado en el sector de las especias de Sri Lanka (Cuadro 4.20) constituye un excelente ejemplo de un comit coordinador operacional. Cuadro 4.20 Caso: Concepto del grupo ncleo de la cadena de valor, Sri Lanka Concepto de los grupos ncleo de las cadenas de valor El Componente de Fomento de la Cadena de Valor del programa Capacity Building for Competitiveness and Qualified Employment (Desarrollo de Capacidades para la Competitividad y el Empleo Calificado) de Sri Lanka, coopera con grupos ncleo de la cadena de valor. Un grupo ncleo es una asociacin voluntaria y temporal que representa a todos los actores importantes de la cadena de valor. El mismo persigue objetivos compartidos, desarrolla conjuntamente ideas de mejora y asume la responsabilidad de la implementacin. Los grupos ncleo pueden ser conducidos por organismos pblicos o por empresas privadas. La fuerza de un enfoque conducido por el sector privado es el rol activo de los lderes empresariales que ejercen el impulso y que aportan know-how y recursos propios, as como flexibilidad y velocidad en las decisiones. Las actividades son llevadas a cabo por pequeos comits de trabajo. Los factores de xito son un enfoque democrtico, al cual todas las partes interesadas estn invitadas. Tambin es importante establecer reglas y obligaciones claras para los miembros del grupo ncleo. Los xitos rpidos demuestran que el esfuerzo y el tiempo de los participantes estn bien invertidos. Composicin del grupo ncleo en la cadena de valor de especias en Sri Lanka Grandes empresas exportadoras (empresas lderes) Proveedores importantes de materia prima (plantaciones/cooperativas) Asociaciones sectoriales y aquellas que representan a las PYME o a los productores pequeos/rurales 22

Ministerio de Agricultura Institutos pblicos de investigacin especializada Prestadores de SDE especializados ( laboratorios de certificacin y ensayos, agencias de acreditacin) Compradores extranjeros Agencias para el desarrollo, incluida la GTZ Consultores

Los grupos ncleo recibieron apoyo tcnico considerable y un poco de apoyo financiero.
Fuente: Private Sector Promotion Project (Proyecto de Fomento del Sector Privado), GTZ-Integration, Sri Lanka

Aparte de responder a una obvia necesidad de coordinacin, aglutinar a empresas, prestadores de servicios y patrocinadores en grupos ncleo o comits tiene mltiples ventajas adicionales: el agrupamiento establece vnculos personales y profesionales entre los actores. Contribuye a generar progresivamente confianza y certidumbre y alimenta el proceso de aprendizaje. Las instituciones creadas para la accin colectiva en las cadenas de valor tambin son un prerrequisito para profundizar el dilogo pblico-privado. Al mismo tiempo, los grupos ncleo y los comits proporcionan una plataforma para coordinar las diferentes contribuciones de los donantes. Desde el punto de vista de un facilitador, es importante que los actores de la cadena de valor tengan un rol activo, formulando propuestas e influenciando el portafolio de los programas de asistencia tcnica y financiera, financiados con fondos pblicos, para la cadena de valor. Cuadro 4.21 Caso: Mesa redonda regional del cacao en la Regin Amaznica, Ecuador Antecedentes y organizacin de la mesa redonda En el contexto del proyecto de desarrollo de la cadena de valor del cacao, fomentado por la GTZ, se estableci en la Regin Amaznica en el 2003 una mesa redonda regional para cacao especial. 32 organizaciones privadas y pblicas participan en ella regularmente, cada 3 meses. Las asociaciones de productores y el gobierno local estn ptimamente representados. Los participantes asumen por cuenta propia los gastos de participacin. Las reuniones son convocadas y organizadas por un comit con 2 representantes de asociaciones, 2 del gobierno local, 1 de ONG y 1 de la GTZ. La mesa redonda define e implementa estrategias de inters comn. Tambin es un foro de intercambio de experiencias y coordinacin. Actividades y resultados En un inicio, los participantes descubrieron que compartan problemas comunes de competitividad y que haba suficientes intereses comunes para comenzar la accin conjunta. Se definieron cinco campos de accin: - Mejorar la productividad e innovacin tcnolgica - Mejorar la calidad del producto - Fortalecer las asociaciones de productores - Comercializacin, en especial el acceso a compradores que requieren certificacin - Fortalecer los servicios de apoyo Para cada tpico de colaboracin, se cre un grupo de trabajo especfico y se eligi un facilitador principal entre los participantes. Los grupos de trabajo desarrollan propuestas concretas de proyectos, a ser financiados a travs de alianzas pblico-privadas. Adicionalmente, organizan reuniones compradores-vendedores, ferias, eventos de capacitacin y talleres. Luego de tres aos de mejoramiento de la cadena de valor, se ha incrementado el nmero de productores de cacao en la regin de 7.200 a 21.000 familias. El rea de produccin se triplic y se duplic el valor de exportacin.
Fuente: Programa GESOREN. GTZ, Ecuador

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Referencias y Enlaces
Referencias Salazar Gonzlez, M. / D. Van der Heyden (2004): Metodologas de anlisis de cadenas productivas con equidad para la promocin del desarrollo local SNV Per (Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas concertadas de intervencin) Department of Agricultura, Fisheries and Forestry Australia (2000): Supl Chain Learning for Australian Agribusiness Chain reversal and shared learning for global competitiveness, Canberra. KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): Chain Empowerment Supporting farmers to develop markets. Royal Tropical Institute, www.kit.nl Meyer-Stamer, J. (2003): PACA Participatory Analysis of Competitive Advantage Launching and Sustaining Local Initiatives, www.paca-online.de Roduner, D./Gerrits, A. (2006): SDC Compilation of insights of the online debate Value Chains in Rural Development (VCRD) The role of donors in Value Chain Interventions February 2006 Enlaces Royal Tropical Institute Netherlands: http://www.kit.nl/smartsite.shtml?id=2020 SNV (Netherlands Development Organisations) The Value Chain Development Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html Community of practice on Value Chains in Rural Development (VCRD): http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navlD=88&IID=2

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