Etapas de la Evaluacin 360 grados

De la abundante teora a la simplicidad de la prctica. Como pasa con muchas de las tecnologas de gestin y las metodologas gerenciales modernas, el gran interrogante frente a la implementacin de le evaluacin 360 grados es el de cmo asegurar la efectividad del modelo cuando se lleva a la prctica. Aunque no hay frmulas matemticas para descifrar el enigma planteado, la revisin de algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementacin misma de la metodologa pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de xito y otra de fracaso. As lo expresaron Maria Claudia Garca y Mario Fonseca en el marco del seminario taller Evaluacin del desempeo 360 grados*.

De acuerdo con la gestin que se le de al modelo en cada organizacin, los objetivos que se ha trazado cada compaa pueden ser cumplidos. La evaluacin 360 grados necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construccin de cultura de participacin entre los integrantes de la empresa. Su enfoque basado en competencias, es una aproximacin hacia el inters de traducir las acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde esa perspectiva, las garantas de logro no dependen exclusivamente de la optimizacin de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento. Tambin juega un papel importante el grado de identificacin y motivacin que los participantes demuestren frente a la evaluacin 360 grados. Seran intiles los esfuerzos de la organizacin en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo que la prctica de este esquema puede ofrecerles. Este es uno de los motivos principales que expone Garca para que se le d el mejor uso a la metodologa. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un elemento para medir el desempeo de los evaluados y mucho menos para que se le asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitacin y el desarrollo del individuo. Afirma la consultora que la evaluacin 360 grados tiene validez en el marco de la identificacin propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al conjunto de competencias y comportamientos que la organizacin ha determinado como cruciales para la gestin frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de mejora y no de tacha.

El cuestionario: alma de la evaluacin 360 grados

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la evaluacin 360 grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma, que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de personalidad o aptitud. La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organizacin tiene los recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia corporativa, o la opcin es adquirir uno elaborado dentro del mercado. Segn Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. Entre las principales estn: Acceder al material completo sobre la metodologa aplicada en su realizacin, tipo de competencias incluidas y formatos de presentacin de los resultados. Informarse acerca mtodos de actualizacin del cuestionario, fiabilidad de la traduccin (si viene de una versin en otro idioma), y procedimiento para su aplicacin. Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar y determinar si el lenguaje es comprensible para la poblacin sobre la que se va a aplicar. Recopilar datos sobre cmo se ha elaborado el cuestionario (cmo han elegido las preguntas, coherencia de los comportamientos observables, nmero de preguntas, redaccin de los interrogantes, competencias discriminadas). Asegurarse de que el mtodo utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de evaluacin. Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a travs de Internet o intranet, que tiene la ventaja de reducir la manipulacin y el envo de cuestionarios.

Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las necesidades de la empresa o porque la compaa tiene el inters en desarrollar un cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratgicas de la organizacin. Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboracin del cuestionario son:

1.Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servir para construir un perfil que resuma qu competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodologa 360 grados y para construir el informe final de resultados. 2.Redactar las preguntas de la versin preliminar. Los consultores recomiendan que cada frase empiece con un verbo de accin para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinin sobre la imagen del evaluado. De igual forma, cada pregunta debe tener relacin con slo una competencia. Se debe evitar el uso de conectores gramaticales (y, o) que implican la interpretacin de dos ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y sencillo de fcil entendimiento. 3. Prueba piloto.Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algn tipo de discriminacin. Elaboracin de los documentos anexos.Es necesario registrar aspectos como el objetivo de la evaluacin, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la gua de anlisis de los resultados, entre otros.

Redactar las preguntas de una primera versin del cuestionario.Superadas las etapas previas, la organizacin debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado. Garca afirma que la evaluacin 360 grados debe ser considerada como un instrumento de observacin e identificacin de oportunidades de desarrollo y no debera verse como una metodologa de medicin del desempeo. Para interpretar los resultados de la mejor forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseen un plan de desarrollo de competencias.

Aplicando la prueba
La evaluacin 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes interpretaciones: la ms comn, la planeacin de la carrera profesional. Sin embargo, la aplicacin de los resultados no puede extinguirse a este slo proceso. Si impacto puede aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organizacin en general. Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar reas de desarrollo que contribuirn en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel. Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluacin 360 grados debe brindarle al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo. Desde la perspectiva de equipo. La metodologa se centra en la formacin de competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participante pueden pedir retroalimentacin de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes internos y externos. Para el consultor, en esta instancia los resultados deberan ser valorados por un facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el clima organizacional. Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prcticas de gestin y comunicacin interna y la actitud de los evaluados frente a competencias como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se involucre a la alta direccin. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.

El proceso de implementacin
La implementacin de una evaluacin 360 grados responde a cuatro etapas en las que necesariamente deben revisarse algunos factores estratgicos. Estas son:

 Etapa 1. Es necesario evaluar aspectos como el grado de compromiso de la direccin corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compaa sobre la importancia del modelo de gestin por competencias y si los empleados estn preparados frente a la cultura de la evaluacin. Etapa 2. Es importante que los responsables del proyecto y los futuros participantes encuentren la importancia de la evaluacin 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compaa. Etapa 3. Corresponde identificar y definir uno a uno los objetivos en la implementacin de la metodologa y los resultados que se esperan con su aplicacin. Etapa 4. Antes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitir confianza en el resto de la organizacin.

La importancia de los resultados

Los resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los dems a partir de la retroalimentacin. De acuerdo con Garca, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos. Se ha observado que entre mas acorde est nuestra imagen con la que los otros perciben somos ms eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como nuestras relaciones sociales estn afectados positiva y negativamente, asevera. La retroalimentacin de terceros que interactan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa informacin sobre sus competencias. Le brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la informacin y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de accin que genere transformaciones importantes. Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El 360 grados aporta una visin instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en prctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.