INCAE 06-85-99-10858 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida del producto es uno de los conceptos ms comunes en la literatura

de mercadeo. En su forma plenamente expresada, este concepto tiene una pertinencia prctica para el gerente de mercadeo para formular las estrategias promocionales, de productos, de fijacin de precios y distribucin. Concepto es tambin valioso para el anlisis de la cartera de productos para establecer los objetivos estratgicos. El ciclo de vida del producto se presenta generalmente como una curva de ventas a travs del tiempo, desde a introduccin hasta el retiro final, dividido en cinco etapas (ver la Figura 1). Es importante debido a que se encuentran de manera consistente ciertos tipos de comportamiento del mercado en etapas similares del ciclo de vida - -por ejemplo, entrada y salida de los competidores, evolucin del diseo de productos, relaciones publicidad-a-ventas y la estrategia de publicidad. EL PRODUCTO EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Es importante comenzar definiendo al producto1, el cual tiene cuatro significados bastante diferentes, cada uno se diferencia en el nivel de agregacin.

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La nota No.579-072, titulada PRODUCT LIFE CYCLE, fue tomada del libro MARKETING MANAGEMENT, Volumen 11 pp. 45-469, Y FUE PREAPRADA POR EL PROFESOR VISTANTES Noel Capon de la Graduate School of Bussiness Administration, Harvard University, para servir como base de discusin en clase, ms bien que como ilustracin del manejo correcto o incorrecto de la gestin administrativa. Traducido por Roco Varela del Instituto Centroamericano de - Administracin de Empresas (1NCAE), Majuela, Costa Rica, Septiembre de 198b. Harvard no asume ninguna responsabilidad por la traduccin. Derechos reservados (c) 1978 by the President and Fellows of Harvard College. DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Niveles de Agregacin 1. Categora. En el nivel ms alto de agregacin, e) producto se refiere a una categora de productos: todos los productos de Los fabricantes competidores que, a pesar de las diferencias de aparicin y ejecutoria, esencialmente satisfacen una serie de necesidades funcionales de una manera ms o menos similar. Se satisface una serie de necesidades bsicas del consumidor por medio de varias categoras de productos. Las diferentes categoras de productos generalmente ofrecen a los usuarios beneficios bastantes distintivos para satisfacer las necesidades comunes. De esta manera, por ejemplo, los automviles, las bicicletas, los aviones, los trenes, los barcos y las motocicletas todos proporcionan transporte a los consumidores. Otros ejemplos de categoras de productos son las fajas transportadoras, las computadoras, las audio cintas y las cmaras. 2. Subcategora. En un nivel ms exacto de agregacin, el producto se refiere a una subcategora de pro duetos: un agrupamiento homogneo de productos proveniente de todos los fabricantes competidores que son muy parecidos en la manera en cono los usuarios los perciben y utilizan en vez de ser considerados artculos de una categora de productos. Por ejemplo, dentro de una categora de productos de automviles estn las subcategoras de automviles deportivos, automviles de lujo, automviles compactos Y subcompactos; dentro de la categora de productos de computadoras estn las subcategoras de computadoras de orden principal, mini y microcomputadoras y las computadoras personales. 3. Marca. El producto se refiere tambin a una marca: todos los artculos producidos por una compaa en una subcategora de productos. Por consiguiente, Jaguar, Cadillac y Pinto serian tambin marcas. 4. Modelo. Finalmente, el producto se requiere a un artculo o modelo fabricado por una compaa. Por consiguiente, una camioneta Pinto de cuatro puertas sera un producto en el sentido ms especfico. Los patrones de ventas para modelos o marcas pueden seguir una curva similar a la figura 1. No obstante, debido a que un productor puede manipular a su antojo la cantidad de recursos destinados a un modelo o marca y la manera en que son destinados, se encuentran en la prctica curvas de ventas de muchas formas diferentes. Por consiguiente, un modelo cuyas ventas estn disminuyendo podra iniciar una nueva campaa de publicidad, y se podra dar marcha atrs a esta disminucin. Adems, el anlisis en el nivel de modelo o marca proporciona muy poco discernimiento en cuanto a los factores del comportamiento del mercado tales como la entrada y salida de un competidor. Debido a estas razones, no es til pensar en el ciclo de vida del producto como un fenmeno de modelos o marcas.

Sin embargo, para la categora y subcategora de productos, se encuentran patrones generalmente semejantes a los de la Figura 1 en toda una amplia variedad de productos. Tanto la categora como la subcategora de productos satisfacen as una condicin importante para su uso en el ciclo de vida del producto. Muy a menudo el anlisis en el nivel de categora proporcionar conceptos importantes - obstante, es muy probable que un anlisis de subcategoras. Ser ms valioso puesto que la estrategia de mercadeo generalmente se desarrolla en ese nivel. Para una compaa que desea entrar en el negocio de computadoras personales, e] anlisis del ciclo de vida de la categora de productos de computadoras es de poco valor, sin embargo, un anlisis del ciclo de vida de las computadoras personales sera muy til. Los factores asociados con un nivel determinado de ventas demuestran que la consistencia del patrn de ventas se encuentra generalmente en el nivel de subcategora de productos. Los patrones de ventas son una funcin de dos conjuntos de variables separados pero que a la vez interactan entre s - - los factores del potencial de mercado y los proyectos de estrategia de mercadeo de los competidores. Variables del Potencial del Mercado y de la Estrategia de Mercado El potencial del mercado se refiere a la capacidad de la poblacin para absorber un nmero de unidades del producto por ao. Esta es una funcin de la poblacin, de los niveles de ingresos, de la necesidad fundamental de una subcategora de productos, del conocimiento de la poblacin - con respecto a la disponibilidad del producto& del deseo de consumir productos y de las tasas de uso sustitucin. Adems, los competidores se someten a varios niveles y tipos de recursos para el desarrollo y mantenimiento del mercado en la forma de desarrollo y diseo de productos, programa de distribucin, y tambin los gastos de promocin, ventas y publicidad. Dichos competidores aumentan la disponibilidad del producto, el conocimiento de la poblacin con respecto al producto y su demanda. Asimismo, los competidores pueden variar los precios de sus productos. Las actuales asignaciones de recursos, Junto con las anteriores asignaciones de recursos que han aumentado el conocimiento de la poblacin y su deseo de comprar artculos en la subcategora de productos, interactan con producir un nivel determinado d venias en cualquier momento. (2) De la misma manera, las variables del potencial del mercado y de la estrategia de mercadeo se pueden basar cada tina en las actuaciones independientes de muchos actores. los clientes individuales, las empre5as o los consumidores que van en busca de metas de compra sirven de base al potencial 3

de mercado, las compaas competidoras que procuran alcanzar objetivos para obtener utilidades a corto plazo influencian la estrategia de mercadeo. La 4nte-rzcin de los comportamientos de estos dos grupos, cada uno con su propio conjunto de objetivos, resulta en formas relativamente consistentes de curvas del ciclo de vida del producto par muchas subcategoras diferentes de productos. ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El patrn de ventas de una subcategora de productos a lo largo del tiempo se puede dividir en cinco etapas que se muestran en la Figura 1. Despus de la introduccin del producto, las ventas aumentan generalmente muy lento hasta que comienzan a ascender a una tasa creciente - -crecimiento inicial. Las ventas continan aumentando durante el crecimiento final. Seguidamente viene un periodo en si que las ventas son relativamente constantes - - madurez; finalmente ocurre la fase de decadencia, en la que las ventas disminuyen hasta que se retira finalmente el producto del mercado. (3) INTRODUCCION La fase introductoria del ciclo de vida del producto puede surgir despus de muchos aos de investigacin y desarrollo del producto por parte de una o varias compaas. En la introduccin y algunas veces a lo largo de la fase, hay solamente un pionero. Sin embargo, otros competidores podran entrar durante la etapa de introduccin y compartir conjuntamente la tarea de desarrollo del mercado. Ya sea que un monopolio exista depende de cun difcil sea de imitar el proceso del producto y/o produccin o de si se patentiza el producto o el proceso. Los competidores se vern probablemente atrados por el negocio hasta el grado que ellos lo perciben como un negocio muy rentable y hasta el grado que el nuevo producto amenaza sus negocios existentes. La fase de introduccin tiene muchas incertidumbres: los clientes pueden sentir temor de que el nuevo producto no se desempeara en forma adecuada, y el fabricante (o los fabricantes) podran no estar seguros de una ptima estrategia de mercadeo, Los requerimientos de recursos para desarrollar el mercado y garantizar la supervivencia del producto en el crecimiento inicial pueden ser extremadamente altos; ellos podran aventajar los anteriores compromisos de investigacin y desarrollo de productos. A manera de ejemplo, segn se cree [a RC.. gast US$30 millones en investigacin y -desarrollo para los televisores a colores, gast tres veces ms de eso o aproximadamente US$100- millones en el desarrollo del mercado. Durante la introduccin, existen generalmente pocos diseos del producto, uno o ms participantes en el mercado se esfuerza. Por aumentar el volumen de ventas a un nivel rentable. La publicidad est diseada para educar a los clientes con respecto a la subcategora del producto para estimular la 4

demanda primaria, que de algn modo le da menos nfasis a la diferenciacin de marcas individuales. FI programa de ventas personales es importante para informarle a los clientes y distribuidores acerca del uso y valor del producto y para reducir sus riesgos. El precio podra no cubrir completamente los costos totales de produccin previendo que el volumen aumentar y que todos los costos., directos e indirectos, sern cubiertos luego. La duracin de la fase de introduccin depende de varios (actores y puede variar de unos pocos meses hasta muchos aos. Un factor importante es la cantidad y calidad del proyecto de mercadeo realizado por los nuevos participantes en el nuevo mercado en vas de desarrollo. Las siguientes variables probablemente hacen que la etapa de introduccin sea ms prolongada: entre ms radical sea el cambio en los hbitos de los clientes requerido para adoptar la innovacin, mayor ser la complejidad del producto, entre ms difcil sea la demostracin do sus beneficios, mayor ser el riesgo de utilizar un nuevo producto. Adems, a pesar de los sustanciales beneficios potenciales del producto, si su precio es alto en relacin con los que tienen alternativas, la introduccin podra ser prolongada. En tanto que una decisin a ser adoptada tome un cuenta a -arias personas en vez de un solo individuo, en lo referente a un producto industrial, la introduccin probablemente lleve ms tiempo. Otros factores que pueden hacer ms lenta la introduccin son los retrasos para obtener una distribucin y los cambios adecuados en la economa nacional que afecten el poder de compra de? cliente. Del lado de la produccin, los problemas tcnicos con el proceso de fabricacin, u temprano fracaso del producto o la inhabilidad para expandir la capacidad de produccin para satisfacer la creciente demanda pueden retardare! desarrollo del mercado. CRECIMIENTO INICIAL La fase inicial de desarrollo se caracteriza no slo por el aumento de las ventas, sino tambin por el aumento de la tasa de crecimiento de las ventas. La tendencia creciente de las ventas que. marca el final de la fase de introduccin tiende a atraer a los competidores, quienes continan entrando durante el crecimiento Inicial y, por medio de los proyectos de mercadeo, ayudan a aumentar el crecimiento de las ventas. Frecuentemente, la inhabilidad del pionero para satisfacer completamiento la demanda del mercado facilita la entrada al mercado de un nuevo participante. Generalmente en la etapa inicial de desarrollo, los productos introducidos por los nuevos participantes en el mercado difieren muy poco de los originales: las entradas competitivas imitan en vez de incluir cambios radicales de diseo: A menudo, se abren nuevos canales de distribucin a medida que los nuevos competidores luchan por obtener la distribucin, y la actividad promocional tiende a permanecer alta. No obstante, las relaciones de gastos promocionalesa-ventas tienden a caer en estafase al igual que el denominador, las ventas los aumentos. El nfasis en la publicidad se cambia a la diferenciacin de marcas y 5

a la creacin de una demanda selectiva. Los precios tienden a bajar conforme las economas de escala, asociadas con las ventas crecientes, permiten que el precio sea utilizado como una arma competitiva. Sin embargo por lo general, el desarrollo inicial no es un perodo de intensa competencia. Debido a que las ventas aumentan rpidamente, muchos competidores pueden compartir el crecimiento de las ventas. Las ventas no tienen que venir a expensas de otros competidores; pueden provenir del crecimiento del mercado. El resultado es que las ventas de una compaa pueden aumentar en tanto su participacin de mercado disminuye. CRECIMIENTO FINAL Las ventas continan aumentando en la etapa final de crecimiento, pero Ia tasa de crecimiento disminuye hasta casi cero. Ven cambio importante en el comportamiento del mercado en ese perodo es que generalmente hay menos competidores. Las tasas de crecimiento alcanzadas en la fase inicial de crecimiento no se podrn mantener ms, y los competidores ms fuertes inician medidas drsticas para retener su crecimiento de ventas, obligando a los participantes ms dbiles a salirse del mercado. En contraste con la estrategia (le imitacin de productos de la etapa inicial de crecimiento, se dan importantes modificaciones de los productos conforme los competidores buscan una ventaja de diferenciacin por medio del diseo de productos. Generalmente, las variaciones de productos aumentan a medida que los competidores adaptan sus productos a los requerimientos de clientes especficos. La distribucin es muy amplia, pero la demora en el crecimiento de las ventas tiende a hacer que los expendios de distribucin sean ms selectivos con respecto a las marcas y a los artculos que ellos llevan. En contraste con la fase inicial de crecimiento, el precio se convierte en una importante arma competitiva en el desarrollo final, y se ejerce presin sobre los mrgenes en los canales de distribucin. Los trminos de compra y la cantidad y duracin del crdito disponible se hacen ms favorables a los clientes, y las garantas y la: polticas de servicios se hacen ms ventajosas. Conforme los competidores ms dbiles se retiran, las rebajas de precios y una amplia gama de mecanismos promocionales son utilizadas para impedir el retiro de las actividades comerciales. MADUREZ La fase de madurez comienza con la finalizacin del crecimiento de las. Ventas; las ventas permanecen relativamente constantes y son afectadas principalmente por los cambios en los factores macroeconmicos bsicos. En esta etapa, la mayor parte de las ventas se utiliza para duplicar los usuarios, y si se reducen las condiciones econmicas, se podra muy fcilmente posponer el nuevo consumo. 6

La fijacin de precios tiende a ser competitiva, y los intentos por segmentar el mercado dependen ms de las estrategias de empaque y promocionales que de la diferenciacin bsica de productos. A menudo, las estructuras industriales formadas en el crecimiento inicial se estabilizan en este perodo, frecuentemente como oligopolios, y las posiciones del mercado alcanzadas por medio de una temprana maduracin menudo a sobrevivir por muchos aos (por ejemplo, el dominio de la General Motors en la industria de automviles de los Estados Unidos hasta finales de la dcada de 1930, el dominio de la General Electric en el mercado de generadores de turbinas de vapor desde el cambio del siglo). La distribucin es decisiva en la madurez, Puesto que la ventaja de diferenciacin de productos es a menudo difcil de alcanzar, los fabricantes se concentran en aferrarse a los expendios de distribucin. Las compaas con amplias lneas de productos vendieron por medio de expendios comunes que tenan una ventaja considerable sobre otros fabricantes ms especializados. (Por ejemplo, la Procter Gamble desarroll una gran fortaleza de distribucin en los supermercados). Las economas de costos y las polticas en el mercado alcanzadas por los competidores bien establecidos hicieron que fuera difcil entrar a un mercado maduro. Los competidores que entran generalmente tienen recursos considerables y pueden aumentar los importantes proyectos promocionales para obtener suficiente participacin de mercado para alcanzar posiciones competitivas con respecto a los costos. Ellos tambin podran haber desarrollado una avanzada tecnologa de produccin o haber fijado su objetivo en algunos segmentos particulares de mercado. DECADENCIA La fase de madurez del ciclo de vida del producto puede durar por varios altos, pero eventualmente las ventas comienzan a descender y el producto entra en su decadencia. Esta fase est caracterizada por disminuciones en las ventas anuales que pueden ser graduales o abruptas. La disminucin de las ventas es causada, ya sea por el crecimiento de un nuevo producto sustituto (el reemplazo de los televisores en blanco y negro por los televisores a color) o por un cambio en las necesidades de los clientes que hace que el producto sea obsoleto. Tpicamente, la decadencia es ms corta cuando una subcategora de productos es reemplazada por zona, que cuando se toma en cuenta la obsolescencia de una categora de productos. Conforme disminuyen las ventas, aumenta - el exceso de capacidad industrial. La encarnizada competencia de precios es utilizada para satisfacer la capacidad, a pesar de que se pudiera alcanzar un respiro temporal por parte de las empresas ms estables a medida que los competidores se retiran y los aumentos del volumen se hacen disponibles para los que quedan en el mercado. Sin embargo, las reducciones de precios podran ser difciles de llevar a cabo puesto que el exceso de la capacidad lleva a un 7

aumento de los costos, resultando esto en precios ms altos, que a su vez resultan en el mayor exceso de la capacidad, formando as un crculo vicioso. En general, los gastos de mercadeo disminuyen en la fase de decadencia conforme los competidores reducen su apoyo. La publicidad podra cambiar de los medios masivos de comunicacin hacia medios de comunicacin ms especializados para fijar un objetivo ms directo en los restantes consumidores y reducir as los costos de publicidad. Las reducciones de costos se logran por medio de la disminucin de las lneas de productos para alcanzar mayores economas de escala con respecto a la manufactura. A finales de la etapa de decadencia podran presentarse oportunidades para la operacin rentable si permanece habiendo un ncleo de compradores leales y que son relativamente insensibles a los precios y si slo se dejan a Unos pocos fabricantes. TENDENCIAS EN EL TIENPO DE MADUREZ La fase de madurez del ciclo de vida del producto puede durar muchos aos, y adems, las posiciones de mercado alcanzadas por la madurez son u menudo mantenidas a travs de toda esta fase. Para esta manera; es de vital importancia estratgica para identificar cualquier tendencia a largo plazo que le toma a un producto para alcanzar la madurez desde la introduccin. Los estudios recientes parecen indicar que est disminuyendo el tiempo desde la introduccin hasta alcanzar la parte ms alta de la curva del ciclo de vida del producto. En un estudio, 30 productos de la industria de artculos electrodomstico se dividieron en tres grupos. Se seleccionaron diez cuyos orgenes comerciales fueron antes de 1920, incluan la cocina elctrica, la refrigeradora, la aspiradora, la lavadora y secadora. Diez tuvieron su origen entre 1920 y 1939 e incluan la radio, el tostador automtico, el calentador elctrico de agua, la lavadora automtica y otros; y diez fueron desarrollados entre 1939 y 1959 e incluan la sartn freidora, el humedecedor, la televisin, y la combinacin de lavadora y secadora. A los productos del primer grupo les tom un promedio de 34 aos desde la introduccin hasta el punto mximo de ventas, el segundo grupo tuvo un promedio de 2 anos y el tercer grupo tuvo un promedio de 8 aos. Mientras que hace 30 aos una compaa con un nuevo fracaso de un producto hubiera tenido tiempo para realizar un mayor esfuerzo de desarrollo y para volver a entrar al mercado antes de que las fases de crecimiento se terminara la reduccin del ciclo de vida del producto le da mayor importancia a entrar al mercado con la estrategia apropiada la primera vez. La tendencia a ciclos de vida ms cortos ha resultado del mejoramiento de la tecnologa1 de una mayor diseminacin de la informacin y de un mayor poder de compra del consumidor.

ADOPCIN DE PRODUCTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Clasificacin de los Consumidores Una compaa que intenta determinar la estrategia para un producto con el fin de determinar los tipos de consumidores o empresas que ser probablemente adoptada en diferentes etapas de su ciclo de vida. La investigacin sobre los consumidores gener algunas afirmaciones generales acerca de estos grupos. Los consumidores pueden ser clasificados como innovadores (2% a 3% de la poblacin), los que adoptan primero el producto (13% a 14%), los primeros compradores mayoritarios (34%), los ltimos compradores mayoritarios (34%) y los rezagados (16%). 1. Los innovadores son los primeros compradores de un nuevo producto. Ellos tienden a ser cosmopolitas personas que viajan mucho, con movilidad social y econmicamente privilegiados. Ellos leen los peridicos y revistas a menudo, estn frecuentemente expuestos a la5 comunicaciones con respecto a las innovaciones, y se deciden ms fcilmente que otros a probar algo nuevo. Ellos compran los productos en la etapa de introduccin del ciclo de vida del producto. Pueden influenciar a otros hasta el grado que tienen contacto con los primeros que adoptan los productos, pero sus compras no conducen a que los otros los imiten eh forma generalizada. 2. Los primeros que adoptan los productos son los verdaderos lderes de la opinin En contraste con los innovadores, estn bien afianzados en las estructuras sociales de sus comunidades y estn entre sus lderes. Tienden a conocer los nuevos productos a travs de sus contactos con los empresarios locales otros miembros del sistema social les piden asesora. Por ejemplo, sus decisiones de adoptar productos tienen un impacto de largo alcance. Los innovadores se caracterizan por ser arriesgados; en contraste, la caracterstica ms llamativa de 1/15 primeros que adoptan productos es el respeto que ellos demandan. 3. Los miembros del grupo de los primeros compradores mayoritarios son ms lentos para probar nuevos productos, entran al mercado solamente despus de que sus compaeros los han adoptado. Sus primeras compras tienden estar al final del crecimiento inicial y al principio del crecimiento final del ciclo de vida del prodti.to. Son menos privilegiados que los primeros que adoptan los productos, pero sus ingresos y posicin social estn por encima del promedio. Tienen mucho contacto con los primeros que adoptan los productos cuyo comportamiento de compra -analizan antes -de entrar ellos mismos al mercado, pero tienen menos movilidad social y tienden a ser ms viejos.

4. Los ltimos -compradores mayoritarios, hacen sus primeras compras en las fases finales de crecimiento - y madurez del ciclo de vida del producto en ste momento los innovadores y los primeros que adoptan los productos pueden volver a comprar el producto o cambiar a nuevas subcategoras de productos. Los ltimos compradores mayoritarios son lentos para adoptar las innovaciones, debido a la parte por debajo del promedio. Por lo tanto, ellos esperan hasta que el precio haya bajado a un nivel que puedan pagar. En contraste con los grupos anteriormente descritos, estos compradores tienden a depender de los medios masivos de comunicacin en vez de depender de sus fuentes interpersonales para obtener la informacin de sus compras. 5. Los rezagados son excesivamente tradicionalistas. Tienden a aislarse de los procesos sociales de sus comunidades, y sus compras son determinadas por los hbitos establecidos desde hace bastante tiempo que son lentos. - de cambiar. Tienden a tener poca movilidad social, son ms viejos y tienen menos recursos econmicos que los otros grupos que adoptan productos. Los productos estn bien maduros antes de que los rezagados hagan sus primeras compras. No obstante, la tradicin de este grupo representa la lenta desaparicin de muchos productos. Mientras que los miembros de los otros grupos se han cambiado a nuevas subcategorias de productos, los rezagados todava estn comprando un producto original. Puesto que el comportamiento de compra es algo habitual, no necesitan persuadir a los rezagados de que los compren. Consumidores industriales Se ha estudiado menos la adopcin de innovaciones de productos por parte de empresas industriales1 pero se pueden hacer algunas observaciones. A menudo dentro de una industria, una o dos empresas pueden funcionar como lderes de la opinin. Ellos tienen ms recursos para evaluar los nuevos productos y los eficientes sistemas de toma de decisiones a ser adoptados. Las empresas con sistemas de toma de decisiones ms complicados probablemente les tome ms tiempo adoptar, at igual que a las empresas con pocos recursos para realizar evaluaciones, quienes le pueden permitir a los competidores ms importantes evaluar y adoptar los nuevos productos antes de que se decidan a comprarlos. Por otro lado, las compaas establecidas en una industria pueden estar ms comprometidas con sus productos los procesos existentes debido a antiguas inversiones que las empresas ms nuevas y ms pequeas. En tales casos, las empresas ms pequeas pueden adoptar productos ms rpidamente. Algunas veces, la cultura organizacional debilita la adopcin de un producto nuevo. La gerencia puede sentirse segura con sus compras actuales y puede estar renuente a arriesgarse con productos nuevos, O un sndrome de no inventado aqu puede hacer que los ejecutivos miren con desconfianza las innovaciones desarrolladas por otras compaas. 10

Las caractersticas de los compradores industriales individuales pueden tambin ser importantes para la decisin de adopcin. Por ejemplo, un estudio encontr que entre ms educado y experimentado sea el comprador, segn lo mide el nmero de trabajos que l o ella ha tenido, ms temprana ser la adopcin. OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Para las gerencias que consideran la entrada al mercado al principio del ciclo de vida del producto, un asunto decisivo son los resultados financieros. La ejecutora de las utilidades generalmente vara a lo largo del ciclo de vida, y es imposible enunciar afirmaciones generales acerca de la ejecutoria de una empresa individua a lo largo del tiempo puesto que depende de los objetivos estratgicos y de las asignaciones de recursos de la empresa y de los objetivos estratgicos y de las asignaciones de recursos de los competidores. Surgen algunos patrones, a pesar de que para una empresa y para un ciclo de vida del producto determinado son imposibles de predecir. Un patrn encontrado a menudo comienza con el lanzamiento de un producto de un innovador y su disponibilidad a aceptar prdidas al principio de la fase de introduccin. Los costos altos asedian al arranque de una empresa, y aunque la sensibilidad a los precios bajos permite a menudo que haya precios altos y altos mrgenes en los costos directos, los mrgenes no cubren los costos totales de produccin y mercadeo. De esta manera, la rentabilidad puede estar subordinada al desarrollo del mercado como un objetivo estratgico en esta fase. No obstante, a medida que el mercado comienza a arrancar se llena la capacidad de la planta y aumentan las oportunidades para obtener utilidades a corto plazo. El innovador procura obtener utilidades a corto plazo para compensar las prdidas sufridas durante la introduccin y la investigacin y desarrollo iniciales. Sin embargo, a finales de la fase de crecimiento se reducen los precios en un intento por mantener las tasas histricas de crecimiento. A pesar de que las reducciones de precios son un poco compensados por la eficiencia de los costos, se pueden reducir tas utilidades para todos los competidores. Al inicio de la fase de madurez la industria se ha estabilizado, y la rentabilidad de los competidores se relaciona generalmente con sus participaciones de mercado. (El innovador puede en este momento haber perdido su posicin dominante). Una compaa qu entra en la madurez con una participacin de mercado dominante puede, si hace asignaciones apropiadas de recursos en comparacin con las de sus compe1dore, retener esa posicin y su rentabilidad a lo largo de la Madurez. En contraste, una compaa que entra a la madurez con una baja participacin de mercado probablemente encontrar muydifcil alcanzar la rentabilidad. -eL deseo de entrar a la fase de madurez del ciclo de vida del producto -con una participacin dominante de mercado puede hacer 11

que los primeros participantes del mercado renuncien a las altas utilidades en las fases de crecimiento. En vez de esto, la participacin de mercado es su objetivo estratgico clave y se subordina la rentabilidad hasta que la madurez comience y hasta que se haya obtenido una participacin dominante de mercado. Para financiar la investigacin y desarrollo de un lluevo producto y las prdidas sufridas en las fases de introduccin y crecimiento, el efectivo debe provenir de otras partes de la organizacin, a menudo de los productos de la fase de madurez que tienen una participacin dominante de mercado. Este efectivo financia los productos en las primeras etapas del ciclo de vida, para que ellos a su vez se hagan dominantes en la fase de la madurez y sean capaces de financiar otros productos nuevos. La habilidad de las compaas de renunciar a las utilidades al principio del ciclo de vida del producto es una funcin de su habilidad y determinacin para financiar la ofensiva con el fin de obtener una mayor participacin de mercado con productos ms maduros. Las compaas pequeas pueden considerar esto imposible, e incluso las compaas grandes pueden negarse a posponer la obtencin de utilidades hasta la madurez, especialmente cuando las utilidades en la etapa de crecimiento pueden ser relativamente ms seguras que las de la etapa de madurez. Si al menos un competidor busca obtener participacin de mercado de una manera agresiva en las fases de crecimiento, el tiempo desde la introduccin hasta el inicio de la madurez se puede reducir considerablemente. Pocas compaas entrarn al negocio, y lo abandonarn ms rpidamente s se alcanza ms pronto la etapa final de crecimiento de turbulencia competitiva. Adems, si una compaa gana reputacin por haber intentado obtener participacin de mercado de una manera agresiva en las fases de crecimiento, puede impedir que otras compaas compitan en los nuevos mercados de productos en los que ha entrado lo que cree que va entrar. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO La gerencia debe decidir en cul etapa del ciclo de vida del producto ira a entrar al mercado. En trminos generales, hay cuatro posibles perodos de entrada: en la etapa de introduccin como pionero, en la etapa inicial en la modalidad del que sigue al lder, en la etapa final de crecimiento como segmentador, y en la madurez como en la entrada yo-tambin. Cualquiera de estas posiciones pueden llevar al xito, pero cada una requiere diferentes capacidades. PIONERAS

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Un requisito decisivo de una compaa pionera, una compaa que lanzar muchas nuevas categoras y subcategoras de productos, es que sea fuerte en investigacin y desarrollo. La compaa debe estar anuente a financiar investigaciones para fabricar nuevos productos, pero debe estar tambin preparada para aceptar fracasos inevitables en las investigaciones. Las compaas pioneras necesitan ser capaces (Le proporcionar grandes cantidades de personas de alta calidad y suficiente flexibilidad organizacional para cambiar el personal cuando se requieren respuestas rpidas a las acciones competitivas. Dichas compaas necesitan datos confidenciales eficaces y competitivos para estar al corriente con los programas de investigacin competitivos y necesitan tambin abogados de los patentes para que les proporcionen (si es posible) los monopolios legales de sus descubrimientos. En una exitosa compaa pionera, produccin, ingeniera y mercadeo trabajan muy de cerca, y la compaa est preparada para lanzar productos que no son completamente perfectos para obtener ventajas en la competencia. Sin embargo, debe tambin estar preparada para financiar el actual desarrollo de productos necesarios para mejorar un producto una vez que se entra al mercado. COMPAA QUE SIGUE AL LIDER En contraste con las pioneras, las compaas que siguen al lder asignan sus recursos al desarrollo. Esperan hasta que un pionero haya lanzado un producto y haya monitoreado su progreso. Si ellas creen que el producto tiene potencial para el xito, invierten grandes sumas de dinero en el desarrollo. Ellas pueden correr con los gastos porque no est financiando una extensa investigacin. Para investigar la actividad del mercado, necesitan fuertes grupos de, informacin confidencial de mercado; tambin cuentan con staffs de abogados de patentes no slo para redactar buenas patentes, sino tambin. para abrirse camino hacia las patentes de los competidores. Las compaas que siguen al lder necesitan grandes cantidades de recursos para el desarrollo del mercado. La compaa pionera tiene una ventaja inicia] a medida que el producto pasa de la introduccin al crecimiento inicial. Por consiguiente, la compaa que sigue al lder debe concebir y ejecutar rpidamente sus programas de desarrollo. SEGMENTADORAS Las compaas segmentadoras entran al crecimiento final del ciclo de vida del producto con un producto modificado diseado para satisfacer las necesidades de un segmento particular de mercado. Las compaas segmentadoras tienden a realizar menos programas de investigacin y desarrollo, pero asignan recursos sustanciales para el diseo e ingeniera de productos. Deben tener fuertes departamentos de investigacin de mercado, a menudo son expertos en las avanzadas tecnologas cuantitativas para identificar 13

los segmentos de mercado que son servidos de manera incompleta por los productos actuales. Puesto que entran de ltimas al mercado, las segmentadoras deben estar extremadamente conscientes de los costos para decidir cuales aplicaciones desarrollar, y necesitan organizaciones eficientes de manufactura. Las segmentadoras exitosas tienen una aptitud para minimizar los costos de ingeniera y produccin al utilizar las mismas partes en muchas aplicaciones diferentes. CONPANIAS YO-TAMBIEN!. Las compaas yo-tambin entran al mercado en la madurez por lo tanto, no necesitan departamentos de investigacin y desarrollo. Su diseo de productos es dominado por consideraciones de costos de Manufactura, y tienden a ser organizaciones con recursos limitados y con mnimos costos generales. No obstante1, tienden a ser fuertes comercializadores, capaces de promover y fijarle el precio a sus productos de una manera agresiva en relacin con sus competidores bien establecidos. Una compaa que en su gama de posibilidades de entrada abarca desde pioneras hasta yo-tambin puede tener serios problemas de implementacin de estrategias. De esta manera, si una compaa lanza productos yo-tambin, requieren de eficientes operaciones de manufactura que acarrean pocos gastos generales, probablemente no sea capaz de respaldar simultneamente la investigacin requerida de un pionero. AMPLIACION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Para la empresa individual que compite por las ventas y la participacin de mercado en una subcategora de productos, hay bsicamente dos modalidades de comportamiento. La Primera intenta ganarle en ventas a la competencia por medio de un mejor diseo de productos, promocin, publicidad y distribucin dirigidos a la actual identificacin de las necesidades de los clientes. La segunda toma en cuenta esencialmente una ampliacin de] ciclo de vida del producto. Esta ampliacin puede tener lugar de varias maneras: 1. Aumentando el uso del producto entre los actuales usuarios. 2. Obteniendo un uso ms variado entre los actuales usuarios. 3. Identificando a los nuevos usuarios. Se puede obtener un uso ms frecuente del producto por medio de las actividades promocin. Las que explican los beneficios del aumento del uso. Por ejemplo, una campaa para fomentar el lavado de los dientes despus de cada comida podra aumentar las ventas de la pasta de dientes. Asimismo, los cambios planeados de obsolescencia de la industria de automviles conducen a compras ms frecuentes de automviles. 14

Se puede lograr un uso ms variado del producto por medio de la identificacin de las aplicaciones del producto que no fueron previamente explotadas La Compaa Arm Ilammer expandi los usos del polvo de hornear hacia el control de los olores en las refrigeradoras y desages, aumentando as ampliamente las ventas de un anterior producto de no crecimiento. Se pueden obtener nuevos usuarios del producto por medio de una nueva definicin del mercado objetivo. Dependiendo de la actual distribucin de productos, las ventas podran ser aumentadas por medio de la eleccin de diferentes reas geogrficas como objetivo, de los tipos de medio ambiente (urbano, suburbano, rural), grupos de edades o niveles de ingresos. Todas estas maneras de ampliar el ciclo de vida del producto se pueden aumentar por medio de la proliferacin de las decisiones con respecto al diseo de productos, -- reduccin de precios, una apropiada distribucin y la promocin.

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CONCLUSION El concepto del, ciclo de vida del producto es una manera til de analizar el desarrollo de mercado y los productos. Tomar en cuenta al ciclo de vida del producto obliga a los gerentes a pensar acerca del futuro. Prever los factores del mercado que probablemente los afecten les permite a los gerentes planificar mejor sus asignaciones totales de recursos y la naturaleza de esas asignaciones. Ellos pueden anticipar mejor cundo debern bajar los precios, introducir modificaciones al producto y reformular los enfoques promocionales. Finalmente, y quizs ms, importante, el marco conceptual del ciclo de vida del producto estimula a los gerentes a desarrollar una posicin reactiva en lugar de activa. Probablemente sean menos sorprendidos por los competidores y probablemente hagan planes para varios aos y estn preparados para introducir las estrategias contingentes cuando sean necesarias.

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NOTAS AL PIE 1. Ocasionalmente aparecen crticas de la razn fundamental del ciclo de vida del producto. Generalmente se basan en la concepcin equivocada de que el modelo o marca es el nivel apropiado de anlisis. Ver a Nariman K., Ohalla y Sonia Yuspeh Forget the Product Lite Cycle Concept, Harvard Business Review S4, no. 1 (enero-febrero 1976) 2. Si dentro de una categora de productos, dos o ms subcategoras estn en competencia, las ventas de una categora son afectadas por los factores del potencial del mercado y las consignaciones de recursos en las otras (por ejemplo, las ventas de relojes mecnicos se ven afectadas por las ventas de relojes electrnicos). Adems, si se satisface una serie bsica de necesidades funcionales por medio de ms de una categora de productos, las ventas de una categora determinada de productos se ven afectadas por los factores en las otras (las ventas de tiquetes de aerolneas se ven afectadas por las ventas de tiquetes de buses y trenes que viajan a lugares distantes). 3. Para identificar correctamente la posicin de un producto en el ciclo de vida del producto, las ventas ao a ao podran necesitar ser ajustadas a los cambios en la poblacin, los niveles de ingresos despus de deducciones, y as sucesivamente. 4. Ver a George S. Day, Diagnosing the Product Portfolio, Journal of Marketing 41 no. 2 (abril de 1977), 29-38 para un anlisis de la cartera de productos.

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FIGURA 1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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