Tema 3

Excelencia en Educacin y Entrenamiento
TEMA No. 3
ESTILOS GERENCIALES EN LA TOMA DE DECISIONES

1.- INTRODUCCION
GERENTEd MUCHO TIEMPO A RESOLVER PROBLEMAS
LA FORMA EN LA QUE LO RESUELVE
EFECTIVA
GESTION
EFICIENCIA
EXITO
1
MSc Javier vila Vera - Gestin Estratgica y Toma de decisiones - Administracin de Empresas/U.M.S.A.
2.- OBJETIVO DEL TEMA
OBJETIVO ORIENTACIN AL CAMBIO
VISION DE SISTEMAS
TIPOS DE ESTILOS GERENCIALES
IDENTIFICARA EL CAMINO ADECUADO
INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
TEMAS A DESARROLLAR: LA ADMINISTRACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS CAMBIO, INNOVACIN Y RIESGO LOS ESTILOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y LOS ESTILOS ALGUNOS ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIN Y LOS ESTILOS GERENCIALES RESUMEN Y CONCLUSIONES
3.- ADMINISTRACIN Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS 3.1.- ANTECEDENTES a) Revolucin Industrial: Funcionamiento de la organizacin y su conduccin b) Taylor: Estudio Tiempos y Movimientos que permiti el incremento de la productividad de los operarios. c) Fayol: Teora del proceso Administrativo, construyo la pirmide organizacional, unidad de mando, divisin departamental, otros. d) Weber: Modelo Burocrtico, especializacin, jerarqua de autoridad, canales de comunicacin rgidos, otros. 3.2.- ADMINISTRACIN EN TRMINOS SISTEMICOS
ADMINISTRACION
PROCESO INTEGRADOR
INFORRECURSOS MACION
TOMA DE DECISIONES
a) Se origina en la II Guerra Mundial para resolver problemas estratgicos de la flota britnica mediante el estudio de la Investigacin operativa. b) El enfoque sistmico aporta con nuevos mtodos de anlisis a problemas sociales y militares, a travs de la programacin de modelos matemticos.
3.3.- DEFINICIN DE SISTEMAS
Es un conjunto de partes coordinadas para alcanzar objetivos y metas.
COMPONENTES
ENTORNO
INPUT (Recursos)
PROCESO (Actividades y mtodos)
OUTPUT (Objetivos)
Retroalimentacin
3.4.- ELEMENTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
ORIENTACIN A LOS OBJETIVOS y METAS
DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
VISION INTEGRAL DE LA ORGANIZACION
ELEMENTOS
PREVENCION Y SISTEMATIZACION
RETROALIMENTACIN
a) ORIENTACIN A LOS OBJETIVOS Y METAS
Determina los objetivos y metas en los diferentes niveles de la organizacin Los objetivos y metas son base para la toma de decisiones y la evaluacin del desempeo Esta dirigido al logro de los resultados e incremento de la productividad b) VISIN INTEGRAL DE LA ORGANIZACIN
Visin Panormica Es el enfoque de una situacin particular dentro de un contexto global Los problemas particulares son un eslabn ms que resolver dentro de la problemtica general de la organizacin Elimina la Visin sectorial donde el problema se trata de resolver slo considerando el sector. Interdependencia e interaccin de las partes Se debe reconocer la interdependencia entre las gerencias, reas, departamentos, divisiones y secciones de la organizacin. Todo problema organizacional no se puede tratar en forma aislada. Interaccin continua entre los talentos humanos y los recursos tcnicos
Relacin Insumo Producto Insumos: Tareas, actividades, equipos, materias primas, procesos, otros. Producto: Logro objetivos, metas, resultados. Prioridad de los Insumos o Productos. Relacin Causa Efecto Causa: Hechos, tareas, actividades, actitudes, debilidades, otros Efectos: Resultados de las causas que son el problema Prioridad en el anlisis de las causas y efectos. c) PREVENCION Y SISTEMATIZACION
Previamente se define claramente los objetivos, metas y los planes para lograrlos. Se establece un proceso ordenado, analtico y riguroso para ejecutar los planes. d) RETROALIMENTACION
Relacionado con la recoleccin y anlisis de la informacin con el objetivo de determinar los cambios necesarios en trminos de estrategias y planes para el logro de los objetivos organizacionales
4.- ORIENTACION AL CAMBIO 4.1.- CAMBIO Lo nico que permanece constante es el cambio
CAMBIO
EXTERNOS
INTERNOS
P ol t ic os Econmicos Sociales Legales A da pt ac i n a l os c am bi os
externos
Re l i gi os os Demogrficos Tecnolgicos
Industria Proveedores Clientes Distribuidores Otros
In ic i at i v as par a l o gr ar m ej or l os obj et i v os
4.2.- INNOVACIN Es la puesta en prctica de la creatividad
CREENCIA:
Piensa en forma imparcial
Sumamente Arriesgado
Se diferencia en la industria
INNOVADOR
Busca nuevas ideas
Hace Algo distinto
ADAPTA SUS ESTRATEGIAS AL CAMBIO EXTERNO
Se debe tomar en cuenta que si es premisa de la administracin la innovacin, entonces ste concepto se lo debe entender como la bsqueda organizada y sistematizada de los cambios con un objetivo predeterminado que permita la explotacin del contexto externo.
4.3.- RIESGO Existe mucha creencia que enfrentarse al cambio con creatividad e innovacin es ALTAMENTE RIESGO. Por aquello, existen gerentes: - Cambio-Oportunidad: Lo buscan, responden y lo explotan - Cambio-Amenaza: Lo evaden y no lo explotan, lo perciben como un riesgo que no quieren correr. GERENTES CON ORIENTACIN POSITIVA AL CAMBIO SON MS CREATIVOS E INNOVADORES
5.- ESTILOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES 5.1.- INTRODUCCIN
LA CALIDAD DE LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES Dependen de
la manera en que las personas involucradas se influyen entre si
Informacin Cantidad y Calidad
Como se toma en cuenta la informacin en el proceso de decisin
MSc Javier vila Vera - Gestin Estratgica y Toma de decisiones - Administracin de Empresas/U.M.S.A. 10
5.2.-
SUPUESTOS DEL GERENTE CUANDO PRETENDE CONSIDERAR INFORMACIN Y USARLA EN LA TOMA DE DECISIONES
LA
Son las variables bsicas siguientes:
VISION SISTEMICA
ORIENTACIN AL CAMBIO
5.3.- MATRIZ DE LOS ESTILOS GERENCIALES La actitud gerencial en el proceso de toma de decisiones se puede enmarcar, considerando los dos conceptos mencionados, en la siguiente matriz que definen los cuatro estilos:
ORIENTACION AL CAMBIO
POSITIVO NEGATIVO
VISION SISTEMICA MENOR MAYOR Oportunista Integrador Bombero Conservador
5.4.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO CONSERVADOR VARIABLES

1.- Orientacin a los objetivos de la organizacin 2.- Visin integral de la organizacin a) Visin panormica Respetar la estructura formal. Muy probablemente su visin sea amplia pero circunscripta a lo formal. Preferencia por lo tcnico, a menos que exista una poltica en contrario. Mayor preocupacin por los insumos (tareas, actividades) que por el producto (resultados). La preocupacin por hacer lo que est fijado, lo lleva a preocuparse ms por el anlisis de causas que por lo que no estuvimos haciendo de acuerdo con el plan. Bsqueda permanente del antecedente (qu se hizo en el pasado ante un problema similar?) y aplicacin estricta de lo establecido. Se mantiene un control estricto para asegurar al mnimo las desviaciones con respecto a los planes establecidos.
ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO CONSERVADOR

Respetar fielmente los objetivos fijados. Evita la posibilidad de la revisin de los mismos.
VISION SISTEMICA
b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos c) Relacin Insumo - Producto
d) Relacin Causa - Efecto
3. Prevencin y sistematizacin
4. Retroalimentacin
ddd
1. Creatividad e Innovacin
La innovacin es peligrosa. Pone resistencia y crea un ambiente de baja creatividad. Todo cambio involucra un riesgo, y la funcin del gerente es minimizar los riesgos. Por lo tanto, trata de minimizar los cambios.
2. Riesgo
5.5.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO OPORTUNISTA VARIABLES

1.- Orientacin a los objetivos de la organizacin 2.- Visin integral de la organizacin a) Visin panormica VISION SISTEMICA b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos c) Relacin Insumo - Producto "Visin de tnel". Falta de enfoque global. Preocupacin por uno u otro aisladamente.
ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO OPORTUNISTA

- Preocupacin relativa por objetivos sectoriales. Falta de inters en los fines a largo plazo.
nfasis en los resultados a lograr. Falta de inters por los insumos. Inters central en el efecto buscado. Despreocupacin por efectos colaterales y relacin causa - efecto. Falta de inters en lo establecido. Bsqueda a veces a propsito de lo contrario a las costumbres y experiencias. Control relajado. Las personas capacitadas deben usar su propia imaginacin frente a los problemas
ddd
4. Retroalimentacin
La innovacin es la clave del xito. Se fomenta la creatividad, pero siempre y cuando se produzcan buenos resultados "El que no arriesga no gana". El riesgo forma parte de la empresa. Debe enfatizarse la toma de riesgos porque de all vendrn los buenos resultados
2. Riesgo
5.6.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO BOMBERO VARIABLES

1.- Orientacin a los objetivos de la organizacin
ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO BOMBERO

Preocupacin por los objetivos particulares del problema en cuestin. Desinters en la multiplicidad de objetivos.
2.- Visin integral de la organizacin a) Visin panormica

VISION SISTEMICA
Visin de "tnel" centrada en el problema. Falta de inters en la relacin entre elementos humanos y tcnicos. Se preocupa por los insumos a nivel elemental (lo necesario para el problema). Despreocupacin por efectos colaterales y por la bsqueda de causas. Prcticamente es imposible predecir los hechos futuros. La estructura y los individuos deben estar preparados para las emergencias. La planificacin y los presupuestos sirven de muy poco. Control personal estricto. Falta de retroalimentacin (los nuevos datos no sirven para enfrentar situaciones futuras)
4. Retroalimentacin
La creatividad y la innovacin no se cultivan Cada individuo hace uso de ellas cuando es necesario.
2. Riesgo
El riesgo debe ser controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rpido. No hay posibilidad de prediccin.
5.7.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO INTEGRADOR VARIABLES

1.- Orientacin a los objetivos de la organizacin 2.- Visin integral de la organizacin a) Visin panormica Visin amplia de la organizacin, relaciones horizontales y verticales. integrando
ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO INTEGRADOR

Preocupacin por los objetivos establecidos y revisin constante de los cambios en el contexto.
VISION SISTEMICA
Integracin total de los elementos tcnicos y humanos.
Orientacin a los resultados unida a una adecuada preocupacin por los insumos. Preocupacin por el anlisis de las causas y su relacin con los efectos que producen. Se interesa por las predicciones en la medida que le proveen datos para prevenir problemas y anticipar posibles soluciones. La sistematizacin es una herramienta que permite aumentar la productividad y eficiencia, aunque no debe haber esquemas mentales rgidos. La retroalimentacin del sistema es clave para ir adecuando las acciones al logro de los objetivos.
4. Retroalimentacin
ddd
El fomento de la creatividad y el espritu innovador son la clave del xito. El mayor riesgo es no vislumbrar la necesidad de cambio a tiempo.
2. Riesgo
5.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y LOS ESTILOS GERENCIALES El siguiente cuadro muestra la relacin de las etapas ms importantes del proceso con los estilos gerenciales:
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
CONSERVADOR
OPORTUNISTA
BOMBERO
INTEGRADOR
1.Definicin del Problema
Como la desviacin entre la situacin actual y aquella en la que deberamos estar.
Como aquellas cosas que se interponen en sus objetivos de rea o individuales, y busca eliminarlos porque le limitan en lograr sus resultados.
Lo plantea orientando a soluciones aisladas y de corto plazo, y evitando cualquier riesgo.
Como la brecha entre la situacin actual y aquella en la que se desea estar. Estos son obstculos que se deben eliminar para el logro de Objetivos Organizacionales.
2.Establecimiento de Metas
Acta buscando establecer y/o mantener una direccin estable minimizando cambios.
Lo fija en lnea con su mentalidad de aprovechar oportunidades, sin preocuparse por la pertinencia con respecto a las metas de la organizacin
Los define en relacin al problema en particular y referidos a hoy. Busca minimizar su fracaso atendiendo dicho problema en forma aislada.
Lo fija, buscando establecer y mantener un curso de accin adecuado a corto y largo plazo. Esta atento a los cambios y los incorpora gradualmente en las metas, para lograr mejor provecho para la organizacin
3.Bsqueda de alternativas de solucin
Descarta sin pensar en opciones que no encuadren en las normas, procedimientos o polticas. Hurgar en el pasado para "ver que se hizo antes con un problema similar"
Identificar aquellas que provean un mayor beneficio independientemente de su relacin con el problema y sus causas. Ser la persona con ideas atpicas y creativas, aunque fuera de contexto.
Presenta alternativas que son catalogadas como "reacciones" ante el problema. La importancia es accionar rpido antes de analizar alternativas.
Facilita un proceso donde abunden gran cantidad de opciones. No por ello pierde de vista la finalidad y el marco general de la organizacin
4.Eleccin entre alternativas de solucin
Elige la que minimice los cambios y es aceptado por la organizacin. La opcin tendr en cuenta procedimientos estrictos para evitar desviaciones de la accin planeada.
La decisin debe permitirle un gran beneficio sectorial y/o individual, aunque este sea parcial; y, en conjunto pueda no significar nada.
Su pocin se inclina por el que permite tomar medidas inmediatas para enfrentar el problema en el presente.
Selecciona la opcin que sea pertinente para el problema a corto y largo plazo.
5.Implementacin de la Solucin Seleccionada
Respeta la estructura formal para la distribucin de tareas y responsabilidades; y adems, comunicar la decisin tomada. Adems establecer normas que faciliten el control posterior y minimicen el riesgo de desvos.
Se preocupa de que la accin se la lleve a cabo tal como la pens y trata de participar el mayor tiempo posible. Delega tareas en personas que piensan como l. La comunicacin se centra en los logros que se piensa obtener que en las acciones que hay que tomar.
Trata de ejecutar personalmente las tareas que deberan ser delegadas. No comunica la decisin tomada a personas que no estn involucradas con la accin.
Para una implementacin adecuada utiliza eficientemente los recursos; mantiene informado a todos los sectores interrelacionados sobre decisiones y nuevas acciones; establece medidas de control del logro de los objetivos en funcin de nuevos datos recogidos como consecuencia de la accin Logro de objetivos Organizacionales
6.- ASPECTOS DE LA ADMINISTRACION Y LOS ESTILOS GERENCIALES El siguiente cuadro muestra aspectos de la administracin y los estilos gerenciales
ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIN CONSERVADOR OPORTUNISTA BOMBERO INTEGRADOR
1.- Estrategia
Seguir la lnea de lo Buscar permanenteplaneado, minimizar mente algo nuevo. los cambios Cambio frecuente de prioridades.
Imposible definir estrategias con anticipacin por lo impredecible del futuro. Acta sobre los hechos presentes.
Importante, para fijar el cmo hacer las cosas. Se revisa peridicamente para adecuarla a los cambios.
2.- Manejo de personal
Regulado por normas Totalmente flexible Inspeccin personal, y procedimientos para permitir libertad control visual permaestrictos de accin. nente y reglas rgidas
Planificado y sistemtico, dejando margen para el uso de la iniciativa y creatividad en lnea con los objetivos organizacionales.
3.- Evaluacin del personal
Reglamentado por formularios con escaso margen para aspectos diferentes. Provee un ascenso lento en funcin de la experiencia
Totalmente librado a la iniciativa de cada sector. Provee recompensas por las iniciativas y logros especficos.
Desestructuralizado. Provee premios y castigos para las acciones puntuales bien o mal hechas.
Integra las capacidades individuales con los objetivos organizacionales. Estructurado, pero flexible. Siempre hay excepciones a la regla.
4.- Informacin
Busca la informacin de manera sistemtica en lnea con lo que se hizo en otras oportunidades.
Utiliza una limitada cantidad de informacin, confa en la intuicin y el criterio personal para resolver problemas
La informacin es puntual y se orienta a la bsqueda de culpables ms de causas
Busca informacin que contribuya a retroalimentar el sistema para mantener un rumbo organizacional.
5.- Tecnologa
Se acepta lo probado, por ello es posible que no use tecnologa de punta
Siempre en la "onda" de lo nuevo, aun cuando haya que correr riesgos excesivos
Lo necesario para resolver el problema que se presenta. Si no hay problemas es posible que no haya cambios tecnolgicos
Usa tecnologa de punta en lnea con los objetivos organizacionales
6.- Perspectiva del tiempo
PASADO
FUTURO A CORTO PLAZO
PRESENTE
PASADO PRESENTE Y FUTURO
7.- CONSIDERACIONES ESPECIALES a) Con carcter general: Preferencia por el Estilo Integrador, porque combina los aspectos positivos de la Visin Sistmica y del Cambio b) Esta preferencia no garantiza la efectividad y xito de una decisin especfica, porque habr que reconocer que intervienen otros factores como los psicolgicos, motivacionales, participacin del personal e informacin. c) En las organizaciones , generalmente coexisten la mayora de los cuatro estilos d) La misma cultura organizacional tiene preferencia por alguno de ellos e influye profundamente en las personas, llegando a veces a cambiar su estilo. Por eso podemos observar empresas donde prevalecen los estilos conservadores, bomberos o inclusive los oportunistas. e) La presente tipologa pretende influir en los gerentes para que, identificando cul es su estilo predominante en su persona o en la organizacin, puedan elaborar un plan de accin tendiente a mejorar su efectividad gerencial.

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2.- OBJETIVO DEL TEMA

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3.3.- DEFINICIN DE SISTEMAS

Es un conjunto de partes coordinadas para alcanzar objetivos y metas.

PROCESO (Actividades y mtodos)

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3.4.- ELEMENTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

ORIENTACIN A LOS OBJETIVOS y METAS

DEL ENFOQUE DE SISTEMAS

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a) ORIENTACIN A LOS OBJETIVOS Y METAS

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4.2.- INNOVACIN Es la puesta en prctica de la creatividad

Busca nuevas ideas

Hace Algo distinto

ADAPTA SUS ESTRATEGIAS AL CAMBIO EXTERNO

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5.- ESTILOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES 5.1.- INTRODUCCIN

LA CALIDAD DE LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES Dependen de

la manera en que las personas involucradas se influyen entre si

Informacin Cantidad y Calidad

Como se toma en cuenta la informacin en el proceso de decisin

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Son las variables bsicas siguientes:

VISION SISTEMICA MENOR MAYOR Oportunista Integrador Bombero Conservador

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5.4.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO CONSERVADOR VARIABLES

ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO CONSERVADOR

b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos c) Relacin Insumo - Producto

d) Relacin Causa - Efecto

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5.5.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO OPORTUNISTA VARIABLES

ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO OPORTUNISTA

d) Relacin Causa - Efecto

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5.6.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO BOMBERO VARIABLES

ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO BOMBERO

2.- Visin integral de la organizacin a) Visin panormica

b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos c) Relacin Insumo - Producto

d) Relacin Causa - Efecto

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5.7.- CARACTERISTICAS DE UN ESTILO INTEGRADOR VARIABLES

ACTITUD DE UN GERENTE CON ESTILO INTEGRADOR

b) Interaccin entre elementos humanos y tcnicos c) Relacin Insumo - Producto

Integracin total de los elementos tcnicos y humanos.

d) Relacin Causa - Efecto

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1.Definicin del Problema

Como la desviacin entre la situacin actual y aquella en la que deberamos estar.