Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Cómo Armar Un Plan Exitoso
Cómo Armar Un Plan Exitoso
Titulo: Cmo armar un Plan de Negocios Autor: Lic. Carlos Baldelli Fecha: Abril de 2009
Derechos cedidos por el autor a la Confederacin Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para elPROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA.
CAME, 2009 ISBN en trmite Queda hecho el depsito que dispone la Ley 11.723. Primera edicin: noviembre de 2008 Direccin de CAME. Florida 15, 3er. Piso. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, su tratamiento informtico y la transmisin por cualquier forma o medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de CAME. IMPRESO EN ARGENTINA
Indice de Contenidos
Unidad 1 "En qu consiste el plan de negocios?"
Consideraciones generales Qu es un Plan de Negocios? Definicin Porqu realizar un Plan de Negocios Beneficios de un Plan de Negocios Lista de comprobacin Preguntas origen Preguntas mercado Preguntas econmicas Preguntas operativas Preguntas de relacin Qu informacin contiene un Plan de Negocios? A - Cartula y tabla de contenido B - Resumen ejecutivo E - Estrategia de marketing y ventas F - Plan operativo G - Plan de gerenciamiento H - Plan financiero Elaborando el plan de negocios
11
12 14 15 16 17 18 19 21 22 24 25 27 28 29 37 40 40 41 43
43
44 45 45 45 46 50 51 51 52 52
El Sector Las oportunidades de mercado Visin, misin, valores (v m - v) Mercado Componentes del plan de marketing Gestin management y operaciones Finanzas Recomendaciones para presentar el plan de negocios
52 53 54 67 78 78 81 85
85
86 87 88 88 89 90 90 92 94 95 95 97 99 99 101 103 103 104 104 109 110 111 111 112 113 115 115
Contribucin marginal Punto de equilibrio Retorno de inversin Consideraciones para la puesta en marcha Consideraciones para el control del negocio Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios
Unidad 4 "Herramientas y conceptos que facilitan el armado del Plan de Negocios" 123
Creatividad e innovacin El proceso creativo Porqu ser creativo? Algunas herramientas aplicadas a la creatividad Anlisis FODA (SWOT) Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas Ciclo de vida de un producto o servicio El arte de la guerra y el pensamiento estratgico Factores que colaboran con una estrategia exitosa Sun Bin y su libro de estrategia Definicin de objetivos Distintos tipos de objetivos Objetivos de posicionamiento Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posicionamiento Objetivos de ventas Objetivos de rentabilidad Planificacin de la produccin Algunas consideraciones sobre calidad Valores de excelencia Consideraciones sobre tecnologa Tecnologa aplicada a los procesos productivos Tecnologa aplicada a la gestin organizativa Tecnologa de gestin de clientes Alianzas estratgicas Diagrama Visin- Accin Matriz de alianza estratgica Estrategias genricas de Michael Porter Conclusiones 124 124 125 128 133 133 134 137 138 139 140 142 143 144 145 147 147 148 149 149 152 152 152 153 153 154 155 157 158
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Referencias
1. Lazaro Droznes Manual para el desarrollo de un Plan de Negocios 2. Definicin de misin Sitio Web http://www.promonegocios.net/ mercadotecnia/mision-concepto.htm 3. Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing - La direccin estratgica 4. Sitio Web: Universidad Iberoamericana http://www.iberoonline. com/portal/iberoonline.php 5. Sitio Web: Gerencia estratgica: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm 6. Sitio Web Creatividad: http://www.neuronilla.com/ 7. Sitio Web: http://www.musicaclasicaymusicos.com/el-procesocreativo.html El proceso creativo y si funcin social 8. CAME: Gua para la evaluacin de la calidad de gestin. 9. CAME: Construyamos el camino de nuestro negocio: PLAN DE NEGOCIOS. 10. CAME: GUIA INTRODUCTORIA PARA LA FORMULACION DE PLANES DE NEGOCIOS 11. Marketing Mall Marketing Plan Components Competitors and issues analysis - Componentes del plan de mercadeo Anlisis de la competencia 12. Direccin y promocin PYME: Ministerio de Economa Gobierno de Mendoza Plan de Negocios 13. UPDCE - Gua para elaborar un plan de negocio
Bibliografa
1. Gerardo Saporosi ISBN 950-537-410 - 0806 Editorial Macchi - Clnica Empresaria 2. Jerry Glen - Guide To Writing A Business Plan 3. Catey Hill - How to writte a business plan 4. Erica Olsen Strategic planning for dummies 5. Maria Casparri ISBN 978-987-104-6829 Editorial Omicron System - Plan de Negocios usando Microsoft Excel y Microsoft Project 6. Balanko Dickson Greg - 978-970-106-2982 Editorial Mc Graw Hill Como preparar un Plan de Negocios exitoso 7. Gonzalez Salazar Diana - ISBN 978-970-105-9340 editorial Mc GRaw Hill Plan de Negocios para emprendedores al xito 8. Kastika Eduardo ISBN 978-950-537-5639 Editorial Macchi - Desorganizacin creativa organizacin innovadora 9. Shakti Gawain ISBN 978-847-808-0731 Editorial Sirio - Visualizacin creativa 10. Eduardo Kastika - ISBN 978-987-208-1430 Editorial Innovar - Creatividad para Emprendedores 11. Kotler Philip, Armstrong Gary, Cmara Dionisio y Cruz Ignacio, ISBN 84-205-4198-2 - Editorial Prentice Hall Marketing 12. Ferrel, O.C. & Hirt, Geoffrey - ISBN 978-970-103-9427 - Editorial McGraw-Hill - Introduccin A Los Negocios: En Un Mundo Cambiante 13. Franklin Enrique ISBN 978-970-10-1845-3 - Editorial Mc Graw Hill Organizacin de Empresas 14. Dez de Castro Emilio Pablo Garca del Junco Julio, Martn Jimenez Francisca y Periez Cristbal Rafael ISBN - 844-812-8184 Editorial Mc Graw-Hill Interamericana - Administracin y Direccin 15. Fleitman Jack ISBN 970-102-6942 Editorial Mc Graw Hill - Negocios Exitosos
Unidad 1
Consideraciones generales
Muchas veces nos encontramos con la percepcin de una idea, ya sea para crear algo que pensamos no existe en el mercado, o satisfacer una necesidad especfica, o bien mejorar algo existente pero que creemos puede ser mejorado a travs del agregado de una caracterstica o algn complemento especfico. Esta idea generalmente es intuitiva y se puede basar tanto en un proceso conciente o inconsciente, en un conocimiento del producto/servicio que queremos implantar o mejorar, o puede ser simplemente un rapto de inspiracin creativa. Estas ideas muchas veces pueden ser creativas y acertadas, pero lamentablemente no prosperan. El motivo por el cual no prosperan, es en general, por no contar con la metodologa y el conocimiento para transformarla en un Plan de Negocios. A travs de la formulacin del plan de negocio podemos ir dando forma a la idea original y ordenar todos los factores involucrados en este proceso de transformacin. El objetivo de este curso es asistir a todos aquellos que tengan intenciones de convertir una idea de negocio aportando los conceptos, herramientas, nociones generales, y metodologa. De este modo una vez cumplimentados los pasos que se vern en los captulos siguientes podrn realizar una eva-
Qu es un Plan de Negocios?
Cuando deseamos llevar adelante cualquier proyecto de negocios o personal, todos partimos de un plan. Puede ser un proceso espontneo o planificado, verbal o escrito. Todos tenemos una idea de los pasos necesarios para seguir un objetivo, los costos y los beneficios asociados, los riesgos, las posibilidades de xito y de fracaso. Sin embargo en los negocios se hace necesario el contar con un plan por escrito que cuente con la informacin necesaria presentada de acuerdo a las recomendaciones que se desarrollaran en el presente curso. Esta capacitacin esta elaborada para emprendedores que no cuentan an con un plan por escrito y que desean conocer los pasos a seguir para elaborar su propio Plan de Negocios. No existen dos negocios iguales y usted es el que ms sabe de los detalles de su negocio. Es aqu donde radica la importancia de escribir un Plan de Negocios, ya que esto le ayudar a ver su idea de una manera ms clara y le ser de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y futuro de su negocio. Su idea es nica. Existe un Plan de Negocios para cada idea. El formular un Plan de Negocios tiene innumerables ventajas a la hora de transformar su idea en una accin. Usted puede llevar adelante su plan y lograr los resultados esperados aplicando la metodologa propuesta en este curso. Por ms simple que sea, cualquier idea puede someterse a la metodologa de Plan de Negocios.
Definicin
Podemos definir al Plan de Negocios como un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio dado y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los mismos (ver figura 1). El Plan de Negocios es un documento nico que rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Lista de comprobacin
Como ejercicio para iniciar el proceso de generacin de nuestro plan es muy saludable realizar la siguiente lista de comprobacin o check list. A travs de la misma recorremos con la mente nuestra idea y verificamos que ningn punto fundamental quede afuera del anlisis. Es importante al inicio de la formulacin del plan, tener presente todos los puntos clave del negocio ya que evitaremos encontrarnos con sorpresas en forma tarda lo que nos generara una prdida sustancial del recurso ms valioso que es nuestro tiempo. Por otro lado el someter nuestra idea a la lista de comprobacin nos prepara de antemano para encontrar las respuestas que cualquier inversor o asesor nos puede llegar a formular, y esto es muy til a la hora de buscar financiamiento para nuestro proyecto.
A travs del anlisis de la lista de comprobacin iremos recorriendo nuestra idea original entendiendo las variables que intervienen en nuestro proyecto. A mayor conocimiento de las mismas, mayor capacidad de proyeccin obtendremos y mayor certeza tendremos de lograr el resultado esperado, minimizando las sorpresas a la hora de llevar nuestro plan a la prctica. El siguiente listado representa un conjunto de preguntas tipo a las que someter su idea, con el fin de iniciar el anlisis. De todos modos el listado puede ser ampliado a otro tipo de preguntas que Usted mismo puede adicionar. Es muy saludable que agregue las preguntas que considere necesario y vaya buscando la respuesta a cada interrogante siempre bajo la orbita del espritu critico, y de la manera ms completa y detallada posible. Para facilitar el anlisis agrupamos las preguntas en categoras. De este modo trabajaremos ms organizadamente y podremos sacar conclusiones conjuntas para cada una de las reas que componen nuestro Plan de Negocios. Si bien existen diversas maneras de categorizar las preguntas de comprobacin, (Ver Figura 3) aqu proponemos un criterio que permite obtener conclusiones agrupadas por los componentes principales del Plan de Negocios: preguntas origen preguntas mercado preguntas economicas preguntas operativas preguntas de relacion
Preguntas origen
Las preguntas de origen indagan las fuentes de inspiracin de nuestra idea analizando los factores que nos llevan a confiar en el negocio. A travs de estas preguntas analizaremos las claves que nos llevaron a concebir la idea y a transformarla en una perspectiva de negocio.
Asimismo podremos detectar si algn concepto fue asumido con excesivo optimismo o basado en una premisa errnea.
Ejemplo de algunas preguntas origen Porqu mi negocio va a ser exitoso? Qu espero obtener al llevar a cabo mi negocio? Mi idea es original o ya existe en el mercado? Cul es el principal fundamento por el cual mi idea va a funcionar? Tengo experiencia en el negocio que quiero llevar a cabo? Cunto tiempo he dedicado al anlisis del negocio? He sometido mi idea a personal que considere idneo para recibir su opinin? Qu factores considero esenciales para implementar mi idea? Los factores que requiero para llevar adelante mi proyecto son accesibles? Una vez implementado el proyecto cuanto tomar hasta que genere ingresos que sustenten el negocio? Por qu voy a mejorar el producto / servicio al implementar mi idea? Mi negocio es sustentable o limitado en el tiempo? Porqu considero que mi negocio es original?
Preguntas mercado
Las preguntas de mercado nos ayudan a analizar nuestro producto o servicio relacionado con las variables de mercado: caractersticas del producto, potenciales clientes, competencia, demanda, precio. Tienden a ayudarnos a delimitar las caractersticas del negocio en su relacin con los consumidores, la competencia, los productos suplementarios y complementarios. A travs de la respuesta a las mismas vamos dando forma a los detalles de nuestro negocio en relacin con su proyeccin sobre el mercado. Este proceso transforma el diamante en bruto en una pieza de joyera, es la escultura que reside dentro de la piedra y el sabio escultor desenmascara. Ejemplo de algunas preguntas mercado Qu necesidad existente en el mercado satisface mi producto o servicio? Cul es el ciclo de vida de mi producto/servicio? El producto o servicio ya tiene una marca reconocida en el mercado? Hay demanda existente en el mercado para mi producto/servicio? Mi cliente es el consumidor final, o es un intermediario? Es un producto/servicio de venta masiva o es de venta selectiva? La estrategia de venta de mi producto/servicio es vertical u horizontal? Qu ventaja tiene la competencia cobre mi producto/servicio? Qu ventajas tiene mi producto/servicio sobre la competencia? Qu porcin de mercado puedo abarcar?
Preguntas econmicas
Las preguntas econmicas tienden a resolver los interrogantes relacionados con las variables monetarias referentes tanto a los costos e ingresos como a la conformacin del precio. Tambin incluimos las preguntas referentes a la financiacin del negocio. Al responder estas preguntas entendemos nuestro negocio o idea desde una perspectiva minimalista, descomponiendo y analizando cada componente como si fuera una figura de despiece que muestra cada pieza de ingeniera en su detalle.
Ejemplo de algunas preguntas econmicas Cul creo que debe ser el precio del servicio/producto? Cules son los costos asociados a mi producto? Cul es el costo de los insumos de mi producto? Cul es el costo de fabricacin de mi producto/servicio? Cul es el volumen de venta que espero tener durante el primer ejercicio? Cul es el volumen del mercado al que me dirijo? Cul es el precio de los productos/servicios sustitutos? Cul es el precio de los productos/servicios complementarios? Cul es margen bruto del negocio? Qu costos de expedicin y venta tengo asociados? Qu costos de publicidad tengo asociados? Cundo considero que mi inversin se repaga? Qu inversin inicial requiero? Cules son las fuentes de ingresos? Cmo recuperan el dinero los inversionistas? Cul es el costo asociado a la logstica de distribucin? Qu volumen de insumos debo adquirir para fabricar mi producto/ servicio? Qu impuestos existen asociados a mi negocio? Qu beneficios impositivos existen asociados a mi negocio? Qu costos de estructura tiene mi negocio? Qu rentabilidad promedio tiene el sector al que pertenece mi negocio?
Preguntas operativas
Las preguntas operativas analizan los factores necesarios para producir y brindar nuestro producto o servicio. Toda cuestin relacionada con la fabricacin, logstica, armado, comercializacin, integracin, y distribucin, est incluida en este tem. Las respuestas que surjan de este apartado nos ayudarn a conformar la usina de produccin de nuestro negocio. Ejemplo de algunas preguntas operativas Qu insumos necesito? Dnde consigo los insumos? Qu necesito para llevar adelante mi negocio? Mi produccin es manual o en serie? Cuan dependiente de la tecnologa es mi negocio? Qu infraestructura edilicia necesito? Qu tipo de mano de obra necesito? Qu caracteristias tiene el sitio donde desarrollo mi negocio? La produccin es intrensiva? Necesito una esructura de logstica? Cmo comercializo mi producto/servicio? Qu medios necesito para llegar a mis clientes? Cunto debo producir al inicio? Debo tener algn tipo de stock?
Preguntas de relacin
Por ltimo las preguntas de relacin estn orientadas a contemplar factores tales como impacto ecolgico. Qu alianzas estratgicas debemos tener en cuenta? son cuestiones tpicas de esta categora. Toda aquella interaccin de nuestro negocio con otras empresas, organismos u sociedades debe verse reflejada en este listado de preguntas. El anlisis de las mismas nos permitir entender el complejo mecanismo de interaccin de nuestro negocio con el medio. Asimismo un anlisis de riesgos se contempla en esta seccin. Ejemplo de algunas preguntas de relacin Quienes integran mi cadena de valor hacia arriba y hacia abajo? Qu alianzias puedo relalizar con mi competencia? Qu alianza puedo realizar con mis proveedores? Qu alianzas puedo realizar con mis distribuidores? De quin puedo realizar benchmarlking? Cul es el impacto en el medioambiente de mi negocio? Qu factores debo tener en cuanta para no contaminar? Qu tratamiento debo dar a los desechos o descartes?
1 2 3 4
Mi producto tiene la mejor calidad de terminacin Mi producto no existe en el mercado Mi producto es atractivo al consumidor Mi producto es ms econmico
La calidad de mi producto es acorde al precio Alguna caracterstica de mi producto es nica Mi producto tiene alguna caracterstica que resulta atractiva La relacin precio beneficio es estndar
Evite contestar las preguntas con un simple si o no, y tmese su tiempo para sustentar detalladamente cada respuesta. Por ejemplo en de la figura 4 vemos que elegimos el cuadrante EO/1, de las tres posturas creemos que la postura optimista es la ms sustentable. Ahora bien debemos responder a esta postura con argumentos como, .el acabado de mi producto es ms brillante que el de la competencia, o el peso de mi producto es un 30 % ms liviano que el de la competencia, o el sabor de mi producto no presenta componentes cidos. En la medida que avancemos concientemente por esta gua de autoayuda, podremos avanzar ms rpida y eficientemente en la formulacin del Plan de Negocios.
Para estandarizar y facilitar el armado de un Plan de Negocios existe una convencin tcita que establece cuales son las etapas o reas abarcadas por el plan. Esta convencin ha sido adoptada y la podemos ver en la mayora de los informes. Pueden existir variaciones en cuanto a algunas de las reas cubiertas o bien alguna seccin puede estar contenida en otra, dependiendo del tipo de negocio, segmento o sector al que pertenece.
B - Resumen ejecutivo
Esta seccin introduce el concepto en que se basa su negocio en un resumen de no ms de cinco pginas. Bsicamente constituye un resumen del Plan de Negocios presentado en el documento. Para el caso que se pretenda conseguir inversores es particularmente importante incluir en esta seccin todos los detalles del negocio, que la informacin se bien clara, fidedigna, y que est orientada a generar un impacto positivo. En muchos casos esta puede ser la nica parte del documento que muchos lean con atencin, es por eso que debe generar en el lector el espritu inquisidor que lo lleve a indagar en las siguientes etapas del plan. Asegrese que la audiencia entienda el porque su negocio es nico y los mecanismos que traducen el negocio en beneficio econmico. Como recomendacin escriba el resumen luego de elaborado el plan, resumiendo cada una de las secciones previas El resumen ejecutivo debe incluir: Lo esencial: Nombre del negocio, direccin, industria, (por ejemplo alimentos), tipo (por ejemplo panadera), nombre de los fundadores, nmero de empleados, facturacin existente, marca, antigedad en el mercado, etctera. Misin Visin Valores (a excepcin de emprendimientos que arrancan de cero). Descripcin del objeto de negocio, que es lo que el negocio hace o desarrolla. Esto incluye los productos / servicios que el negocio llevar a cabo. Anlisis de competitividad del mercado.
Personal En caso que su negocio cuente con personal describa la cantidad actual de empleados, presntelos indicando que hace cada uno sus perfiles y descripcin de posicin, como recluta sus empleados y en que fuentes las ubica, las incorporaciones recientes ms importantes, cuanta gente adicional se necesita para el negocio y por que. En caso que haya puestos clave key positions asociadas al desarrollo del negocio mencinelas y describa las caractersticas que convierten estas posiciones en relevantes. Incluya las polticas de recursos humanos, los valores de la compaa, y las mejores prcticas en tanto sean relevantes para el negocio que se presenta.
D - Anlisis de mercado
Mercado objeto El resumen debe incluir las respuestas detallando estadsticas demogrficas que sustenten nuestro predicamento. Esto le brinda al informe mayor robustez y credibilidad. Para determinar el mercado objeto o mejor definido en ingles Target Market es conveniente formular las siguientes preguntas: Quines son mis consumidores? (Incluya informacin demogrfica y toda otra informacin estadstica relevante del o de los segmentos que desea alcanzar). Cul es el tamao del mercado? Cual es el mercado de potenciales? Cunto dinero gastan los consumidores en productos / servicios como el nuestro? Cunto gastarn en el futuro?
Qu necesidades nuestro producto / Servicio cubre para un mercado objeto especfico? Qu es lo que los consumidores aprecian y desprecian acerca de mi negocio o producto / servicio? Competencia Dentro del informe este apartado transita por las caractersticas de la competencia de nuestro negocio producto o servicio. La misma puede ser directa o indirecta, podemos competir en un mercado monoplico, duoplico, oligoplico, etctera. Para avanzar con el informe en forma organizada, se deben analizar e incluir los siguientes puntos: Perspectiva de la competencia Se debe nombrar los competidores (directos e indirectos), el tamao del mercado actual (numero total de consumidores, numero total de ventas), un anlisis de oferta y demanda, (qu y cmo los consumidores demandan), y como mis competidores actualmente alcanzan esa demanda. Anlisis detallado para cada competidor Se debe incluir el anlisis de cada competidor. El mismo debe incluir nombre, direccin, tipo de negocio, producto/ servicio vendido, distribucin, precio, reputacin, cuanto tiempo lleva de permanencia en el mercado, tamao de empresa, (ventas estimadas, numero de consumidores), porcentaje del mercado, estrategia de marketing. Superposicin con la competencia Si entendemos que nuestro negocio/producto/servicio es nico o muy especifico, es importante justificarlo a travs de un anlisis de superposicin con la competencia. Para ello debo formular la siguiente pregunta e incluir la explicacin o sustento en el informe.
Cuan cercano o idntico es nuestro negocio o servicio / producto a lo que el negocio de la competencia vende? Ventajas y desventajas competitivas Describa cmo su negocio, producto /servicio, alcanzar las necesidades del mercado objeto, de un modo mejorado o diferente de los competidores. Para llevar a cabo esto compare el tamao de su negocio contra el tamao del negocio de la competencia, compare los productos/servicios vendidos, los esquemas de logstica y distribucin, el precio, la reputacin, cuanto tiempo llevan en el mercado, compara el tamao de las ventas, cantidad de consumidores, el porcentaje de mercado y las estrategias de marketing). Medio ambiente Liste los factores ambientales que afectan su negocio. Existen factores ambientales externos que afectan su negocio pero sobre los cuales no tiene control. Algunos ejemplos de ello son las leyes, la tecnologa, el precio de inventario, factores demogrficos (por ekemplo si los consumidores se desplazan a otros mercados), son algunos de los ejemplos. Proyecciones Cuando hablamos de proyecciones nos referimos a informacin presentada en general en forma grfica, a travs de grficos de barra o en serie que muestren tendencias basados en algn tipo de dato histrico existente. En general debemos incluir en el informe: Proyecciones del tipo de mercado a futuro, nmero total de potenciales consumidores y nmero total de ventas a futuro. En general podemos considerar como futuro hasta los dos siguientes aos, siendo conveniente establecer las proyecciones dividiendo en ao en cuartos o en semestres, de modo de poder ajustar las mtricas en forma escalonada.
Tambin se debe proyectar el porcentaje de mercado a futuro, cuantos consumidores mi negocio tendr y que volumen de venta asociado a esos consumidores.
La estrategia de publicidad puede servir como fundamento de un plan de marketing. El plan de marketing contiene un conjunto de acciones especficas necesarias para aplicar con xito una estrategia de marketing. Por ejemplo: Utilizar un producto de bajo costo para atraer a los consumidores. Una vez que nuestra organizacin, a travs de nuestro producto de bajo costo, ha establecido una relacin con los consumidores, nuestra organizacin va a vender ms, con mayor margen de los productos y servicios que mejoren la interaccin del consumidor con el producto de bajo costo del producto o servicio. La estrategia consiste en una bien pensada serie de tcticas para hacer ms eficaz el plan de marketing. La estrategia de marketing servir de base fundamental para formular el plan de marketing. Cada estrategia de marketing es nica, pero puede reducirse en trminos genricos de estrategia de marketing. Hay varias maneras de clasificar las estrategias de genricas. Estrategias basadas en el dominio del mercado. Estrategias genricas de Michael Porter. Estrategias de Innovacin. Estrategias de Crecimiento. Estrategias Agresivas o de Guerra. A modo de gua para la confeccin del plan se sugiere recorrer el siguiente listado de preguntas, e incluir las respuestas segn aplique para su negocio /servicio o producto. Cmo va a promocionar su producto/servicio? Esto incluye publicidad, campaas de mailing, networking, relaciones personales, o
F - Plan operativo
El plan operativo detalla el proceso que surge de responder a las preguntas Cmo? y Cundo? sus productos / servicios son producidos, incluyendo las tcnicas de produccin, los costos, los factores de calidad, y el control de inventarios, el servicio de atencin a clientes y el desarrollo de productos. Incluya la ubicacin fsica donde se desarrolla el negocio, la descripcin de las caractersticas de la zona y el barrio, la descripcin del edifico, los medios de acceso al edificio. Incluya informacin acerca de sus activos, si es dueo del edificio o si alquila, que disponibilidad horaria laboral puede lograr en el lugar fsico.
G - Plan de gerenciamiento
Dentro del plan de gerenciamiento detalle las cuestiones generales a su plana gerencial y como se desarrolla la estructura de mando. Es aconsejable incluir un organigrama en el caso que aplique. Se debe incluir un apartado que describa como se maneja el negocio y como interactan las lneas de gerenciamiento as como trabajan en forma conjunta.
En el caso que se definan objetivos para la primera lnea gerencial, es conveniente detallar los mismos y plasmar como estos impactan saludablemente en el desenvolvimiento del negocio. En caso que exista ms de un gerente incluir para cada uno una resea de su trayectoria y su hoja de vida. Si existen calificaciones para la plana gerencial incluya un resumen de las mismas indicando por que cada individuo esta calificado para manejar el negocio. Introduzca un detalle del proceso de reclutamiento y los planes de incorporacin de personal, as como una referencia al staff de la empresa que asesora a su plana gerencial.
H - Plan financiero
Para el caso que su negocio presente varios ejercicios contables en su haber, es recomendable incluir en este apartado los estatutos de los dueos y accionistas, mostrando los activos y los riesgos asociados al negocio. Agregue un detalle de los gastos de inicio de actividad, asegurndose que se pueden fundamentar. Incluya el plan financiero del negocio de acuerdo a las siguientes recomendaciones: Proyecciones de 1 a 12 meses del cuadro de prdidas y ganancias. Proyecciones a cuatro aos del cuadro de prdidas y ganancias. (Esta proyeccin es la que fundamentar porqu su negocio es rentable). Proyecciones de ventas,
Unidad 2
INTRODUCCIN
En la Unidad 1 vimos los conceptos generales que describen los componentes de un Plan de Negocios, y cmo estn estructurados entre si. En esta Unidad veremos cmo se lleva a la prctica el proceso de formulacin de un Plan de Negocios, acompaado de recomendaciones, sugerencias, y mejores prcticas para cada etapa del plan. Adicionalmente presentaremos ejemplos y grficos que mejor ilustren lo expresado. Qu es un Plan de Negocios?, Por dnde comienzo?, Cmo elaboro mi Plan de Negocios?, Qu cuestiones de mi producto / servicio describo?, son algunas de las preguntas con las que nos encontramos cuando encaramos el proceso de formulacin del Plan de Negocios. A lo largo de esta Unidad entraremos en los detalles que resuelven stos y otros interrogantes que todo emprendedor enfrenta. El Plan de Negocios puede ser considerado como un manual de instrucciones que contiene los pasos para poner en marcha nuestro negocio de un modo planificado, asegurando el cumplimiento de los objetivos propuestos. Fundamentalmente es un documento que puede servirle al emprendedor para obtener financiamiento externo ya sea a travs de sociedades de capital de riego venture capital o bancos. El documento debe ser atractivo, y de fcil comprensin. Es importante que el resumen ejecutivo no exceda las dos pginas. Al leer el sumario de negocio, el lector debe comprender, a travs de una clara visin, en qu consiste mi negocio, cul es el producto o servicio que lo compone, a qu mercado objetivo apunta,
% MS
Se espera un crecimiento del mercado mundial de la ________ entre un 5 y un 7 % respecto a la produccin total anual del ao anterior. Asimismo la distribucin de las ________ existentes entre las diez zonas de produccin ________ es la siguiente:
(Competencia) Actualmente los principales productores de ________ mundial son ________, ________,y ________,. Como el objetivo de nuestro estudio es generar una produccin de ________ toneladas anuales basado en un ________% en las zonas detalladas en el presente informe. Este objetivo nos posiciona con una competencia en el segmento inferior internacional donde Pas 9 y Pas 10 son nuestros principales competidores. A tal fin desarrollaremos una estrategia de exportacin del producto a granel sin procesamiento, para el sustento de la industria ________. (Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance) Actualmente se cuenta con una base de ________ nuevos productores ________, con una capacidad de crecimiento de entre un ________ y un ________ % sobre la base de su produccin actual. Se ha desarrollado un plan de actualizacin tecnolgica que consiste en la provisin de nuevas ________ y mquinas para la ________, as como nuevos contenedores de acero inoxidable para el almacenamiento y transporte de ________. (Inversin necesaria) Inicialmente se cuenta con un capital de ________ dlares aportados por los socios de la empresa, el resto de la inversin inicial que incluir ________, ________, ________, etctera, se financiar con una entidad bancaria. La empresa basar su estrategia de exportacin en el autoabastecimiento de ________ asegurando de esta manera un producto de excelente calidad y competitivo a nivel mundial. Como conclusiones de este trabajo se puede ver la existencia de un potencial para la actividad ________ en ________ que no esta siendo explotado. Sin embargo tambin se presentan diversos problemas como la informalidad del sector, los problemas de adulteracin que afectan la calidad, la falta de regulacin de precios, etctera La funcin del gobierno en esta actividad es fundamental ya
Debemos incluir la siguiente informacin: Definir el problema existente y la solucin que se plantea. Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. Destacar sus caractersticas distintivas. Describir al consumidor objeto. Describir las mejoras o innovaciones del producto / servicio. Describir su capacidad de escalamiento (si aplica, ejemplo sitio Internet). Describir sus caractersticas econmicas. Resaltar los aspectos innovadores del negocio. Destacar los factores fundamentales de diferenciacin. Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea. Definir que oportunidades existentes vamos a aprovechar con nuestro Producto / servicio y cmo. Mencionar los procesos de fabricacin distintivos (si aplica).
El producto / servicio
Es importante destacar que a esta seccin corresponde la ocasin de vender su negocio como una excelente oportunidad para un futuro socio, inversionista
Producto
Explique qu es y qu hace su producto as como los beneficios que ofrece. No deje de detallar las caractersticas del mismo, incluyendo procesos de fabricacin, materiales, maquinarias, y herramientas requeridos para la fabricacin, requerimientos tecnolgicos y patentes en caso que aplique.
Servicio
Explique en qu consiste el servicio y qu caractersticas lo hacen distintivo e innovador. Incluya los componentes que lo integran, el pblico objeto al que est destinado, las caractersticas de logstica necesarias para brindarlo, los factores tangibles e intangibles claves, y la franja horaria en la que se brinda. Destaque los beneficios producidos por su servicio que son valoradas por el pblico objeto.
El Sector
Un error muy frecuente en los emprendimientos es iniciar la construccin del plan desde adentro. O sea partir de una definicin de lo que quiero hacer hacia afuera, hacia el mercado objeto al que apunta mi negocio. Esto puede terminar convirtiendo mi negocio en una excelente idea autista, desconectada de la realidad externa, sin contraste con el mundo real que representa el comportamiento de los consumidores. El proceso de construccin de un Plan de Negocios debe originarse en la comprensin del sector al que apunta mi negocio, el mercado con sus reglas y leyes en el que se va a desempear, el comportamiento de la competencia, y fundamentalmente de los consumidores. Entendemos entonces que el Plan de Negocios debe ser interpretado como un proceso que se dirija desde afuera hacia adentro (Ver figura 9).
Para proceder con la definicin de la misin, visin y valores; primero debemos entender en qu consiste cada uno de ellos y el aporte que realizan al planeamiento estratgico de un negocio o empresa. En las siguientes secciones analizaremos los conceptos y significados aportando ejemplos y distintas definiciones que sirvan como gua en la construccin del modelo.
La Misin:
El trmino misin proviene del latn misso y se relaciona con la accin de enviar. La misin comprende el elemento fundamental de la planificacin estratgica. El objetivo de la misin es detallar la actividad fundamental de la empresa, el concepto del producto / servicio genrico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atender. A partir de la misin se definen los objetivos que guen a su empresa o emprendimiento. Es por esto que la definicin de la misin es fundamental para empresarios emprendedores o directivos de cualquier ndole o sector.
Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones? La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin? (Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill,). Este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible (Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique, McGraw Hill). Suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin (Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc Graw Hill). La misin define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de pertenencia, adems, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica (Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing La direccin estratgica). La misin debe enmarcar la razn u objeto del negocio o empresa de una manera clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como a quienes sirve la empresa, que necesidades cubre, que tipo de productos ofrece y cuales son los limites de su desempeo. Caractersticas de la Misin: Para que la misin cumpla su propsito debe tambin tener un carcter motivador y movilizador, de manera de vincular las actividades de la empresa o negocio con la visin del empresario o emprendedor. Debe trazar un puente entre las acciones presentes y los objetivos futuros proporcionando un sentido de direccin que oriente a las decisiones estratgicas.
Es importante que la misin respete las siguientes condiciones: Ser movilizadora. Incluir las principales polticas de la empresa. Incluir los lineamientos estratgicos que se direccionen el destino del empresa a largo plazo. Incluir los factores que caractericen mi negocio o empresa. Debe contemplar los factores que interactan con el medio. Es importante realizar las siguientes preguntas al momento de formular la misin: Quines somos? (definicin de identidad). Cul es nuestra identidad? (qu nos caracteriza con un conjunto de miembros). Cul es nuestro propsito? (razn de existencia y subsistencia). Para quines trabajamos? (mercado objeto, clientes). Qu hacemos? (nuestro negocio principal core business). Cmo contribuimos con el medio ambiente? (factores ecolgicos). Cul es la razn de nuestro trabajo? (relacionado con los valores de la empresa y la contribucin a la sociedad). Ejemplo de Misin Somos un integrador de soluciones en tecnologa de la informacin, con servicios propios especializados, trayectoria en Latinoamrica y alianzas de valor con los principales lderes mundiales de tecnologa. Con nuestros clientes, empresas y organismos pblicos, creamos visin conjun-
ta de soluciones y ayudamos a implementarlas para que alcancen sus retos de negocio. La pasin, la innovacin y la bsqueda de la excelencia nos inspiran y comprometen a lograr beneficios para nuestros clientes, empleados, accionistas y la sociedad.
La Visin:
Cuando hablamos de visin estamos mencionando un trmino que implica proyeccin. Qu proyeccin?, la de una imagen que todo lder mantiene en su mente que implica hacia donde quiere encaminar su negocio o empresa. La visin es todo aquello que representa la potencialidad de mi negocio o empresa como futuro posible o futurible, como idea de mi negocio u organizacin. Esencialmente, una visin es el qu. Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin. Por sobre la idea de lo abstracto el lder realiza su esfuerzo intelectual para plasmar esa idea en hechos concretos realimentando as su imagen, generando les medios que sustenten su visin a largo plazo La declaracin de la visin define lo que queremos de nuestra empresa o negocio en cuanto a producto versus mercado. Es esencial al redactar la visin hacer un repaso por los valores, los procesos las operaciones y las prioridades de su negocio o empresa. Caractersticas de la Visin: Para poder lograr definir una visin precisa debemos entender los mecanismos que comprenden el qu, cmo y cuando de nuestra empresa o negocio, pero sobre todo hacer uso de nuestra propia experiencia.
2.
Deseable
3.
Alcanzable
4.
Enfocada
5.
Flexible
6.
Comunicable
Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lderes en la toma de decisiones. Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los lderes. Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.
Joseph OConnor, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visin: Hacia dnde vamos? Cmo llegaremos ah? Proyeccin a largo plazo.
Medios necesarios para transformar la visin en accin. Qu necesitamos para tener xito? Factores clave para concretar nuestra visin. Cules son los valores que nos guan? Valores que plasman la visin. Qu es lo que consideraremos un xi- Factores repetibles y sustentables a lo to y cmo lo mediremos? largo del tiempo. Cunto tiempo nos llevara? Planificacin a lo largo del tiempo.
Para formular la visin se deben tener en cuenta ciertos factores que inevitablemente deben conformar su declaracin. Es necesario entender las variables que condicionan el sector donde se desempea mi negocio o empresa, ya que a travs del entendimiento de las mismas vamos a poder encontrar las tendencias que generen diferenciacin en el mediano
o largo plazo y permitan mejorar nuestro posicionamiento en el mercado. Los factores claves que deben estar contenidos en la declaracin de una visin son los siguientes (Ver figura 11):
Proyeccin: es importante entender las caractersticas que definen la competitividad de nuestro tipo de negocio o empresa, as como los orientadores drivers de compra de nuestros consumidores. Asimismo, es importante proyectar los mismos en el tiempo e identificar cmo evolucionarn los mismos en el futuro. All es donde queremos llegar con nuestra empresa o negocio. Este futurible debe estar plasmado en nuestra visin. Core Business: la visin es exclusiva de un negocio o de una empresa y representa la proyeccin de nuestro core business hacia el futuro. Es por esto que nuestra visin debe incluir cuales son los factores claves de xito a futuro y que generen el valor que nuestros futuros clientes aprecien. Estrategia de competencia: la visin debe contemplar los factores que se desprenden de nuestra ventaja competitiva a futuro, sea-
Valores
Por ltimo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa como otro pilar la triloga Visin - Misin Valores. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los
Son los valores que conducen el comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin en cuanto a su interrelacin con compaeros, clientes, proveedores, superiores, etctera. Establecen un compromiso de los miembros en respetar lo establecido, a travs del consentimiento, y forman crucial base para cualquier proceso de reclutamiento de un miembro nuevo, como parte importante de las caractersticas excluyentes. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin. Valores estratgicos Cuando hablamos de valores estratgicos estamos refirindonos a aquellos valores que se desprenden o van asociados con la estrategia de negocio formulada por el dueo del negocio o la direccin de una empresa.
Bajo esta ptica entendemos que los valores estratgicos sern aquellos que contribuyan a cumplir con xito los objetivos del negocio. En definitiva los valores estratgicos justifican su existencia en la percepcin final por parte del cliente del modo que lo planificamos logrando que sean percibidos de acuerdo a nuestras expectativas, ya que si analizamos su interaccin con el mercado podemos decir que los valores estratgicos guan e iluminan las conductas de los miembros de una organizacin lo que genera valor en nuestro negocio o empresa y este es percibido por el cliente, el cual en definitiva nos devuelve su feedback a travs de la confirmacin, o no, de los mismos en la decisin de compra. (Ver figura 13)
Todo valor que se traduzca en una ventaja competitiva pertenece a esta categora. Se desprenden de estos valores todas aquellas conductas y acciones que contribuyan con el negocio desde la perspectiva de donde invertir los esfuerzos, en que negocios invertir, de que manera administrar mi negocio, como manejo los desvos frente a lo planeado, y en donde focalizar mis esfuerzos. Valores esenciales Si bien existe un gran nmero de factores que podran considerarse como valores estratgicos, podemos nombrar un grupo de ocho o diez que se pueden considerar universales. Excelencia operativa: est relacionado con la calidad y la estandarizacin de los procesos productivos. Mejora continua: el concepto fundamental en la mejora continua es la realimentacin o retroalimentacin o bien su denominacin en ingls feedback. La proactividad: pasar de la solucin de problemas al aprendizaje inteligente, donde toda la empresa y en especial la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus supuestos. Recursos humanos: entendiendo a los recursos claves como el activo ms valioso que una organizacin posee. Compromiso con el cliente: estamos refirindonos al involucramiento de todos los miembros de nuestra organizacin con todos los procesos de interaccin con el cliente o momentos de verdad. tica: la tica debe conformar el listado de valores estratgicos, pero debe ser entendido como un factor arraigado en la conviccin de los miembros de la empresa, ya que de lo contrario pasa a formar parte de los antivalores. No hay nada ms contraproducente que
Ejemplos de valores Lealtad: somos firmes creyentes de la lealtad como elemento clave para desarrollar y mantener relaciones duraderas con nuestro personal, clientes, aliados y proveedores; por ello, defendemos lo que hacemos y en quien creemos aun en las circunstancias ms difciles.
Mercado
El objetivo esencial de esta seccin es explicar y sustentar las caractersticas de nuestro negocio o producto o servicio con relacin a la competencia, los consumidores, la poltica de precios, la estrategia de marketing, demostrando la posibilidad de insercin de nuestro producto/servicio o negocio en el mercado de competencia. Cuanto mejor desarrollada se encuentre sta seccin, mejor impacto tendr
Caractersticas del mercado Podemos establecer la siguiente categorizacin en funcin al tipo de oferta y demanda (Ver figura 14):
Es importante que entendamos el mercado objeto al que apunta nuestro producto / servicio, ya que el mismo contiene caractersticas intrnsecas de mercado que deben ser capitalizadas a la hora se elaborar la estrategia de marketing. En adelante focalizamos el desarrollo de los siguientes conceptos: Definicin del tamao total del mercado. Estimacin del volumen o cantidad del producto/servicio que se comercializar. Definicin del segmento de mercado en el cual nos vamos a focalizar. Identificar la competencia tanto directa como indirecta. Amado del plan de marketing.
Tambin puede ocurrir que iniciemos nuestra estrategia sobre la base de un nicho, para luego abarcar una porcin ms amplia de mercado.
Estimacin del volmen de venta Para estimar nuestra proyeccin de ventas debemos contar con informacin fidedigna dentro de las siguientes reas: Anlisis y estudio de mercado objeto. Anlisis y estudio de comportamiento de los consumidores. Anlisis y estudio de la competencia. Anlisis de mi capacidad productiva. Estructura de logstica de distribucin. Anlisis de disponibilidad de materia prima de mi producto / servicio. Anlisis y estudio de la informacin histrica de ventas existente. Simulaciones tipo Montecarlo.
En funcin a la desagregacin de cada uno de estos factores podemos realizar una estimacin de ventas a futuro, contando con informacin de sustento que permita incorporar las proyecciones a mi plan de marketing y ventas. Definicin del mercado objeto La definicin de nuestro mercado objeto esta relacionada con el tipo de servicio/ producto que compone nuestro negocio y con la estrategia de mercado que adoptemos. Por ejemplo si nuestro negocio se centra en un producto alimenticio tendremos un mercado masivo en caso que sea el destino final el consumidor (ejemplo tomates envasados). Si estamos hablando que nuestros clientes son productores entonces nuestro mercado es el industrial (ejemplo pur de tomate a granel para productores de pizzas). Por otro lado si estamos brindando un servicio cuyos clientes son las corporaciones, nuestro mercado ser el corporativo (ejemplo desarrollo de tecnologa). Podemos realizar una clasificacin primaria de la que se desprenden el resto de las divisiones de mercado a saber: Mercados de bienes de consumo. Mercados de bienes industriales. Mercados de servicios. Los primeros estn destinados a satisfacer necesidades de consumidores finales. Los segundos sirven para la produccin de bienes de consumo. Los ltimos se refieren bsicamente a la produccin de bienes intangibles como ser el modelo de E-commerce, el desarrollo de software, o los servicios de seguros.
Armado del plan de marketing El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. Debemos preguntarnos: Dnde est la empresa en stos momentos. A dnde vamos. A dnde queremos ir. El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Los objetivos deben ser: Medibles cualitativa o cuantitativamente. Alcanzables. Contar con los medios adecuados.
Finanzas
Plan financiero El desarrollo del anlisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversin o financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de retorno de la inversin, as como el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio. Esta es una de las secciones del plan que obtendr la mxima atencin de sus inversionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa ms a un inversionista como el saber qu se har con el dinero y cuando vera ganancias del negocio. La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener una condicin econmica slida, va a responder las siguientes preguntas: Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio? Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda, capital, etctera)? Cules fondos personales o del negocio sern presentados como garanta? Cmo se va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, gastos capitales, adquisiciones, etctera). Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su negocio? Cul forma de pago es la ms apropiada? Qu plan de emergencia usara si los pagos no pueden hacerse como estaba planeado? Informe financiero personal del propietario.
Unidad 3
Estilo de elaboracin
Cuando tomamos la decisin de iniciar el proceso de elaboracin de un Plan de Negocios, debemos entender cual es el objetivo primario del mismo. Muchos pueden suponer que el objetivo primario del Plan de Negocios es plasmar en un documento las caractersticas intrnsecas de un negocio dado, describiendo en detalle cada factor distintivo propio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento de elaboracin estndar. Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importante, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser presentado a una o varias personas, con determinadas caractersticas y con un fin determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores: La consistencia de la informacin expresada en el plan. La viabilidad del negocio. La potencialidad del negocio. Los factores econmicos de valuacin del negocio (TIR, VAN, costo de oportunidad, Inversin, etctera). La factibilidad de recupero de la inversin. La originalidad del negocio. Las fuentes y el sustento de la informacin presentada. Partiendo de esta premisa, es que debemos hacer especial hincapi, no solo en el que vamos a presentar, sino y fundamentalmente en el cmo lo vamos a presentar.
En general se tiende a no prestar suficiente atencin y cuidado al cmo, lo que deriva en un grave error. Las cuestiones de forma son de fundamental importancia, y si bien son cuestiones de intuitiva naturalidad, no deben ser minimizadas ni descartadas ya que por ms que sea un negocio brillante, o un contenido destacado, no lucir si no se respetan las consideraciones de presentacin.
Terminologa y lxico: debemos adoptar si no la poseemos, la terminologa caracterstica del negocio al que apuntamos. El lxico empleado en el informe debe ser cuidado y acorde al utilizado en el mundo de los negocios. Contenido grfico: es muy conveniente acompaar las secciones ms importantes del informe con grficos descriptivos, tablas, diagramas o imgenes que mejor describan lo que expresamos. Es importante mantener el estilo de redaccin en aquellas secciones de los grficos que posean escritura. Seriedad: como mencionamos previamente, el publico objeto del informe est familiarizado por un lenguaje de negocios, formal, y con determinada terminologa y construccin literaria. Es por esto que se deben evitar las palabras que no respeten esta pauta, as como los estilos amigables, o de excesiva confianza hacia el pblico. Por ltimo debemos mencionar que si el Plan de Negocios incluye informacin anexa, esta debe cumplir con las recomendaciones arriba descritas.
Investigacin de mercado
Definicin de la investigacin de mercados
Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigacin de mercados, tomamos algunas de ellas: La investigacin de mercados es el diseo sistemtico, recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin y descubrimientos relevantes para una situacin de mercado especfica a la que se enfrenta la empresa (Phillip Kotler, Direccin de la mercadotecnia, 8va. Edicin) La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico y objetivo al desarrollo y disposicin de informacin para el proceso de toma de decisiones por parte de
la gerencia de los empresarios. (Kinnear Taylot, Investigacin de mercado, un enfoque aplicado, 3ra edicin editorial Mc Graw Hill) Qu queremos decir cuando hablamos de sistemtico? La palabra sistemtico se refiere al requisito de que el estudio debe estar bien organizado, planeado, y realizado con determinada periodicidad. Se deben detallar con anterioridad los aspectos estratgicos y tcticos del diseo de investigacin y se ha de anticipar la naturaleza de los datos que se deben reunir y el modo de anlisis que se utilizar. La objetividad implica que la investigacin de mercados busca ser neutral. Sucede muchas veces que quien hace la investigacin del mercado tiene una opinin acerca de cuales deberan ser los resultados de la misma, y esto hace finalmente un resultado sesgado hacia aqul preconcepto. Por lo cual es muy importante ser objetivo en el proceso. La investigacin de mercados vincula a la organizacin (empresa o comercio), con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificacin, la recoleccin, el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a la administracin a entender el medio ambiente para identificar problemas y oportunidades, y a desarrollar y evaluar cursos de accin. Esta definicin pone de relieve el papel de la investigacin de mercados como una ayuda para la toma de decisiones. La investigacin de mercados es un insumo informativo para la toma decisiones.
Anlisis de la competencia
El propsito de analizar la competencia como parte de la investigacin de mercado es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar. Podra descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumidores le compraran a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podr
comunicar las ventajas competitivas efectivamente para ganar clientela. Podra encontrar que existen ciertos segmentos del mercado que tienen necesidades que Usted desconoca. Si puede satisfacer estas necesidades, podr desarrollar un nicho en el mercado. Al observar las acciones de los competidores, puede aprender ms acerca de su mercado. Si encuentra que el mercado est saturado con competidores agresivos, podra evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado que no tiene una demanda adecuada. Qu necesita saber? Nombres de los competidores. Un listado de todos los competidores directos e indirectos. Resumen de cada producto de los competidores. Puede incluir su localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin, servicio al cliente, etctera. Fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante ver las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Estrategias y objetivos de los competidores. Esta informacin se puede obtener mediante una copia del informe anual de la empresa. Fortalezas del mercado. Est el mercado de su producto creciendo lo suficiente para crear una demanda adecuada? Ideas para obtener informacin sobre la competencia: Internet - Investigacin en la Internet Visitas personales. Si puede visitar los competidores, observe cmo
los empleados interactan con los clientes, los precios, la presentacin de los productos, etctera. Hablar con los consumidores. Los clientes y prospectos pueden darle informacin valiosa sobre la competencia. Anuncios de los competidores. Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, la posicin del mercado, beneficios del producto y el precio. Presentaciones. Mantngase atento a las presentaciones realizadas por los representantes de la competencia. Convenciones. Ver el exhibidor con un ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor. Fuentes escritas. Publicaciones generales, publicaciones de publicidad y mercadeo, peridicos locales, publicaciones de la industria o asociaciones, estudios en la industria, listados de computadoras, Informes anuales, pginas amarillas,
Organizacin de la informacin
Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la informacin que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos hablando y poder sacar conclusiones lgicas conducentes. Para proceder con la organizacin de la informacin podemos adoptar la metodologa estndar sobre organizacin para la gestin de proyectos. Con el fin de organizar la informacin disponible es conveniente realizar una divisin en etapas claramente definidas: Estudio previo: se deber analizar para cada etapa del Plan de Negocios que informacin tenemos disponible y cual debemos procurar. Toda informacin
de soporte como ser estudios de mercado, anlisis de competencia, hojas de produccin, estructura del negocio o de la empresa debe ser recopilada y agrupada por secciones. Anlisis de situacin: consiste en la recopilacin de toda la informacin que afecta al negocio, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos ms usuales son la realizacin de entrevistas, reuniones de brain -storming y cuestionarios. Estudio detallado: contiene las prescripciones del negocio en base a toda la informacin compilada y tabulada, incluso la recabada externamente. El estudio detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas, conocidas con el nombre de escenarios. Normalmente pueden ser tres: Conservador: supone modificar la situacin actual. Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introduciendo grandes cambios. Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la creacin de un nuevo modelo. Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin de negocio y la evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de decisiones. Decisin de negocio: Una vez que el equipo del negocio, o el emprendedor determine el escenario seleccionado, se proceder a la redaccin del Plan de Negocios. Toda informacin relacionada con el escenario seleccionado, que no forme parte del cuerpo del Plan de Negocios, deber ser presentada como informacin anexa, organizada por secciones.
Organizando el negocio
Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se predefinidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la seccin Descripcin del Negocio: Cmo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debemos analizar la conveniencia o no de la conformacin societaria. Las alternativas pueden ser: nico propietario. Dos o ms socios. Propietario ms socio inversionista. Qu figura legal poseer nuestro negocio? Empresa individual. Sociedad de personas. Sociedad de responsabilidad limitada. Sociedad annima. Sociedad por acciones. Qu asesoramiento necesito? Contadores. Abogados. Empresas de mercadotecnia. Otros profesionales.
Equipo directivo
Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar, como explicamos en la unidad1, la estructura jerrquica que compone nuestro negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, debemos seguir las siguientes recomendaciones:
A su vez las organizaciones pueden adoptar distintos tipos de estructuras jerrquicas, entre los que se encuentran las siguientes: Estructura Lineal: es una estructura simple, plana y usualmente adoptada por pequeas empresas, donde el dueo es el gerente de la misma, y no existen cuadros gerenciales intermedios. Las caractersticas de esta estructura son la rapidez en la toma de decisiones, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin al cambio. Estructura Matricial: es una estructura donde no se cumple el concepto de unicidad de mando. Cada recurso depende jerrquicamente de un superior, pero a su vez depende de uno o varios miembros ubicados transversalmente en la estructura. Estructura Departamental: como su nombre lo indica corresponde a la creacin de departamentos generalmente asociados a una funcin del negocio. El concepto de departamentizacin puede estar basado en distintos criterios. Estructura por Celdas Clulas o Circular: basada en el armado de una estructura de recursos humanos centralizados alrededor del que tiene autonoma, poder de decisin y jerarqua. De esta forma las empresas se componen de pequeas celdas, o mini empresas internas, con autonoma presupuestaria, de decisin, y de financiamiento.
Ejemplos de organigrama
Resumen de trayectoria
Para el caso de las posiciones claves o key positions, de nuestro negocio o empresa, es muy conveniente presentar como informacin anexa, una breve descripcin de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que esta informacin sea presentada en un formato estndar y uniforme para cada posicin. Estamos hablando del resumen de trayectoria, resum, hoja de vida, background o currculum vitae CV (Ver figura 18). Se sugiere a tal fin, un formato convencional como el que se muestra a continuacin, aceptando que los estilos de presentacin pueden variar de acuerdo al
Se sugiere obtener ms informacin acerca de la elaboracin de cmo formular un resum, en la abundante bibliografa que hay escrita al respecto, y de fcil disponibilidad en libreras e Internet. Un solo comentario ms al respecto, el objetivo del resum en el Plan de Negocios difiere del objetivo convencional. En el caso de un resum convencional se busca lograr un impacto en el lector para obtener una entrevista laboral. En nuestro caso estamos buscando un impacto en el lector para mostrar idoneidad, capacidad, y experiencia de las posiciones claves de nuestro negocio,
Inversores
Uno de los principales objetivos de nuestro Plan de Negocios es buscar fuentes de financiamiento. Esta circunstancia, en la que nos encontramos con escaso capital de financiamiento, se puede deber a la necesidad de compra de bienes de capital, incorporacin de recursos humanos y por ende pago de salarios, el desarrollo de un plan de marketing y ventas, o simplemente financiar el capital de inicio para empezar con nuestro emprendimiento. Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encontrar en el mercado de capital.
Fuentes de financiamiento
Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En principio podemos clasificar los tipos de financiamiento segn si exigen a cambio patrimonio o deuda. Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando se desconoce el destino final de la inversin en general se negocia patrimonio, ya que se espera un retorno importante en funcin al desconocimiento del destino del capital, y esto bsicamente se traduce en riesgo. Como contrapartida se negocia en deuda, cuando es ms predecible el como y el cuando se va a pagar. En este caso el riesgo es menor.
Riesgos y contingencias
El riesgo es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adverso. Se entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la frecuencia con que se presente el evento. Para nuestro objeto de estudio la contingencia es la factibilidad de un suceso posible adverso originado en la imprevisin o la casualidad.
Riesgos
Podemos identificar dos tipos de riesgos bsicos, los internos o intrnsicos al negocio, y los externos o extrnsecos. Los extrnsecos estn asociados al mercado y su comportamiento no predecible. Los intrnsicos son propios de las caractersticas de nuestro negocio. Algunos riesgos extrnsecos: Crecimiento menor al esperado. Incertidumbre propia del sector. Tecnologa, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en perodos cortos de tiempo. Costos mayores a los previstos. Incertidumbre en tipo de cambio monetario.
Plan de salida
Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos indique cmo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuacin con el plan. Dems est decir que este es un punto de observacin importante de nuestro documento por parte de los inversionistas. Algunos ejemplos de planes de salida pueden ser entre otros: Alianza con alguno de los competidores o con un consorcio de ellos. Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compaa. Venta o explotacin del negocio a travs de su patente o fondo de comercio. Venta de la base de clientes.
II - Ignorar a la competencia
Es un error muy comn en emprendimientos o empresas jvenes. Tenemos que entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar competidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposicin con el nuestro. Definitivamente S! Hay gente dentro de la competencia que pensar como complicarnos la existencia. En general se tiende a pensar que no existe competencia directa. Esto puede ser cierto pero siempre existe la competencia indirecta, y muy probablemente si nuestro negocio es exitoso, no va a tardar en aparecer alguien que copie nuestra idea, (y hasta lo haga mejor). Solucin: Realice estudios de mercado. (en este captulo se describe cmo realizarlo y dnde encontrar las fuentes de informacin de la competencia). Analice creativamente cul es su competencia indirecta. Asesrese con empresas que realicen estudios de mercado.
No sobrestime ni subestime los costos asociados a la implantacin de su negocio. Obtenga informacin de mercado de fuentes calificadas y reconocidas local y mundialmente.
V - Estimacin de tiempos
Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho ms an para llevarlo a la prctica. Solucin: Realice una planificacin detallada de los procesos que involucran su Plan de Negocios. Utilice herramientas de planificacin tales como el MS Project, para visualizar las tareas relacionadas con la implementacin del plan y la interaccin entre ellas. Descomponga las fases en la mayor cantidad posible de unidades para asignar tiempos a cada una de ellas. A mayo desagregado menores los tiempos de las tareas, por lo tanto menor el error en la estimacin.
Estructura de financiamiento
Surge la necesidad de establecer previamente la estructura de financiamiento dada por la proporcin proyectada entre capital propio, (con utilidades retenidas) y financiacin de terceros (Figura 19)
Como consejo no adopte esquemas nuevos, utilice los formatos estndares adoptados por los inversores.
Diagramas
Contribucin marginal
Se llama margen de contribucin porque muestra como contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24). La contribucin marginal se calcula de la siguiente manera: Contribucin marginal = Precio de Venta Unitario Costo Variable Unitario
La situacin ms crtica se da cuando el precio de venta no cubre los costos variables, o sea que la contribucin marginal es negativa. En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o servicio. El concepto de contribucin marginal es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorcin de los costos fijos y la capacidad de generar utilidades.
Tambin es importante relacionar la contribucin marginal de cada artculo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin con baja contribucin marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor contribucin marginal pero menor venta y menor ganancia total.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio permite determinar a partir de qu volumen de actividad la empresa comenzar a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos fijos. El punto de equilibrio en unidades ser:
Tambin se puede determinar el punto de Equilibrio Monetario Aqu la incgnita estar dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse para lograr la situacin de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una variada combinacin de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante (revendedores). Punto de equilibrio monetario:
El siguiente es un ejemplo, (Figura 25), el clculo del punto de equilibrio anual para una empresa es de 290 unidades producidas, o 9280 pesos de ingreso por ventas.
Retorno de inversin
La TIR o tasa interna de retorno es el rdito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para el caso del ejemplo de la figura 26 la TIR es del 16,94%
Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los lmites de sus variaciones.
Unidad 4
Creatividad e innovacin
Crear significa poder comprender e integrar lo comprendido en un nuevo nivel de conciencia. Significa poder condensar el nuevo entendimiento en trminos de lenguaje [...]. As, la creacin depende tanto de convicciones internas de la persona, de sus motivaciones, cuanto de su capacidad para usar el lenguaje en el nivel ms expresivo que pueda alcanzar. Este hacer es acompaado de un sentimiento de responsabilidad, pues trtase de un proceso de concientizacin. Fayga Ostrower (1990, p. 253)
El proceso creativo
Es comn asociar creatividad con crear, renovar, redefinir, dinamizar, progresar, flexibilizar, intuir, descubrir, auto desarrollarse, realizar con originalidad y otras designaciones que apuntan hacia la divergencia, la bsqueda de lo nuevo y de la accin diferenciada. Algunas ideas han movilizado pases enteros, como la de John F Kennedy de "enviar un hombre a la luna y regresarlo a salvo antes de que finalice la dcada". La creatividad, denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente, pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad se puede transformar en: Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio, innovacin). Capacidad de encontrar soluciones originales o no convencionales. Voluntad de modificar o transformar el mundo.
La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se involucran en serio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla. La gran mayora cree que la creatividad es una iluminacin. Que se nace creativo. O que la creatividad se restringe a algunas profesiones. Estas creencias, erradas, son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue, pero todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Todos necesitamos de la creatividad, de modo que est en todos nuestros actos. Por esta razn la creatividad no es campo especfico de nadie. Pero nada suceder en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La clave de la creatividad es la motivacin, o sea la disposicin de una persona para detenerse y enfocar la atencin sobre determinado punto. As se crea un motivo que nos lleva a la accin. A partir de all, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atencin, pues la voluntad de aplicar la creatividad, ya existe.
creador, diferenciando al objeto original del creado, dotndolo do nuevas propiedades y/o caractersticas. Este es el caso de la industria Japonesa. Es sabido que los japoneses se caracterizan por tomar un producto y mejorarlo de manera de lograr un prototipo que supera sustancialmente al original en muchos aspectos. Este fue el caso de la industria automotriz Japonesa y como se impuso en el difcil mercado norteamericano, desplazando a la industria automotriz local. El creativo por lo general es un ser que procura los medios para llevar adelante sus creaciones. La necesidad de cambiar su mundo es la base de sus ideas. Esta voluntad lo lleva a resolver los escollos que se le presentan en el camino cuando implementa su proyecto. Busca alternativas para resolver cada interrogante, y no es celoso de sus ideas ya que sabe que su valor est en crear y no en lo creado. Qu significa ser un emprendedor creativo? Un emprendedor creativo es aqul que halla las oportunidades que otros no encuentran y que crea las propias aunque halle las existentes. Aprende cuando no sabe, investiga cuando no lo necesita y cree que puede cuando no puede. Todos tenemos la misma capacidad para sorprender con nuestros actos creativos, por ejemplo, usted y yo, no tenemos nada diferente a otras personas creativas, excepto que algunos tendremos menos entrenamiento que aquellas. Pero nada nos impide empezar hoy a trabajar nuestro ms importante msculo: el cerebro. Un problema es informacin til. Primero, un emprendedor creativo considera a los problemas como situaciones normales en la vida de un hombre o mujer de negocios. Luego, entiende que un problema le brinda informacin til para comprender y resolver situaciones conflictivas. Sntesis: natural y positivo para cualquier tipo de negocio. Un emprendedor creativo enfrenta un problema sabiendo que siempre existen alternativas. Resulta mucho ms fcil encontrarlas
cuando iniciamos dicho camino con un s! en nuestra mente. Cmo podremos ir tras soluciones si decimos que no hay salida alguna? Tormenta de ideas. Un emprendedor creativo se ejercita. Una de las tcnicas creativas ms populares es el torbellino o tormenta de ideas (brainstorming en ingls). Bsicamente consiste en dejar que las ideas fluyan e ir anotndolas, sin evaluarlas en un primer momento. Luego, en una segunda etapa, se toma una a una y se evalan ventajas y desventajas. Cuando surja el problema, ejerctese con papel y lpiz en mano y pregntese qu hara Usted para resolverlo. Deje que fluyan y siga el procedimiento. Ideas llamadas... locas. Un emprendedor creativo sabe que no existen ideas locas. O, mejor dicho, las ideas que parecen locas, imposibles, extraas y seguramente criticadas por los dems, son las que no deben dejar escribirse. Antelas! Semanalmente, tome su cuaderno y repase las ideas anotadas. Pngalas en contexto: el de su emprendimiento. Evale las ideas relacionadas con su negocio, con sus objetivos, con sus clientes. Luego, evale qu recursos se necesitan para implementarse. Recuerde: Ser creativo ayuda al emprendedor a llevar adelante su negocio. Sea creativo en la generacin de nuevas ideas o conceptos, o en el replanteo de soluciones existentes. El ser creativo lo ayudar a llevar sus ideas a la prctica. La creatividad no slo aplica a lo inventivo sino que tambin al modo en que se resuelven los problemas o se buscan alternativas no exploradas para un dilema dado. Existen herramientas, individuales o grupales, que ayudan a desarrollar el proceso creativo. Utilice la tormenta de ideas o brainstorming para desarrollar su creatividad.
tipo de actitud puede llegar a nublar el juicio a la hora de analizar con rigor los eslabones del Plan de Negocios. Como consejo adopte una postura equilibrada. Si no lo logra solicite asistencia a algn socio o persona de confianza para analizar cada uno de los puntos del Plan de Negocios.
Fortalezas y debilidades
Identifique (internamente) las fortalezas y las debilidades de su empresa. Ejemplos de fortalezas pueden ser la educacin, experiencia y reputacin. Una debilidad podra ser la falta de supervisin.
Oportunidades y amenazas
Identifique (internamente) las oportunidades y amenazas de su empresa. Ejemplos de oportunidades pueden ser las variaciones del tipo de cambio, el ingreso de un nuevo proveedor de materia prima, el desarrollo de un nuevo tipo de combustible. Una amenaza puede ser el inminente desembarco de un competidor extranjero, etctera. Realice un listado de oportunidades y otro de amenazas y asgnele un valor de 1 a 5 a cada uno de las oportunidades donde 5 es muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las amenazas con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y -1 es poco importante. Realice lo mismo para cada uno de sus competidores Una vez identificadas cada una de las caractersticas que componen las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas, debemos proceder a sumarlas del siguiente modo: Sumar los puntos asignados a cada uno de los factores que describimos dentro de las fortalezas y las debilidades y guardamos el valor resultante. Si el resultado es positivo significa que estaremos situado en el eje de las fortalezas, caso contrario estaremos ubicados en el eje de las debilidades. Por otro lado sumamos los puntos asignados a cada factor que describimos en las oportunidades y amenazas, y guardamos el valor resultante. Si el valor es positivo quiere decir que las oportunidades en su conjunto son ms importantes que las amenazas en
Grafique de este mismo modo los resultados en el diagrama FODA para el resto de la competencia. En la figura 16 podr ver un mapa FODA - Posicional, donde: Mi negocio y el competidor 1 estn en el cuadrante CI. El negocio del competidor 2 esta en el cuadrante C-II. El negocio del competidor 3 est en el cuadrante C-IV. El negocio del competidor 4 est en el cuadrante C-III.
El ciclo de vida de un producto se divide en 4 etapas: Introduccin: en este paso se introduce un producto al mercado. Por primera vez, el producto est disponible para la compra por parte del consumidor. Se trata de ganar el reconocimiento del producto. La introduccin de un producto toma tiempo y el crecimiento de las ventas es lento. Crecimiento: si el nuevo producto satisface la necesidad en el mercado, entonces pasa a esta etapa. Las ventas crecen rpidamente y el producto ha ganado amplio conocimiento en el mercado. En este nivel los consumidores han desarrollado expectativas claras y preferencias fuertes. La empresa trata de establecer lealtad a la marca.
"Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendr aquel que no realiza clculos en absoluto. Asimismo continuando con la importancia que tiene el conocimiento de nuestro negocio, podemos citar el siguiente prrafo del libro: un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despus. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados.
Definicin de objetivos
Toda formulacin de un proceso plantea como meta primaria el cumplimiento de un objetivo. Cuando iniciamos el proceso de definicin de nuestro Plan de Negocios debemos establecer cuales son los objetivos que nos proponemos cumplir, una vez que nuestro negocio est en marcha. Es fundamental definir a priori los objetivos que deseamos cumplir y establecer, como vamos a llegar al cumplimiento de los mismos. Tambin debemos contemplar los mecanismos por los que mediremos la evolucin y finalmente el cumplimiento de los mismos. Parea nuestro curso: Un objetivo es un resultado especfico que se prev alcanzar por medio de la implantacin del Plan de Negocios. Los objetivos deben ser realistas y prcticos, por ello deben cumplir con determinadas caractersticas: Orientados a resultados especficos. Realistas, alcanzables. Aceptables para todas las reas de la empresa. Claros, fciles de comprender. Flexibles. Susceptibles de ser controlados. Establecidos en forma tal que fijen un resultado clave.
Objetivos de posicionamiento
Los objetivos de posicionamiento son aquellos vinculados a cmo queremos que nos vean los clientes actuales y potenciales. El posicionamiento de una empresa representa la forma como el pblico (clientes actuales y potenciales) la perciben y recuerdan Hay quienes dicen que el posicionamiento es la personalidad que distingue al comercio o empresa, que deriva de la imagen que genera y que en definitiva coincide con lo que se denomina trayectoria. Un clsico ejemplo de cmo posicionarse lo constituyen los restaurantes, as encontramos los de comidas rpidas al medioda al estilo Estados Unidos (hamburguesas, salchichas, pizzas); los de comidas tipo caseras; los de ambiente acogedor para reuniones ntimas y tranquilas; los especializados en comidas tpicas de distintas regiones o culturas. En la formacin del posicionamiento es fundamental la percepcin del consumidor, es decir, cmo nos ve, escucha o interpreta. En muchas oportunidades la gente clientes y potenciales clientes- se hace una imagen del comercio o empresa que no se corresponde con la realidad interna de la organizacin, debido a comunicaciones errneas que surgen de la misma. Por ejemplo, si el pblico ve un comercio sucio, desorganizado, mal iluminado, interpretarn que el resto de la organizacin est en idnticas condiciones. Recuerde que en funcin de esas percepciones el pblico percibir y recordar a su empresa y en esos mismos trminos hablar de ella con los amigos, familiares, colegas y conocidos.
Objetivos de ventas
Dependiendo del tipo de negocio, los objetivos de venta pueden estar basados en distintos factores. Para el caso de comercios, el potencial de ventas depende fundamentalmente de su localizacin y del rea geogrfica o rea de influencia que la rodea, para el caso de una produccin industrial, depende de factores como tamao de mercado, capacidad de produccin, posibilidad de agruparse en cooperativas de ventas o de exportacin, etctera. Para fijar los objetivos de ventas deber responder, preguntas como stas: Cuantos clientes potenciales existen en el rea de influencia? Cuntos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consumidores finales? Cul es la tendencia que muestra cada una de esas categoras de clientes? Cul es mi capacidad de produccin? Cul es el tamao de mercado al que apunto? Cunta competencia hay y como se distribuye el mercado? Cul es la edad promedio de los consumidores a los que apunto? En funcin de esta informacin y de la informacin histrica puede fijar la cifra anual de ventas esperada, es decir el objetivo o previsin de ventas para el ao.
Objetivos de rentabilidad
Una vez que se cuenta con el objetivo de ventas se puede establecer el objetivo de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa. Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los costos totales de una empresa durante un determinado perodo de tiempo.
Planificacin de la produccin
La planificacin es la seleccin y organizacin de las acciones futuras que debern ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los recursos que se prev estarn disponibles, se estructuran armnicamente con miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos. Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta ltima palabra nos hace pensar que existen ciertas limitaciones a los objetivos planteados. Una vez que se determinan los objetivos se trata de establecer la forma de alcanzarlos, es decir la estrategia para alcanzar el objetivo. En el armado de una estrategia participan cinco factores bsicos: Recursos Qu elementos debemos utilizar para poder alcanzar los objetivos y metas establecidos con anterioridad? Estn disponibles? Si no estn disponibles, podemos conseguirlos? Podemos realmente controlarlos? Acciones Qu pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? Qu debemos hacer? Cul es la relacin que deber existir entre ellos? Cul es el orden de prioridades? Personas Qu acciones debe ejecutar cada persona? Qu caractersticas deben poseer esas personas? Estn disponibles esas personas? Si no estn disponibles, podemos contratarlas? Controles Qu mecanismos y sistemas deberemos establecer para verificar y medir el cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, etctera?
Resultados Qu resultados reales y concretos se pretenden lograr? Pueden ser cuantificados? Se han definido con suficiente especificidad? Esos resultados, en conjunto, aseguran el logro de los objetivos y metas globales de la empresa? Los planes tienen que cubrir todas las reas de la empresa, se deben elaborar con cierta anticipacin (uno o dos meses) a la puesta en prctica a fin de revisarlos y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar un tiempo de la vida de la empresa, por ejemplo un ao, aunque algunos de los objetivos planteados sean a largo plazo.
Valores de excelencia
Los valores de la excelencia no son inmutables sino que evolucionan en funcin de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionaremos a continuacin algunos de los principales, aclarando que todos tienen igual importancia independientemente del orden en que se los enumera: El enfoque en los clientes y el mercado: el concepto de calidad evolucion significativamente durante las ltimas dcadas. De entenderse como un valor referido a caractersticas fsicas de bienes materiales, pas a centrarse en la satisfaccin del cliente con lo que recibe (bienes o servicios). La empresa
sistemas de control de presentismo, sistemas de facturacin, sistemas de reclutamiento, sistemas de control de inventario, sistemas de control de gestin, sistemas de control de proyectos, etctera. Dentro de esta categora encontramos tanto tecnologa tangible (hardware), como intangible (software).
Alianzas estratgicas
La alianza estratgica tiene como principal objetivo la expansin o crecimiento del negocio, o la introduccin en un nuevo mercado, o la incorporacin de un nuevo producto o servicio. En su libro Clnica empresaria Gerardo Saporosi menciona: Sin importar el tamao de una empresa la alianza estratgica es una filosofa de expansin que puede ser impulsada por una corporacin existente o por una emprendimiento que realiza sus primeros pasos en el negocio.
Alianzas externas: consiste en establecer una alianza con otra empresa para ingresar en un nuevo mercado o negocio. En general cuando una organizacin desea asociarse con una empresa pequea utiliza esta alianza. Esto sucede ya que la primera posee algn producto o servicio que la otra desea incorporar pero que le resulta o de gran inversin o de desarrollo en un periodo prolongado, con lo cual la mejora alternativa es la alianza, preservando las caractersticas de dinamismo e innovacin de la empresa pequea.
Conclusiones
A lo largo de las cuatro Unidades didcticas hemos desarrollado los conceptos ms importantes relacionados con la formulacin de un Plan de Negocios. Es importante que cuando inicie el proceso de elaboracin de su plan, tenga en cuanta las ideas y las recomendaciones explayadas en este curso. De este modo Usted podr asegurarse la correcta produccin del informe, lo cual le proporcionar las herramientas para asegurarse el cumplimiento de los objetivos propuestos. Si bien existen diversos escritos y literatura relacionada con el tema de este curso, he incluido en las referencias, bibliografa que sea complementaria con los conceptos que se presentaron en las cuatro Unidades. Recuerde Siempre es mejor, al realizar cualquier tipo de emprendimiento, la formulacin de un Plan de Negocios. Usted podr elaborar un Plan de Negocios cualquiera sea el tipo de negocio que encare, siguiendo los pasos desarrollados en este curso. Usted puede llevar adelante su proyecto, si tiene dudas en cualquier aspecto de la formulacin del plan de negocios, busque asesoramiento. Desarrolle una actitud asertiva a la hora de iniciar las acciones de puesta en marcha de su negocio