Calidad en el Servicio

No aprendas nada hoy y tu maana ser igual a tu pasado R. Bach

Calidad en el Servicio

Ttulo original : Quality Service. Editor original ; Atlantic International University. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los titulares de Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamo pblicos. 2002 by Atlantic International University.

Presentacin

Actualmente, una gran cantidad de empresas invierten sumas significativas en publicidad para mostrar el gran inters que tienen por sus consumidores y las acciones que estn realizando para brindarles un servicio excelente. Sin embargo, y a pesar de ello, seguimos recibiendo servicios que distan mucho de ser excelentes; provocando insatisfaccin, malestar y deseos de no volver a tratar con ese proveedor. De esta manera, Calidad en el Servicio surge como una necesidad de fortalecimiento de las empresas, cualquiera que sea su giro, que requieren de capacidades enfocadas a mantener o superar posiciones competitivas actuales. Calidad en el Servicio es la respuesta al mejoramiento constante del trabajo, en donde no solamente se brinda satisfaccin a los clientes. Tambin se brinda satisfaccin a los empleados; ya que ellos hacen realidad las promesas con la empresa. Esto es muy importante por que una sola persona, con su mala actitud, puede derribar los esfuerzos de la empresa por brindar servicios de calidad. Por lo anterior, Calidad en el Servicio no es una moda; es una forma de vida; una cultura de trabajo. A partir de esto, lo invitamos a sumarse al grupo de empresas y personas que trascienden y se mantiene; que lejos de brindar productos fsicos ofrecen satisfacciones a sus consumidores.

Meta de Aprendizaje
Al finalizar este curso: el participante: Identificar y aplicar acciones de mejoramiento de Calidad en el Servicio, con el fin de crear una cultura orientada a la satisfaccin de los clientes internos y externos de su empresa.

Objetivos Especficos

1. Identificar al modelo Calser como herramienta para lograr Calidad en el Servicio. 2. Evaluar y analizar al consumidor; sus expectativas y sus satisfacciones. 3. Evaluar y analizar el proceso general de prestacin de servicios. 4. Disear una cultura dirigida a lograr Calidad en el Servicio. 5. Implantar acciones para mejorar los sistemas de trabajo enfocados al servicio.

Beneficios

Al implantar el modelo de Calidad en el Servicio se obtiene conciencia del significado y alcance del trmino en cada accin que realiza la empresa y cada uno de sus integrantes. Asimismo, se desarrolla una nueva concepcin, en donde la satisfaccin de los clientes es el objetivo ms importante a perseguir. Como resultado de estas acciones se logran relaciones ms profundas y duraderas con los consumidores; se afianzan las posiciones competitivas en los mercados que se atienden; se mejoran los procesos de trabajo; se modifica la actitud del personal y se desarrolla el espritu de equipo. De esta manera, la organizacin y sus consumidores, internos y externos, se ven beneficiados al brindar y mantener relaciones profesionales de primer ordene en donde la calidad en el servicio el lo ms importante que se ofrece.

Contenido Temtico
I. CALIDAD EN EL SERVICIO V. AJUSTANDO DIFERENCIAS CLIENTES LAS LOS

1.1 La necesidad de garantizar la calidad en el servicio. 1.2 Calidad en el servicio ventaja competitiva. como

CO

1.3 El modelo de calidad en el servicio (CALSER). II. EVALUACION CONSUMIDOR DEL

5.1 Qu ofrecemos y que pide el cliente. 5.2 Qu podemos y debemos ofrecer. 5.3 Proceso servicio. VI. de mejoramiento del

2.1 Qu es un consumidor? 2.2 El consumidor satisfecho. 2.3 Cmo logra consumidor. III. plenamente el 6.2 Polticas de servicio. Y 6.3 Estrategia de servicio. VII. 3.1 Determinacin de expectativas. 7.1 Cultura de la organizacin. 3.2 Promesas de venta. 3.3 Evaluacin de consumidor. IV. ANALISIS DE NUESTRA CAPACIDAD PARA OFRECER UN SERVICIO DE CALIDAD 7.2 Cultura enfocada a satisfacer al cliente. 7.3 La configuracin de la nueva cultura. VIII. 4.1 Anlisis de propsitos y normas. 4.2 Anlisis de procesos. 4.3 Anlisis del personal. PARTICIPACION DEL PERSONAL EN EL PROCESO CULTURA DE CALIDAD SISTEMA ESTRATEGICO DE CALIDAD EN EL SERVICIO

6.1 La misin de calidad en el servicio. satisfaccin

EXPECTATIVAS PROMESAS DE VENTA

8.1 Normas de servicio. 8.2 El trabajo orientado al servicio. 8.3 Entrenamiento y capacitacin.

RECOMENDACIONES PARA EL AUTOAPRENDIZAJE

Antes de iniciar su autocapacitacin revise su apndice

Gua de Estudio, Aplicacin y Evaluacin

Recomendaciones para Estudiar este Libro

Este manual de autocapacitacin est diseado especialmente tomando en cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera ms sencilla los contenidos. Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la informacin para aplicarla a su situacin personal, con la seguridad de que este documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar otros materiales de apoyo para la resolucin de anexos y evaluaciones. Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no precisamente de absorcin. El aprendizaje ser directamente proporcional a la cantidad de reaccin que se ofrezca ante una situacin, depender del vigor con que se ponga la mente a pensar y a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender. Claro est que para aumentar la capacidad de estudio, la accin correcta ha de reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una accin constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertir en una experiencia estimulante. Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente: Escoger para estudiar, un lugar que est bien iluminado y ventilado, procurando que en ste no haya distracciones tales como radio, T.V., nios jugando, etc. Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias seran suficientes para un aprendizaje rpido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para estudiar se emplean breves perodos, desligados entre s, y no se sigue un plan sistemtico de estudio, el tiempo empleado no dar muy buenos resultados. Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no slo las palabras.

 Leer los mdulos buscando su significado, lea activamente! Subraye las palabras y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir los temas en la imaginacin. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo buscar y describir detalles importantes. Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditacin. Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una manera de estimular la accin mental; recuerde que la participacin activa en el proceso de lectura le har comprender mejor lo ledo. Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por completo el mdulo. Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo que se est exponiendo, lalo y compruebe si realmente lo saba. NO inicie el estudio de un mdulo hasta que no est bien seguro de que comprendi perfectamente el mdulo anterior. Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; ste es el nico camino por el que usted mismo podr saber cunto aprendi. Tenga a la mano: lpiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.

Estructura del Libro

El manual del participante est dividido en dos partes, en la primera encontramos lo siguiente: Presentacin: que resume a grandes rasgos el propsito del manual. Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual. Bibliografa: completa y enumerada en orden alfabtico para su fcil manejo, en caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algn tema especfico. Contenido temtico: engloba los mdulos con sus respectivas unidades temticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar. La segunda parte del manual la conforman los mdulos identificados con nmero romano y ttulo. La estructura interna de cada mdulo presenta en primera instancia una serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por parte del lector, al concluir la lectura del mdulo correspondiente. Continuando con la descripcin nos encontramos con las unidades temticas, identificables con nmeros arbigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio, aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado terico de autores, sino una herramienta terica prctica para aplicar a un caso particular. A medida que el lector avance en su lectura se encontrar con una serie de notas que hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros presentan de manera esquemtica los diferentes contenidos y los anexos permiten plasmar la realidad para relacionarla con la teora revisada. Se recomienda seguir al pie de la letra dichas notas.

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Evaluacin

Al finalizar el manual se incluye una evaluacin, la cual servir para identificar el grado de aprendizaje alcanzado. El lector deber resolver dicha evaluacin antes de iniciar la lectura del manual, posteriormente el finalizarla. Si al realizar la segunda evaluacin y comparar sus respuestas con las correctas, notar deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los mdulos correspondientes. No se conforme jams con un aprendizaje mediocre. Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicacin, alcance dicha prueba mediante su evaluacin en el aspecto terico y con la resolucin de ANEXOS en el aspecto prctico.

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MODULO I
Calidad en el Servicio
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando 1.1 Determinar el significado de la calidad en el servicio 1.2 Describir la importancia de contar con una estrategia de calidad en el servicio. 1.3 Determinar los elementos de la estrategia Calser.

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I. Calidad en el Servicio
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando 1.4 Determinar el significado de la calidad en el servicio 1.5 Describir la importancia de contar con una estrategia de calidad en el servicio. 1.6 Determinar los elementos de la estrategia Calser.

Las empresas al actuar y crecer necesitan alcanzar unas cuotas de perfeccin mayores. La gente es ms inteligente, ms cosmopolita. El poder adquisitivo, es mucho mayor ahora que antes. La definicin actual de gran calidad ser la definicin de maana del mnimo nivel requerido. Este es el desafo de la calidad... (2) Antes de declarar el significado de calidad en el servicio, es preciso identificar lo que es el servicio. Tradicionalmente, servicio es catalogado como servidumbre, servilismo y an como estado de criado. Asimismo, algunos autores indican que servicio es la actividad de un sector denominado de servicios, el cual est integrado por industrias cuyo producto es intangible (3) tales como: Dependencias gubernamentales; lneas areas, navieras, autobuses, ferrocarriles; arrendamiento de equipo; servicio pblicos; comunicaciones: radio, televisin telfono, correos, telgrafos, bancos, aseguradoras, afianzadoras, casas de bolsa, arrendadoras; hoteles, restaurantes, teatros, cines; gimnasios, clubes deportivos; instituciones educativas; hospitales; iglesias; servicios de mantenimiento y reparacin de equipo; comercios; supermercados; agencias de servicio, despachos de profesionistas y consultores; entre otros. El enfoque anterior es muy respetable, sin embargo, no muestra la situacin actual. La esencia de la palabra servicio va ms all. Al respecto, el profesor T. Levitt opina que no tiene sentido comparar lo que es y no es servicio, debido a que todas las empresas, en mayor o menor grado, estn inmersas en el mundo del servicio.

1.1 La Necesidad de Garantizar la Calidad en el Servicio

Obtener la consistencia el la calidad de los servicio, es un aspecto esencial del trabajo de toda rea o empresa. Es el elemento que dar la diferencia entre ocupar lugares de liderazgo o arrastre en las posiciones interiores. Con calidad en el servicio, todos los que se relacionan y renen en una empresa, clientes y proveedores salen ganado. Si bien, demasiadas empresas y reas pueden ofrecerlos mismos servicios, solamente la calidad de ellos pueden dar la gran diferencia, por que la calidad de servicio atrae y mantiene la atencin del cliente. (1) Sin embargo, el nivel actual de calidad en el servicio no puede quedar esttico en virtud de que en el futuro se pueden requerir niveles diferentes. Lo anterior se manifiesta en el extracto de una declaracin del Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de American Express.

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De esta manera servicio es el proceso de actividades enfocadas a brindar realizaciones a los clientes. La base de ese proceso es la relacin, con carcter permanente, que debe existir entre cliente y proveedor. Esta relacin surge del hecho de que todos somos, a la vez, clientes y proveedores. Clientes por que recibimos de otros ideas, productos, servicios e informacin; y proveedores por que damos a otros ideas, productos servicios e informacin. Esta es una relacin que surge no con fines vagos de imagen para el pblico sino con fines econmicos vitales. La relacin comprador vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre los individuos, sino una promesa de continuar el contrato entre dos entidades econmicas para beneficio mutuo.(4) Otro aspecto que rompe con el enfoque tradicional de considerar a un servicio como diferente de un producto, es el que maneja el servicio como un producto, el cual tiene las siguientes caractersticas: a) Se produce y consume en el momento. b) Aparece donde est el cliente. c) No puede anticipado. demostrarse por

i)

La intervencin de muchas personas en el proceso, repercute en el servicio proporcionado. Al ser producto del ser humano, puede tener fallas.

j)

Existen sin duda servicios buenos, regulares o malos, pero lo importante para una empresa o rea es proporcionar un servicio de calidad, un servicio que se ajuste a los requerimientos del cliente. Por lo anterior, calidad en el servicio significa ajustar el concepto de calidad de la empresa con el concepto de calidad de los clientes. Si eso no se logra el cliente estar en todo el derecho de elegir e irse con la empresa competidora que le d la diferencia. De esta manera el servicio se convierte en el factor bsico para generar lealtad y confianza en el cliente.

1.2 Calidad en el Servicio como Ventaja Competitiva

El dinamismo en las condiciones econmicas, industriales y tecnolgicas abre un nuevo panorama para las empresas. Ahora es necesario que se fortalezcan y se conviertan en modelo de actuacin y servicio, ya que es muy probable que las situaciones actuales promuevan la seleccin natural de las empresas. De esta manera, la empresa que quiera permanecer deber contar con una estrategia competitiva que enfoque a la calidad en el servicio como centro o eje principal.

d) El cliente valora ese servicio de acuerdo a su experiencia. e) Si fue inadecuado, no se puede repetir. f) Al aparecer exige la interaccin entre cliente y proveedor.

g) No se puede tocar, solo se siente o se percibe. h) Las expectativas del cliente repercuten en su satisfaccin.

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Anteriormente, y debido a las condiciones de inflacin existentes, el consumidor sacrificaba servicios por precios, lo cual repercuti en el tipo de relaciones y trato que, posteriormente, exigi de sus proveedores, una vez que su poder adquisitivo y sus expectativas mejoraron. Actualmente se est gestando una nueva economa, la economa de servicio, la cual esta tomando el lugar de la economa industrial y donde la inquietud del consumidor se refleja en la calidad del servicio que exige, dando ms importancia a las relaciones del producto mismo. En el texto anterior indicamos que existe un gran nmero de empresas que ofrecen productos y servicio similares, por lo cual es necesario diferenciarse para conquistar y mantener el respaldo y lealtad de sus clientes. De esta manera, servicio se est convirtiendo en una poderosa arma competitiva que degenerar una transformacin y reorientacin de la organizacin, para dirigirse hacia el cliente. Sin embargo, el solo deseo de mejorar los servicios no es suficiente. Se requiere contar con modelos y programas especficos que den la diferencia, ya que si no mejoran o se deterioran, los resultados se vern clara y directamente afectados. Al mejorar la calidad en el servicio y desarrollarla como ventaja competitiva, pueden obtenerse los siguientes beneficios: Disminucin de costos por mal servicio. Incremento de la productividad. Reduccin de equivocaciones y errores.

Aumento comerciales.

de

relaciones

Generacin de lealtad en el cliente. Repeticin de consumos, negocios o compras. Baja vulnerabilidad a guerra de precios. Posibilidad de precios altos. Aumento de la participacin en el mercado. Contrario a los beneficios, existen desventajas que pueden producirse al mejorar la calidad en el servicio: Gran cantidad de personal a tratar. Gran nmero de transacciones u operaciones a procesar diariamente. Grandes posibilidades de alguna cosa se haga mal. que

Sin embargo, una vez definido el concepto de calidad en el servicio y con un programa bien sustentado, esas desventajas pueden reducirse en forma notable y obtener los beneficios descritos. Al definir la calidad en el servicio como la ventaja competitiva de la empresa es preciso que, adems de atraer a nuevos cliente, no se descuide a los clientes tradicionales o aquellos cuyas compras o consumos son repetitivos. Si bien, el contar con un alto nivel de servicio es atractivo y redituable, la falta de calidad en l tambin produce resultados: prdida de mercado y clientes, alta rotacin de personal, bajos niveles de experiencia y motivacin, altos costos por errores en el servicio, precios bajos, falta de clientes leales y mala imagen.

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Como indicador de esta nueva forma de actuacin empresarial, calidad en el servicio, ms y ms compaas est descubriendo al servicio como una herramienta eficaz de mercadeo, en donde la capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente es un problema que toda organizacin debe afrontar (y) nadie puede evadir ese desafo. (5) Cabe mencionar que este enfoque no es flor de un da o moda pasajera. Es el factor ms importante que los consumidores emplean para medir las realizaciones que ofrece una organizacin. De esta manera, las empresas que desean estar en la vanguardia y en las mejores posiciones deben desarrollar la habilidad para: pensar estratgicamente, considerando el futuro del servicio y dndole una orientacin estratgica: diseando, desarrollando administrando los servicio. y

Este modelo, como representacin grfica y simple de una situacin, indica como se puede lograr calidad en el servicio. El modelo Calser surge para mostrar a las organizaciones los requisitos que habrn de cubrir para convertirse en empresas con calidad en sus servicios. Calser parte del hecho de identificar la situacin actual para determinar el dnde estamos y definir la situacin ideal, que nos permita conocer a dnde ir. La diferencia de esas dos situaciones se denomina brecha. La situacin ideal se estructura a partir de dos vertientes: El servicio prometido, indicando las caractersticas, resultados y medidas que deben tener el servicio de calidad. El consumidor plenamente satisfecho, cmo es y cmo se comporta. La situacin actual, plantea los siguientes elementos. El servicio actual, indicando cmo es y qu resultados ofrece. Anlisis de procesos para determinar cmo se produce ese nivel de servicio. Anlisis de expectativas consumidor para conocer espera obtener del servicio. del qu

Lo anterior requiere de capacidades que permitan tolerar y comprender la ambigedad al manejar el servicio; la falta de control sobre el proceso; los factores que afectan al servicio. Emotivos o generados por la gente y concretos o generados por la produccin; as como los cambios repentinos que puedan presentarse.

1.3 El Modelo de Calidad en el Servicio (CALSER)

Para mejorar la calidad en el servicio se requiere partir de un modelo o marco de referencia, que muestre las acciones a realizar.

A partir de aqu, se estar en posibilidades de determinar la estrategia a implantar para cerrar la brecha e impulsar a la empresa al logro de la clase de servicio que desea. En forma grfica, el modelo se presenta en el cuadro 1.1.

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El modelo Calser plantea tres etapas de investigacin, anlisis y definicin: Primera: Evaluacin y anlisis del servicio. Segunda: Evaluacin y anlisis de procesos. Tercera: estrategia. Formulacin de

Para finalizar, cabe sealar que la calidad de servicio como cualquier viaje se inicia con un paso la decisin para realizar el viaje -. Esta decisin inicial debe entonces seguirse con otros cientos de decisiones, y estas decisiones repetirse en forma continua, da tras da. (6) Elaborar anexo 1.1 1.2

Lo importante de este modelo es que las bases para mejorar el servicio, ya que al hacerlo, se asegura que los clientes permanezcan con la empresa y realicen con ellas mejores negocios y transacciones.

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CUADRO 1.1

CALIDAD EN EL SERVICIO

MODELO CALSER
EL SERVICIO PROMETIDO EL CONSUMIDOR PLENAMENTE SATISFECHO

BRECHAS
ESTRATEGIA CALSER PLAN MAESTRO CULTURA DE CALIDAD
DESARROLLO DIRECTO CALIDAD DE VIDA

EL SERVICIO REAL

EVALUACION Y ANALISIS DEL SERVICIO

EL CONSUMIDOR Y SUS EXPECTATIVAS

PROCESOS

EVALUACION Y ANALISIS DE PROCESOS

SISTEMAS NORMALIZADOS MEDICIONES INDICADORES TECNICAS MEJORAMIENTO

E DE

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ANEXO 1.1

Identificacin de Servicios Actuales

INSTRUCCIONES: Describa los servicios que actualmente ofrece su rea o empresa; as como sus caractersticas.

EMPRESA: _______________________________________________________ AREA: _______________________________________________________ SERVICIO 1. CARACTERISTICAS

2.

3.

4.

5.

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ANEXO 1.2

Identificacin de Servicios Ideales

INSTRUCCIONES: Describa los servicios que le gustara ofrecer en su rea o empresa en el futuro; as como sus caractersticas.

EMPRESA: _______________________________________________________ AREA: _______________________________________________________ SERVICIO 1. CARACTERISTICAS

2.

3.

4.

5.

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MODULO II
Evaluacin del Consumidor
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 2.1 Identificar lo que es un consumidor. 2.2 Determinar la importancia de satisfacer plenamente a los consumidores. 2.3 Describir la forma en que logra obtener satisfaccin el consumidor.

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II. Evaluacin del Consumidor

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 2.4 Identificar consumidor. lo que es un de los

Ambos son fundamentales e inseparables. Esta medida preventiva de no ser tomada a tiempo podr conducir cuesta abajo a la empresa haciendo disminuir sus ventas, sus utilidades y su participacin en el mercado en forma irreversible. (2) Estos dos tipos de clientes, forman parte del sistema cliente proveedor de la empresa, en donde el principio bsico indica que: todos somos clientes y proveedores a la vez por que damos y recibimos informacin, ideas, productos, servicios, etc. El sistema cliente proveedor, puede manejarse en dos dimensiones: interno externo. A. Sistema Cliente Proveedor Interno. Est formado por todas las reas y personas, dentro de la empresa, que mantienen relaciones cotidianas de intercambio debido al trabajo que deben realizar. Por ejemplo: En una empresa comercializadora el titular del departamento de Relaciones Industriales mantiene relaciones con los titulares de otros departamentos para apoyarlos en la aplicacin de los planes de personal y con todos los empleados para informarles sobre prestaciones, condiciones de trabajo y trmites laborales. En cambio un promotor de ventas, en esa misma empresa, deber relacionarse adems de sus clientes con almacn para checar existencias, con crdito y cobranza para iniciar la tramitacin de crditos y apoyar cobros difciles y con su jefe inmediato para acordar acciones, analizar problemas y avaluar cumplimiento de planes.

2.5 Determinar la importancia satisfacer plenamente a consumidores.

2.6 Describir la forma en que logra obtener satisfaccin el consumidor.

2.1 Qu es un Consumidor?

La base de nuestro inters por el cliente parte del hecho de que es mejor orientarse al consumidor, que hacia el producto. Con este concepto, ms que vender se trata de identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores, ya que el propsito es todo negocio, en todas sus reas debe ser: crear clientes. De esta manera, la creacin de un cliente es trabajo para todos. (1) Existe una gran tendencia de las empresas a considerar como clientes tan slo a los consumidores externos; olvidando que tambin lo son los clientes internos de la empresa: su personal. Toda empresa debe analizar y evaluar sus relaciones con dos grupos cruciales: sus clientes internos (empleados y personas que integran a la empresa) y sus clientes externos (quienes adquieren sus bienes y servicios).

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Lo anterior es muy importante porque, como lo veremos ms adelante, el tipo de relaciones que se den al interior de la empresa van a repercutir en el tipo de relaciones que se entablen con los clientes externos de la misma. Elaborar anexo 2.1 B. Sistema Cliente Proveedor Externo Este sistema est formado por todos los agentes, fuera de la empresa, que mantienen relaciones de intercambio con ella. Algunos de estos agentes son consumidores finales, proveedores, comunidad, gobierno, asociaciones, distribuidores, etc. A pesar de la existencia de esos agentes, no todas las reas y puestos de la empresa mantienen relaciones directas con ellos. Pero si es importante recalcar que el trabajo de cada persona percute en esas relaciones. Por ejemplo: un almacenista no tiene contacto directo con los clientes, pero la forma en que acomoda las mercancas en la bodega repercute en la respuesta que la empresa ofrezca al distribuir sus productos a los clientes. Asimismo, un operador de computadoras puede afectar a los clientes si, al capturar datos para elaborar facturas tienen equivocaciones en los montos que deban aparecer en esos documentos. En caso de que usted ocupe un puesto o pertenezca a un rea que no tiene contacto directo con el consumidor, elabore el anexo 2.2. En caso contrario elabore el anexo 2.3 para definir el sistema cliente proveedor externo con que se relaciona.

Una vez identificados los tipos de clientes existentes, ahora nos enfocaremos a uno de ellos: el consumidor final o externo. En textos posteriores, trataremos a los clientes internos y la repercusin de su actuacin sobre los niveles de servicio. 2.2 El Consumidor Plenamente Satisfecho Al identificar y conocer a los clientes o consumidores se puede crear el producto adecuado a sus necesidades; por lo que al sostener o definir un producto en el mercado, es necesario recurrir al consumidor. Esto es muy importante porque la base de la sobrevivencia y xito de una empresa es el grado de satisfaccin que logre proporcionar a sus consumidores. Proporcionar satisfaccin a los clientes es un gran reto que debe afrontar una empresa. Asimismo, es la mejor arma y defensa que puede tener para enfrentar a su competencia; puede generar lealtad y, en la mayora de los casos, aceptacin de buen grado de aumentos en el precio de los productos. La mejor manera de dar satisfaccin y gusto al consumidor no deber buscarse como algo directo, sino como resultado de haberle solucionado sus problemas. Por ejemplo: cuando algunos bancos comprendieron la validez de este principio se dedicaron a promover que tanto los cajeros, como dems personal, trataron mejor a los usuarios. Al mejorar el trato, la atencin, el servicio y la asistencia a los consumidores se proporciona mayor grado de satisfaccin de los clientes. De esta manera, el objetivo primordial es ayudar, ms que agradar.

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Sin embargo, dar satisfaccin a los clientes, no es un proceso sencillo e inmediato. Ya que al hablar del cliente nos estamos refiriendo a personas con caractersticas, necesidades y expectativas diferentes. El cliente, al tener una necesidad y tomar una decisin sobre un producto basar sus acciones en experiencias anteriores, valores personales, informacin que recibe del medio y otros factores; los cuales formarn sus expectativas. La empresa, como entidad econmica y para contar con una base de clientes que le permite su desarrollo y crecimiento; tiene que lanzar al medio ambiente seales que convenzan al cliente a comprar. Esas seales, en forma concreta integran la promesa de venta, la cual debe incorporado los requerimientos y expectativas del cliente. Para definir los factores que son atractivos y brindan satisfaccin a los consumidores, es necesario que se investigue al cliente para identificar qu desea y cmo lo desea. Una vez realizado ese anlisis, e incorporados a los hallazgos a los productos que la empresa ofrece, deber asegurarse de que se est vendiendo lo que el cliente desea comprar. (3) Si eso ocurre habr igualdad entre lo que el cliente espera: expectativas; y lo que la empresa proporciona: promesa de venta; generando satisfaccin. En cambio, si existe desequilibrio aparecer la insatisfaccin del cliente. Ver cuadro 2.1

Al respecto, es muy comn escuchar quejas de los consumidores sobre los malos servicios y trato que reciben de sus proveedores. Esto se debe a que muy pocas empresas tienen un claro conocimiento de cmo mantener satisfechos a sus clientes. Existen evidencias de la gran repercusin en la empresa de los juicios, opiniones y acciones de los clientes insatisfechos. Por ejemplo: un cliente insatisfecho, en la mayora de los casos, no se quejar del mal servicio; pero pude decidir no comprar o relatar su experiencia negativa a otras empresas o personas. Por lo cul se har una gran difusin del hecho, repercutiendo en la imagen de la empresa y en futuras ventas que sta quiera realizar. En cambio, hay empresas que al proporcionar calidad superior en el servicio, est trabajando para que sus clientes regresen, adems de que agregan mayor dosis de valor al producto o servicio que ofrecen. Existe la creencia generalizada de que la responsable de ofrecer un buen servicio es exclusivamente el rea de Mercadotecnia. Sin embargo, no hay concepto ms errneo, ya que, como lo hemos mencionado, la satisfaccin del cliente es responsabilidad de todos los integrantes de una empresa. Por ejemplo, en Disneylandia cada empleado tiene en la mente una gran frase:<usted es Disneylandia>, la cual indica que cualquier persona de la compaa que entrara en contacto con un cliente, aunque fuera por accidente, estaba potencialmente ejerciendo funciones de servicio. (4)

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De esta manera, el enfoque de servicio debe basarse en el concepto de marketing; tal y como T. Levitt lo indica. Es vital que (se) entienda que toda empresa es, en el fondo, un proceso para producir satisfaccin del consumidor, y no un proceso para producir bienes. Una empresa se inicia con el consumidor y sus necesidades y con una verdadera mentalidad de marketing trata de crear bienes y servicios con tal capacidad de satisfaccin que los consumidores desearn comprarlos. (5) Quienes realmente han hecho posible el concepto de satisfacer plenamente a sus clientes son la empresas <ganadoras>, las cuales normalmente manejan los precios ms altos de su mercado, incrementan o mantienen su participacin en l y pueden darse el lujo de decir: <nuestros clientes nos siguen>. Asimismo, son ellas quienes han demostrado que dar satisfaccin a los clientes no est reido con los costos y la rentabilidad. Sin embargo, no todas las empresas desean y pueden tomar esa posicin; ya que la mayora hace nfasis en el costo, a pesar de las altas inversiones que han hecho para mejorar el servicio. La diferencia entre las empresas triunfadoras y las que no lo son, radica en el cmo hacen las cosas y en el nfasis que, las primeras, dan a la satisfaccin del cliente y los beneficios; aspectos que nunca olvidan. Para mostrar cmo actan las empresas ganadoras, en el cuadro 2.2 se representan algunas situaciones Elaborar anexo 2.4 2.5

2.3 Cmo logra Satisfaccin el Consumidor

Antes de comprar un bien y disfrutar un servicio, el consumidor define un modelo de vida o situacin al cual aspira. Para lograr ese modelo de vida, el consumidor tiene ante s diferentes alternativas manifestadas en productos similares u sustitutos de entre los cuales puede elegir la ms conveniente. Al desear un producto, el consumidor lo relaciona con sus valores, los cuales promueven que se decida la compra. Una vez adquirido el producto, se inicia el proceso de la satisfaccin. Cunto ms <<cmodo>> y conveniente sea el producto, cunto ms fcil de usar, cuanto menos dae, tanto ms contento estar el consumidor. Los productos que <encajan> armnicamente con el consumidor, que llegan a ser casi una extensin de su personalidad, invariablemente llegan a crear un alto nivel de satisfaccin. (6) La satisfaccin en el cliente no se presenta como un proceso aislado e instantneo, sino como el efecto de una serie de factores, dimensiones y criterios. A. Criterios de Eleccin Un consumidor puede elegir basndose en una decisin emotiva o en una decisin racional, cuyos criterios son los siguientes: Ver cuadro 2.3 Tcnicos, referentes a las caractersticas fsicas y funcionales que desea el consumidor del producto.

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 Legales, basados en disposiciones y reglamentos del gobierno o peticiones de terceros que afectan el uso o el disfrute del producto. De integracin, referentes a las preocupaciones del consumidor para integrarse a la comunidad o a s mismo, a travs de la concordancia de sus valores. De adaptacin, referentes a la eliminacin de la incertidumbre a travs del acopio y anlisis de informacin sobre los costos del producto, as como las ventajas que ofrece tanto la empresa proveedora como sus competidores. Econmicos, considerando las alternativas para tomar la decisin de compra. En este punto es necesario recalcar en qu situaciones un precio alto que un precio bajo. Al respecto, cabe mencionar una declaracin del Dr. Deming en donde indica que el precio no tendr significado si no se relaciona con una medida de calidad. Lo anterior es importante por que el precio puede ser el factor que inhiba o promueva la compra. Si el producto cuenta con las ventajas que se ofrecen, el consumidor puede aceptar pagar un precio alto. Por ejemplo: facilidades de pago, facilidad de operacin, disfrute de sistemas adicionales, etc. En cambio, si ese producto no tiene ventajas visibles y diferenciales para el cliente, existir resistencia para pagar precios altos. Otro factor que puede inhibir la compra son las falsas creencias que un consumidor tiene sobre el producto, las cuales pueden ser el resultado de promesas de venta falsas.

De esta manera, un consumidor puede aceptar un precio alto cuando exista satisfaccin, tanto del producto como de las ventajas que realmente ofrece. B. Dimensiones del Servicio Ser tangibles: Es la parte visible del servicio, contempla aspectos tangibles y asociados al servicio, para dar seguridad al consumidor (personal, instalaciones y equipos limpios y seguros, etc.). Fiabilidad: Implica el cumplimiento cabal, puntual y exacto de lo prometido (puntualidad, prontitud, rapidez, etc.). Responsabilidad: Se refiere a la actitud de servir a los consumidores (atencin, ayuda, informacin, importancia, etc.). Seguridad: Relacionada con la confianza que la empresa produce en el consumidor (competencia, cortesa, trato amable, etc.). Empata: Considerada como compromiso y comprensin de las necesidades del cliente y la forma ms adecuada de atenderlas (trato individualizado, amistad, inters, buena voluntad, etc.). C. Factores Bsicos Ver cuadro 2.4 1. Producto en trminos de diseo, retroalimentacin, calidad de materiales y procesos. a. Diseo Puede ayudar a desplazar un producto a pesar de contar con una dbil fuerza de ventas.

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Asimismo, emite seales al consumidor que contestan algunas de sus preguntas: Soy importante para xito de la empresa? el

consumidores que esperan ver cumplidas totalmente. c. Actitudes Consideradas como las formas de comportamiento que afectan la relacin entre los consumidores y la empresa (cortesa, trato, ayuda, informacin, etc.). d. Intermediarios Como un eslabn en la cadena de distribucin de la empresa, promueven la satisfaccin del consumidor al evaluar a travs de ellos a la empresa que representan. 3. Servicios despus de la venta Algunas empresas se interesan en asegurar la satisfaccin de sus consumidores despus de realizada la venta estableciendo sistemas de apoyo: llamadas sin cargo, servicios de informacin, seguimiento, etc., paralelos a los sistemas tradicionales de garanta, capacitacin, asistencia tcnica, etc. Los nuevos sistemas apoyan al producto y al consumidor dndole la oportunidad de opinar, quejarse, etc., lo cual ayuda a fortalecer las relaciones empresa consumidor. 4. Cultura de la Empresa Los elementos que la conforman: valores, creencias, formas de pensar y actuar; ejercen gran influencia sobre los dems factores al determinar la forma en que se hacen las cosas en la empresa. Elaborar anexo 2.6

El producto satisfacer mis necesidades? b. Consideracin de necesidades Se refiere al hecho de que la empresa, al disear el producto, tome en cuenta las necesidades y opiniones; lo cual puede generar mayor grado de satisfaccin. c. Calidad de materiales y procesos La calidad de los materiales, los procesos y los sistemas de control son aspectos que inciden en la satisfaccin de los clientes. Esto es importante por que aqu se aplican las normas que ayudan a la empresa a asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes. 2. Actividades de venta, considerando procesos mensajes, actitudes e intermediarios. a. Proceso de venta La satisfaccin del consumidor, estar en funcin de la forma en que se manejaron las actividades antes de la venta, durante la venta y con los intermediarios. b. Mensajes Los menajes: concretos (publicidad, material promocional, etc.) o subconscientes (los que crean un ambiente) y su combinacin generan expectativas en los

27

CUADRO 2.1

Relacin Expectativas Promesas de Venta

NECESIDADES

EXPECTATIVAS

EQUILIBRIO (SATISFACCION)

COMPRA

DESEQUILIBRIO (INSATISFACCION)

PROMESA DE VENTA

EMPRESA

28

CUADRO 2.2

Cmo Satisfacen a sus Consumidores las Empresas Ganadoras

1. PROCTER & GAMBLE cuenta con un nmero de telfono disponible para que sus clientes llamen gratis y aclaren dudas o hagan recomendaciones.

2. WEYCO permite que sus empleados escriban sus nombres en los productos que fabrican.

3. Mc DONALDs tira las hamburguesas que no hayan sido vendidas en un lapso mximo de dos minutos.

4. ROLLS ROYCE no cobra la visita de servicio, a cualquier parte del mundo, si sus automviles no funcionan.

5. FEDERAL EXPRESS asegura la entrega oportuna de los paquetes de sus clientes, so pena de devolver el dinero pagado en caso de retraso.

6. I. B. M. tiene un ejrcito de tcnicos que corren a auxiliar al cliente en caso de problemas en sus equipos.

29

CUADRO 2.3

Criterios de Eleccin del Cliente

TIPO

CLASIFICACION

TECNICOS

a) Funcin principal b) Funciones auxiliares c) Comodidad de uso a) Sanciones legales b) Sanciones de terceros (esposa, familia, amigos) a) b) c) d) e) f) a) b) c) d) e) Moda Novedad Posesin Ego Convivencia Integridad Imitar a personas conocedoras Pedir consejo a especialistas Confiar en reputacin e imagen de una marca Prueba o comparacin Garantas (devoluciones, cambios)

LEGALES

INTEGRACION

ADAPTACION

ACONOMICOS

a) Ventajas contra desventajas b) Precio y lo que se obtiene c) Reduccin de costos por su adquisicin

30

CUADRO 2.4

Factores Bsicos en la satisfaccin del consumidor

PRODUCTO a) DISEO b) CONSIDERACION DE NECESIDADES c) CALIDAD DE MATERIALES Y PROCESO

ACTIVIDADES DE VENTA a) b) c) d) PROCESO DE VENTA MENSAJES ACTITUDES INTERMEDIOS SATISFACCION DEL CONSUMIDOR

SERVICIO POST VENTA a) SISTEMAS DE APOYO b) INFORMACION c) DEVOLUCIONES

CULTURA DE LA EMPRESA a) VALORES FORMALES b) VALORES INFORMALES

31

ANEXO 2.1

Identificacin del Sistema Cliente Proveedor Interno

INSTRUCCIONES: Defina las principales reas y puestos con las que mantiene contacto indicando qu le dan y qu le piden.

Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ Area Puesto OFRECEN DEMANDAN

32

ANEXO 2.2

Repercusin de mi Trabajo en el Cliente Externo

INSTRUCCIONES: Considerando los tipos de clientes externos enumerados en el texto 2.1; enfoque la forma en que los afecta su trabajo.

Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ CLIENTE MI TRABAJO LO AFECTA CUANDO

33

ANEXO 2.3

Identificacin del Sistema Cliente Proveedor Externo

INSTRUCCIONES: Identifique a los principales clientes externos de su rea o puesto y lo que aporta y espera cada uno.

Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ QUE APORTA CLIENTE QUE ESPERA

34

ANEXO 2.4

Factores de Satisfaccin en sus Consumidores

INSTRUCCIONES: Determine los aspectos que a su juicio busca el consumidor de su empresa o rea y que le provocan satisfaccin. Haga una breve explicacin de cada factor.

EMPRESA: __________________________________________________________ AREA: _____________________________________________________________ FACTOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. EXPLICACION

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ANEXO 2.5

Factores de Insatisfaccin en sus Clientes

INSTRUCCIONES: Considerando la situacin actual de la relacin con sus consumidores, determine: cules son los factores que ms insatisfaccin les producen y las quejas ms frecuentes que, sobre ellos, se hacen.

EMPRESA: __________________________________________________________ AREA: _____________________________________________________________ FACTOR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. QUEJAS MAS FRECUENTES

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ANEXO 2.6

Evaluacin de la Satisfaccin de los Clientes

Parte A. Criterios de Eleccin
INSTRUCCIONES: Identifique los criterios en los cuales basan sus decisiones los consumidores y evale su importancia para la empresa. Claves: 5= Siempre. 4= Frecuentemente. 3= En ocasiones. 2= Rara vez. 1= Nunca. 0= No sabe. I= Importante para la empresa N= No importa para la empresa

NO. 1. 2. 3. 4. 5.

SITUACION
El cliente considera las caractersticas fsicas y funcionales del producto El cliente decide considerando disposiciones legales que afectan a la empresa. El cliente considera el producto como factor para adaptarse o ser aceptado por la sociedad El cliente solicita y analiza informacin sobre costos y ventas tanto de la empresa como de la competencia. El cliente decide despus de asegurarse que las ventajas que le ofrecen le convienen.

FRECUENCIA 5 4 3 2 1 0

Anote y califique otros criterios importantes para la empresa

6.

7.

8.

37

Evaluacin a) Si ese factor tiene una frecuencia de 5 4, y es importante para la empresa deber mantenerse, reforzarse o an mejorarse. b) Si ese factor obtiene una frecuencia de 5 4, y no es importante para la empresa deber ser investigarse a fondo para conocer si se descarta o se considera; ya que el no tomarse en cuenta puede provocar insatisfaccin del cliente. c) Si ese factor obtuvo frecuencia de 3 y es importante para la empresa, deber analizarse cul es su verdadera situacin para reforzarse o eliminarse. d) Si ese factor obtuvo frecuencias de 2 1 y es importante para la empresa, verifquelo ya que puede estar invirtiendo recursos en apoyar lo que no afecta la satisfaccin dl cliente. e) Si ese factor obtuvo frecuencia de 2 1 y no es importante para la empresa, descrtelo. Pero si tiene duda asegure su opinin. f) Si ese factor obtuvo 0, investigue la situacin y luego califquelo. Para evaluarlo, ajstese a lo descrito en los incisos anteriores

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Parte B Dimensiones del Servicio

INSTRUCCIONES: Indique, para cada dimensin del servicio que ofrece, qu elementos provocan satisfaccin e insatisfaccin a sus consumidores.

DIMENSION

SATISFACCION

INSATISFACCION

ASPECTOS TANGIBLES

FIABILIDAD

RESPONSABILIDAD

SEGURIDAD

EMPETIS

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Parte C Factores Bsicos

INSTRUCCIONES: Indique como afectan los factores bsicos a la satisfaccin de sus consumidores

FACTOR

CMO AFECTA?

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MODULO III
Expectativas y Promesa de Venta
OBJETIVOS: Al finalizar el mdulo, el capacitando: 3.1 Identificar las expectativas de los consumidores. 3.2 Analizar en qu consiste la promesa de venta. 3.3 Evaluar el nivel actual de servicio que ofrece la empresa a sus consumidores.

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III. Expectativas y Promesa de Venta

lo que los clientes solicitan y cumplir con las normas de rendimiento prometidas. Ver cuadro 3.1

OBJETIVOS: Al finalizar el mdulo, el capacitando: 3.1 Identificar las expectativas de los consumidores. 3.2 Analizar en qu consiste la promesa de venta. 3.3 Evaluar el nivel actual de servicio que ofrece la empresa a sus consumidores.

La satisfaccin del cliente repercute en la lealtad hacia la empresa proveedora y puede diluirse en el momento en que el servicio ofrecido se ubique debajo de sus expectativas. Lo importante, para mantener un alto nivel de lealtad y satisfaccin es adecuar el servicio a los requerimientos y expectativas del cliente. Al hablar de expectativas del cliente nos referimos a los resultados, condiciones y beneficios que un cliente espera de una empresa; considerando los bienes y servicios que ofrece. Las bases de esas expectativas, al menos, los niveles de servicio que el cliente est acostumbrado a recibir. Es importante recalcar que quien determina ese nivel son sus experiencias pasadas, la informacin que reciba de la empresa, de sus competidores, otros competidores, de la sociedad, del gobierno. Por lo cual, las expectativas presentes influirn en el grado de satisfaccin que como consumidor puede obtener y en las expectativas y decisiones de compra pueda tener en el futuro. Los consumidores evalan y juzgan sus niveles de satisfaccin o insatisfaccin con un producto contrastndolo con el nivel de expectativas de referencias que se haban creado o que le haban fijado en sum mente. Si el rendimiento es inferior a las expectativas estar insatisfecho; si el rendimiento es igual a las expectativas estar satisfecho; y si el rendimiento excede las expectativas, estar <sobresatisfecho>. (2) Si las expectativas de los clientes, se originan, en parte de lo que hace y dice la empresa, es increble que an algunas organizaciones no

3.1 Determinacin de Expectativas

Las expectativas de los clientes, sobre los productos de la empresa, tienen un efecto primordial de sus niveles de satisfaccin. Si aquellas son altas, no podr darse satisfaccin con el producto ofrecido, en cambio si son muy bajas, el consumidor no se interesar en comprarla. El desconocimiento de las expectativas del cliente: que espera y necesita; puede provocar inversiones intiles, desperdicios de recursos y altos niveles de insatisfaccin. Al respecto cabe mencionar que la gente no solo compra cosas, tambin compra expectativas. Una expectativa es que el artculo compr produzca los beneficios que el vendedor (o la empresa) prometi. (1) De esta manera, la empresa debe comprender que las necesidades y expectativas de sus clientes se ven afectadas por lo que hace y dice. Al respecto hay que aprender de las organizaciones <ganadoras>. Ellas son cuidadosas sobre las expectativas que generan; con el fin de brindar, al menos

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hayan comprendido esta situacin y lejos de tener ms cuidados se metan en problemas, generando expectativas poco realistas; afectando la credibilidad e imagen de la empresa. Pero, a qu se debe que algunas empresas no sepan manejar las expectativas de los clientes? Sin duda puede ser producto de alguno de estos productos: Mala compresin de las expectativas de los clientes. En ocasiones se promedian las necesidades dejando fuera a los ms exigentes. Asimismo, se piensa que los clientes pueden renunciar a sus necesidades por precio bajo, lo cual no es del todo verdad ya que la insatisfaccin aparece cuando el efecto del precio bajo no desaparece. No se toma en cuenta cmo el medio ambiente afecta las expectativas del cliente. Un acosa es lo que desea hacer la empresa, ilustrada en un anuncio publicitario, y otra cosa es lo que realmente es (recuerde los factores). Se trata de dar al cliente lo que se produce y no lo que se desea. Se forza al cliente aceptar el producto y una serie de adicionales para que evitar que el cliente sufra insatisfaccin (no es este un engao?). La empresa esta ms interesada en resolver sus problemas internos, para reducir costos, olvidando lo que han prometido a sus clientes y lo que ellos esperan de la empresa. La empresa en vez de resolver los problemas, los evade y los olvida. Se cree que las expectativas del cliente son equivalentes a la publicidad. Es bsico considerar que la publicidad afecta a las expectativas, pero en ningn momento las iguala.

Se quieren obtener resultados fabulosos s corto plazo prometiendo lo que no es posible hacer; incrementando las expectativas del cliente y volvindose deshonestos con los consumidores. Para asegurar un buen nivel de satisfaccin de los consumidores. Las empresas deben trabajar en la determinacin adecuada de sus expectativas o que las expectativas se reduzcan. Partiendo de la base de que la empresa puede afectar las expectativas de sus clientes; ya que el modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o ms del servicio de proceso (3); a continuacin enunciamos algunas de las acciones a realizar para lograrlo: Mantener control en las comunicaciones generados por la empresa al mercado: mensajes publicitarios, promesas de vendedores, promociones, nuevos servicios, etc. Manejar la publicidad en forma equilibrada, con el fin de generar deseos de consumir el producto y no como detonador para que las expectativas se eleven desmesuradamente. Seleccin adecuada de medios publicitarios, cuidando la forma y va utilizada, para evitar dudas o falta de credibilidad. Cuidar las instalaciones de la empresa y todo aquello que d pistas al consumidor de sentirse dudoso, por lo ofrecido. Mantener grupos profesionales de venta, ya que las empresas, actitudes y comentarios de los vendedores, y an de los que no lo son, afectan la idea que sobre el

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producto y la empresa puede tener el consumidor. Elegir distribuidores capaces y que contribuyan al desarrollo de expectativas y promesas reales. Control estrecho de las normas de rendimiento, comparndolas con las expectativas para asegurar su cumplimiento. Lo anterior es bsico ya que se debe saber hasta en su ltimo detalle lo que realmente le interesa al cliente; lo que quiere y no quiere, lo que va o no va a comprar. Algunos de los fracasos ms funestos de las organizaciones se puede achacar a la prdida de contacto con el cliente en el momento preciso en que las necesidades y motivaciones estaban cambiando. (4) Esos momentos de verdad, llamados as por un autor, son los puntos exactos para brindar un buen servicio o por su importancia no pueden pasarse por alto. Un momento mal atendido puede borrar de la mente del cliente todos los buenos recuerdos del pasado. El servicio es una cadena de momentos, en donde un eslabn mal conducido puede romperla. En cada momento el cliente califica el servicio; lo cual ser la base para que, al evaluarlo, decida seguir o no con el mismo proveedor. La empresa podr tener altas calificaciones si est interesado en identificar los factores que evala el cliente. Lo anterior permite definir lo importante para el consumidor, conocer sus expectativas y determinar qu aspectos, al ser desarrollados o mejorados, pueden ser la diferencia entre lo que ofrece la empresa y cada uno de sus competidores.

3.2 Promesa de Venta

Hemos manifestado la continua existencia de discrepancias entre los servicios que se prometen y los que realmente se proporcionan. En este texto identificaremos de donde provienen las diferencias, analizando cada situacin en virtud de que las promesas que hace la empresa tienen mucho que ver con los resultados que obtiene. Al existir incumplimiento de compromisos y promesas, los clientes con amplias expectativas de servicio tienen ms capacidad para la desilusin que aquellos cuyas expectativas son ms moderadas. (5) Esto puede ser muy peligroso ya que si esa desilusin se vuelve insatisfaccin y provoca cambio de proveedor entonces al empresa no tendr fuentes impulsoras de importancia para mejorar el diseo de sus promesas de servicio. Otro factor que impide que las promesas de venta se ajusten a las expectativas del consumidor se refiere a la falta de informacin de algunas empresas sobre lo que ofrecen; lo cual provoca incertidumbre en el consumidor al no tener datos que apoyan su decisin. De esta manera, y como lo definimos en el mdulo I, al igualarse los servicios prometidos y las expectativas de los clientes pueden surgir una de dos situaciones: satisfaccin, si existe equilibrio, e insatisfaccin, si existe desequilibrio. Por lo anterior, la promesa de venta de una empresa se vuelve una realidad o un problema cuando el consumidor decide comprar, adquirir o disfrutar un producto. Una vez realizada la compra, el consumidor puede quedar: Totalmente satisfecho.

Elaborar anexo 3.1

44

 Medianamente satisfecho, en algunos aspectos s, en otros no, o Totalmente insatisfecho. Un consumidor no deja necesariamente de comprar determinado producto a su insatisfaccin. Muchos productos considerados insatisfactorios se siguen comprando debido a la ausencia de sustitutos (de ah un aspecto que no promueve la honestidad en las promesas de venta). Algunas insatisfacciones se deben a que el producto no cumple las promesas anunciadas. Satisfacer la necesidad del cliente en el momento de la compra no asegura la satisfaccin postventa. Aunque el consumidor este satisfecho despus de la compra, esto no garantiza que compre la misma marca la vez siguiente. La satisfaccin del cliente ni siquiera garantiza que el producto cumpla las funciones para las que se compr. (6) Lo anterior muestra que para proporcionar un servicio de calidad, tenemos que identificar las expectativas correctas, disear adecuadas promesas de venta y encauzar a la empresa hacia una verdadera y clara orientacin al consumidor. Ahora bien, la brecha que marca la diferencia entre lo prometido y lo proporcionado puede ser producto de varias causas. Ver cuadro 3.2 Resolver anexo 3.1 3.2 A. Diferencia entre lo que quieren los consumidores y lo que se cree que quieren Al anticiparse, y dar por hecho, lo que los consumidores desean produce servicios equivocados. Lo importante es tomar en consideracin, y de primera mano,

la opinin de consumidores.

los

clientes

La falta de investigaciones continuas y apropiadas sobre las expectativas de servicio del cliente resulta en percepciones de direccin equivocadas, imprecisas o incompletas. (7) Esas investigaciones, complementadas con encuestas cara a cara con el cliente, y an con los empleados; puede dar opiniones y recomendaciones valiosas o describir la problemtica existente. Otro aspecto que incide se refiere a la complejidad organizativa que puede tener la empresa. Una gran cantidad de niveles, entre el personal de servicio y la alta direccin, puede provocar falta de comprensin de lo que sucede, distorsin de los mensajes y desconocimiento de las expectativas de los clientes. B. Diferencia entre lo que la empresa cree que desea el cliente y lo que en verdad ofrece Aqu vuelven a aparecer interpretaciones y suposiciones de lo que desea el consumidor, basados en los siguientes factores: Falta de compromiso de la direccin par a mantener o crear una cultura de calidad de servicio. Al no contar con esa cultura, el nfasis y la orientacin de la empresa es lograr beneficios a corto plazo y reducir costos. La enorme dificultad, que algunos directivos ven, para definir medidas y normas de rendimiento del servicio y establecer metas concretas de calidad. La escasa o nula posibilidad, que algunos directivos perciben para

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satisfacer las expectativas de los consumidores. C. Diferencia entre los planes definidos y l nivel de servicio definido realmente En esta situacin partimos del hecho de que la direccin extiende las expectativas de los consumidores, define planes; pero an as el servicio sigue siendo deficiente. Lo anterior puede ser producto de los siguientes factores: Falta de voluntad para proporcionar el servicio, por parte del personal, debido a lo difcil y desalentador de la funcin. Falta de preparacin y capacitacin del personal en los puestos de servicio. Conflictos entre funciones debido a inconsistencias detectadas entre lo que dice la direccin y lo que pide el cliente. Demasiadas funciones a realizar por el personal de servicio, lo que les impide dar buenos resultados. Frustracin en el trabajo provocando que se trabaje lo necesario o lo permitido. Nadie es responsable de su propio trabajo, las relaciones clienteproveedor internas no son las adecuadas. Se desconoce lo que debe hacer cada persona, si existe ambigedad, se carece de descripciones de puestos claros y la gente no sabe qu se espera de ellos. Inexistencia de sistemas y procesos que apoyen las funciones de servicio (Reclutamiento, Seleccin, Contratacin, Induccin,

Capacitacin, Desarrollo y Difusin de Tecnologa). Falta de integracin de los niveles gerenciales medios a planes de calidad en el servicio.

D. Diferencia entre el servicio que se ofrece y lo que se dice que es el servicio Este aspecto se centra en los malos resultados que provoca el prometer lo que no se puede cumplir. Lo anterior, en muchos casos se derivan de informes, con fines publicitarios, y vendedores que tratan de ganar los mejores lugares, prometen ms de lo que pueden cumplir. E. Diferencia entre el prometido y el proporcionado servicio servicio

Se presenta al tener cualquiera de las diferencias anteriores. Esta diferencia es producto de algn desequilibrio en la forma de actuacin de la empresa. Recuerde que a veces una promesa de venta se encuentra en los lugares en que menos buscamos. Al hablar de diferencias nos estamos refiriendo, no solo a las que se encuentran por debajo de los lmites definidos, sino tambin a los que se encuentran por encima de los lmites prometidos. En todo caso, es mejor exceder las expectativas del cliente que mantener el cumplimiento de la empresa por debajo de ellos. Ver cuadro 3.2 Elaborar anexo 3.2

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3.3 Evaluacin del Consumidor

Es comn encontrar empresas que utilizan fases o slogans indicando que el cliente es lo ms importante. Si embargo, la experiencia de los cliente, en algunas situaciones, demuestra lo contrario.

El anlisis e identificacin de los clientes y sus expectativas puede ser posible gracias a las herramientas que nos brinda la investigacin de mercados. En ella se manejan dos tipos de informacin: Demogrfica; referente a la investigacin del consumidor para identificar sus caractersticas, agrupaciones y tendencias. Sus resultados son mostrados en forma estadstica. Psicogrfica; en donde se investigan y analizan aspectos personales, y que se encuentran en el pensamiento de los consumidores; tales como opiniones, gustos, valores, expectativas, hbitos, etc. Uno de los instrumentos para identificar sus expectativas y opiniones es la encuesta. A travs de ella se pueden detectar los comentarios y evaluaciones concretas sobre temas especficos y de inters, tanto para la empresa como para sus consumidores. Estn enfocadas a medir el grado de satisfaccin e insatisfaccin del cliente con relacin a los productos y servicios que ofrece la empresa. Los datos arrojados por este instrumento pueden enriquecerse con datos internos: quejas, devoluciones, reclamaciones, sugerencias, facturacin, etc. Adems, proporcionan datos sobre el grado de insatisfaccin existente con los productos, servicio y personal de la empresa. Para dar una idea bsica de cmo manejar las encuestas, a continuacin se presentan algunos criterios:

De esta manera, la empresa no puede, ni debe inferir sobre lo que desea un cliente; ya que es el cliente quin debe dar su opinin al respecto. Lo importante al dar un buen servicio es asegurarse de que el cliente se ha dado de ello, y lo que recibe es efectivamente lo que esperaba. Asimismo, el mantenerse durante mucho tiempo en un negocio puede provocar en el ejecutivo una impresin de que lo sabe todo, o que conoce exactamente lo que el cliente va a requerir. Evitemos estos pensamientos egostas. Hay que abrir la mente para estar en la posicin de conocer efectivamente espera el cliente. Actualmente, existe una gran cantidad de empresas que investigan continuamente a sus clientes, y lo que puede requerir, as como nuevas formas de ofrecer bienestar. Con estas acciones se evita caer en la penosa situacin de no saber lo que quieren los clientes, con la consecuente prdida de negocios para la empresa. De esta manera, tal vez la regla de oro sera: Cono ce a tu cliente, antes que a nadie ya que a veces, el comportamiento del cliente tiene sentido, slo cuando uno realmente entiende lo que l esta tratando de comprar. (8)
47

Se recomiendan que sean dirigidas y aplicadas por asesores externos.

 Una aplicacin anual, o semestral, es adecuada. Al contar con los resultados, es adecuado difundirlos. Los resultados deben ser la base para mejorar. Debe derivarse de ellos un plan de accin. Deber evitarse el uso de los datos para ejercer presin. Ejemplos de preguntas se muestran en el cuadro 3.3 Cada da existen ms empresas que han hecho de las encuestas una prctica cotidiana, para mantener bajo control las medidas de rendimiento del servicio ofrecido y brindar a los consumidores la plena satisfaccin de sus expectativas. Ejemplos son: hoteles, restaurantes, equipos de oficina, editoras de revistas, almacenes, distribuidoras de automviles, etc. Para finalizar podemos indicar que las empresas deben aprender a comprender y controlar no manipularlas necesidades de sus consumidores, de manera tal que los compradores: 1) 2) 3) Comprendan perfectamente reciben a cambio de su dinero. lo

Estn condiciones de relacionar el producto con sus necesidades, y Queden plenamente convencidos de que ste es completamente satisfactorio. (9)

Si eso no ocurre, la satisfaccin puede ser nula o temporal, lo cual representa un punto negativo para le empresa ya que entonces; deber dedicarse a crear expectativas reales y no disear problemas. Elaborar anexo 3.3

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CUADRO 3.1

Como Manejan las Expectativas de sus Consumidores las <Ganadoras>

1. Tratan de comprender y manejar correctamente las expectativas de sus clientes.

2. Se preocupan de crear las expectativas que se pueden cumplir.

3. Se mantienen alerta sobre lo que ocurre en el medio ambiente y cmo puede afectar al consumidor.

4. Se relacionan constantemente con sus consumidores con el fin de mantener los comunicados sobre lo que sucede.

5. Su nfasis est en cumplir lo prometido, sin considerar el costo de hacerlo

49

CUADRO 3.2

Diferencia entre promesa de venta y servicio recibido

Necesidades

Promesa de venta

Expectativas
Brecha E

Servicio recibido

Oferta de servicio
C A

Comunicaciones externas a clientes

Traduccin de lo observado en planes

B

Concepcin sobre expectativas del consumidor

Basada en Albrecht, Karl. Gerencia de Servicio. Pg. 41

50

CUADRO 3.3

Encuestas a Clientes (ejemplos)

INSTRUCCIONES: A continuacin se presentan algunos ejemplos de preguntas que aparecen en las encuestas de opinin (Se citan algunas respuestas).

Cmo describira a nuestra empresa? (Encierre en un crculo los aspectos que existen) 1. Confiable 3. Amistosa 5. Competente 2. Eficiente 4. Innovadora 6. Responsable

Clasifique el servicio prestado por nosotros (Marque con una X un nmero para cada situacin).
Solo resaliente Bueno Promedio Malo No se aplica

a. Eficiencia del Personal b. Amabilidad c. Rapidez

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

Cmo nos evala, en comparacin con nuestros competidores ms cercanos: Mejor Calidad del producto Tiempos de respuesta Precios Beneficios Ofrecidos 3 3 3 3 igual 2 2 2 2 Peor 1 1 1 1

51

CUADRO 3.1

Identificacin de Expectativas
INSTRUCCIONES: Califique cada situacin, marcando en la columna de la derecha la clave que corresponda. CLAVES: SI= SIEMPRE FR= FRECEUNTEMENTE EO= EN OCASIONES VV= VARIAS VECES UN= NUNCA

1 SITUACION 1. Conoce con exactitud lo que sus clientes esperan de su empresa 2. Al elaborar sus productos considera las opiniones de sus consumidores. 3. Considera que sus clientes se encuentran enteramente satisfechos con los productos que usted ofrece. 4. Sus clientes adquieren sus productos sin necesidad de obligarlos con falsas promesas. 5. Cuenta con una base de consumidores reales y firmes. 6. La empresa enfrenta y resuelve sus problemas con los clientes. 7.Se considera al medio ambiente y su efecto sobre lo que desea el cliente. 8. Se es honesto con el cliente evitando ofrecer adicionales caros para l. SI

2 FR

3 EO

4 VV

5 UN

52

Evaluacin
de 1 a 8 puntos: Felicidades. Se considera a las expectativas como parte importante del producto que se ofrece. de 9 a 16 puntos: Va por buen camino. Parece ser ms constante, y considere en todo momento las expectativas de sus clientes. de 17 a 24 puntos: Decdase a cambiar. Evite saltar de un lado a otro slo por conveniencia. Puede obtener mejores resultados si deja de engaarse a s mismo. de 25 a 32 puntos: Evite el seguir sorprendiendo a sus consumidores. Con sus temores puede echar por tierra la posibilidad de mejorar. de 33 a 40 puntos: Es increble que todava subsista su empresa. Mejore ahora o espere que de la noche a la maana su negocio desaparezca. Su empresa no tiene porvenir en el mercado

53

ANEXO 3.2

Evaluacin de la Promesa de Venta

INSTRUCCIONES: Para identificar la fuente de las diferencias con sus consumidores rogamos conteste, de la forma ms honesta posible, las siguientes pregunta. Tache con una X la columna SI o NO, segn corresponda.

SITUACION
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Se difunden mensajes publicitarios exagerando el servicio que se puede proporcionar. Se sucumbe a la tentacin de hablar de ms sobre los servicios de la empresa. Se adivina o se cree saber lo que desean los clientes. El nfasis de la empresa es lograr beneficios a corto plazo y reducir costos. La funcin de servicio es considerada como desalentadora o ingrata por el personal que lo realiza. Se generan en los clientes expectativas elevadas sobre el servicio que puede proporcionarse. Faltan investigaciones formales para identificar las expectativas de los clientes. Se considera difcil establecer medidas de rendimiento sobre el servicio. Falta de preparacin y capacitacin del personal en los puestos de servicio.

SI

NO

10. Falta de compromiso de la direccin para crear una cultura de calidad en el servicio. 11. Se desconoce lo que saben los empleados del rea de servicio, sobre los clientes. 12. Se entienden las expectativas de los clientes, se definen planes en consecuencia, pero el servicio sigue siendo deficiente. 13. Los vendedores, por tratar de vender, prometen ms de lo que pueden dar. 14. Se considera que existen bajas posibilidades para satisfacer las necesidades de los consumidores 15. Frustraciones, conflictos, exceso de trabajo y falta de responsabilidad de las personas que ocupan puestos de servicio. 16. Existe una estructura organizativa que evita la comunicacin con el personal que proporciona servicio a los clientes.

54

Evaluacin
Solamente considere las respuestas negativas y cruce el cuadro del nmero que le corresponda. En caso de respuestas positivas deje el cuadro en blanco Al terminar sume las respuestas y ubique su situacin, segn la letra que encabeza la columna, en el texto 5.2.

11

10

12

16

14

15

13

TOTAL

________

__________

_________

__________

55

ANEXO 3.3

Diseo de una Encuesta para los Consumidores

INSTRUCCIONES: Disee una encuesta que pueda ser aplicada para conocer las expectativas y satisfaccin de los consumidores

56

MODULO IV
Anlisis de nuestra capacidad para Ofrecer un Servicio de Calidad
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 4.1 Identificar el propsito que sigue la empresa, respecto al servicio. 4.2 Identificar el proceso que se sigue para llegar a sus consumidores. 4.3 Analizar el papel del personal en el servicio.

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IV. Anlisis de Nuestra Capacidad para Ofrecer un Servicio de Calidad

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 4.4 Identificar el propsito que sigue la empresa, respecto al servicio. 4.5 Identificar el proceso que se sigue para llegar a sus consumidores. 4.6 Analizar el papel del personal en el servicio.

pocas palabras, no quieren y no les interesa. 3. Empresas que no tiene inters en el servicio y dan razn de l Estas empresas saben que pertenecen al negocio del servicio y se esfuerzan por saber, al menos, lo bsico. Si embargo el servicio no forma parte de su capacidad competitiva. 4. Empresas que hacen serios y buenos esfuerzos por manejar el servicio. Este grupo est integrado por empresas que tratan de convertir al servicio en su ventaja competitiva. Han convertido al servicio en su propsito y trabajan para obtenerlo. 5. Empresas que manejan el servicio como forma de trabajo. En este grupo se encuentran las ganadoras, las lderes del servicio, las que ocupan las ms altas posiciones por que se han consagrado a brindar a sus clientes el mejor de los tratos, productos y servicios. Adems, porque el servicio se ha convertido en su forma natural de ser, vivir y trabajar. Elaborar anexo 4.1 De esta manera, la mejor posicin es sin duda esta ltima; en la cual la misin... consiste en preservar y refinar la imagen de servicio excelente. (El cual es;) Un nivel de calidad de servicio, comparada con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio ms alto por su producto de servicio, ganar una participacin en el mercado increblemente elevada y/o disfrutar de un margen de utilidad superior al de sus competidores. (1)

4.1 Anlisis de Propsitos y Normas

Si bien todas las empresas se encuentran inmersas en el servicio, no todas las manejan bien y an existen aquellas que no saben que significa. Antes que la empresa identifique caminos para mejorar el servicio que ofrece, es necesario que determine a que categora pertenece; considerando al orientacin que tengan del servicio. Ver cuadro 4.1 1. Empresas que salen totalmente del servicio. Son aquellas que no tiene contacto con sus clientes, y adems no les interesa tenerlo. Asimismo, se encuentran en el camino de la desaparicin; unas lo saben, otras no. 2. Empresas obstinadas en mantenerse en la mediocridad. Estas empresas mantiene control sobre sus negocios pero no involucran programas y acciones para mejorar el servicio que ofrecen, como algo prioritario. En

58

Una vez definido el propsito, es necesario identificar las normas, considerando como las medidas o guas que ayudan a la empresa y sus integrantes acten. A continuacin se presenta una lista de algunas normas que puedan ser aplicadas a la empresa. Asimismo, lo importante sera definir normas particulares para ser aplicadas a nivel personal. a) Las relaciones entre empleados son reflejo de las relaciones con la clientela. b) La importancia de brindar buen servicio a los clientes de be estar fija en la mente de los empleados. c) Es necesario ensear a los empleados la forma de comportarse con los clientes. d) Todo lo que pasa en la empresa impacta al cliente. e) Se deben contar con niveles especficos de rendimiento en cada puesto de trabajo. Como podemos observa, todas estas situaciones nos hablan de las grandes posibilidades que una empresa tiene entre s, al adoptar a la calidad del servicio como una mejor manera de hacer bien las cosas buenas. Lo anterior est basado en las siguientes perspectivas: El servicio se est convirtiendo en capacidad competitiva bsica. Un servicio de calidad es detonante de utilidades; El servicio es una funcin que debe dirigirse;

Con el servicio se pueden aprovechar las oportunidades que se presentan en la industria de pertenencia. A pesar de estos atractivos, existen factores que pueden dificultar el camino: la orientacin hacia el servicio requiere afinaciones peridicas y mucho esfuerzo, ya que existen mtodos que pueden o no funcionar. De esta manera, podemos indicar que a menos que su empresa este dispuesta a ofrecer calidad en el servicio, no vale la pena pregonar lo que no puede darse.

4.2 Anlisis de Procesos

Existe en toda empresa un proceso, o serie de pasos a seguir para llegar hasta el cliente. Ese proceso, definido de manera formal o informal, da pistas para conocer cmo se est atendiendo al cliente y qu aspectos se deben mejorar para satisfacerlo plenamente. Dentro de ese proceso inciden, si no todas, casi la mayora de las reas de la empresa y su personal; y dependiendo de la forma en que se coordinen y relacin se podr dar un buen servicio. En el mdulo anterior, indicamos que el servicio se brinda en los momentos de verdad, en donde al encontrarse cliente y empresa, se trabaja para hacer coincidir las expectativas del cliente con las promesas de venta de la empresa. Al respecto, cabe sealar que antes y durante el momento en que la empresa se relaciona con el cliente, sta debe prepararse para hacerlo. Esa preparacin engloba acciones que el cliente ve y no ve.

59

Por ejemplo: En un restaurante, el cliente no ve cmo lavan los platos, cmo se da mantenimiento al equipo, como cocinan un platillo, cmo hacen las compras o cmo se dan las rdenes; pero si se ve la presentacin de un platillo, la actitud de un mesero al atenderlo, la calidad de la comida y la limpieza del local, entre otros. Al respecto, es preciso que la empresa o rea de termine cules son los aspectos visibles y los aspectos invisibles o no vistos por el cliente. Para hacerlo, es necesario hacer una pequea descripcin del trabajo y separar los aspectos que el cliente ve de los que no ve; lo cual nos dar bases para identificar fallas en el servicio. El ejemplo se muestra en el cuadro 4.2. Dentro del proceso de venta de cada empresa, existen varios momentos de verdad. El caso es identificarlos y definir cmo son tratados para evaluar sus resultados, con el fin de convertirlos en puntos seguros para brindar alto nivel de servicio. Este proceso es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su organizacin. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una llamada de su vendedor o inicia una encuesta telefnica. O puede ser cualquier otro acontecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, slo temporalmente, cuando el cliente considera que el servicio est completo y se reinicia cuando este decide regresar por ms. (1) Para identificar esos puntos crticos, es preciso cumplir con una serie de pasos: 1) Dibuje un diagrama de proceso general de servicio de su empresa. Para hacerlo puede hacer uso de los smbolos que aparecen en el cuadro 4.3. Un ejemplo de este diagrama general se muestra en el cuadro 4.4. 2) Identifique en ese proceso los puntos crticos del servicio (con crculos en el cuadro 4.4). 3) Para cada punto crtico de servicio elabore un cuadro de responsabilidades, indicando lo ms especficamente preciso, las acciones de servicio realizadas actualmente, as como sus responsables. Como ejemplo se muestra el cuadro 4.5. 4) Dentro de ese diagrama identifique los momentos de verdad (subraye o rellene el cuadro con color). 5) Para cada aspecto subrayado, anote los asuntos que necesita mejorar y los requisitos que debe satisfacer el responsable al llevar a cabo esa actividad. Ese aspecto se muestra en el cuadro 4.6. De esta manera usted ha podido identificar en dnde estn fallando sus procesos, para identificar la mejor forma de actuar y brindar a sus consumidores lo que solicitan.

Elaborar anexo 4.2 a 4.5

60

4.3 Anlisis de Personal

Sin gente no es posible que exista una empresa y son ellos los que deben mantener, siempre vigente, su atencin hacia las necesidades del cliente. Esta sensibilidad, permite conquistar a los clientes, mejorndoles el camino para que regresen. A estas alturas ya hemos identificado los aspectos de servicio que le interesan al cliente, los procesos de trabajo que se relacionan con el consumidor y su situacin del personal. Para hacerlo podemos hacer uso de las encuestas; las cuales no arrojarn datos e informacin sobre la forma en que los empleados ven al servicio, sus problemas, sus opiniones de mejoramiento y lo ms importante: las explicaciones a las diferencias en los servicios. Este tipo de investigaciones, al igual que las realizadas a los consumidores, deben ser peridicas y los resultados debern ser la base para planear mejoras. Las recomendaciones a observa, para aplicar esta clase de instrumento interno, son las sugeridas para las encuestas a clientes externos. El primer paso para aplicarlas es identificar quienes son los clientes internos; qu ofrecen al proceso de servicio y qu solicitan a cambio. Ejemplo: Un asesor financiero de un banco puede solicitar al sistema de servicio informacin sobre planes de inversin y sus diferentes tipos, definicin de sus responsabilidades, cobertura d e sus decisiones, entre otros. En cuanto a lo que ofrece al sistema de servicio puede ser: tardanza para atender a los clientes, dudas frecuentes que no puede resolver, falta de inters para atender a los clientes, puntualidad en la hora de salida y entrada, entre otros.

A continuacin se puede aplicar una encuesta para el sistema clienteproveedor interno con el fin de medir la manera en que los departamentos de la empresa responden a las necesidades y requerimientos de otros departamentos. Lo anterior parte del hecho de que: La excelencia en el servicio al cliente empieza por casa (2). Los aspectos que pueden ser investigados se muestran en el cuadro 4.7. Una investigacin interna tambin puede identificar las expectativas y percepciones de los empleados. Averiguar lo que los clientes piensan del servicio, tanto internamente como a nivel del cliente, y retirar obstculos que impidan al servicio reforzar el mensaje de que (la) direccin piensa que el servicio cuenta! (3). El objetivo que se persigue con esta clase de encuesta es obtener la opinin del personal respecto a: cargos, remuneraciones, prestaciones, condiciones de trabajo, oportunidades de progreso y por el reconocimiento y respeto recibidos. (Tambin sirve para informar a la direccin) situaciones que pueden influir negativa o positivamente en la productividad, la calidad del servicio, (y) de los productos. (4) Asimismo, esa informacin puede cruzarse con datos requeridos a los clientes, para obtener datos sobre sus niveles de rendimiento o utilizar clientes falsos para evaluar el rendimiento de los empleados encargados del servicio. Una vez que los datos de investigacin apropiados se han reunido y han sido analizados, la organizacin que lo promueve est en posicin de desarrollar normas de servicio basadas en lo que los clientes esperan en el encuentro de servicio. (5)

61

Las caractersticas que deben tener esas normas son: indicar resultados tangibles, capaces de ser medidos, reales y posibles; responder a las preguntas qu y con qu frecuencia. Para obtener mejores resultados esas normas pueden ser discutidas con los empleados, y utilizarse como bases de mejoramiento de calidad en el servicio. Elaborar anexo 4.6

62

CUADRO 4.1

Niveles de Calidad en el Servicio

NIVELES

POSICION

IMPACTO COMPETITIVO

Empresas que salen Nulo, tienden totalmente del servicio desaparecer

Empresas obstinadas mantenerse en mediocridad

a Sobreviven pero no gana; la slo permanecen.

Empresas que tiene inters Pertenecen al negocio, en el servicio y dan razn ocupan bajas posiciones y de l. son seguidoras.

Tratan de convertir al Empresas que hacen servicio en su ventaja serios y buenos esfuerzos competitiva. Logran buenos por manejar el servicio. resultados.

Empresas que manejan el Ocupan altas posiciones de servicio como forma de liderazgo. El servicio es su trabajo. ventaja competitiva.

63

CUADRO 1.2

Parte A Aspectos Visibles e Invisibles del Servicio

Librera El ultimo Pensamiento. Descripcin del trabajo.

La librera se abre a las 9 de la maana. El encargado recoge y revisa los reportes de ingreso del da anterior y se dirige al banco a depositar y cambiar billetes para tener monedas. Mientras tanto, el empleado de limpieza sacude estantes, limpia el piso y recoge basura de los cestos. Los empleados dan de alta los nuevos ttulos que han llegado a reportan los faltantes. Eventualmente revisan existencias y clasificacin en estantes, ordenan y acomodan lo libros que los clientes desacomodan o dejan en otro lugar. Los empleados orientan a los clientes, dan informacin sobre ttulos, autores y precios tanto en forma personal como telefnica. Asimismo, elaboran notas de compra y reciben pedidos. La cajera revisa notas y cobra ventas. En caso de pagos con tarjetas de crdito, pide autorizacin va telefnica; envuelve libros, entrega y agradece la compra. El encargado solicita el pedido de faltantes a editoriales, atiende a proveedores, revisa los reportes de ingreso y el corte de caja; elabora listas de novedades y promociones del mes o la semana. Las relaciones entre empleados son buenas. Sin embargo, el encargado reprende a sus subordinados continuamente; an frente a los clientes, cuando no estn bien acomodados los libros, un registro est mal hecho o se ha cobrado mal.

64

CONTINUACION

Parte B Revisin de Trabajo

Aspectos Invisibles para el cliente

Aspectos visibles para el cliente

Compra de libros. Registro de existencias. Proceso de limpieza. Problemas de trabajo. Acomodo de libros Procesos administrativos.

Existencias atractivas. Ttulos solicitados. Puntualidad al abrir el local. Limpieza del local. Promociones y ofertas. Orden del lugar. Informacin que se da al cliente. Precios adecuados. Atencin y amabilidad en el trato personal y telefnico. Regaos del encargado.

Evaluacin A pesar de los buenos que ofrece la librera, se est espantando a los clientes al presenciar los regaos, a veces injustos, del encargado.

65

CUADRO 4.3

Diagrama General (Simbologa)

Actividad

Archivo

Inicio o Trmino

Conector fuera de Pgina

Direccin

Decisin

Conector dentro de pgina

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CUADRO 4.4

Diagrama General
Se muestra una parte del proceso: Etapa-Contacto-Cotizacin-Propuesto
Inicio 1 Cliente solicita servicio 2 Atiende secretaria de ventas Sistema

Puntos de Control
Venta de partes

Inspeccin

NO
Mantenimiento

Elaboracin de cotizacin

SI
Servicio

Pasa informacin a corresponsal de ventas

Gerente evala

Interesa?

NO
Se archiva

Trmino 3

SI
Gerente distribuye a vendedor 6 Se determina necesidad y expectativas 7 Se recaba informacin
Se dan tiempos de entrega de propuestas

Se anota en control de clientes 5 Se visita al cliente 8 4

Vendedor llama a cliente

Se concerta cita

Se programa propuesta

Pasa a diseo

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CUADRO 4.5

Diagrama de Responsabilidades

CLIENTE

RESPONSABLE Secretaria ventas Gerente de ventas Vendedor

Solicita servicio

Saluda al cliente y pide datos (no cuenta con gua de entrevista telefnica para obtener informacin). ___________________________

Recibe llamada de vendedor para solicitar cita

A veces atiende al cliente, y Recibe datos de solicitud de decide si se atiende o no se servicio de algunos clientes y llama para pedir cita. atiende su solicitud. ___________________________ El vendedor no est bien enterado del motivo de la llamada. ___________________________ El vendedor se presenta para ver que quiere No pregunta adecuadamente y el El gerente no se entera del cliente se siente mal atendido. ___________________________ resultado de la visita. Vendedor promete una cotizacin rpida, sin considerar tiempos reales. ___________________________

Recibe visita del vendedor

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CUADRO 4.6

Aspectos a Mejorar

SITUACION ACTUAL RESPONSABLE ASPECTOS A MEJORAR

SITUACION IDEAL REQUISITOS Saludo corto y discreto. Identificarse y preguntar motivo Usar guin de entrevista telefnica Llenar totalmente reporte FO2

Atencin telefnica

SECRETARIA

Investigacin de actos

Elaboracin de reportes

Revisar reporte FO2, y Conocimiento inicial sobre armar presentacin de clientes ventas VENDEDOR Entrevista con clientes Usar guin de entrevista de ventas de Consultar con reas involucradas o dar tiempos estndar Entrevistas mensuales de evaluacin Acompaar a vendedores (una vez cada 15 das) Evaluar semanalmente resultados de ventas Tener comunicaciones peridicas con clientes.

Tiempo de cotizaciones

entrega

Supervisin de vendedores

GERENTE

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CUADRO 4.7

Encuestas a Empleados: Ejemplos

INSTRUCCIONES A continuacin se presentan una serie de preguntas que pueden ser utilizadas para disear una encuesta de opinin a empleados.

A- Encuestas de sistema cliente-proveedor interno (aspectos a investigar) Cumplimiento de requisitos de calidad en el servicio. Fijacin conjunta de normas o estndares de calidad. Cumplimiento oportuno de compromisos. Identificacin de agentes para resolver problemas de servicio. Comprensin de trabajo. Identificacin de obstculos, problemas y requisitos. Grado de iniciativa para resolver problemas y decidir Mejoramiento de la eficiencia en el servicio. Planeacin del trabajo. Recompensas por resultados B. Encuestas de opinin a clientes internos. Ejemplos de preguntas abiertas: Cul es el mayor problema que enfrenta al atender a los clientes? Si usted fuera director general. qu cambios hara en la organizacin para mejorar el servicio? Ejemplos de preguntas de opcin mltiple: Me encuentro satisfecho con mi trabajo debido a los buenos servicios que prestamos en el departamento. a) Completamente de acuerdo. b) Medianamente de acuerdo. c) Medianamente en desacuerdo. d) Completamente en desacuerdo. a) b) c) d) Los clientes me felicitan por el servicio que les doy. Siempre. Con frecuencia. Casi nunca. Nunca.

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ANEXO 4.1

Determinacin de Propsitos
INSTRUCCIONES: Para identificar el propsito que hasta el momento persigue su empresa, conteste con un si o con un no las siguientes preguntas.

1. Su empresa evita mantener contacto con sus clientes 2. Se considera que si un cliente no compra ya habr otros que lo hagan 3. Si existen problemas con los clientes, se trata de no tomarlos muy en cuenta.

SI ( ) ( ) ( )

NO ( ) ( ) ( )

Respuestas __________________ 4. A pesar de no tener inters en mejorar el servicio, la empresa sigue obteniendo buenos resultados. 5. Si existen quejas de los clientes nadie se acongoja. 6. La gente atiende al consumidor sin esforzarse demasiado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Respuestas__________________ 7. Al atender a los clientes el personal hace un poco ms de trabajo. 8. A pesar de no contar con programas de mejoramiento en el servicio la empresa sigue creciendo. 9. La empresa ocupa posiciones medianas en el mercado que atiende.

( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( )

Respuestas__________________

71

Si 10. El personal est motivado a encontrar mejores maneras de atender a los clientes. 11. La empresa cuenta con programas que le permiten minorar, aceptar riesgos y mejorar la imagen ante los clientes. 12. La empresa ocupa buenas posiciones en el mercado y obtiene buenos resultados. ( )

NO ( )

( ) ( )

( ) ( )

Resultados_________________ 13. El personal hace lo mejor para atender a sus clientes. 14. La empresa es lder en el mercado. 15. La empresa cuenta con una excelente imagen con sus clientes internos y externos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Resultados_________________

72

Evaluacin
Considere tan slo las respuestas positivas. Si obtuvo tres contestaciones afirmativas, ubique su situacin en la siguiente tabla

Preguntas 1a3 4a6 7a9

Posicin Nivel 1.- Pertenece a las empresas que tienden a desaparecer. Nivel 2.- Pertenece al grupo de empresas mediocres. Nivel 3.- Pertenece a las empresas que se preocupan pero necesitan mejorar en forma concreta. Nivel 4.- Pertenece al grupo de empresas que se esfuerzan y obtienen resultados positivos. Nivel 5.- Pertenece a las empresas triunfadoras- Felicidades!

10 a 12

12 a 15

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ANEXO 4.

Aspectos Visibles e Invisibles del Servicio

INSTRUCCIONES: Describa brevemente el trabajo de su empresa o reas, indicando de manera general las acciones visibles e invisibles para el cliente. Una vez realizado lo anterior, ubquelas en la columna respectiva y evale qu resultados produce en el consumidor.

ASPECTOS INVISIBLES

ASPECTOS VISIBLES

EVALUACIN _________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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ANEXO 4.3

Diagrama General
INSTRUCCIONES: Considerando los smbolos del cuadro 4.3 elabore el diagrama general de su proceso.

75

ANEXO 4.4

Diagrama de Responsabilidades
INSTRUCCIONES: Considerando el proceso del texto 4.2 y el cuadro 4.5, elabore este diagrama.

CLIENTE

RESPONSABILIDADES

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ANEXO 4.5

Aspectos a Mejorar
INSTRUCCIONES: Considerando el cuadro 4.6 determine la situacin actual e ideal de los aspectos a mejorar.

SITUACION ACTUAL RESPONSABLE ASPECTOS A MEJORAR

SITUACION IDEAL REQUISITOS

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MODULO V
Ajustando las Diferencias con los Consumidores
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 5.1 Identificar que ofrecemos y qu pide el cliente. 5.2 Determinar qu puede ofrecer a su mercado. 5.3 Evaluar y analizar los sistemas de apoyo al servicio.

79

V Ajustando las Diferencias con los Consumidores

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 5.4 Identificar que ofrecemos y qu pide el cliente. 5.5 Determinar qu puede ofrecer a su mercado. 5.6 Evaluar y analizar los sistemas de apoyo al servicio.

8. Tardanza 9. Ignorancia 10. Mal humor Cada uno de estos aspectos, en mayor o menor medida, es seguro que se presenten en la diaria actuacin de la empresa. Lo importante es identificarlos y definir la forma de eliminarlos. 1. Apata. Consiste en manifestar una actitud, falta de inters hacia el cliente ola funcin que se desempea, como producto del aburrimiento o la poca importancia que se le da al puesto. 2. Desaire. Se refiere a tratar de deshacerse del cliente; no prestndole atencin o contestndole con argumentos derivados de algn procedimiento. 3. Frialdad. Considerada como la actitud que muestra hostilidad, antipata e impaciencia hacia el cliente, y que en muchas ocasiones le obliga a retirarse. 4. Aire de superioridad. La actitud que muchas personas adoptan al considerarse especialistas en su ramo y en donde el cliente es menos que un ignorante. 5. Robotismo. El aplicar el mismo procedimiento: saludo, atencin, despedida a todos los clientes sin considerar el aspecto humano de la relacin. 6. Reglamento. Aplicar para todos los pasos las reglas de la empresa, evitando que la gente piense. 7. Evasivas. No hacerse responsable de la atencin y manejar al cliente de aqu para all sin resolverle su problema.

5.1 Qu ofrecemos y Qu pide el Cliente

Una vez elaborada, aplicadas y analizadas las encuestas internas y externas la empresa estar en posibilidad de armar el cuadro para determinar qu pide el cliente y qu ofrece la empresa a cambio. Lo anterior nos puede permitir la identificacin de acciones que vayan cerrando, paulatinamente, la brecha del servicio. Ver cuadro 5.1 Asimismo, los resultados de las encuestas y dems investigaciones puede coincidir en lo que un autor denomina Los siete pecados del servicio: 1. Apata 2. Desaire 3. Frialdad 4. Aire de superioridad 5. Robotismo 6. Reglamento 7. Evasivas (1) Otros pecados son:

80

8. Tardanza. El personal que atiende al cliente, se toma todo el tiempo del mundo para actuar. Tal parece que el respeto hacia el tiempo de los dems es una mentira. 9. Ignorancia. Existen personas que todo lo ignoran y lejos de promover un acercamiento con personas conocedoras; lo evitan debido al miedo, al engao o al despido. 10. Mal humor. Considerado como la falta de educacin y tacto para tratar al cliente; resumida como: As soy y qu! Estos diez pecados son sin duda los aspectos ms visibles del servicio; por lo cual no debemos olvidar que son resultados de toda la accin de la empresa como un todo: Sistemas, cultura, persona, estrategias y producto. Elementos que describiremos ms adelante. Contrarios a estos aspectos, el cliente o consumidor solicita a sus proveedores; amabilidad, atencin, solucin a sus problemas, informacin, tranquilidad, etc. Lo anterior indica la importancia de los aspectos visibles del servicio o momentos de verdad se manejen adecuadamente, y es ah donde el personal y los sistemas de trabajo tienen una importancia primordial. Por ejemplo: si una persona encargada del servicio est de prisa, preocupada, cansada, aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la situacin mecnica e impersonalmente. La combinacin de un momento crtico de verdad es decir, con impacto significativo en el cliente con una persona del servicio insensible, descuida o incompetente, es una prescripcin del desastre. La brecha entre la clase de tratamiento que el cliente estar esperando y la que realmente recibe

crea un sentimiento negativo. (2)

especialmente

Elaborar anexo 5.1 y 5.2

5.2 Que Podemos y Debemos Ofrecer

La mejor manera de identificar cmo satisfacer al consumidor es observando a las empresas ganadoras, para aprender de ellas. Las empresas triunfadoras hacen las cosas, no como todas las empresas, sino que hacen bien las cosas buenas. Esa forma de trabajar es producto de varios aspectos: cualidades, cultura, procesos, lderes, productos, etc. Los aspectos que hacen a una empresa triunfadora en el servicio son: Ver cuadro 5.2 a) Conocimiento de los factores bsicos del servicio producto de calidad, producto, diseo, precio justo, elaborado a un costo adecuado. Evitan los adicionales para mejorar un producto malo. Ellos crean la excelencia de un servicio sobre unos cimientos slidos de aprobacin del cliente, de la calidad primordial que entregan. (3) La bese para evaluar las operaciones y sus resultados no son los costos, es la calidad. Otras empresas se interesan por costos y utilidades, esperando que la calidad surja de ellos. Investigaciones peridicas para conocer a sus clientes y asegurar que sus demandas sean atendidas Se ajusta la tecnologa, mtodos, procedimientos y sistemas, al factor personal.

b)

c)

d)

81

m) Crean productos, servicio y sistemas dirigidos a satisfacer plenamente a sus consumidores. e) Enfasis en los momentos de verdad, ms que los aspectos de la tarea. Con esto se evita perder la perspectiva del cliente, por dedicarse a los aspectos internos de la operacin. El trabajo va ms all de lo cotidiano, el esfuerzo se dirige a resolverlos problemas o inquietudes de los clientes. p) g) Existe flexibilidad ante las reglas en vez de rigidez. Un asunto fuera de los usual, lo consideran como una oportunidad y no como una amenaza a las actividades cotidianas. Existe un compromiso grupal, una gran responsabilidad que obliga a todos los integrantes de la empresa a responder por lo bueno o malo que se ha generado. Consideran que un mal momento puede rescatarse y evitar que la percepcin del cliente, sobre la empresa, se dae. Cada departamento o rea de la empresa contribuye con su esfuerzo y trabajo a dar el servicio ofrecido, an cuando nunca tengan contacto directo con los consumidores. Existe una nueva mentalidad de la gerencia, su preocupacin es como puede ayudar la gerencia al cumplimiento del trabajo. Existencia de lderes, preocupados por atender a sus colaboradores, para que estos atiendan bien a los consumidores. No se conforman con niveles normales de rendimiento, siempre se esfuerzan por dar ms. c) n) Cuentan con un sistema estratgico integrado por una visin y una estrategia conocida Se contrata personal para desarrollarlo en el servicio, y una vez en accin, al evaluar su desempeo, se lo comunican directamente. Antes de ofrecer servicios a los consumidores, los ofrecen a los empleados.

o)

f)

h)

De esta manera, antes de actuar es preciso identificar los errores ms comunes en que incurren las empresas carentes de una adecuada visin de lo que es y representa calidad en el servicio. a) No aceptar la realizacin de investigaciones de los consumidores. Al invertir aspectos personales <ya conozco lo que mis clientes necesitan>; se incurre en malinterpretaciones de lo que sucede; lo cual evita mejorar la adaptacin de su empresa al mercado. Se requiere gozar de las ventajas que un buen servicio ofrece sin tener que enfrentarse a la actividad diaria del servicio. Lo anterior es resultado de falta de claridad sobre el negocio y compromiso que requiere el servicio. Inconsistencia en al actuacin, lo que provoca confusin en los empleados y en toda la organizacin. Es muy fcil hablar y actuar con calidad de servicio un da y cambiar la frecuencia al siguiente, actuando y controlando los costos.

i)

b)

j)

k)

l)

82

j) d) Falta de prioridades bsicas que sealen el rumbo de la empresa. Se cree que contar con una misin, filosofa y estrategias organizacionales es un freno a la actuacin ejecutiva y operativa. Realizar campaas motivacionales peridicas, sin seguimiento adecuado. A pesar de que le ejecutivo est convencido de sus importancia, pueden ser un fracaso si no se enlazan con el trabajo diario y tan slo se consideran como entretenimientos. Aplicar ideas de moda, sin esperar a que consoliden; lo cual resta credibilidad a los ejecutivos. Mostrar apata, o falta de inters, al atender a los clientes; apresurar la atencin <casi correr al cliente> al aplicar procedimientos, dar pretextos, evasivas o mala informacin, que lejos de resolver un conflicto o situacin dejan descontento y furioso al cliente. Contratar personal que lejos de ser amables, muestran hostilidad y maltrato a los clientes; o que los traten con superioridad; o tal vez gente que trabaje mecnicamente y todo y a todos los trate igual. Aplicar reglamentos a todos los casos y a todos los clientes, y evitando con ello la aplicacin de toda dosis de iniciativa o criterio personal; el hecho es que se prohibe el uso del pensamiento a los empleados.

Tratar de mejorar el servicio, enseando a sonrer a los empleados; no como un entrenamiento profesional, sino como una accin sin bases. Elaborar anexo 5.3

e)

5.3 Proceso de Mejoramiento del Servicio

Para asegurar la calidad en el servicio, la empresa debe consolidar los factores que afectan la satisfaccin del cliente. Al identificar las caractersticas de actuacin de las empresas ganadoras, hemos podido determinar esos factores. Estrategia. Considerada como las acciones a realizar para equilibrar las capacidades internas con las situaciones del entorno. Esta idea unificadora sobre lo que (hace una empresa) orienta la atencin del (personal) hacia las prioridades reales del cliente. (4) Lo anterior afianza el principio que dice: El cliente es el que define el servicio. Personal. Considerado como el grupo de individuos que, al formar parte de la empresa, deben mantener siempre vigente su atencin hacia las necesidades del cliente, conquistndolos y mejorndoles el camino para que regresen. Sistemas. Los mtodos de trabajo, procedimientos, polticas y aspectos tcnicos que y necesita. permiten dar al cliente lo que busca Esos sistemas es lo concreto de la parte ms importante del servicio: La Cultura. Cultura.

f)

g)

h)

i)

83

Es el cdigo de comportamiento invisible que define las (reglas del juego), el elemento ms esencial del comportamiento (ganador). (5) Es la ase y soporte para desarrollar el servicio, que ser dirigido por un grupo especfico: los lderes. Producto. Considerado en dos sentidos: fsico y servicios. Un servicio es un resultado psicolgico y en gran parte personal, mientras que un producto fsico (6) es concreto. Ahora bien, para asegurar un nivel de servicio que iguale o exceda las expectativas del consumidor es preciso recordar que la excelencia del servicio deber establecerse en toda la organizacin como un esfuerzo continuo, un cambio permanente y real. (7) Para obtener calidad en le servicio, no basta con cambiar la actitud; es necesario contar con algo ms que buena voluntad. Hay que contar con sistemas de trabajo que refuercen la cultura. Los sistemas de trabajo son mtodos, procedimientos, procesos y aspectos tcnicos que tiene a su disposicin el personal `para dar al cliente lo que espera y necesita. Al entrar al terreno sistemas que apoyan la calidad en el servicio, consiste en planificar los sistemas para hacer esa calidad visible. Los sistemas planificados se enfocan a prestar un servicio que estimule la satisfaccin de los consumidores. En las empresas, Es comn que se piense en trminos de sistemas parciales. Pero el cliente rara vez piensa en trminos de departamentos o especialidades. Generalmente piensa solo desde la perspectiva de temer una

necesidad y tener que tomar medidas para satisfacerla. (8) Lo anterior indica que el cliente no ve procesos; siente y sufre el ciclo de los servicios, es preciso que la empresa piense en el conjunto e interrelacin de sus sistemas. Los principales sistemas de trabajo, que forman parte del proceso general de servicio de la empresa, se muestran en el cuadro 5.3. 1. Evaluacin de sistemas Normalmente, los sistemas rara vez se someten a revisin para mejorar su desempeo. Existen diferentes maneras de evaluar los sistemas internos de trabajo de la empresa, sin embargo, para fines de nuestro curso nicamente identificaremos los dos siguientes: A Lista de Verificacin. 1. Definir una lista de problemas existentes actualmente. 2. Determinar si cada problema se debe a un mal sistema. 3. En caso sistema. positivo, mejorar el

4. En caso contrario, identificar la fuente del problema. Ejemplos de preguntas se presentan en el cuadro 5.4 B: anlisis de Procesos 1. 2. 3. Descomponer los procedimientos. Analizar los cuidadosamente. sistemas en

procedimientos

Identificar los enlaces de ese proceso , con otros procesos y sistemas.

84

4. 5.

Verificar su coordinacin. Determinar su contribucin y apoya al proceso general de la empresa. g.

Los sistemas deben tener congruencia en sus valores, con los de la empresa y los consumidores. Reflejo de la especialidad. Los sistemas deben reflejar la especialidad de la empresa y el campo de negocios en que se ubica. h. Puntos de verificacin. Los sistemas deben contar con puntos bsicos de verificacin para hacer obvias las deficiencias. i. Poltica de mejoramiento. Implantar la poltica de mejoramiento constante de los sistemas para satisfacer al cliente. j. Trato de clientes. Manejar la actitud permanente de que todos los clientes son importantes. k. Equipo de sucesores. Desarrollar a un grupo de personas que representen una base para ascender a puestos de importancia. A partir del desglose de procesos, es importante verificar si cada uno de ellos cumple con los puntos anteriores. En caso positivo, trate de mantenerlos y asegurar su correcta aplicacin. En caso contrario, rediselos o mejrelos. Elaborar anexos 5.4 a 5.6

Para el anlisis de cada proceso, en cada sistema, pueden utilizarse los smbolos mostrados en el mdulo IV. 2. Mejoramiento de Sistemas Para mejorar un sistema de trabajo, deben considerarse los siguientes aspectos: a. Medidas de procedimientos trabajo. desempeo y especficos de

Lo anterior asegura un buen desempeo, independientemente de la persona que ocupa el puesto. b. Flexibilidad. Un sistema de trabajo debe evitar la rigidez de normas, procedimientos y polticas especficas. c. Rapidez de respuestas demandas internas y externas. a

Debe cumplir con los propsitos de ala empresa y ser sensible a las demandas de los clientes. d. Generacin resultados. de buenos

Los sistemas deben generar buenos resultados para la empresa y los consumidores. e. Asegurar el sistemas. servicio de los

Los sistemas deben contar con mecanismos para asegurar a los consumidores que se les dar el servicio prometido. f. Congruencia de valores.

85

CUADRO 5.1

Camino para Mejorar la Calidad en el Servicio

CULTURA

SISTEMAS

ESTRATEGIAS

QUE OFRECEMOS BRECHA: QUE PODEMOS Y DEBEMOS OFECER PROCESO DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO

QUE PIDE EL CLIENTE

APOYO

PRODUCTO

SERVICIO

86

CUADRO 5.2

Triunfadoras vs. Perdedoras al Enfocarse a la Calidad en el Servicio

TRIUNFADORAS

PERDEDORAS

1. Conocen los factores bsicos del 1. Se quiere gozar de las ventajas de un buen servicio sin proporcionarlo. servicio. 2. La calidad es la base para evaluar 2. Falta de prioridades que sealen el rumbo de la empresa. los resultados. 3. Conocen lo que son y esperan sus 3. No aceptan la realizacin investigaciones a clientes. clientes. 4. Enfasis en los momentos de verdad. de

4. Se aplican ideas que estn de moda.

5. El trabajo va ms all de lo cotidiano. 5. Inconsistencias en la evaluacin. realizan campaas 6. El servicio se ofrece a clientes y 6. Se motivacionales sin seguimiento. empleados. 7. Se responde por los resultados. 7. Se muestra apata o desinters al atender a clientes.

8. La gerencia ayuda para que el 8. Personal sin nfasis en el servicio. servicio se brinde. 9. Liderazgo atento y preocupado por 9. Se aplican reglamentos a todas las situaciones. clientes y empleados. 10. No se conforman con normales de rendimiento. niveles 10. Se tata de mejorar el enseando a sonrer empleados. servicio a los

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CUADRO 5.3

Principales Sistemas de Trabajo de una Empresa

SISTEMAS DE COMIUNICAION E INFORMACION SISTEMAS DE PERSONAL SISTEMAS DE COMERCIALIZACION SISTEMAS DE ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTOS SISTEMAS DE INVESTIGACION SISTEMAS DE ADMINISTRACION SISTEMAS DE FABRICACION SISTEMAS FINANCIEROS SISTEMAS GENERALES

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CUADRO 5.4

Lista de Verificacin, Ejemplos de Preguntas:

1. Estn funcionando apropiadamente todos nuestros sistemas? Si las respuestas a esta pregunta hablan de incapacidad para manejar cargas de trabajo, interferencias en el sistema o problemas imprevistos, significa que es un sistema mal diseado o mal utilizado. 2. Existe una coordinacin e integracin armoniosas entre los diferentes sistemas en los puntos de unin? Si la respuesta indica que el gerente se encuentra en ese punto de unin, demasiado tiempo, y actuando de enlace; significa que es un sistema mal diseado o mal coordinado. 3. Estamos utilizando al mximo todos los sistemas que hemos implantado? Si un sistema no es totalmente utilizado indica que no es bueno. Al respecto es preciso redisearlo o modificarlo. 4. Existen sistemas usados con xito por otras empresas y que podramos implantar en la empresa? Si ya se tienen identificados, adelante, implntelos y aproveche los adelantos que se han realizado en el medio. 5. Se puede innovar e introducir sistemas nuevos para mejorar el desempeo y resultados de la empresa? Si eso es posible, asegrese de su funcionamiento e implntelos.

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ANEXO 5.1

Identificando lo que Ofrecemos

INSTUCCIONES: Conteste de la manera ms honesta posible, anotando en la 1 columna de la derecha un s o un no en caso de que se presenta la situacin descrita. Para calificar la 2 columna, haga uso de las opiniones de los clientes, recabadas en las encuestas externas SITUACION SE PRESENTA OPINION DE EN LA LOS CLIENTES EMPRESA SI 1. Se tiene poco inters por el cliente. 2. En ocasiones parece que quiere que el cliente se vaya. 3. Se muestra hostilidad y antipata hacia el cliente. 4. Se considera que el cliente no sabe nada y que los especialistas estn en la empresa. 5. El personal trata mal a los clientes y se comporta como robot. 6. Se evita que la gente piense, para todas las situaciones se aplican reglas. 7. Nadie se compromete por resolver los problemas del cliente. Se dan evasivas o se manda de aqu para all. 8. El personal que atiende al cliente es tardado o lento. 9. Al pedir informacin nadie sabe nada. 10. El personal que trata al cliente est de mal humor siempre. NO SI NO

90

Evaluacin

Las respuestas son combinadas.

Si usted identific un aspecto y el cliente no; no se preocupe; pero trate de que no se hagan obvios.
Si usted cree que est bien pero su cliente no, cuidado. Cambie su

percepcin y mejore.
Si usted coincide con su cliente, acerca de fallas existentes acte ya,

no lo deje para maana.

Si coincide con su cliente en que no hay problemas, felicidades.

91

ANEXO 5.2

Que esperan mis Clientes

INSTRUCCIONES: Considerando los resultados de las encuestas internas y externas, identifique que espera su cliente de: El servicio, La Empresa y El Personal.

EMPRESA: ________________________________________________________ AREA: ____________________________________________________________ CLIENTE EXTERNO SERVICIO SERVICIO CLIENTE INTERNO

EMPRESA

EMPRESA

PERSONAL

PERSONAL

92

ANEXO 5.3

Que Puedo y Debo Ofrecer

INSTRUCCIONES: Considerando lo descrito en el texto 5.2 indique que puede ofrecer a sus clientes, para mejorar la calidad de servicio.

93

ANEXO 5.4

Lista de Verificacin de Sistemas

INSTRUCCIONES: Conteste s o no a cada pregunta, cruzando con una X la columna correspondiente. Si tiene duda en su respuesta, cruce la columna NO. Sistema: ___________________________________ Responsable: _______________________________ Departamento: ______________________________

PARTE A SI PREGUNTA 1. Su sistema funciona con problemas? 2. Continuamente se presentan quejas por mal servicio? 3. Se siente incapaz para manejar su sistema? 4. Tiene que imprevistos? tratar con frecuencia problemas NO

5. Existe descoordinacin entre su sistema y los dems? 6. Ocupa su tiempo, la mayor parte de las veces, para hacer enlaces entre sistemas? 7. Su sistema es utilizado parcialmente? Respuestas: indique el nmero ------------------------

EVALUACION: Si obtuvo de 1 a 7 respuestas positivas; analice su sistema, en cada uno de sus procesos (Anexo 5.5) ya que ste necesita redisearse o mejorarse. Pase a pregunta 8

94

PARTE A SI PREGUNTA NO

8. Conoce Otros sistemas de xito? 9. Esos sistemas podran ser implantados en su rea? 10. Se puede innovar en sus sistemas? 11. Se pueden introducir nuevos sistemas?

---------

---------

EVALUACION: Si obtuvo mayor nmero de respuestas positivas, Felicidades! Y manos a la obra, hay que mejorar. Si obtuvo mayor nmero de respuestas negativas; no se cierre, adopte una actitud positiva

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ANEXO 5.5

Anlisis de Procesos
INSTRUCCIONES: Considerando el proceso B, indicado en el texto 5.3, analice cada proceso de su sistema e indique los aspectos que pueden mejorarse. Sistema: __________________________________________ Proceso: __________________________________________ Responsable: ______________________________________

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ANEXO 5.6

Evaluacin de Procesos
INSTRUCCIONES: Evale al sistema total de su rea en los siguientes aspectos. Conteste s o no a cada pregunta; sus respuestas darn la base para plantear mejoras o disear nuevos sistemas.

SU SISTEMA OFRECE...

SI

NO

1. Medidas de desempeo? 2. Procedimientos especficos? 3. Flexibilidad? 4. Rapidez de respuestas a demandas internas? 5. Rapidez de respuestas a demandas externas? 6. Generacin de buenos resultados? 7. Seguridad de ofrecer el servicio prometido? 8. Congruencia con valores de la empresa? 9. Congruencia con valores de los consumidores? 10. Congruencia con la especialidad de la empresa? 11. Puntos de verificacin? 12. Posibilidad de mejorarlo? 13. Trato de importancia a todos los clientes 14. Bases para desarrollar colaboradores?

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Evaluacin
Si obtuvo todas sus respuestas positivas, felicidades! Su trabajo cumple con los requisitos. Si obtuvo mayor nmero de respuestas negativas enfoque sus bateras al mejoramiento y rediseo de sistemas.

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MODULO VI
Sistema Estratgico de Control en el Servicio
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 6.1 Formular la misin de servicio para su empresa. 6.2 Identificar las polticas para manejar calidad en el servicio. 6.3 Definir la estrategia de calidad en el servicio.

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VI. Sistema Estratgico de Calidad en el Servicio

empresas, hacia la calidad y excelencia en el servicio. Asimismo, orienta la accin y atencin del personal hacia los requerimientos del cliente. Este aspecto, a la vez novedoso y tradicional, se enfoca a dar la empresa una reorientacin hacia su mercado, hacia sus clientes. Para lograrlo hay que seguir un proceso sencillo, que no por serlo carece de importancia. 1. Identificar en empresa. No estamos en iluminacin; decoracin. que negocio est la es lo mismo decir: el negocio de la o en el de la

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 6.1 Formular la misin de servicio para su empresa. 6.2 Identificar las polticas para manejar calidad en el servicio. 6.3 Definir la estrategia de calidad en el servicio.

6.1 La Misin de Calidad en el Servicio

2. Identificar en que negocio le gustara estar, dnde puede llegar, lo cual equivale a describir una situacin ideal o una visin de excelencia. La visin juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia de servicio. La visin es la capacidad para ver la selva a travs de los rboles; lo cual significa darse cuenta de lo que hay en el entorno de su organizacin, analizar su posicin en ese mundo y tener un concepto claro de la posicin que se quiere ocupar. (1) A pesar de lo lgico de esta reflexin, existen diseminadas por el mundo empresas que hacen hoy lo mismo que hicieron ayer y lo mismo que harn maana, o las que tiene deseos de mejorar pero que no tiene tiempo de actuar. Sin duda esas empresas sern presas fcil cuando las condiciones del medio ambiente industrial exijan empresas fuertes y poderosas, las cules lograrn sobrevivir.

Las empresas ganadoras, han desarrollado una nueva forma de adaptarse al medio ambiente, sacar la mejor parte y asegurar a su clientela; cada vez ms asediada. Esta forma, en donde las primeras son las empresas ganadoras, es el nfasis en proporcionar un servicio de calidad a los consumidores. Lo anterior a permitido desarrollar una capacidad estratgica fundamental: el servicio a los clientes. Anteriormente, al hablar de servicios, el empresario pensaba en gastos, esfuerzos intiles y en personal con salarios bajos para atender al pblico. Ahora la imagen del servicio ha cambiado radicalmente, hasta convertirse en la fuerza impulsora y estratgica en los negocios. En la capacidad competitiva de las grandes empresas; las empresas triunfadoras. Ese concepto sobre el servicio se ha convertido en la gua de las
100

Los factores humanos que orientan la conducta del negocio. (2) Esta mentalidad considerada como una frmula para proporcionar servicio o el principio fundamental hacia el cual se rene la gente para trabajar, deber tener una orientacin nica e indiscutible: una orientacin hacia el mercado y el consumidor. Asimismo: proporciona las bases para que se tomen las decisiones ms adecuadas y describe el valor que se ofrece, lo cual puede ser factor para declarar pblicamente lo que persigue la empresa. De lo anterior se desprende la necesidad de contar con guas que orienten la actuacin de la empresa y sus integrantes: visin, valores o filosofa, polticas y estrategias. Ver cuadro 6.1 Para comprender su significado u cobertura a continuacin se presentan sus definiciones: Visin es la imagen idealizada de lo que el servicio proyecta en el futuro. Por ejemplo: para una empresa restaurantera: <Deseamos ser el mejor lugar para que usted disfrute su comida preferida>. Misin es la declaracin del propsito o razn de ser de la empresa, especificando el campo de negocios a cubrir (suposicin). Ejemplo para una empresa de productos higinicos: <Limpiamos y lavamos al ser humano y todo lo que lo rodea>. Para una lnea area: <Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro pblico>. Valore o filosofa es el conjunto de preceptos, principios, creencias o enunciados de una causa, a la cual la alta gerencia pide adherir.

Ejemplo: Para una empresa constructora suministra a los clientes servicios de calidad, oportunos y dentro de sus presupuestos . (3) Para Boeing: fabricante de aviones: Manejar el negocio con las ms altas normas ticas y tratar con equidad e integridad a todos los empleados, clientes, proveedores y asociados, con el fin de ganar y mantener su confianza. Las restantes definiciones las trataremos en los siguientes textos. A partir de la declaracin de la misin pueden definirse los valores que son importantes, tanto para la empresa como para sus clientes y desprender las polticas y estrategias de servicio. A continuacin enunciamos las caractersticas ms importante que debe tener la misin de servicio: misma que debe ser congruente y enriquecer la misin de la empresa: Proporcionar a los integrantes de la empresa un sentido de propsito. Mostrar la visin de algo deseado para despertar el inters de lograrlo. Contar con un marco de referencia dentro del cual las estrategias puedan identificarse y seleccionarse. Establecer la finalidad de la empresa favoreciendo su desarrollo y continuidad. Para brindar pautas en la elaboracin de la visin, misin y filosofa consulte el cuadro 6.2.

101

6.2 Polticas de Servicio

Una poltica es una pauta o gua que en camina la accin y la toma de decisiones. De esta manera una poltica de servicio es la pauta a seguir para proporcionar un servicio de calidad a los consumidores. Es la forma en que los principales valores de la empresa, sobre el servicio, se hacen concretos y cotidianos. La importancia de contar con polticas bien definidas es la siguiente: a) Mantener un clima de trabajo favorable que fomente la confianza. b) Estudiar la facilidad de la toma de decisiones con el fin de mejorar el trabajo y los resultados. c) Disciplinar y unificar la forma en que debe desarrollarse la vida de la empresa.

Brindar tranquilidad al paciente en el momento de atenderlo para generar su confianza y facilitar la comunicacin de sus padecimientos. Para un encargado de tienda: Facilitar las devoluciones de sus clientes, conociendo sus motivos, impresiones y comentarios para mejorar la calidad de los productos de los proveedores. Como puede observarse, es una gua para la accin, pero la forma concreta de hacerlo depender de la persona que tenga la necesidad de aplicar esa poltica. Asimismo, de estos criterios pueden derivarse las normas de rendimiento que deben cumplirse para brindar el servicio; ejemplo: puntualidad, exactitud, confiabilidad, entre otros. Elaborar anexo 6.1 6.2

6.3 Estrategia de Servicio

El nfasis de la estrategia es la diferenciacin del servicio a travs de ciertos atributos que ofrece la empresa. Su base es la misin y conceptualmente una estrategia es una frmula caracterstica para la prestacin de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficios bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posicin competitiva real. (5) Esto es muy importante porque al posicionarse la empresa define el mercado que desea y debe atacar, con el fin de dedicarse a alguien en especial y no tratar de hacer todo para todos. Partiendo de la base de que la estrategia es la serie de acciones a realizar para relacionar las capacidades internas de la empresa con el medio
102

Lo anterior persigue eliminar la aplicacin de las reglas en trminos rgidos y exagerados; brindando guas para que el personal acte y brinde a su trabajo la dosis de orgullo personal que merecen los clientes. Asimismo, las polticas pretenden despertar la disposicin, la iniciativa y la flexibilidad y el deseo de ayudar. Son tambin el enlace entre los valores y los sistemas de trabajo y como tales deben concretizar los valores con la prctica. Ejemplo siguientes: de polticas son las

Para una enfermera:

ambiente, podemos identificar algunas ventajas al contar con la estrategia de servicio.

Es el centro para disear una publicidad atractiva y verdadera, lo que permite integrar promesas de venta que se pueden cumplir, apoyando la creacin de expectativas reales. Al identificar a los clientes y a los aspectos importantes para ellos se logra un conocimiento profundo de lo que desean hoy y anticiparse a lo que puedan desear maana, lo cual genera una alta lealtad hacia la empresa, y una difusin de su forma de actuar, por parte de clientes satisfechos. Proporciona una direccin uniforme y prioritaria para la organizacin. Desarrolla el consenso y las diferentes reas de la empresa se preparan y orientan para seguir el mismo camino. Da informacin bsica al equipo directivo, para que conozca cual es el negocio en el que est la empresa, cules son las prioridades y qu es lo que deben hacer. Hace evidente para los subordinados la cultura de la organizacin y el papel que cada uno de los integrantes debe representar. Una empresa tiene que definir estrategias para dos motivos: para anticiparse a los cambios y movimientos del mercado y para responder a una crisis, que le cuestiona la forma de actuar y lo obliga a tomar medidas a veces drsticas. Sin duda la mejor situacin es la primera, ya que la segunda, por las situaciones en que se presenta, puede provocar una toma de decisiones mal analizadas.

Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente (enfoque proactivo) es la clave para (disear) la estrategia de servicio de la compaa. Las organizaciones eficientes... estn... pendientes... de seales que puedan presagiar cambios importantes... (de) las necesidades, preferencias o motivadores de compra de los consumidores. El momento (para disear la estrategia) debe ser antes de que tales fenmenos se desencadene y no despus, cuando ya puede ser demasiado tarde para detener el xodo de clientes hacia otras compaas, productos o servicios. (6) Para definir la estrategia hay que basarse en los datos que arrojan las encuestas a clientes internos y externos, as como en lo que establecen la misin y la filosofa de empresa. Si bien toda empresa cuenta, an de manera informal, con una declaracin de los ltimos elementos, se hace necesario especificarlos para contar con bases coherentes de actuacin. En cuanto a los datos de las encuestas, si no se tiene hay que realizarlas ya que si se carece de ellas, puede provocar un a mala concepcin del negocio, del mercado o de los clientes. Existen diferentes mtodos para que una empresa desarrolle sus estrategias, reuniones ejecutivas, programas de planeacin estratgica, apoyo de consultores externos, imposicin de la alta direccin, entre otros. Pero sin duda los mejores son los mtodos participativos, en donde cada ejecutivo determina su enfoque sobre el negocio y lo que la empresa puede hacer para disear su estrategia. Las preguntas que deben hacerse para hacer emerger la estrategia se presentan en el cuadro 6.3. Una vez descubiertas las bases de la estrategia, es preciso que su declaracin se ajuste a los siguientes requisitos.

103

1. 2. 3.

Concreta evitar trivialidades orientada a la accin.

McDonalds: Comida rpida, bien preparada y un modelo permanente de calidad. Sears: Su completa satisfaccin o la devolucin de su dinero. Una empresa de pedidos por correo: productos de alta calidad para profesionales jvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto. Cadena hotelera Hyatt: ofrecer un ambiente de lujo para el hombre de negocios. Elaborar anexo 6.3 6.4

Incluir el concepto de misin como punto de referencia. Relacionarla con el factor de beneficio ms importante para el cliente y por el cul pueda y desee pagar. Fcil de aplicar al personal y a los clientes. de

4.

Ejemplos de estrategias servicio son las siguientes:

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CUADRO 6.1

Proceso General de Calidad en el Servicio

1. Identificar el nivel de Calidad en el Servicio. 2. Determinacin de los valores importantes para el Cliente. 3. Definicin de visin y misin de servicio en la empresa. 4. Definicin de polticas de servicio. 5. Clarificacin de la estrategia a seguir. 6. Identificacin de los valores fundamentales de servicio. 7. Diseo y difusin de la cultura de calidad en el servicio. 8. Definicin de sistemas de trabajo para apoyar el servicio de calidad a clientes. 9. Diseo y/o rediseo de servicios. 10. Fortalecimiento de la organizacin en forma permanente.

105

CUADRO 6.2

Pautas para definir el Sistema Estratgico de Calidad en el Servicio

1. Visin: En que negocio estamos? En que negocio deseamos estar? 2. Misin: Cul es la razn de ser de la empresa? Qu mercados atendemos? Quines son nuestros clientes? 3. Valores: Qu es importante para nosotros? Qu creencias pregonamos y defendemos? 4. Polticas: Qu aspectos guan nuestras acciones? Cmo sabemos que hacemos lo correcto?

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CUADRO 6.3

Ejemplos de Preguntas a Realizar para Identificar la Estrategia de Servicio

Qu cuenta realmente hoy para el cliente?

Qu puede ser importante para el cliente en el futuro?

Qu dicen los datos de la investigacin de mercados acerca de las necesidades reales del cliente, la estructura motivacional y las tendencias de compra?

Dnde se encuentra nuestra verdadera oportunidad en el mercado?

Por qu nuestros clientes deben elegirnos?

Qu ofrecemos nosotros que no ofrece nuestra competencia?

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ANEXO 6.1

Nivel Actual e Ideal del Servicio

INSTRUCCIONES: Considerando los anexos 1.1 y 1.2 haga un breve resumen identificando la situacin actual e ideal del servicio que ofrece la empresa.

NIVEL ACTUAL

NIVEL IDEAL

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ANEXO 6.2

Visin y Misin
INSTRUCCIONES: Defina la visin y misin de servicio de su empresa, considere lo descrito en el anexo 6.1

VISION

MISION

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ANEXO 6.3

Valores de Servicio
INSTRUCCIONES: Determine los valores ms importantes para brindar un servicio de calidad

VALOR

EXPLICACIN

110

ANEXO 6.4

Estrategia de Servicio
INSTRUCCIONES: Considerando lo declarado en el texto 6.3 y anexos 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4 especifique la estrategia de se servicio.

111

MODULO VII
Cultura de Calidad
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 7.1 Identificar los elementos bsicos de la cultura de la organizacin. 7.2 Determinar en que consiste la cultura enfocada a satisfacer al cliente. 7.3 Enumerar acciones para contar con una cultura orientada al servicio. 7.4 Identificar el estilo gerencial para obtener calidad en el servicio.

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VII. Cultura de Calidad

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 7.1 Identificar los elementos bsicos de la cultura de la organizacin. 7.2 Determinar en que consiste la cultura enfocada a satisfacer al cliente. 7.3 Enumerar acciones para contar con una cultura orientada al servicio. 7.4 Identificar el estilo gerencial para obtener calidad en el servicio.

Para identificar el estado de la cultura actual se recomienda aplicar una encuesta que permita conocer que factores son importantes. Ejemplos de preguntas se muestran en el cuadro 7.1. Medio ambiente del negocio. Se refiere a las condiciones y elementos que la empresa tiene que enfrentar para obtener xito. Los elementos que lo componen son: competidores, clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, etc. Las condiciones son: tecnolgicas, econmicas, polticas y sociales, Asimismo ese dinamismo del medio ambiente afecta grandemente a la empresa en al formacin de su cultura; promoviendo la relacin de los valores de la organizacin con su medio ambiente. 2. Valores de la empresa Los valores son las creencias e ideas fundamentales que integran una filosofa empresarial. Esos valores definen las normas a que deben sujetarse los empleados para tener xito y las guas de comportamiento diario. Los valores no son rgidos y con demasiada frecuencia no se declaran por escrito. Lo importante de estos es que sean compartidos por el personal; sean validos y reforzados en la actuacin representando algo valioso. Los valores de la empresa pueden ser fsicos, organizacionales y psicolgicos. Ejemplos de estos se presentan en el cuadro 7.2. Los valores no son estticos, se van desarrollando al mismo ritmo a que la vida de la empresa. 1.

7.1 Cultura de Organizacin

Cada organizacin tiene su cultura; la cual es producto de todas las personas que la integran y la integraron. La cultura promueve el funcionamiento de una empresa y la forma en que en ella se trabaja, se hacen negocios, se entablan relaciones con los clientes y se ubica en el mercado. De esta manera, cultura es una suma de valores, mitos, hroes, que han llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan (en una empresa). Representa el patrn integrado de comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla, los artefactos y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. (De esta manera, cultura significa) La forma en que hacemos las cosas aqu. (1) Una cultura est integrada por cinco elementos: medio ambiente, valores, hroes, rituales, y las comunicaciones.

113

Asimismo, esos valores son indicadores del tipo de informacin y acciones ms importantes para la empresa y de la forma en que se relaciona con el exterior. El promotor y detonador de esos valores es el directivo o lder. Los actos de la gerencia tienen que ser congruentes con los valores, por que cualquier incongruencia ser advertida y exagerada fuera de toda proporcin. (2) La fuerza de los valores radica en la importancia que tiene para los empleados; lo cual puede representar una ventaja o una desventaja para la empresa. Es una desventaja cuando al cambiar las condiciones en que se desenvuelve la empresa los valores permanecen constantes. En ese momento se convierten en obstculos para la actuacin de la empresa, la cual puede exigir una reorientacin de esos valores. 3. Hroes Los hroes o lderes, son considerados como los principales participantes de la cultura; debido a que ellos personifican los valores, siendo los modelos de actuacin a seguir para todo el personal Ellos son la muestra viviente de lo que los empleados pueden hacer para tener xito. Por lo anterior, es muy importante que la empresa mantenga un buen control de los sistemas a utilizar para seleccionar, contratar y desarrollar ejecutivos. 4. Ritos y Rituales Son acciones rutinarias y cotidianas de la empresa. Sus manifestaciones son: ordinarias o rituales y especiales o ceremonias. Es menester que se explique, en forma completa a los empleados, los

rituales o ceremonias ya que ellos describen en detalle la< forma o manera en que se hacen las cosas. Los valores tiene impacto en los rituales y ceremonias y como tales tiene que ser respetadas. Ejemplos son: negociaciones, participacin, las relaciones personales, la comunicacin, reglas sociales entre grupos, procedimientos de trabajo, reconocimientos, etc. De esta manera, los rituales y ritos son importantes por que indican a todo el mundo lo afectiva que es la cultura, especialmente si su producto es intangible. Si reconocen esa importancia, las empresas pueden utilizar estos rituales para ayudar a estructurar una cultura vigorosa que producir resultados an mejores. (3) 5. Comunicaciones

Es el medio en que se difunden los valores y se comunica la informacin bsica dentro de la empresa. Es tambin el medio principal de unin entre las personas que integran a la empresa, sin importan puestos o niveles. Esta red no solo transmite informacin, sino que tambin interpreta sus significado a los empleados. En la mayora de los casos, esa red de comunicaciones no difunde aspectos formales, sino informales; reforzando los valores bsicos de una organizacin o afectando el clima laboral imperante. Existen diferentes personajes en una organizacin que promueven el dinamismo de la comunicacin. Lo importante para los ejecutivos es identificarlos para entenderlos y utilizarlos en el logro de sus objetivos.

114

f) Espas a) Los Narradores Son Los Individuos que narran historias por que les gusta hacerlo y pueden obtener influencia y poder; al modificar la realidad por las interpretaciones que dan de ella. b) Los Sacerdotes Son los personajes encargados de vigilar los valores de la organizacin. Son en su mayora gente con la mayor antigedad; conocen al detalle la historia de la empresa y transportan sucesos del pasado para explicar asuntos del presente. Son tambin los que apoyan al personal en caso de frustracin y tienen autoridad moral para opinar. c) Los Murmuradores Son gentes que normalmente actan detrs del jefe. El los escucha y ellos casi deben adivinarle el pensamiento. Infunden temor, no por su poder personal sino por su influencia que tienen en la red para mantenerse actualizados. d) Los Chismosos. Son los encargados de dar los detalles de los sucesos cotidianos. De ellos se espera diversin, se les tolera y se les busca. Ellos tambin dan la verdad que existe detrs de toda historia oficial. e) Fuentes Administrativas Estn integrados por personal de oficinas, que manejan informacin clave, e indican la situacin real de la empresa. Son agentes incondicionales cuya actividad bsica es mantener informado al jefe de lo que sucede. Normalmente se les busca para verificar informacin o rumores. g) Las Cbalas Son grupos de personas que se renen para convenir apoyarse y ascender a la empresa. Estos grupos son, a veces, promovidos por las organizaciones para generar reacciones de los empleados y que sigan ese ejemplo. Elaborar anexo 7.1

7.2 Cultura enfocada a satisfacer al Cliente

La base para que una empresa tenga buena reputacin es que elabore y ofrezca calidad en sus servicios. Esa calidad es resultado del esfuerzo humano y como tal es resultado de una actitud y un sistema. Asimismo, los resultados empresariales dependen de las actitudes. El punto es que el mejor producto que se haya creado jams fallar si la actitud de quienes estn a cargo no igual los propsitos para los cuales se diseo el producto. (4) De esta manera, las creencias que debe manejar una empresa enfocada al servicio, se muestran en el cuadro 7.3. Las bases de esta cultura se encuentran en el trabajo, requisitos y resultados, que debe cumplir cada empleado de la empresa ya que: Infortunadamente, slo se necesita un empleado para enfriar el aprecio que se tiene por toda una empresa. (5) Elaborar anexo 7.2

115

7.2 La Configuracin de la Nueva Cultura

Para disear una nueva cultura, una cultura vigorosa, la gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fcilmente y de manera ostensible a los valores que piensa promover. Cualquier incongruencia que exista por no poder haberse adherido a los valores proclamados de la compaa o por no haberlos promovido, empezar a minar la fuerza de la cultura. (6) Lo importante para manejar una nueva cultura es relacionar los valores con el medio ambiente, con los consumidores y promover que stos se comprendan y se compartan. Asimismo, las culturas pueden hacerse resistentes al cambio; cuando los integrantes de la organizacin no aceptan las nuevas ideas; aunque estas sean necesarias. Esas resistencias pueden ser producto de interpretaciones parciales de hechos concretos que ocurren. De esta manera, es evidente el papel del lder para mejorar la cultura de su organizacin. Si en vez de guiar, el lder abdica; se promueve una formacin solitaria, aislada a veces en contra de los directivos. Los elementos para promover una adecuada administracin de la cultura son: a) Considerar que una cultura es un proceso en donde las creencias y valores son parte fundamental. b) Crear similitudes entre el personal (Todos pertenecen a la misma empresa) c) Identificar el modelo de cultura vigente. d) Manejar el significado concreto de lo que es valioso.

e) Comprender el significado de los mensajes de organizaciones, para identificar a las amigas y a las enemigas. f) Identificar el lenguaje comn; palabras y gestos, as como los cdigos empleados.

Manejar una cultura requiere de vigilancia permanente; para asegurar que los empleados crean en los significados correctos. Al modificar la cultura es necesario: a) Las crisis, porque normalmente rebasan los lmites impuestos. Para saber si una situacin puede provocar una crisis es necesario preguntar: Esta situacin constituya una crisis? Si lo es, tambin describir el porqu. b) La aparicin de un lder nuevo que, usando su poder personal y su autoridad formal, puede generar un cambio o modificacin de la cultura. c) Reemplazar el personal con antigedad por personal nuevo. A veces este mecanismo no es posible; sin embargo, a veces y en ciertas condiciones esta accin puede ser til. Las base en que se fundamenta el cambio de cultura son, difundir y definir la visin y misin general de la empresa; las cuales debern desprenderse de la cultura actual; incluyendo lo mejor y tratando de evitar lo incorrecto. Al difundir la misin, se da el momento en que tanto los valores como los rituales hroes, red cultural e influencia del medio ambiente entran en accin.

116

A partir de ese, momento se deber iniciar la socializacin, que es un proceso importante utilizado para transmitir la cultura de la organizacin a toda la empresa. Tcnicamente, socializacin es el conjunto compacto de influencias que los miembros de una comunidad ejercen, unos sobre otros, es una lnea de produccin de la cultura;... es un proceso continuo y emocional de pulimento destinado a ensear las reglas del juego mediante la aplicacin de una gran cantidad de recompensas, castigos y ejemplos cotidianos. (7) Para modificar la cultura no basta con difundirla, es preciso contar con un proceso continuo que define, implante, refuerce y retribuya los valores importantes. Ese proceso es muy sencillo, y sus etapas son las siguientes: Ver cuadro 7.4 1. ELEGIR el valor que se desea implantar. 2. ESTRUCTURAR. Crear la estructura necesaria o asignar responsabilidades y autoridad. 3. DEFINIR NORMAS o medidas de rendimiento, reglas, polticas y requisitos. 4. DISEAR SISTEMAS coordinando procedimientos o sistemas de trabajo nuevos o actuales. 5. CONTRATAR personal con los requisitos sealados, en caso de que no existan. 6. CAPACITAR al personal nuevo y actual para desarrollar su comprensin sobre el valor indicado y las habilidades o capacidades requeridos.

7. COORDINAR recursos, sistemas y personal para facilitar el trabajo y evitar conflictos. 8. INTEGRAR funciones a fines para evitar vacos en la actuacin y tierras de nadie. 9. COMUNICAR para fortalecer el valor como parte importante para lograr el xito. 10. IDENTIFICAR el valor con el fin de que el empleado lo considere como propio. Elaborar anexo 7.3 La persona que debe dirigir el cambio de cultura es el gerente o lder. Los gerentes deben estar listos para entender, apoyar y contribuir a la misin del servicio, empezarn ha hacer las cosas que ms convengan para ayudar a la gente en contacto. Los gerentes deben ser lderes y dar el soporte que necesitan para que realicen un trabajo sobresaliente. (8) El ejecutivo o lder es el encargado de hacer visible y articular la misin del servicio; para lograrlo, debe tener un compromiso hacia su empresa, el personal y los consumidores, manifestado en lo siguiente: Dse tiempo para hablar, compartir y acordar con sus subordinados sobre los valores de la organizacin, cuyo nfasis se encuentra en la calidad de servicio. En el cuadro 7.5 se encuentra una lista de preguntas que debe contestar el subordinado y el jefe para tener congruencia de propsitos y asegurar calidad del servicio a los clientes. Promueva buenas relaciones con los empleados. Trate de identificar sus deseos, necesidades y expectativas sobre usted, su trabajo y la empresa. Al respecto, en el cuadro 7.6 algunos aspectos que,

117

como resultados de un anlisis, muestran las caractersticas y cualidades que debe reunir un buen jefe. Identifique en conjunto con sus subordinados, los obstculos existentes para desarrollar un buen trabajo y ofrecer calidad en el servicio. En el cuadro 7.7 se presenta una relacin de los conocimientos de un subordinado debe tener para lograr de los resultados propuestos Recopile informacin y utilcela para estudiar y analizar las situaciones. El viaje hacia el servicio se inicia con lderes provistos de informacin sobre lo que los clientes quieren, y... observan qu estn recibiendo. (9) Asuma el compromiso de dirigir el servicio como compromiso personal, recuerde que el liderazgo de la calidad en el servicio no se puede delegar. (10) Ahora bien, las funciones que debe desarrollar un lder de la calidad en el servicio son: 1. Organizar: diseando patrones de conducta que puedan aplicarse a cada situacin y evaluando peridicamente la forma en que se hacen las cosas. 2. Controlar: en forma cotidiana inspeccionando el cumplimiento de medidas y estndares: tiempo, arreglo personal, disciplina, etc., ordenando y definiendo requisitos para desempear o hacer un trabajo. 3. Motivar: consiste un guiar al personal para el logro de los compromisos utilizando el elogio y el reconocimiento hacia la contribucin a los resultado; generando un buen entendimiento sobre el desempeo y mantener

una comunicacin constante con los subordinados. 4. Estrategar: consiste en desarrollar las destrezas de los subordinados a travs de la identificacin de necesidades, la definicin de programas y la imparticin o direccin de acciones concretas. Elaborar anexo 7.4

118

CUADRO 7.1

Ejemplos de Preguntas para Identificar Cultura Actual

1. Me encuentro satisfecho con las oportunidades futuras que brinda mi trabajo? a) b) c) d) Completamente de acuerdo Ms o menos de acuerdo Ms o menos en desacuerdo. Totalmente en desacuerdo.

2. Cul es su opinin sobre su departamento en: Condiciones fsicas: _______________________________________________ __________________________________________________________________ Cooperacin: ____________________________________________________ __________________________________________________________________ Compaeros de trabajo: ___________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Al dar atencin a los clientes, qu es ms importante para usted? Ordene de 1 a 12 Puntualidad Inters Solucin de su problema Que se vaya satisfecho Cooperacin Evitar regaos Eficiencia Confiabilidad Mostrar una sonrisa Hacer amigos Prontitud para que se vaya rpido Cumplir con los procedimientos ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

119

CUADRO 7.2

Valores Organizacionales, Ejemplos:

FISICOS Publicidad Orden Puntualidad Regularidad

ORGANIZACIONALES Disciplina Autoridad Libertad Motivacin

PSICOLOGICOS Respeto por el individuo Satisfaccin del cliente Armona (sentido familiar) Decisin Integridad Lealtad, confianza Compromiso Realizacin personal Servicio a la sociedad

Uso eficiente del dinero y Uniformidad los materiales Sistematizacin Costos Coordinacin Mantenimiento del equipo Integracin Calidad del producto, del Comunicacin servicio o del trabajo Aprovechamiento mximo Cooperacin (trabajo en equipo) del tiempo Aprovechamiento mximo del espacio Seguridad

120

CUADRO 7.3

Valores de una Cultura enfocada a al Calidad en el Servicio

El personal debe enfocarse a ayudar al consumidor El producto es til y bueno. Los esfuerzos de cada persona contribuyen a lograr resultados positivos El personal y el consumidor valoran el trabajo bien hecho Los productos reflejan la calidad de los empleados El respeto a la empresa, a sus productos, a sus clientes y su mercado. El trabajo se enfoca al mejoramiento constante. Orientacin hacia la calidad. Orgullo hacia lo que se hace. Considerar al producto que se elabora como parte de uno mismo. Una empresa de calidad necesita una reputacin e imagen de calidad. La imagen y prestigio de la empresa est en manos de todos sus empleados. Nuestros valores se encuentran en nuestra misin y filosofa de empresa. La empresa escucha y considera las opiniones y sugerencias de sus clientes externos e internos Los valores y creencias de la empresa son puestos en prctica. Los productos, en su elaboracin. Son verificados en cada proceso. La calidad es parte integrante de cada proceso.

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CUADRO 7.4

Proceso para Modificar Cultura a travs de la importancia de Valores.

VISION

DISEAR SISTEMAS

MISION

CONTRATAR

CAPACITAR

COORDINAR ELEGIR

INTEGRAR ESTRUCTURAR

DEFINIR FORMAS

COMUNICAR

IDENTIFICAR

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CUADRO7.5

Congruencia de Propsitos: Gerente (lder) Subordinado - Consumidor

Del lder al subordinado

Del subordinado al consumidor

1. Cules son sus problemas y como 1. Cmo puedo ayudarlo? puede ayudar a resolverlos? 2. Soy capaz de ayudarlo? 2. Queremos que sepa que sucede en 3. Tengo capacidad para ayudarlo? la organizacin 3. Cmo compartimos la 4. Lo respetamos como individuo? responsabilidad de lo que sucede? 5. Puede contar en mi y en mi empresa? 4. Cmo nos tratamos en la empresa? 5. Existe respaldo en las decisiones que se toman?

123

CUADRO 7.6

Un Buen Jefe debe ser:

Alguien que se preocupa por m y por mi progreso Alguien en quien se puede confiar Alguien que me apoya. Alguien que me corrige cuando lo necesito Alguien que recompensa y reconoce mis logros. Alguien que consulta conmigo sobre decisiones que afectan mi trabajo. Alguien que me informa lo que sucede. Alguien que confa en m y me delega responsabilidades. Alguien que tiene apertura al cambio constante. Alguien que es tolerante al error. Alguien que es autocrtico. Alguien que transmite experiencias.

124

CUADRO 7.7

Conocimientos de un Subordinado

1. Que espera de ellos (deberes, actividades, responsabilidades, resultados) 2. Ubicacin del puesto e importancia. 3. Efectos y relaciones de su puesto. 4. Parmetros para evaluar el desempeo. 5. Estndares de cumplimiento. 6. Informes de progreso. 7. Aspectos a mejorar. 8. Cursos o acciones de capacitacin

125

ANEXO 7.1

Evaluacin de Cultura Actual

INSTRUCCIONES: Considerando los elementos de la cultura, identifique la situacin actual. Localice los aspectos positivos y negativos, ubquelos en la columna correspondiente.

Elemento y breve explicacin

Aspectos Importantes

Aspectos Negativos

1. Medio ambiente

2. Valores

3. Hroes

4. Ritos

5. Comunicaciones

126

ANEXO 7.2

Evaluacin Inicial sobre Cultura de Calidad en el Servicio

INSTRUCCIONES: Indique en la columna de la derecha, la frecuencia con la que se presenta cada situacin; de acuerdo a las siguientes claves: 4= siempre 3= frecuentemente 2= en ocasiones 1= rara vez 0= nunca

SITUACION

FRECUENCIA 0 1 2 3 4

1. El Personal se enfoca a ayudar al consumidor 2. El producto es considerado til y bueno. 3. Los esfuerzos de cada persona contribuyen a lograr resultados positivos. 4. El personal y el consumidor reflejan la calidad de los empleados. 5. Se tiene respeto a la empresa, a sus productos, a sus clientes y su mercado. 6. El trabajo se enfoca al mejoramiento. 7. Orientacin permanente hacia la calidad. 8. Orgullo hacia lo que se hace. 9. Cada persona considera al producto que elabora como parte de s mismo. 10. La empresa tiene imagen y reputacin de calidad. 11. El personal comprende que la imagen y prestigio de la empresa est en sus manos. 12. La empresa considera las opiniones de sus clientes internos y externos. 13. Los valores y creencias de la empresa son puestos en prctica. 14. Se verifican los productos en cada etapa del proceso. 15. Se considera a la calidad como parte integrante del producto.

127

Evaluacin

De 60 a 48 puntos. Felicidades, su empresa cuenta con una cultura que fcilmente la ubicar entre las empresas ganadoras y que ofrecen calidad en el servicio. De 48 a 37 puntos. Cuenta con una plataforma para encaminarse hacia una cultura de calidad. Afiance los puntos de mayor frecuencia y trabaje en los aspectos de menor calificacin. De 36 a 25 puntos. Su empresa se encuentra en la frontera para dirigirse o retirarse en la calidad en el servicio. Identifique los puntos dbiles y establezca un programa para mejorar. De 24 a 13 puntos. Su empresa est muy retirada de ofrecer un buen servicio a los clientes. Identifique los puntos dbiles y priorcelos. Trate de mejorar punto por punto, de acuerdo al proceso que se determina en el texto 5.3. De 12 a 0 puntos. Su empresa se encuentra totalmente distante de la calidad en el servicio. Medite bien la situacin y trate de actuar racionalmente, Pida ayuda a profesionales si es preciso.

128

ANEXO 7.3

Proceso para Modificar la Cultura

INSTRUCCIONES: Considerando el proceso en el texto 7.3, especifique las acciones que se compromete a realizar para modificar y mejorar los puntos dbiles detectados en el Anexo 7.2.

129

ANEXO 7.4

Identificacin del Estilo Gerencial

INSTRUCCIONES: Considerando las dimensiones enumeradas en el Texto 7.3 analice cual es su situacin actual en cada una de ellas, identificando sus deficiencias y determinando las acciones a realizar para mejorar.

Dimensin

Situacin actual. Deficiencias

Acciones a realizar

130

MODULO VIII
Participacin del Personal en el Proceso
OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 8.1 Definir normas de servicio. 8.2 Orientar su trabajo hacia el servicio. 8.4 Identificar la importancia del entrenamiento en la calidad en el servicio.

131

VIII. Participacin del Personal en el Proceso

OBJETIVOS: Al finalizar este mdulo, el capacitando: 8.1 Definir normas de servicio. 8.2 Orientar su trabajo hacia el servicio. 8.4 Identificar la importancia del entrenamiento en la calidad en el servicio.

1. Es importante reconocer qu le hace falta al personal y que quisiera tener para brindar un buen servicio. Una vez identificados esos elementos es necesario identificar si son rentables e indispensables; como resultado de ese anlisis podr definirse o redefinirse la funcin. 2. Determinar objetivos concretos para medir el desempeo del departamento. Las medidas que pueden utilizarse, pueden ser: dinero, produccin, estndares de actuacin u otro tipo de medidas. 3. Definir procedimientos de actuacin para facilitar el trato a los clientes y asegurar que todos los aspectos han sido considerados. Al respecto cabe mencionar, como se dijo anteriormente, que no se trata de imponer reglas sino brindar ayudas para que el trabajo se haga eficientemente y los problemas del cliente se manejen oportuna y adecuadamente. 4. Desarrollo y aplicacin de programas que promuevan la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con los clientes; estn enfocados a resolver los problemas y resolver las necesidades particulares de la empresa. Una finalidad primordial de todo departamento... es ayudar a crear clientes satisfechos. Esto significa evitar que los clientes tengan problemas. Hablar con los cliente, darles informacin, atenderlos, ayudarles, ser confiable. Todos estos son aspectos de buenas relaciones con los clientes. Estos no se dan necesariamente en forma espontanea. (2)

8.1 Normas de Servicio

En textos anteriores indicamos la necesidad y las grandes ventajas que se pueden obtener de un servicio con calidad. Sin embargo, falta indicar cmo el personal puede brindarlo a sus consumidores ya que no es suficiente con decirlo, hay que hacerlo. Los empleados necesitan entender lo que se les pide y las normas que se utilizarn para medir su rendimiento. Se necesitan dos elementos, los cuales se complementan. Ellos son: una descripcin detallada del cargo, que informe las reas exactas de responsabilidad de cada empleado y un reporte pormenorizado de normas de rendimiento para cada puesto, que informe tan especficamente como fuere posible el comportamiento que se espera en todos los elementos del cargo. (1) Antes de definir el proceso para elaborar la descripcin y las normas de rendimiento del puesto, cabe mencionar cinco reglas bsicas para analizar el departamento al cual pertenecen esos cargos.

132

5. Motive al personal a tener buen desempeo; no solamente censure los malos resultados; elogie el logro de resultados superiores. La forma de hacerlo pude ser: elogios, felicitaciones, reconocimientos, premios, incentivos, etc. Lo importante es que el personal se sienta satisfecho por lo que hizo y responsable de repetirlo o an de mejorarlo. Ver cuadro 8.1 Una vez descrito lo anterior, presentamos el proceso para definir normas de rendimiento. a. Pida a sus empleados que listen ocho responsabilidades de su puesto, en orden de importancia. b. Haga lo mismo para cada persona. c. Intercambie listas y verifique que tanto conoce el empleado de su puesto. Este aspecto puede hacer que surjan malinterpretaciones o creencias propias. d. Pida a cada empleado que defina cada responsabilidad importante, tal y como debe existir. Para facilitar el proceso puede pedir que piense en trminos del cliente y pregunte ?cmo me gustara ser tratado? e. Solicite que cada persona, elabore su descripcin de puestos y defina sus normas de rendimiento. Este ltimo paso es importante por que permite que el personal identifique que debe hacer y que debe lograr. Lo anterior permite que el personal cumpla con sus anhelos: contar con una descripcin bien definida y con normas de rendimiento determinadas; que le permita definir metas, identificar

necesidades de adiestramiento evaluar su desempeo.

Ejemplo de la estructura de la descripcin de cargos se menciona en el cuadro 8.2. Para mostrar la forma de integrar normas de rendimientos, al trabajo diario, en el cuadro 8.3 se presenta como ejemplo al mesero de un restaurante al atender a los clientes por la maana, para recibir el desayuno. Elaborar anexo 8.1 y 8.2

8.2 El trabajo orientado al Servicio

El servicio y la calidad que se le otorga es la base para que el trabajo de una empresa se mantenga. Esto es muy importante y lamentablemente mal comprendido por los empleados. Algunas compaas, las triunfadoras, hacen un gran esfuerzo para cerciorarse de que (su personal comprenda) que la estabilidad de sus puestos (depende) en gran medida de la capacidad de la empresa para satisfacer y conservar (su) clientela: (3) Sin embargo, ese trabajo no es exclusivo; debe ser compartido por todos y cada uno de los integrantes de la empresa y manejado como un proceso que se inicia con la difusin de la cultura, y se mantiene con la contratacin del personal que adquiere y refuerza los valores importantes en su trabajo cotidiano. De esta manera se muestran y ofrecen resultados que pueden ser posibles gracias al uso del servicio como una forma de trabajo que arroja beneficios. Para tratar con personal cuyo trabajo se oriente al servicio se requiere:

133

1. Seleccionar personal con talento para brindar servicio; lo cual puede verificarse al realizar las entrevistas de seleccin. 2. Identificar al personal con orientacin hacia el servicio considerando conocimientos, experiencias, habilidades. 3. Contar con y aplicar guas de entrevistas que permitan identificar candidatos viables. 4. Definir perfiles, para ser aplicados en la seleccin de personal. 5. Aclarar, en el proceso de seleccin, los valores de la empresa, indicando la importancia de brindar servicio al cliente; as como los comportamientos aceptados y no aceptados. 6. Una vez contratado el personal idneo, se inicia la fase de orientacin; la cual da la diferencia entre el fracaso y el xito que puede lograr un nuevo empleado. Ver cuadro 8.4 De esta manera existen dos aspectos que permiten que un trabajo que tengan un enfoque hacia el servicio: la entrevista y la orientacin. a) La entrevista. Conducida por el rea de personal, es una gran herramienta para seleccionar candidatos y en donde, considerando su comportamiento laboral anterior, se predice su probable xito para el futuro. Asimismo este tipo de entrevista revela las conductas que debe manejar. Su realizacin se basa en dos premisas: los empleados nuevos desean tener xito y son tcnicamente capaces de hacer el trabajo; y el fracaso se centra ms en la incapacidad para adoptar su

comportamiento a la empresa que a su incompetencia tcnica. b) La orientacin Un buen proceso de orientacin debe generar: menor nmero de errores; mejor servicio a clientes; altos niveles de productividad y relaciones armnicas, profesionales y maduras entre el personal. Se da la bienvenida al empleado a un ambiente clido, amistoso y apoyo. Si el empleado se siente bienvenido e importante, tambin transmitir a la clientela una impresin similar. Este primer paso es vital para integrar las necesidades del empleado con los de la organizacin y por tanto con las del cliente. (4) Elaborar anexo 8.3 y 8.4

8.3 Entrenamiento y Capacitacin

El entrenamiento en empresas enfocadas al servicio, es uno de los aspectos que hacen la diferencia. Si el personal se entera en forma adecuada, se comportar como se espera y desempear su puesto apropiadamente, fabricar productos de superior calidad que requerirn servicio mnimo, Adems el entrenamiento debe repetirse para reforzar el aprendizaje y conservar el comportamiento deseado. (5) Lo anterior, manifiesta la necesidad de considerar el entrenamiento y la capacitacin, no como una funcin aislada y fuera de contexto, sino como un rea dirigida a dar armas a la empresa para mejorar el servicio y la rentabilidad. Lgicamente que los resultados se obtendrn si existe consistencia en el proceso, adems de inversin en montos adecuados, y la determinacin de lo que se quiere lograr.
134

El entrenamiento debe darse en dos categoras: Ejecutivo o para lderes y generado para empleados. Las reas que abarca categora son las siguientes: a) cada

5. Ofrecer un amplio rango de temas que abarque todo lo que se requiera conocer y aplicar. 6. Obligar a los jefes a asistir a programas de supervisin, por lo menos una semana completa al ao. 7. Indicar que para mantener normas adecuadas de servicio se requiere de entrenamiento permanente. 8. Motivar conductas, dirigidas hacia el servicio, del personal que no se relaciona con el cliente; indicando la forma en que le afecta por su trabajo. 9. Indicar al personal cmo atender personal y telefnicamente al cliente. 10. Fomentar el espritu de unin y de equipo en todo el personal. Un proceso sencillo para aplicar el entrenamiento, al caso particular de su empresa, se presenta en el cuadro 8.6. Para finalizar, es preciso sealar que: Cuando el personal no sabe lo que se espera de l, naturalmente se siente frustrado y renuncia. (La forma de mejorar esa situacin es a travs del entrenamiento permanente, en donde la empresa puede desarrollar armas para brindrselas a sus trabajadores. Recuerde que). La competencia es grande y todos tratan de generar una ventaja competitiva, estableciendo una diferencia en la mente de la clientela. (6) Resolver anexo 8.5

Ejecutivo: Conocimiento de la empresa, capacidades para el puesto y actitudes positivas hacia un sistema cliente proveedor interno y externo. General: Servicio y cmo logramos; trabajo en equipo; sistema cliente proveedor interno y externo y capacidades

b)

El momento de iniciar el entrenamiento es justo cuando se relaciona al personal; debiendo ser terminado cuando el empleado se retira de la empresa. Ver cuadro 8.5 De esta manera, el entrenamiento debe ser un ciclo permanente, enfocado a mejorar el desempeo de todo el personal de la empresa; dar a conocer cmo hacer las cosas; actualizar conocimientos y desarrollar capacidades. Para que un programa permanente de entrenamiento tenga xito es necesario que incorpore, al menos, las siguientes consideraciones: 1. Indicar al personal las preguntas a formular a su jefe inmediato. 2. Indicar a estos jefes la manera adecuada de responderlas. 3. Definir claramente las expectativas de los trabajadores. 4. Manejar centralizadamente el proceso pero aplicndose, localmente, en cada rea.

135

CUADRO 8.1

Reglas Bsicas para Dirigir el Servicio

1. Disee y lleve a cabo una auditora del departamento.

2. Establezca objetivos para el departamento.

3. Idee e introduzca procedimientos estndares de respuesta para atender los problemas especficos de los clientes.

4. Inicie programas regulares de entrenamiento para satisfacer necesidades de entrenamiento identificados.

5. Busque oportunidades para elogiar al personal por relaciones bien realizadas.

136

CUADRO 8.2

Descripcin de Puestos. Ejemplo

I.

Datos Generales.

Nombre del Puesto: Gerente de Reclutamiento Unidad Organizacional: Direccin de Relaciones Industriales. Nmero de Ocupantes: Una persona. Jefe Inmediato: Director de Relaciones Industriales. Lugar de Trabajo: Insurgentes Sur 1400 Piso 8. Horario de Trabajo: Lunes a Viernes de 9 a 19 horas.

II.

Propsito General.

Proveer el personal de mejor calidad posible y contribuir al mantenimiento de un clima laboral sano y productivo; acatando los presupuestos definidos, as como los objetivos y polticas del rea y de la empresa.

III.

Dimensiones del Puesto.

Es responsable de manejar presupuesto por $ 000.00 Personal directo de su cargo: 3 personas.

IV.

Ubicacin Funcional.

El titular del puesto reporta al Director de Relaciones Industriales, al igual que los siguientes puestos: Gerente de Capacitacin y Desarrollo; Gerente de Personal y Asesor Laboral. Al titular del puesto le reportan los siguientes puestos: Psicloga, Analista y secretaria.

137

CONTINUACION CUADRO 8.2

V. Alcance del Puesto.

(Se enumeran algunos aspectos)) El titular del puesto cuenta con la autoridad para recomendar a los candidatos ms viables para ocupar el puesto vacante; por lo cual no podr tomar decisin sin consultar al jefe del puesto que se est tratando. El titular del puesto puede decidir sobre las fuentes de reclutamiento a utilizar, considerando el tipo de puesto a cubrir. El titular del puesto tiene a su cargo las siguientes responsabilidades generales: Reclutamiento Seleccin y elaboracin de Perfiles de Puesto.

VI. Funciones.
(Se enumeran algunas) Determinar los requisitos de cada puesto. Redactar o disear anuncios de empleo. Atender llamadas de candidatos. Hacer preseleccin de los candidatos. Entrevistar candidatos. Sealar las pruebas a aplicar. Evaluar y analizar informacin y datos de los candidatos.

VII. Areas de resultados clave e Indicadores

(Se enumeran algunas) A. Satisfaccin de Empleados. 1. 2. 3. 4. Rotacin de personal. Quejas de empleados resueltas. Despidos en periodos de prueba Contrataciones de planta.

B. Control Presupuestal. 1. Costo de contratacin. 2. Honorarios externos reales. 3. Desviacin de sueldos del departamentto.

138

CUADRO 8.3

Ejemplo: Definicin de Normas de Rendimiento

Puesto: ______Mesero_______________________________________________ Empresa: _____Restaurante : El diez minutos___________________________

Situacin: Atencin a clientes durante el desayuno PASO NORMAS DE RENDIMIENTO (Se enumeran algunas)

1. Saludar al cliente.

1. Saludar al cliente con una sonrisa. 2. Solicitar su pedido con cortesa. 3. Llamar por su nombre a los clientes habituales.

2. Tomar pedido.

1. Registrar en libreta el pedido, a medida que solicita el cliente. 2. Conocer todos los platillos del men. 3. Responder todas las preguntas que el cliente puede hacer respecto a la elaboracin, ingredientes, presentacin y calidad de los platillos.

3. Surtir pedido.

4. Entregar pedido.

5. Presentar cuenta.

139

CUADRO 8.4

Proceso de Orientacin (Induccin)

CRITERIOS PARA TENER xito 1. Los representantes de responsabilidades en l. ese proceso comprenden y aceptan sus

2.

Al personal de nuevo ingreso se le da la bienvenida a la empresa y participa en visitas guiadas por sus instalaciones. El nuevo integrante aprende lo que necesita para desempear su trabajo. El nuevo trabajador tiene oportunidad para conocer a sus compaeros. Se le entrega un manual o gua sobre la historia, misin, filosofa, polticas, productos, clientes y presentaciones que ofrece la empresa. Se le informa detalladamente lo que debe hacer en su trabajo, asegurando su comprensin. Se realizan entrevistas de seguimiento para conocer su opinin y sentimientos hacia el trabajo y la empresa.

3. 4. 5.

6.

7.

140

CUADRO 8.5

Proceso de Entrenamiento Formal

Seleccin de Personal

Orientacin (Induccin a la empresa

Capacitacin en aula Evaluacin y certificacin Aprendizaje aplicado a la prctica

Entrenamiento avanzado Evaluacin y certificacin Actualizacin constante

141

CUADRO 8.6

Proceso Propuesto de Entrenamiento

1. El empleado a entrenar lee la informacin sobre lo que es su trabajo. 2. Ve un audiovisual o pelcula sobre su empresa. 3. Recibe atencin de un coordinador para verificar, aclarar y asegurar lo aprendido. 4. Se le asigna un compaero, con buenos conocimientos y experiencias, para que trabajen en su puesto y sobre puntos especficos, aclare duda y aplique lo aprendido. 5. Se aplican pruebas de conocimientos, orales y escritos, para verificar lo aprendido. 6. Se deja en su puesto, observndose su trabajo para conocer su progreso. 7. Se aplican evaluaciones, para compara resultados contra objetivos. 8. Se da retroalimentacin. 9. Se pasa a otro punto del trabajo y se aplica nuevamente el proceso. (3)

142

ANEXO 8.1

Descripcin de Puestos.
INSTRUCCIONES: Basndose en el formato del cuadro 8.1 elabore su descripcin de puestos

143

ANEXO 8.2

Definicin de Normas de Rendimiento

INSTRUCCIONES: Considerando el proceso del texto 8.1 y el cuadro 8.3 defina normas de rendimiento para su puesto.

Puesto: ___________________________________________________________ Empresa: _________________________________________________________

Descripcin de la situacin

PASO

NORMAS DE RENDIMIENTO

144

ANEXO 8.3

Entrevista de Seleccin
INSTRUCCIONES: Qu aspectos a su juicio, y considerando lo descrito en el texto 8.2, deben incluirse en las entrevistas de seleccin, que aplica el rea de personal de su empresa, para asegurar que la gente que se contrate est enfocada q brindar un servicio de calidad a los clientes.

145

ANEXO 8.4

Evaluacin del Proceso de Orientacin

INSTRUCCIONES: Evale las siguientes situaciones indicando la respuesta que corresponde segn lo que acontece en su empresa. CLAVES: NUNCA= UN RARAS VECES= RV CON FRECUENCIA= CF VARIAS VECES= VV SIEMPRE= SI

CLAVES SITUACION NU 1. Los responsables de ese proceso comprenden y aceptan sus responsabilidades en el. 2. Al personal de nuevo ingreso se le da la bienvenida a la empresa y participa en visitas guiadas por sus instalaciones 3. El nuevo integrante aprende lo que necesita para desempear su trabajo. 4. El nuevo trabajador tiene oportunidad para conocer a sus compaeros. 5. Se le entrega un manual o gua sobre la historia, misin filosofa, polticas, productos, clientes y prestaciones que ofrece la empresa. RV CF VV SI

PRI ORI DA D

6. Se ele informa, lo que espera de l y su trabajo.

7. Se le informa detalladamente lo que debe hacer en su trabajo, asegurando su comprensin 8. Se realizan entrevistas de seguimiento para conocer su opinin y sentimientos hacia el trabajo y la empresa. EVALUACION: Considere las situaciones que no fueron evaluadas como siempre. Determine prioridad para realizarlas, tomando en cuenta la gravedad.

146

ANEXO 8.5

Programa de Entrenamiento
INSTRUCCIONES: De con lo descrito en el texto 8.3 indique cmo estara estructurado su programa de entrenamiento para mejorar la calidad en ele servicio en su rea.

AREA: ____________________________________________________________ RESPONSABILIDAD: ________________________________________________

AREAS DE ENTRENAMIENTO

CONSIDERACIONES DEL PROGRAMA

PROCESO DE ENTRENEMIENTO

147

Gua de Estudio, Aplicacin y Evaluacin

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Calidad en el Servicio (CALSER)

Evaluacin Inicial-Final
Mdulo I. Calidad en el Servicio INSTRUCCIONES: En el parntesis de la derecha anote Verdadero (V) o Falso (F), segn corresponda a las declaraciones siguientes. 1. La calidad en el servicio es un elemento que no da la diferencia entre empresas ( ) 2. Durante mucho tiempo los niveles de servicio pueden mantener estticos. ( ) 3. Servicio es un proceso de actividades enfocadas a dar realizaciones a los clientes. ( ) 4. El servicio puede ser considerado un producto. ( ) 5. Servicio es una poderosa arma competitiva que todas las empresas pueden tener. ( )

Valor por mdulo: 12.5 puntos

149

Mdulo II. Evaluacin del Consumidor

INSTRUCCIONES: Para cada una de las preguntas siguientes elija una respuesta, cruzando con una X la opcin que considere correcta.

1. Los clientes de una empresa son: a) Los que compran y pagan. b) Los grandes y pequeos. c) Los internos y externos. 2. Lo que otorga fortaleza a una empresa es: a) La satisfaccin de los clientes. b) Los costos bajos. c) El desarrollo tecnolgico. 3. Cuando existe una igualdad entre las expectativas del cliente y las promesas de venta de la empresa surge: a) La satisfaccin. b) El servicio. c) La calidad. 4. Un servicio tiene las siguientes dimensiones: a) Tangible, fiable, seguridad, responsabilidades, empata. b) Largo alcance, durabilidad, sencillez, simpata. c) Ninguno de los anteriores. 5. Los factores bsicos que afectan la satisfaccin del cliente son: a) Producto, Actividades de venta, servicios post venta, cultura. b) Diseo, calidad, proceso de servicio. c) Valores, dimensiones, mensajes y publicidad. Valor por mdulo: 12.5 puntos

150

Mdulo III. Expectativas y Promesas de Venta

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que considere correcta.

1. Una expectativa es: a) Una promesa que hace la empresa. b) El resultado que un cliente espera de la empresa. c) Una satisfaccin que tiene el cliente. 2. A qu se debe que algunas empresas no sepan manejar las expectativas de los clientes? a) Se trata de dar al cliente lo que se produce no lo que desea. b) Se buscan resultados a largo plazo. c) Se toma muy en cuenta el medio ambiente. 3. ... accin a realizar para lograr el proceso de servicio a) Manejar grandes cantidades de publicidad. b) Control estrecho de las normas de rendimiento. c) Producir en gran escala. 4. En la investigacin de mercados se manejan dos tipos de informacin: a) Demogrfica y psicogrfica. b) Documental y de campo. c) Analtica y descriptiva. 5. Las empresas deben... para vender: a) Presionar. b) Manipular. c) Comprender y controlar

Valor por mdulo: 12.5 puntos

151

Mdulo IV. Anlisis de Nuestra Capacidad para Obtener un Servicio de Calidad

INSTRUCCIONES: Relacione las siguientes columnas colocando en el parntesis de la derecha el nmero que corresponda a la categora de empresa.

1. Salen totalmente del servicio.

( ) Empresas que tratan de convertir al servicio como su ventaja competitiva. ( ) Se esfuerzan menos lo bsico por hacer al

2. Obstinados en mantenerse en la mediocridad.

3. Tiene inters en el servicio y dan razn de l.

( ) Las ganadoras, los lderes del servicio.

4. Hacen grandes esfuerzos manejar el servicio.

por

( ) Son aquellas que no tienen contacto con sus clientes ni les interesa tenerlo. ( ) No quieren y no les interesa.

5. Manejan el servicio como forma de trabajo.

Valor por mdulo: 12.5 puntos

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Mdulo V Ajustando las Diferencias con los Consumidores

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que considere correcta.

1. Se consideran pecados de servicio: a) Apata, tardanza, robotismo. b) Empata superioridad, amistad. c) Estrategia, sistema, ignorancia. 2. ... caracterizan a las empresas ganadoras: a) Actividad espordica de servicio. b) Rigidez en las reglas, lo importante es vender. c) Investigacin, sistema estratgico, nueva mentalidad de la gerencia. 3. Factores que afectan la satisfaccin del cliente: a) Entorno, misin, filosofa, precio. b) Precio, tamao, visin, filosofa. c) Estrategia, personal, sistemas, cultura, producto. 4. Maneras de evaluar los sistemas internos: a) Investigacin, encuestas. b) Lista de verificacin, anlisis de procesos c) Cuestionarios , cursos. 5. ... son aspectos para mejorar el sistema de trabajo. a) Medidas de desempeo, flexibilidad, rapidez. b) Monto de compras, valores personales, coordinacin. c) Anlisis de procedimientos, coordinacin, contribucin. Valor por mdulo: 12.5 puntos

153

Mdulo VI. Sistema Estratgico de Calidad en el Servicio

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que considere correcta.

1. .. es la imagen idealizada de lo que el servicio proyecta ser en el futuro a) Misin. b) Visin. c) Filosofa. 2. ... es la declaracin del propsito o razn de ser de la empresa. a) Misin b) Visin c) Filosofa 3. ... preceptos, creencias y enunciados de una causa: a) Filosofa b) Misin c) Visn 4. ... es una pauta o gua que encamina la accin y la toma de decisiones: a) Visin b) misin c) Poltica 5. ... es una frmula caracterstica para la prestacin de un servicio a) Poltica b) Estrategia c) Misin Valor por mdulo: 12.5 puntos

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Mdulo VII. Cultura de Calidad

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que considere correcta.

1. ... representa el patrn integrado del comportamiento humano que incluye pensamiento, actos, habla, etc. a) Cultura b) Valores c) Estrategia 2. ... son las creencias e ideas fundamentales que integran una filosofa empresarial. a) Cultura de la empresa b) Filosofa de la empresa c) Valores de la empresa 3. ... es el papel del lder para mejorar la cultura de su organizacin a) Abaicar b) Guiar c) Presionar 4. Los resultados empresariales dependen de: a) Creencias de los lderes b) Actitudes de quienes estn a cargo c) Los precios de los productos 5. Al modificar la cultura es necesario: a) Presionar al personal, disciplinar, implantar cursos b) Aumentar precios, comprar maquinaria, aumentar sueldos c) La crisis, nuevo lder, remplazo de personal Valor por mdulo: 12.5 puntos

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Mdulo VIII. Participacin del Personal en el Proceso

INSTRUCCIONES: Marque con una X la opcin que considere correcta..

1. Elementos necesarios para medir el rendimiento del personal a) Desarrollo y aplicacin de programas de capacitacin b) Descripcin del cargo y reporte pormenorizado c) Hablar con los clientes, hacer encuestas 2. Son armas para mejorar el servicio y la rentabilidad a) Anlisis del entorno inmediato b) Nueva tecnologa y altos precios c) Entrenamiento y capacitacin 3. El entrenamiento debe darse en dos categoras a) Peridico y permanente b) Interno y externo c) Ejecutivo y general 4. ... aspectos que permiten que un trabajador tengan un enfoque hacia el servicio. a) Entrevista y orientacin b) Encuestas y cursos c) Entrenamiento y encuestas 5. ... permite que el personal identifique que hacer y que debe lograr a) Encuesta b) Descripcin de puestos c) Perfil de empleo Valor por mdulo: 12.5 puntos

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Calidad en el Servicio (CALSER)

Gua de respuestas Valor por pregunta: 2.5 puntos Mdulo I II III IV V VI VII VIII Pregunta- respuesta 1(f), 2(f), 3(v), 4(v), 5(f) 1(c), 2(a), 3(a), 4(a), 5(a) 1(c), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c) (4), (3), (5), (1), (2) 1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(a) 1(b), 2(a), 3(a), 4(c), 5(b) 1(a), 2(c), 3(b), 4(b), 5(c) 1(b), 2(c), 3(c), 4(a), 5(b) TOTAL Valor por mdulo 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 100 PUNTOS

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Mida su avance a lo largo de un par de meses de estudio

1. Evaluacin FECHAS MODULO I 2. Evaluacin 3. Evaluacin 4. Evaluacin

MODULO II

MODULO III

MODULO IV

MODULO V

MODULO VI

MODULO VII

MODULO VIII

TOTAL

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Bibliografa

Beyond TQM: Tools & Techniques for High Performance Improvement, Jack L. Huffman, 1997. Delivering Quality Service : Balancing Customer Perceptions and Expectations, Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry. Ingls September 15, 2000. 1990s Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Harold, Ph.D. Kerzner. Complete Guide to IT Service Level Agreements: Matching Service Quality to Business Needs, by Andrew Hiles, 1999/2000 EDITION. Quality of Service Control in High-Speed Networks, by H. Jonathan Chao, Xiaolei Guo, 1st edition November 15, 2001. IP Quality of Service (Cisco Networking Fundamentals), by Srinivas Vegesna. 1st edition January 23, 2001.

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