2.

Que no nos engae el camino crtico

En la gestin de tiempos del proyecto, el mtodo del camino crtico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalizacin del proyecto. La sucesin de

todas las tareas crticas determinarn el plazo de

ejecucin del proyecto. Las tareas que no estn dentro de esta cadena (las tareas no crticas) poseen una

holgura que les permite atrasarse (un poco) sin

retrasar el proyecto.

Si queremos entonces mejorar los plazos de un

proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crtico, ya que mejorar plazos de tareas no crticas no adelanta la finalizacin. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, ser condicin necesaria cumplir con los plazos de las tareas crticas para cumplir con el plazo total. De all el rtulo de tarea crtica que poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalizacin.

2.1 Como hacer un cronograma prctico y til.

para que hacemos un cronograma?. Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que nos de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea siempre el que usemos para gestionar los tiempos.

Los pasos bsicos para crear un cronograma til, validado por el team, y factible de re-uso son:
Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generar el proyecto) y organizarlos jerrquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaracin de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada lo importante da y la tener un detalle

abrumador que dificulte el uso de la informacin. Este

equilibrio experiencia.

partir

de

estos

entregables

determinar

las

actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser especfica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deber tener relacin con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.

Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que

al

momento

de

tener

que

reducir

plazos

esta

informacin ser vital. Nuevamente aqu necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen an en esta etapa.

Estimar

el

esfuerzo

de

cada

actividad

(horas-

hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duracin de las tareas.

Finalmente hay que revisar el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climticos, etctera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crtico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atencin a las tareas que determinan la duracin del proyecto; y por ltimo mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.

2.2 Tendencias en Gerencia de Proyectos

1.Invertir en adiestramiento
contrarrestar los

de

Gerencia
de

de
la

Proyectos

para

efectos

economa en problemas.

2.- Toma de decisiones mejoradas y ms rpidas.

3.- El pensamiento crtico como competencia fundamenta de la gerencia de proyectos

4.- Creciente relevancia de la "oficina de gerencia de proyectos. 5.- Codependencia entre gerencia de proyectos y anlisis empresarial. 6.- Los gerentes de proyecto toman roles de liderazgo

en el cambio organizacional.

7.- Retos comunicacionales de la gerencia de equipos remotos. 8.Nueva certificacin: Professionals los Certified Program al

Management

(PgMPSM)

entrarn

mundo laboral en el 2008. Esta nueva certificacin del Project Management Institute (PMI) tiene a muchos profesionales de la gerencia de proyectos / programas preguntndose cuales son las diferencias inherentes entre sus disciplinas.

9.- Solapamiento entre PMs y BAs: los gerentes de proyecto y los analistas de negocio ya reconocen la

naturaleza simbitica de sus relaciones. Saben donde

dibujar la lnea que separa sus responsabilidades y cmo trabajar juntos en las reas que se solapan.

10.- El impacto del manejo del talento en el Retorno sobre la Inversin de la empresa:

Las organizaciones deben desarrollar una estrategia de

manejo de talento que se enfoque en reclutar y mantener el talento para mejorar el desempeo.