Habilidad de pensamiento Unidad 3 La importancia de la solucin de problemas est justamente en el impacto que tiene en los avances tecnolgicos y cientficos,

en los progresos para mejorar la calidad de vida de los seres vivos y de nuestra supervivencia, adems de las posibilidades de un desarrollo armnico en el mbito personal, profesional y social. A lo largo de esta unidad revisars el proceso de solucin de problemas as como su aplicacin en situaciones reales. Como parte de la metodologa de trabajo estar disponible un foro de apoyo para que, junto con tus compaeros(as), compartas ideas, dudas, hallazgos y experiencias en torno a los temas de la unidad. Es importante que realices todas las actividades, pues te ayudarn a conformar tu evidencia de aprendizaje final. 3.1. Conceptos bsicos

Para iniciar esta unidad revisars brevemente los conceptos bsicos en un proceso de solucin de problemas, stos son: problema, objetivos, solucin y consecuencias. Recuerda participar activamente en el foro de apoyo entre estudiantes

3.1.1 Problemas, objetivos, soluciones y consecuencias.

Definiciones de la Real Academia Espaola

Problema (Del lat. problma, y este del gr. ). Cuestin que se trata de aclarar. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin. Objetivo

 Perteneciente o relativo al objeto en s mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir. Desinteresado, desapasionado. Que existe realmente, fuera del sujeto que lo conoce. Objeto (fin o intento). Objeto (Del lat. obiectus). Trmino o fin de los actos de las potencias. Fin o intento a que se dirige o encamina una accin u operacin. Solucin Accin y efecto de resolver una duda o dificultad. Satisfaccin que se da a una duda, o razn con que se disuelve o desata la dificultad de un argumento. Desenlace o trmino de un proceso, de un negocio, etc. Consecuencia (Del lat. consequenta). Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro. Correspondencia lgica entre la conducta de una persona y los principios que profesa. Proposicin que se deduce de otra o de otras, con enlace tan riguroso, que, admitidas o negadas las premisas, es ineludible el admitirla o negarla. 3.2 Mtodo genrico

Al hablar de solucin de problemas, se puede remitir a un gran nmero de propuestas de mtodos. Lo que todos ellos tienen en comn son una serie de pasos que demandan de la persona una profunda reflexin, anlisis e interpretacin de las circunstancias, informacin disponible y utilizacin de la capacidad de prospectiva, es decir, que sucede si Dado lo anterior, a continuacin estudiars y utilizars el Mtodo Genrico de Solucin de Problemas en una situacin concreta, que es la que ya has identificado y que ser parte de tu evidencia final de aprendizaje. El Mtodo genrico consta de los siguientes pasos o etapas:

Galo Guerra (2005) menciona que: La solucin de problemas es un proceso cognitivo y comportamental que ayuda al sujeto a hacer disponibles una variedad de alternativas de respuesta para enfrentarse con

situaciones problemticas; y a la vez incrementa la probabilidad de seleccionar las respuestas ms eficaces de entre las alternativas posibles. Lo que a continuacin estars realizando es, justamente, desarrollar habilidades para identificar y explorar problemas tanto personales como profesionales, establecers tu objetivo, y a partir de ello, generars opciones y alternativas de solucin, las analizars y pondrs en prctica la que consideres ms adecuada y evaluars sus resultados. Continuars trabajando este tema con ayuda delforo de apoyo entre estudiantes y con la herramienta Taller, donde entregars a tu Facilitador(a) dos avances de la utilizacin del mtodo genrico en la solucin del problema que seleccionaste, adems de otras actividades que irs realizando en cada etapa del mtodo. Asimismo retomars las ideas de Edward de Bono (2004) sobre diferentes formas de enfocar el pensamiento, que expone en su libro Seis sombreros para pensar.

En resumen De Bono propone seis sombreros que se enfocan en aspectos concretos para dirigir nuestro pensamiento. A grosso modo: Sombrero blanco: Hechos, cifras, informacin objetiva.

Sombrero rojo: Emociones y sensaciones, sentimientos.

Sombrero negro: Lgico, negativo.

Sombrero amarillo: Positivo, constructivo.

Sombrero verde: Creatividad, ideas nuevas.

Sombrero azul: Control de los dems sombreros y pasos para pensar.

De Bono, E. (2004). Seis sombreros para pensar. Mxico: Granica. pp. 198202.

CONCLUSIN
El MAYOR ENEMIGO DEL PENSAMIENTO es la complejidad, porque conduce a la confusin. Cuando el pensamiento es claro y sencillo resulta ms grato y eficaz. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo. Su utilizacin tambin es muy simple. El concepto de los seis sombreros para pensar tiene dos propsitos centrales. El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa despus de otra. En vez de hacerse cargo al mismo tiempo de las emociones, la lgica, la informacin, la esperanza y la creatividad, el pensador puede encararlas por separado. En vez de valerse de la lgica para disimular a medias una emocin, el pensador puede llevar dicha emocin a la superficie mediante el sombrero rojo y sin la necesidad de justificarla. El sombrero negro para pensar puede entonces tratar el aspecto lgico.

El segundo propsito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variacin en el pensamiento. A una persona que en el transcurso de una reunin se ha mostrado continuamente negativa, se le puede pedir que se quite el sombrero negro. Esto le indica a la persona que est siendo persistentemente negativa. Tambin se puede pedir a esta persona que se ponga el sombrero amarillo. ste es un pedido directo de que sea positiva. De este modo, los seis sombreros proporcionan un lenguaje que, sin ser ofensivo, es preciso. Lo ms importante es que este lenguaje no amenaza el ego o la personalidad del sujeto. Se convierte en actuacin o incluso en un juego. Los seis sombreros permiten que se solicite pensar de ciertos modos. Los sombreros resultan as una especie de instructiva taquigrafa. No estoy insinuando que en todo momento deberamos ponernos conscientemente un sombrero y otro. Ello es innecesario. En algunas ocasiones puede que queramos usar todos los sombreros en una secuencia formalmente estructurada; en estos casos deberamos exponer la estructura por adelantado. Ms a menudo querremos ponernos uno u otro sombrero con cierta formalidad en el curso de una discusin. O podemos querer pedir a uno de los presentes que se ponga un sombrero determinado. Al principio esto puede parecer un tanto extrao pero con el tiempo parecer muy natural. Obviamente, el lenguaje consigue utilidad mxima si todos los miembros de una organizacin estn al tanto de las reglas de juego. Por ejemplo, todos los que acostumbran reunirse para discutir deberan conocer el significado de los distintos sombreros. El concepto funciona mejor cuando se convierte en una especie de lenguaje comn.

RESMENES El mtodo de los seis sombreros para pensar

El PROPSITO DE LOS SEIS SOMBREROS para pensar es desembrollar el pensamiento, de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar despus de otro, en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La mejora analoga es la impresin a todo color. Se imprime cada color por separado y al final se renen todos y se ve el conjunto. El mtodo de los seis sombreros para pensar est diseado para sacar el pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo cartogrfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta en el mapa. Si el mapa es suficientemente bueno, la ruta mejor suele ser obvia. Tal como en la analoga de la impresin a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo de pensamiento en el mapa. No pretendo afirmar que los seis sombreros abarcan todos los aspectos posibles del pensamiento, sino que abarcan los modos principales. Tampoco estoy sugiriendo que nos pongamos uno de los sombreros cada vez que pensamos. El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una formalidad y una convencin para requerir cierto tipo de pensamiento tanto de nosotros mismos como de los dems. Fijan las reglas del juego del pensamiento. Cualquiera que lo juegue va a conocer estas reglas. Cuanto ms se utilicen los sombreros, ms se integrarn a la cultura del pensamiento. Todos los miembros de una organizacin deberan aprender el lenguaje bsico de modo que se puede incorporar a la cultura.

El pensamiento en foco resulta as mucho ms potente. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo, se contar con un planteo enrgico y disciplinado. Al principio, es posible que la gente se sienta un poco incmoda con el uso de los sombreros, pero esta incomodidad desaparece apenas la conveniencia del sistema resulta evidente. La primera utilizacin de los sombreros ser un pedido ocasional de usar uno en particular o de cambiar el negro por otro. El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento. Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles. Sin la formalidad de los sombreros algunos pensadores se estancaran en un modo nico (generalmente el negro). Subrayo una vez ms lo fcil que es usar el sistema. No hace falta que el lector se esfuerce en recordar todos los puntos expuestos en estas pginas. Constituyen una ampliacin. Lo esencial de cada sombrero es fcil de recordar. Sombrero Blanco: blanco, virgen, hechos puros, nmeros e informacin. Sombrero Rojo: ver rojo, emociones y sentimientos, tambin presentimiento e intuicin. Sombrero Negro: abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razn por la que no resultar. Sombrero Amarillo: luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad. Sombrero Verde: fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento, provocacin. Sombrero Azul: moderacin y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento. Mientras ms personas aprendan el lenguaje, ms til resultar en cualquier organizacin. La verdad es que no contamos con un lenguaje sencillo como sistema de control de nuestro pensamiento. Si nos sentimos tan inteligentes que creemos poder prescindir de este sistema, podramos tener en cuenta que dicho sistema hara que esa inteligencia, de la que tanto nos jactamos, fuera ms eficaz an. Una persona con talento natural para correr se beneficia ms que otros si a ese talento aplica disciplina. -En este momento quiero hacer una acotacin de sombrero amarillo. Prubalo por ti mismo. Me parece conveniente repetir en las pginas siguientes los resmenes usados en el libro para cada uno de los seis sombreros para pensar. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO Imagine un ordenador que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar al ordenador. La persona que pide informacin debe enmarcar y precisar las preguntas a fin de obtener informacin o para completar vacos de la informacin existente. En la prctica existe un sistema doble de informacin. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase. La credibilidad vara desde siempre verdadero hasta nunca verdadero. En el medio hay niveles utilizables, tales como en general,

a veces, y en forma ocasional. Se puede presentar esta clase de informacin con el sombrero blanco siempre que se use el marco apropiado para indicar su grado de probabilidad. El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una direccin. El pensador se esfuerza por ser ms neutral y ms objetivo al presentar la informacin. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirle a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitrselo. El blanco (ausencia de color) indica neutralidad. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: As me siento con respecto a este asunto. El sombrero rojo legitima las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento. El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y tambin del sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador de un mtodo conveniente para entrar y salir del modo emocional; as puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento. El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los dems cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo. Cuando un pensador est usando el sombrero rojo, nunca debera hacer el intento de justificar los sentimientos o de basarlos en la lgica. El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento. En primer lugar las emociones comunes, que varan desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las ms sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este tipo de sentimientos, tambin se la puede encajar bajo el sombrero rojo. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO El pensar de sombrero negro se ocupa especficamente del juicio negativo. El pensador de sombrero negro seala lo que est mal, lo incorrecto y errneo. El pensador de sombrero negro seala que algo no se acomoda a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro seala por qu algo no va a funcionar. El pensador de sombrero negro seala los riesgos y los peligros. El pensador de sombrero negro seala las imperfecciones de un diseo. El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera considerar como tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. El pensamiento de sombrero negro puede sealar los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo mismo. El pensamiento de sombrero negro puede confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido. El pensamiento de sombrero negro puede proyectar una idea en el futuro para verificar qu podra fracasar o ir mal.

El pensamiento de sombrero negro no debera utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, que deberan utilizar el sombrero rojo. El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. De presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe usar antes que el negro. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluacin positiva del mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluacin negativa. El pensamiento de sombrero amarillo abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico y prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto, a menos que se califiquen adecuadamente otros tipos de optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. De l surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo. El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, adems, visiones y sueos. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde). RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor, deben considerar el producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes. El color verde es smbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa. En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra nueva. La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde y se simboliza con la palabra OP. Se utilizan las provocaciones para salir de nuestras pautas habituales de pensamiento. Existen varias formas de plantear provocaciones incluyendo el mtodo de la palabra al azar. El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento, provocacin y OP) para saltar de pautas en

un sistema autoorganizado de pautas asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones. RESUMEN DEL PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema. El pensador de sombrero azul es como el director de la orquesta. Es quien propone o llama al uso de los otros sombreros. El pensador de sombrero azul define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento. El pensamiento de sombrero azul establece el foco. Define los problemas y elabora las preguntas. El pensamiento de sombrero azul determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar. El pensamiento de sombrero azul es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y tambin al final. El pensamiento de sombrero azul supervisa el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. El pensamiento de sombrero azul detiene la discusin e insiste en el pensamiento cartogrfico. El pensamiento de sombrero azul refuerza y aplica la disciplina. Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. Tambin puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza respeta la coreografa. Aun cuando se asigne a una persona el rol especfico del pensamiento de sombrero azul, este rol est abierto a cualquiera que desee proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul.

Asimismo es importante recordar la importancia de utilizar el pensamiento crtico en cada etapa del proceso de solucin de problemas donde se manifesta:

3.2.1 Explorar el problema

Recuerdas a Facione (2007) y los seis pasos para la solucin de problemas IDEAL-A que revisamos en la Unidad 2? Velo nuevamente.
Paso 1. Identificar el problema Cul es el problema real al que nos enfrentamos aqu? Paso 2. Definir el contexto Cules son los hechos y las circunstancias que enmarcan este problema? Paso 3. Enumerar las opciones Cules son las tres o cuatro opciones ms plausibles? Paso 4. Analizar las opciones Cul es nuestro mejor plan de accin, considerando todos los aspectos? Paso 5. Listar las razones explcitamente Seamos claros, por qu estamos haciendo esta eleccin en particular? Paso 6. Auto correccin Est bien, volvamos a mirarlo, qu nos falt considerar?

Nos encontramos en la primera etapa o paso de nuestro mtodo genrico, que en el IDEAL-A corresponde a I y D. Siguiendo a Guerra (2005), el objetivo de esta etapa es definir el problema, y se debe hacer en trminos operativos, para que sea ms sencillo generar alternativas de soluciones relevantes. A continuacin dos estrategias: 1- Operacionalizacin del problema: Debes delimitar el problema real, y descomponer una situacin compleja en una cadena o secuencia de situaciones problemticas.

2- Seleccin de datos relevantes: Aqu debes recabar informacin sobre el problema, por ejemplo quin est implicado; qu, dnde, cundo y por qu sucede; cmo respondo, etc.

Paul y Elder (2003), proponen que en esta primera etapa se debe realizar algunas acciones como:
o

Determinar y articular nuestras metas, propsitos y necesidades. Reconocer los problemas como obstculos que se interponen entre nosotros y el logro de nuestras metas. Si es posible, atender un slo problema a la vez. Expresar el problema con toda la claridad y precisin posible. Estudiar el problema hasta determinar el tipo de problema con el que nos enfrentamos. Por ejemplo, qu se tiene que hacer para resolverlo. Diferenciar entre los problemas sobre los que tenemos algn control de aquellos sobre los que no tenemos ninguno. Separar estos ltimos y concentrarnos en aquellos que podemos resolver. Decidir qu informacin necesitamos y buscarla.

Para explorar el problema es necesario:

Identificar y delimitar claramente cul es realmente el problema, las metas y necesidades al respecto. Descomponer el problema en situaciones para que sea ms sencillo su anlisis. Definir cules son los hechos y las circunstancias que lo enmarcan. Decidir qu informacin es la que se requiere y buscarla.

Con estos elementos, bien analizados, ests en posibilidades de continuar avanzando en la solucin del problema. En el foro de apoyo seguramente existen valiosas estrategias que te permiten explorar cualquier problema, as que revisa y toma aquellas que parezcan funcionales. Ahora dirije tu pensamiento, y como Edward de Bono propone, ponte el sombrero blanco, aquel que se encarga de los hechos, las cifras y la informacin objetiva. Para

ello primero es necesario que leas el resumen del pensamiento de este sombrero que el autor realiza en su obra. Con este sombrero en la cabeza explorars el problema. Nota: Recuerda que la lectura est disponible al inicio del tema 3.2. Mtodo genrico. 3.2.2 Establecer los objetivos

El o los objetivos que plantees en el proceso de solucin de problemas deben distinguirse por ser positivos, es decir, deben estar encaminados a lograr algo que beneficie a las dos partes, ganar-ganar. Si te enfocas de manera exclusiva en ti mismo, en tu beneficio exclusivo es probable que se solucione el asunto, pero no necesariamente de una forma que permita crecimiento y desarrollo de las partes involucradas, sean personas, objetos, etc. Adems los objetivos o metas que plantees deben ser especficos o concretos, medibles, alcanzables, realistas, oportunos y prioritarios. Se mencion que Paul y Elder (2003) proponen determinar y articular metas, propsitos y necesidades; reconocer los problemas como obstculos que se interponen entre t y el logro de tus metas, motivo que lleva a realizar una pausa y determinar los objetivos en el caso-problema que se est trabajando. Para el establecimiento de metas y objetivos, es necesario determinar qu puede hacerse realmente. Es decir, debes definir el problema y abarcar toda la informacin que deseas obtener respecto a la situacin. Todo ello debes realizarlo en lenguaje concreto, evitando inferencias y suposiciones. 3.2.3 Generar ideas En esta etapa debes tener claro el problema, su contexto, los objetivos y alguna informacin importante al respecto. Todo ello y las estrategias y ejemplos del foro de apoyo sern de gran ayuda para generar ideas de solucin.

Una estrategia muy utilizada es la lluvia de ideas que consiste en dejar fluir imgenes, pensamientos, ideas de solucin sin juzgarlas, simplemente dejar que nuestras representaciones salgan a flote sin ser analizadas. Para realizar una lluvia de ideas debemos seguir tres principios: 1- Principio de aplazamiento del juicio. Es decir, la crtica est prohibida, por lo que en este momento cualquier alternativa es vlida, y el razonamiento sobre la solucin se pospondr. 2- Principio de la variedad. La imaginacin tiene rienda suelta, y as generaremos la mayor variedad de opciones posibles. 3- Principio de la cantidad. Mientras ms alternativas generes mejor, pues de entre ellas siempre se obtendrn una serie importante de opciones que sean viables.
Siguiendo a de Bono, debes ponerte el sombrero verde. Relee qu nos dice el autor sobre esto y deja que fluyan las ideas. Pero no necesariamente debes partir de cero, es decir, de tus propias ideas. En el foro de apoyo entre estudiantes seguro se compartieron valiosas estrategias para generar ideas. Tal vez encontramos similitudes entre algunas de las experiencias que los compaeros(as) sealaron en este espacio. Entonces, es posible pensar que puedes encontrar casos similares a los tuyos desde los cuales puedes obtener pautas e ideas de solucin que fueron exitosas o funcionales en ese contexto. 3.2.4 Seleccionar ideas

Trae nuevamente a tu pensamiento el IDEAL-A de Facione (2007). Ya trabajaste la I y D, es decir que identificaste y exploraste el problema y adems generaste algunas ideas de solucin. Tambin seguiste los consejos de Paul y Elder, aplicaste el enfoque del sombrero blanco y verde de Edward de Bono en los momentos necesarios y has utilizado de manera deliberada tu pensamiento crtico en los pasos del mtodo que trabajaste.

De acuerdo con el Mtodo Genrico, requerimos seleccionar las ideas ms ad hoc al problema y nuestros objetivos, y siguiendo el IDEAL-A de Facione, es necesario enumerar y analizar las opciones y listar las razones de manera explcita. A este respecto, Jos Luis Espndola (2005) refiere que: Todo problema plantea restricciones, o al contrario, posibilidades que pueden ser explcitas o implcitas [] Por lo tanto, todas tus acciones deben ajustarse a las restricciones y posibilidades que se encuentran a tu alcance. De aqu la necesidad de analizar y valorar los pros y contras de cada idea de accin para poder seleccionar la o las ms adecuadas y proceder a su implementacin y evaluacin. Paul y Elder (2003), por su parte, nos dan las siguientes pautas de accin para este punto del Mtodo:

Analice e interprete cuidadosamente la informacin que recopile. Delimite las inferencias que razonablemente pueda delimitar. Precise las opciones a tomar. Qu puede hacerse de inmediato? Qu tiene que esperar? Reconozca cules son las limitaciones en trminos de dinero, tiempo y poder. Evale las opciones. Considere las ventajas y desventajas.

Guerra (2005) menciona que para seleccionar adecuadamente la o las alternativas para la solucin de problemas, es necesario considerar las consecuencias a corto, mediano y largo plazo para todas y cada una de las soluciones pensadas. Despus se debe razonar crticamente sobre cada una tomando en cuenta las consecuencias que se han identificado. Sugiere adems asignar un puntaje a cada una de las soluciones, para posteriormente, seleccionar las que obtengan un puntaje extremo y ponerla en prctica. Como podrs darte cuenta, te ests enfrentando a una toma de decisiones, misma que en tu curso de Desarrollo Humano estudiaste detenidamente. De ello, retomars los dos mtodos que estudiaste para establecer prioridades, que adaptars para seleccionar las ideas ms relevantes en la solucin del problema que te compete: el mtodo de costobeneficio y de comparacin de pares. Para ello te pondrs el sombrero amarillo primero y por ltimo el negro. Con ello ests aterrizando las ideas de Facione y de Paul y Elder.
EL MTODO DE COSTO-BENEFICIO (SURGE DE LA TEORA DE DECISIN) Evala los resultados, lo positivo (qu se obtiene si se hace algo) y lo negativo (que se pierde o deja de obtener, si no se lleva a cabo) de cada idea. Con base en ello es posible elegir lo ms conveniente. El procedimiento es sencillo: Divide una hoja de papel en tres columnas. En la primera anota la o las ideas de solucin. En la segunda, los beneficios que se van a obtener con su implementacin. Y en la tercera, lo negativo, lo que implica llevarlas a cabo (tiempo que hay que invertir, actividades que se tendrn que dejar pendientes, personas que se pueden molestar, etctera). Al utilizar este mtodo, nos pondremos el sombrero amarillo primero y analizaremos los beneficios de la aplicacin de cada idea. Una vez que

hayamos concluido nos pondremos el sombrero negro para examinar los contras o aspectos negativos de cada idea de solucin. EL MTODO DE COMPARACIN DE PARES Aqu se comparan las diferentes opciones de dos en dos, escogiendo la que es ms importante entre ambas. Un ejemplo es la siguiente lista de actividades: 1. Visitar a un amigo que est enfermo. 2. Llevar a mi hijo al cine. 3. Descansar, porque pas muy mala noche y me voy a desvelar. 4. Ir a comprar algo que me hace mucha falta. Primero comparas el 1 con el 2, el 1 con el 3 y el 1 con el 4. Luego el 2 con el 3, el 2 con el 4 y finalmente el 3 con el 4. Cada vez que compares dos opciones, pon una X en la que es ms importante. Al final vas a obtener los resultados de la siguiente manera: 1. Visitar a un amigo que est enfermo. XX 2. Llevar a mi hijo al cine. XXX 3. Descansar, porque pas muy mala noche y me voy a desvelar. 4. Ir a comprar algo que me hace mucha falta. X En suma, lo que requerimos hacer es: Enumerar nuestras opciones. Delimitar las consecuencias al corto, mediano y largo plazo Precisar las opciones a tomar. Qu puede hacerse de inmediato? Qu tiene que esperar? Considerar las ventajas y desventajas. Reconocer las limitaciones en trminos de dinero, tiempo y poder. Es necesario pensar con el sombrero amarillo en la cabeza primero y despus con el negro. De Bono nos indica este orden porque el amarillo permite valorar lo positivo, mientras que los juicios del sombrero negro son ms negativos. Si primero valoramos lo positivo ser ms sencillo encontrar soluciones creativas. As que releamos estos sombreros y avancemos. 3.2.5 Implementar

Sin duda la implementacin de un plan, de

una idea, es un momento crucial en el proceso de solucin de problemas. Pues para llegar a este punto ya se realiz un recorrido que te permiti conocer, comprender, analizar, inferir, crear y evaluar informacin, datos y acciones que se concretan en ideas a implementar. Pero es importante tambin mencionar que la implementacin de las ideas no se realiza as porque s, sin un plan de accin. Si se hiciera eso probablemente te enfrentaras a escenarios complejos en lo que tendras pocas opciones para decidir un cambio necesario de direccin o estrategia.

Paul y Elder (2003) recomiendan adoptar un acercamiento estratgico e implantar esa estrategia, ya que la situacin puede requerir accin directa y rpida o mayor pensamiento antes de actuar y te instan a estar listo(a) para revisar y modificar la estrategia o su anlisis del problema en cualquier momento o segn obtenga ms informacin sobre el problema. En este sentido, es importante que durante la implementacin ests atento(a) a las consecuencias que se perfilan de cada actividad o accin para solucionar el problema. De aqu la importancia de tener siempre alternativas de accin, coloquialmente lo llamamos Plan A y Plan B.

Exponentes de la Programacin Neurolingstica utilizan una tcnica denominada Seminario de Tres Minutos, que te permitir encontrar soluciones en un lapso de tiempo no mayor a tres minutos. Cada accin se debe realizar en mximo 60 segundos, preferentemente con un reloj en mano para que la tcnica sea realmente efectiva. Minuto 1: Definir en trminos concretos el problema, dejando de lado las valoraciones subjetivas, y las expectativas personales sobre la situacin problemtica. Minuto 2: Realizar una lluvia de ideas de posibles soluciones, al menos se encontrarn 10 soluciones, sin importar lo chistosas e improbables que sean. Minuto 3: Valorar los elementos disponibles para llevar a cabo las soluciones planteadas, de manera que al finalizar el minuto se puedan seleccionar al menos dos de ellas como las alternativas ms viables. Al concluir el tercer minuto, y seleccionar las alternativas viables, debes volver a enfocarte en la ejecucin de alguna de ellas y volver a centrar la atencin en el problema. 3.2.6 Evaluar

A lo largo de la utilizacin de cada etapa del Mtodo Genrico de Solucin de Problemas realizaste actividades que te permitieron utilizar en un problema concreto cada paso. Por lo que esta ltima etapa no ser la excepcin. En esta etapa debes comparar el resultado de la solucin con lo que t esperabas, pues esto te permitir establecer si debes continuar con la aplicacin de esta alternativa, o bien, encontrar por qu fue poco exitosa. Facione (2007) ofrece en su IDEAL- A una ltima etapa que denomina Auto correccin, misma que plantea una pregunta fundamental para valorar el camino recorrido. aul y Elder (2003) ofrecen una lista de cotejo para evaluar, consta de 7 preguntas. Su aplicacin te proporcionar los elementos necesarios para realizar una evaluacin pertinente y adecuada al proceso que sigues para solucionar el problema.

Una vez que hayas evaluado tu proceso puedes vislumbrar a simple vista dos caminos: uno que te lleva a asumir que has concluido la solucin del problema y otro que te

indica la necesidad de replantear momentos y pasos del mtodo. Cualquiera que sea ests ya en posibilidades de asumir el reto y llevarlo a cabo desde una perspectiva de un pensador crtico en accin. Adems siempre existe un buen momento para ponerse el sombrero azul. Recuerda que evaluar significa estimar el valor de algo, en este caso necesitamos juzgar si las opciones de solucin implementadas contribuyeron a solucionar el problema. Asimismo, puedes evaluar cada etapa de tu proceso y proponer alternativas que contribuyan a lograr tu objetivo.