CARRERA: INGENIERIA EN PROCESOS QUIMICOS ASIGNATURA: GERENCIA ESTRATGICA TRAYECTO: IV TRIMESTRE: III PROF: ING.

FELIX SALAZAR SECCIONES: 01 y 02

TEMA 1: SURGIMIENTO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, DEFINICIN, TIPOS, IMPORTANCIA PARA LAS ORGANIZACIONES, PRINCIPIOS Y CARACTERSTICAS CONCEPTOS FUNDAMENTALES RELACIONADOS CON LA GERENCIA ESTRATEGICA
ADMINISTRACIN Segn Koontz (2004), Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. La Administracin de Operaciones (AO) se define como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. (Chase y colaboradores, 2005). GERENCIA La Gerencia bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo, por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes especificas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva. (Alvarado, 2004). GESTIN La palabra gestin segn la Real Academia Espaola significa administrar, es decir hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos. Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin. La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto PLANIFICACIN "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f). "Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).

"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff,1981). "Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. ESTRATEGIA La nocin de estrategia es muy antigua, la palabra proviene del griego estrategas que significa el arte o ciencia de ser general, los buenos generales griegos tenan que dirigir un ejrcito, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, vencer al enemigo, entre otras cosas. Por eso el concepto general de estrategia est ligado al mbito militar, la estrategia ms que una doctrina o disciplina, es una metodologa, un mtodo econmico y de menos riesgo de utilizar los recursos y medios disponibles para un fin. - Definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan le desarrollo de una Organizacin. - Plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. - La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran escala. - Organizacin racional de acciones en funcin de un fin por alcanzar, mediante el empleo efectivo y eficaz de los recursos disponibles. Cinco P para estrategia Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que sealan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 P (por su origen ingls) para las estrategias 1.- Plan (Plan): Curso de accin consciente mente determinado. Gua o conjunto de guas para enfrentar una situacin, elaboradas con antelacin a las acciones a las cuales sern aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propsito determinado. 2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma especfica propuesta para superar a un oponente o competidor .3.- Pattern (Patrn): Regularidades del comportamiento que ocurren a la prctica sin estar preconcebidas. 4.- Position (Posicin): Forma de ubicar a la organizacin en el entorno. Representa una condicin mediadora o calce (match) entre la organizacin y su entorno. 5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organizacin, de percibir el mundo. La estrategia es a la organizacin lo que la personalidad al individuo. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que una empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados especficos de productos y/o servicios.

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN) Segn Frances (2001), las Unidades Estratgicas de Negocios constituyen el componente fundamental de las corporaciones. Se puede concebir como una empresa individual, en el sentido econmico, la cual posee las diferentes funciones que le son tpicas: produccin, mercadeo, finanzas, recursos humanos y compras. TCTICA El concepto naci en el mbito militar. En este sentido, la tctica militar es el plan que supone la puesta en marcha de lo establecido por la estrategia. Estos dos vocablos (tctica y estrategia) suelen utilizarse como sinnimos, aunque la estrategia es un esquema que se implementa para intentar al alcanzar los objetivos y la tctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos. - La tctica es una estrategia de menor jerarqua pero sujeta igualmente a incertidumbre. LIDERAZGO El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. PLANIFICACIN Segn Mintzberg (2007), la Planificacin es una etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de accin, en funcin de objetivos y metas generales econmicas, sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones especficas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeacin se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo plazos. GERENCIA ESTRATGICA Segn Giraldo Julin, la Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro. PENSAMIENTO ESTRATGICO Segn Castro (2011), el Pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en dos polos: el de la reflexin y el de la accin pero da prioridad a la segunda.

El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

PLANIFICACIN ESTRATGICA Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. (Mintzberg, 2007). De acuerdo a Alfredo Acle Tomasini, La Planeacin Estratgica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances De acuerdo con Ander-Egg, en la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificacin en su realizacin concreta DIRECCIN ESTRATGICA Segn Fred. R David, la direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograra sus objetivos. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica hace parte de un proceso administrativo que pretende realizar un anlisis entre los objetivos, las metas y la situacin actual de las organizaciones teniendo en cuenta los recursos, posibilidades y comportamiento, con el fin de visualizar las acciones futuras y alcanzar satisfactoriamente los propsitos establecidos. Es una herramienta til, que tiende a eliminar la improvisacin, disminuir la incertidumbre, alinear los recursos para lograr mejores resultados en la cadena de procesos ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo. Los directores deben tener claro cul es su razn de ser (misin), a dnde quieren llegar (visin) y sobre qu bases se sustenta cada una de sus acciones (filosofa y cultura organizacional). La implementacin de un Plan Estratgico como herramienta en las empresas del siglo XXI no elimina el riesgo, slo ayuda a prevenirlo; busca el direccionamiento estratgico en miras de lo que desea lograr con sus recursos financieros, su capital intelectual, sus clientes y proveedores hacia la consecucin de una ventaja competitiva favorable, que le permita una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia del mercado global.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Segn Lalama (2006), el objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Otros objetivos de la Planeacin Estratgica son: Describir el futuro de la organizacin. Medir, ver, aceptar o rechazar un nmero definido de alternativas. Determinar sus objetivos y la forma para lograrlos. Detectar las oportunidades y los riesgos a los que se enfrentara la empresa. Delegar responsabilidades. Reducir el nivel de incertidumbre. Especificar los factores bsicos que marca el xito o fracaso de la empresa PRNCIPIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Factibilidad: Lo que se planea debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a al realidad, a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2. Flexibilidad: Al elaborar un plan es conveniente manejar mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 3. Unidad y Equilibrio: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean consistentes, armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. 4. Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo) ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los curso de accin. 5. Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas. 6. Cuantificacin: Los planes deben expresarse en cantidades, volmenes y porcentajes. 7. Precisin: Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual debern basarse en la objetividad y la cuantificacin.

CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Coherencia, tanto entre los niveles de la empresa como dentro de cada una de ellos, en lo que respecta a sus propios objetivos y funciones y, adems, los recursos de que se dispone deben ser adecuados para implementarlo; 2. Pertinencia, lo que implica que el plan est de acuerdo con los objetivos que la organizacin pretende lograr y; 3. Sistematicidad, que entiende la necesidad de que los distintos niveles de la organizacin estn articulados a travs de los planes, de tal manera que sus actividades constituyan reales aportes a los objetivos de la institucin NIVELES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin: Direccin (Planes Estratgicos) Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. Gerencial (Planes Tcticos o Funcionales) La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. Operativo (Planes Operacionales) El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequea y limitada, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatista centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin.

NIVEL EMPRESARIAL INSTITUCIONAL

NIVEL DE PLANEACIN Estratgico

ALCANCE

EXTENSIN

GRADO DE INCERTIDUMBRE

La empresa como totalidad

Largo Plazo

Elevado, debido a las coacciones y contingencias, que no pueden preverse

INTERMEDIO

Tctico

Un rea especfica de la empresa (Un Departamento) o una Divisin

Mediano Plazo

Limitacin de las variables involucradas para reducir la incertidumbre y permitir la programacin

OPERACIONAL

Operacional

Una tarea u operacin especfica

Corto Plazo

Reducido, gracias a la Programacin y racionalizacin de todas las actividades

MODELOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. EL MODELO DE WILLIAM NEWMAN William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002). La prop uesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la Administracin. Es un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones.

Diagnstico del Problema

Determinacin de Solcuiones Optativas

Pronsticos de resultados de cada accin

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora.

Eleccin del camino a seguir

EL MODELO DE TOM LAMBERT DE PLANEACIN ESTRATGICA El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico. Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aqu y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina. El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea. Con relacin al modelo de Lambert, el paso cinco: la generacin de alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debera estar al final, despus de haber integrado la idea original de un plan estratgico. Por otra parte, situndonos en el plano de la idea original del autor, la generacin de alternativas en este punto es correcta, dado que es una accin que se debe realizar, antes de elaborar el documento definitivo del plan estratgico que se est desarrollando. En todo caso, si se parte de la elaboracin del primer borrador de un plan estratgico, es conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno de los ms completos referidos al proceso de planeacin estratgica.

EL MODELO DE BATEMAN Y SNELL DE PLANEACIN ESTRATGICA Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeacin: primero las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la planeacin formal. El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificacin y precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso de planeacin, iniciando con el diagnstico del organismo y de su entorno, la presentacin de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles dados los recursos, la evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las propuestas.

El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso de implementacin y evaluacin correspondiente. EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA SHKG Es resultado del anlisis de las propuestas terico-metodolgicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeacin en dos cuadrantes. El punto de partida del proceso de planeacin es el diagnstico tanto interno como externo. Del lado derecho, como resultado de ste, estn situados los resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeacin: visin (de la organizacin, la misin del mismo, los valores y la filosofa bajo los cuales se regirn las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (mtodos y procedimientos) que permitir alcanzar los resultados esperados Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los objetivos estratgicos generales que se persiguen, la estrategia, las lneas o puntos crticos de la

estrategia, el formato del plan estratgico, los objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado. Del lado izquierdo, tambin a partir de los resultados del diagnstico y ligadas a los objetivos estratgicos generales, la estrategia y las lneas estratgicas, se ubican las acciones o decisiones estratgicas. El plan estratgico deber contar con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados, jerarquizados y distribuidos temporalmente (corto, mediano y largo plazos) de acuerdo a su importancia y necesidad, para orientarlos al cumplimiento de los objetivos y metas determinados al trmino del periodo establecido. A partir del diagnstico y tomando en consideracin las intenciones previas, es conveniente determinar el escenario del tipo de organizacin que se desea desarrollar o modificar. Determinar la visin, precisar la misin del organismo, decretar los valores y la filosofa que habrn de regir las conductas individuales y colectivas de los miembros de la organizacin para ellos y para sus clientes. Finalmente, antes de proceder al desarrollo propiamente dicho del plan estratgico, es conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo que habr de caracterizar las operaciones normales de los miembros de la entidad. Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se desea lograr, lo que prosigue es determinar cules sern los objetivos estratgicos designados para ese organismo en proyeccin. El proceso de planeacin contina con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de planeacin, facilitando los ajustes y las correcciones necesarios BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA La direccin estratgica permite a una empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de slo responder), ejerciendo control en su propio destino. Beneficios Financieros La investigacin indica que las empresas que aplican los conceptos de direccin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los utilizan. Las empresas que usan los conceptos de direccin estratgica muestran una mejora significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparacin con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeacin sistemtica. Las empresas de alto rendimiento acostumbran realizar de manera sistemtica una planeacin con la finalidad de estar preparadas en caso de que ocurran fluctuaciones futuras en sus ambientes externo e interno. Las empresas con sistemas de planeacin que ms se asemejan a la teora de la direccin estratgica muestran comnmente un mayor rendimiento financiero a largo plazo en relacin al promedio de su industria. Beneficios no Financieros Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley:

a) Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas b) Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos c) Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades d) Reduce las consecuencias ante los cambios adversos e) Permite mejor asignacin de recursos f) Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos g) Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas h) Constituye un marco para la comunicacin interna i) Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total j) Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales k) Fomenta el razonamiento l) Ofrece un enfoque cooperativo m) Propicia una actitud positiva ante los cambios n) Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio

MODELOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA MODELO DE RUSSEL ACKOFF. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (Ackoff, 1983) Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo propuesto por Ackoff: 1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase comprende: Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio ambiente. Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. 2. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se

prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa. 3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar (Ackoff, 1983). Los pasos que intervienen en este diseo son: Seleccin de la misin. Especificacin de las propiedades deseadas del diseo. Diseo del sistema. 4. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. 5. Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se obtendrn? 6. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302). El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

MODELO DE FRED R. DAVID Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. 1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a. Investigacin interna y externa b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas. c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a. Fijacin de metas b. Fijacin de polticas c. Asignacin de recursos 3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua. El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales - Auditora externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas, tecnolgicas, competitivas.

- Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia). . En la esta auditora se tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misin de la empresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias. MODELO DE H. IGOR ANSOFF Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor comienza su modelo con: 1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo. 2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin: Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos. Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado. Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo. Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada. 3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general. 4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. MODELO DE MICHAEL E. PORTER Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las

reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: (Porter,1992) La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial, Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio. Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores. El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificacin Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia PLAN DE ACCION (ETAPAS) DE LA GERENCIA ESTRATGICA Formulacin de la Estrategia: consiste en elaborar la misin de la Organizacin, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. Implementacin de la Estrategia: la organizacin debe establecer Objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la Organizacin. Evaluacin de las Alternativas: es el medio para conocer cuando no esta funcionado bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2. Medicin del desempeo y 3. Aplicacin de medidas correctivas.

NIVELES DE ESTRATEGIAS GERENCIALES Y DE NEGOCIOS La Direccin Estratgica es el modelo de direccin que hay que adoptar para sobrevivir y competir con xito en un entorno cambiante, con nuevas implicaciones para la empresa. Este modelo de direccin necesita definir y planificar la estrategia en diferentes niveles, para atender las distintas necesidades de la organizacin. Esta definicin de necesidades da lugar a tres niveles estratgicos que, no solo se complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razn de ser sin los dems: Estrategia Corporativa Estrategia de Negocio Estrategia Funcional ESTRATEGIA CORPORATIVA Est orientada a proporcionar una visin del conjunto de la organizacin, aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de negocio. Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organizacin y est reservada a la Alta Direccin. ESTRATEGIA DE NEGOCIO Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa, para competir en un determinado sector o mercado. Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las pautas a seguir. Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los patrones de la Alta Direccin. ESTRATEGIA FUNCIONAL Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las reas funcionales: Administracin y Finanzas Comercial y Marketing RRHH Produccin y Operaciones Cada rea funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en funcin de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio. ESTRATEGIAS GERENCIALES DE PORTER Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque. LIDERAZGO EN COSTOS Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio. TODO UN SECTOR

OBJETIVO ESTRATEGICO

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO EN COSTOS

SOLO UN SEGMENTO

SEGMENTACIN ENFOCADA A UN SEGMENTO EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

SEGMENTACIN CON ENFOQUE DE COSTOS BAJOS POSICIONAMIENTO DE BAJO COSTO

VENTAJA ESTRATGICA DIFERENCIACIN Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta. Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia. ENFOQUE Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

MODELO CADENA DE VALOR La filosofa de la Cadena de valor permite examinar en forma sistemtica todas las actividades y procesos que una empresa desempea y como interacta para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta. Este modelo destaca cuales son las actividades primordiales que aportan a los servicios o productos de una empresa en los que se puede obtener una superioridad frente al competidor.

SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE LA PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA 1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener la mxima produccin, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza por producir ms y ms, gente simple, para trabajos simples. Dicha situacin no era eficiente a largo plazo, pero serva bien al propsito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una economa en expansin. Estas fueron las condiciones cuando un joven

ingeniero, llamado Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional. El Objetivo era el incremento de la produccin. 2.- En la primera y segunda guerra mundial se dio paso a la eficiencia de las operaciones. La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la Investigacin de operaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad. El enfoque era maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos. Durante esta poca se origin el control estadstico de procesos (CEP). La optimizacin de los recursos escasos puso nfasis hacia el control de los gastos y costos, control financiero, lo cual trajo consigo el creciente uso de presupuestos. El objetivo era la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero. 3.- Luego de la segunda guerra mundial en Japn, se adopto la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950, Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo mtodo cientfico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancias de comprender y eliminar las causas de variacin y (3) el control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control. As que el movimiento de CEP iniciado, se transform rpidamente en un concepto de Administracin de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crtico en esta evolucin de conceptos, el aparecimiento en la dcada de los 50s del libro La prctica del gerenciamiento de Peter Drucker, el cual describa con mucho detalle la importancia de la Administracin por Objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en Amrica. Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobre APO, dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad qu posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra Ho significa direccin y la palabra Shin significa aguja, entonces Hoshin podra traducirse como direccin de la aguja brjula. La palabra Kanri significa control gestin. De tal forma que podramos entender Hoshin Kanri, como la administracin de la brjula o direccin del negocio. El objetivo de La planeacin era la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente. 4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalizacin, Michel Porter (1980) escribi sobre Estrategia competitiva, tcnicas para analizar la industria y a los competidores. Porter se refiri a las cinco fuerzas que definan la competitividad en un mercado y la atractividad y mrgenes de una industria. De acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rpidamente copiar la estrategia de una organizacin y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciacin en el mundo de intensa competencia es temporal. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha trado como consecuencia una erosin continua de mrgenes dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. De acuerdo a Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa, de la efectividad estratgica. Muchas organizaciones han agotado sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de esta bsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de tcnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como: calidad total, reingeniera, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo, benchmarking, etc. Estas tcnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posicin competitiva diferenciadora y nica en el mercado. De acuerdo a Porter, la

efectividad operativa es un requisito, pero no es garanta de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar ms los ingresos usando el mismo modelo de negocios que el des sus competidores. Porter argumenta que la eficiencia operacional significa desempear actividades similares a las de los competidores en mejor forma, mientras que efectividad estratgica es desempear actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas aceleradoras de esa similitud competitiva, es la muy difundida tcnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la nica posibilidad de las organizaciones es la bsqueda de innovacin estratgica, la cual les permita una clara diferenciacin en el mercado y una posicin competitiva nica, que busque como fin ltimo la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta bsqueda de triloga de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1992, su artculo titulado Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como componente clave para mejorar el desempeo Organizacional y ser ms competitivo. De tal forma, que el objetivo es la definicin de una estrategia diferenciadora que asegure creacin de Valor para clientes, accionistas y empleados. (La triloga del valor). A travs de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeacin se movi y se ampli del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de Valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor).

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