UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

Ao de la consolidacin econmica y social del Per

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PROFESOR:

BENAVIDES CAVERO, OSCAR

INTEGRANTES: REYES LUDEA, GIAN TAPIA SUAZO, RONALD REYES RODRIGUEZ, LUIS

TEMAS: COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES. COMUNICACIN.

2010 - PER

COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES Los comits son uno de los recursos ms comunes de las organizaciones. Ya sea que se les llame consejo,comisin, fuerza de tarea, equipo, equipo autodirigido, grupo de trabajo autodirigido o grupo de trabajo autnomo, su naturaleza esencial es similar. Un comit es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de otros recursos organizativos, aunque, como veremos, no todos los comits implican la toma grupal de decisiones. Como se demuestra mas adelante, la definicin de equipo es similar; por tanto, buena parte del anlisis de los comits atae tambin a los equipos, aunque no se use repetidamente este termino. NATURALEZA DE LOS COMITES Y GRUPOS. Dado que el grado de autoridad que se concede a los comits es muy variado, priva gran confusin sobre su naturaleza. 1. Procesos grupales en los comits.

1) Formacin. Conocimiento de los miembros del grupo entre s. 2) Tormenta. Los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos. 3) Reglamentacin. El grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta. 4).Desempeo. El grupo se aplica a su tarea. Estas caractersticas son propias de la mayora de los grupos, pero estos pasos no necesariamente siguen la misma secuencia. Las funciones que cumplen las personas en los comits son muy especficas: Algunas buscan informacin, otras las proporcionan. Algunas intentan a las dems a contribuir, otras son seguidores. Algunas intentar coordinar las acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen

conflictos, mientras que otras adoptan un papel mas agresivo. Para que la intervencin de los de los miembros en un grupo resulte eficaz: Los individuos no deben limitarse a escuchar los mensajes verbales, sino tambin observar

el comportamiento no verbal. El lugar donde se sienta cada miembro durante las reuniones grupales puede ofrecer

ciertos indicios sobre los lazos sociales entre los participantes en el comit. Es comn que quienes se conocen bien se sienten juntos.

La distribucin de los lugares en una reunin puede ejercer cierto impacto sobre la

interaccin grupal. Por lo general el individuo al mando ocupa la cabecera de una mesa rectangular.

2.

Funciones de los comits. Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos toman decisiones, pero otros solo deliberan el problema sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar propuestas a un administrador, mientras q otros

solo reciben informacin sin tomar decisiones ni hacer propuestas.

3.

Grado de formalidad de los comits.

COMIT DE LINEA. Si la autoridad implica la toma de decisiones que afecten a los

empleados, el grupo recibe el nombre de comit ejecutivo plural.

COMIT DE STAFF. Si la relacin de autoridad con un superior es de asesora.

COMIT FORMAL. Si se les establece como parte de la estructura organizacional, con

deberes y autoridad especficamente delegados. Los comits pueden ser relativamente permanentes o temporales. Es de suponer que los comits formales sean ms permanentes que los informales, aunque no necesariamente es as. RAZONES DEL EMPLEO DE COMITES Y GRUPOS. Las razones de su existencia van ms all del mero deseo de promover la participacin grupo. Tambin en organizaciones autoritarias se hace un amplio uso de comits.

4.

Deliberacin y criterios grupales.

Quizs el motivo ms importante de la frecuente formacin de comits sea la ventaja de contar con un medio para la deliberacin y el criterio grupal. De esto no debe inferirse sin embargo que la simple creacin de un comit ofrezca por si misma un criterio grupal.

5.

Temor al exceso de autoridad en una sola persona.

Otro de los motivos del extenso empleo de los comits es el temor de delegar excesiva autoridad a una sola persona.

6.

Representacin de grupos interesados.

La representacin desempea un importante papel en el establecimiento y conformacin de comits en las empresas. Es costumbre que los miembros de los consejos de administracin sean seleccionados con base en los grupos interesados en la compaa y, ms menudo quizs, en los grupos en los que la compaa se interesa.

Coordinacin de departamentos, planes y polticas. Priva el consenso de que los comits son muy tiles para coordinar actividades entre varias unidades organizacionales. Tambin lo son para coordinar e instrumentar planes y polticas. 7. trasmisin y compartimiento de informacin.

Los comits son tiles para trasmitir y compartir informacin.

8.

Consolidacin de la autoridad.

El administrador de un departamento, sucursal o seccin solo posee por lo general una porcin de la autoridad necesaria para llevar a cabo un programa. 9. Motivacin mediante la participacin.

Los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones. 10. Evasin de acciones.

Unos de los medios mas eficaces para retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin es crear un comit.

DESVENTAJAS DE LOS COMITES. - Los comits son costosos. - Pueden conducir ala indecisin. - Ser autodestructivos. - Provocar la dispersin de la responsabilidad. - Provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora. MAL USO DE LOS COMITES. - En general los comits no deben ser sustitutos de administradores.

- No deben servir como estudios de investigacin para tomar decisiones sin importancia ni aquella q rebasan la autoridad de los participantes. OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITES Y GRUPOS. Los administradores dedican mucho tiempo a comits. La abundancia de los comits en los pases como estados unidos se debe a un nfasis creciente en la administracin grupal y en la participacin de los grupos en las organizaciones. Los siguientes principios son de utilidad para los administradores a fin de eliminar algunas de las desventajas de los comits: Autoridad. Debe ser lo mas explicita posible. Tamao. Membreca. Los miembros de un comit deben ser seleccionados con sumo cuidado. Asunto. El asunto de trabajo tambin debe seleccionarse con sumo cuidado. El presidente. La seleccin del presidente es crucial para una reunin de comits eficaz. Minutas. Para que la comunicacin de los comits sea eficaz se precisan la circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones. Eficiencia de costos. Un comit debe justificar sus costos. Sin embargo un comit solo puede justificarse si sus costos se ven compensados por beneficios tangibles e intangibles. OTROS CONCEPTOS SOBRE LOS GRUPOS:

Aparte de los comits existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin, todos los cuales implican actividades grupales. Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan de manera interdependiente y uniforme en pro de metas comunes. Caractersticas de los grupos. - Sus miembros comparten una o mas metas comunes. - Requieren de la interaccin y comunicacin entre sus miembros. - Asumen ciertas funciones. - Forman parte por lo general de un grupo mayor. Caractersticas sociolgicas de los grupos: Desarrollan normas, las cuales se refieren ala conducta esperada por los miembros. Un tipo de grupo especial: el grupo de enfoque: - Se utiliza desde hace mucho tiempo en la investigacin de mercado. - Son tiles para la evaluacin de los aspectos administrativos de una organizacin. Funciones de los grupos: - son especialmente potentes en la modificacin de conducta, actitudes y valores y en el disciplina miento de sus miembros. - Son tiles en la toma de decisiones y la negociacin. - Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicacin. - Cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir en la motivacin. - El liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. Ventajas de los grupos: - Brindan satisfaccin social a sus miembros. - Promueven la comunicacin. - Dan seguridad a sus miembros. - Ofrecen oportunidades de acrecentamiento de la autoestima.

EQUIPOS.

Es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan de la direccin de las operaciones. Formacin de equipos. - Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor significacin y urgencia del propsito del equipo. - Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propsito. - Debe normarse con reglas de conducta grupal como asistencia regular a las reuniones confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribucin de todos sus miembros. - Debe identificarse las metas y tareas requeridas desde la etapa misma de formacin del equipo. - Los miembros deben alentarse entre s por medio de reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios. Equipos autodirigidos. Los equipos autodirigidos estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea. Equipos virtuales. La administracin virtual se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quiz ni siquiera trabajan para su empresa. La administracin de estos equipos se dificulta porque sus miembros no estn en el mismo lugar y a veces ni siquiera tienen el mismo superior. Por tanto es importante tener una finalidad clara, definir bien las tareas y las premisas y comunicarse eficazmente a travs de correo electrnico, faxes, etc.

CONFLICTOS EN COMITES, GRUPOS Y EQUIPOS.

Hay conflictos entre individuos (conflictos personales), entre grupos y entre la organizacin y su ambiente, por ejemplo con otras organizaciones. Tambin hay individuos que no ponen su parte en el esfuerzo y, sin embargo, comparten las recompensas del grupo.

LA COMUNICACIN

Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo, es mas que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro solo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado Una idea, no importa cun grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los dems. La comunicacin perfecta si es que hay tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmitan d tal forma que la fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la misma imaginada por el emisor. Aunque en teora es fundamental, la comunicacin perfecta nunca se logra en la prctica.

Funciones de la comunicacin La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se le pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propsito de seguir la descripcin de su puesto o de cumplir con las polticas de la compaa, la comunicacin funge como una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen ms que los dems (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento. La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que esta por debajo del promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentacin sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivacin y requiere de la comunicacin. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La comunicacin, por tanto, proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro funciones. Un modelo de comunicacin Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Si los autores de texto no tienen las habilidades para escribir, sus mensajes no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas d temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entienda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectara el mensaje que desea transmitir. Y, por ultimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora. El mensaje es el producto fsico real dela fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintamos la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara etc., son el mensaje. El

cdigo o el grupo de smbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan nuestro contenido.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organizacin. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar. El ultimo eslabn en el proceso de comunicacin es el circuito de retroalimentacin. Si una fuente de comunicacin decodifica el mensaje que codifico, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema surge la retroalimentacin. La retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito al transferir el mensaje como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Aprensin en la comunicacin Otro obstculo para lograr una comunicacin eficaz es que algunas personas sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor de hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es un problema mas serio ya que afecta a toda una categora de tcnicas de comunicacin. Las personas que la padecen experimentan tensin y aprensin mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensin oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el telfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podran recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.

Los estudios demuestran que la aprensin comunicativa oral evade situaciones que requieren compromisos en una comunicacin verbal. Deberamos esperar encontrar alguna auto seleccin en los puestos para que los individuos no se interesen en los trabajos por ejemplos, de maestros -, en que la comunicacin oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los empleos requieren de una comunicacin oral. De mayor inters es la evidencia de que la alta aprensin en la comunicacin oral distorsiona las demandas de comunicacin en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la comunicacin. De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizan su prctica al decidirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficiencia. Direccin de la comunicacin La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente. Descendente: la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a nivel ms bajo es una comunicacin descendente. Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas polticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicacin descendente. Ascendente: la comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar informacin a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas. Algunos ejemplos de organizacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantes de la alta gerencia.

Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral. Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces?. La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento. Las redes formales e informales Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal usualmente conocida como chisme es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. Las redes formales de pequeos grupos nos muestra tres redes comunes del grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro. La red informal. El chisme tiene tres caractersticas principales. Primero, no est controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de l.

Comunicaciones no verbales Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusin sobre la comunicacin estara completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, mas que a los hallazgos de investigacin que los apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicacin y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado. Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningn movimiento es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje corporal, decimos aydame, me siento solo. Llvame, estoy disponible. Djame solo, estoy deprimido. Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una caja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos los hombros nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiamos el ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido. Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica comunicacin verbal. La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da significado mayor al mensaje del emisor. de la un un

La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en trminos de distancia fsica, tambin tiene un significado. Lo que se considera como distancia adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de negocios en algunos pases europeos seria visto como intimo en muchas partes del norte Amrica. Si alguien se para cerca de usted ms de lo que usted considera apropiado, podra indicar agresividad o inters sexual. Si alguien se para ms alejado de lo usual, pudiese significar un desinters o desagrado respecto a lo que se est diciendo.

Elegir un canal de comunicacin Por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro por ejemplo, una llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara?. Una respuesta podra ser aprensin!. Algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicacin. Qu hay con el 80 al 95% de la poblacin que no tiene este problema?. Existe un conocimiento general que pudiramos proporcionar en relacin con la opcin del canal de comunicacin?. La respuesta es s, definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la seleccin del canal entre los gerentes. La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de: 1. Manejar mltiples sugerencias en forma simultanea. 2. Facilitar una rpida retroalimentacin. 3. Ser muy personales. Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustracin La charla cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del canal y proporciona la mxima cantidad de informacin que se transmite durante un episodio de la comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de informacin (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones), retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el personal de estar estar ah. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riquezas. La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mnimo de ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes rutinarios con eficiencia a travs de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente slo al seleccionar canales ricos. La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser ms sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeo. Esto es, son ms capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigedad involucrada en la comunicacin. El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de la organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No slo coincidencia que ms y ms gerentes seor hayan estado utilizando reuniones para facilitar la

comunicacin y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se estn apoyando en los canales de ricos de la comunicacin para transmitir los mensajes ms ambiguos que necesitan comunicar. La dcada pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado - todos los mensajes no rutinarios con gran ambigedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de informacin. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayora de los gerentes ms eficaces hacen un uso extensivo de los canales. Barreras para la comunicacin eficaz Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre mucho n las organizaciones? Por su puesto!. Al tiempo que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presente en el resultado de la filtracin. El mejor determinante de la filtracin es el numero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin. Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en forma que retardan la comunicacin eficaz. Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en la palabra, esta en nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin definiciones que da a las palabras.

En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin se dispersan geogrficamente aun para operar en diferentes pases y los individuos de cada lugar usaran los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser mstico para los empleados operativos que no ests familiarizados con la jerga gerencial. Si consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros de una organizacin no saben como aquellos con quien interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicacin. El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicacin El factor ms significativo para un programa exitoso de comunicacin con los empleados, es el liderazgo del presidente ejecutivo. El debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Si el presidente ejecutivo esta comprometido por medio de sus palabras y acciones, entonces la comunicacin fluye al resto de la comunicacin. Adems de la lealtad al compromiso filosfico en las comunicaciones con el empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes claves en personas. Los presidentes. Los gerentes asocian las acciones y las palabras Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, esta la accin gerencia. Como ya se hizo notar las acciones hablan ms fuertes que las palabras. Cuando los mensajes implcitos que los gerentes envan contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharan lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compaa se dirige, pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.

Compromiso con la comunicacin de dos vas Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin descendente. Los programas exitosos balancean la comunicacin descendente y ascendente. Cmo promueve una compaa la comunicacin ascendente y estimula el dialogo con el empleado?. Las compaas que muestran el mayor compromiso en la comunicacin de dos vas utilizan transmisiones interactivas de televisin que permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir respuesta de la alta gerencia. nfasis en la comunicacin cara a cara En tiempos de incertidumbre y cambio las cuales caracterizan los mayores esfuerzos de reestructuracin los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. Est en juego su trabajo? Tendrn que aprender nuevas habilidades? Su grupo va a desaparecer?. La cantidad mxima de informacin puede transmitirse a travs de una conversacin cara a cara. La comunicacin imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados La alta gerencia proporciona el gran escenario hacia donde se dirige la compaa. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que los empleados estn bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan ms especificas segn como fluyan hacia abajo en la jerarqua de la organizacin. La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran afectarlos, no de sus compaeros o chismes. Esto requiere que la gerencia mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los cambios planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores debern compartir rpidamente su informacin con su grupo de trabajo a fin de minimizar la ambigedad. El mensaje se moldea para los receptores Diferentes personas entre la organizacin tienen distintas necesidades de informacin. Lo que es importante para los supervisores podra no serlo para los gerentes medios. De manera similar. Lo que es una informacin interesante para

alguien en la planeacin de producto podra ser irrelevante para una persona de contabilidad. Qu informacin quieren saber los individuos y los grupos? Cundo necesitan saberla? Qu forman (en casa, por carta, por correo electrnico, mediante una reunin de equipo) es la mejor para que la reciban?. Los empleados varan en el tipo de informacin que necesitan y la manera ms eficaz para recibirla. Los gerentes necesitan reconocer esto y disear el programa de comunicacin de acuerdo con ello. Tratar la comunicacin como un proceso continuo Compaas lideres vieron las comunicaciones con el empleado como un proceso critico de la gerencia. Esto se ilustra mediante las cinco actividades comunes las cuales estas compaas se embarcaron. Los gerentes trasmiten los fundamentos de las decisiones. Cuando el cambio ocurre con mas frecuencia y su futuro se vuelve ms incierto, los empleados quieren cada vez ms saber la razn que fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan. Por qu esta ocurriendo esto? En que me afectara?. Conforme el contrato social histrico que negociaba la lealtad del empleado por la seguridad del trabajo se ha ido erosionando, los empleados van teniendo nuevas expectativas de la gerencia. En tiempos del empleo permanente, las explicaciones extensas de la gerencia no eran tan determinantes para los empleados por que a pesar de los cambios, sus trabajadores estaban relativamente seguros. Pero en la nueva alianza, en que los empleados asumen mucho mayor responsabilidad de sus propias carreras, sienten la necesidad de ms informacin para tomar decisiones inteligentes en sus carreras. Los empleados esperan que la gerencia compense la diferencia entre los que solan tener garantizado y lo tienen ahora. Parte de ello es la informacin. El momento oportuno es vital. Es importante que los gerentes comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. Los empleados no quieren ser tratados como nios, recibiendo la informacin por partes o que les prive de sta por temor de que s malinterprete. Dar a conocer los hechos tan pronto estn disponibles, disminuye el poder de chismorreo e incrementa la credibilidad en la gerencia. El costo de no comunicar de manera oportuna es la prdida de la lealtad, el enojo y la destruccin de la confianza. Comunicacin continua. La comunicacin debera ser continua, en particular en los perodos de cambio o crisis. Cuando los empleados necesitan informacin y sta no est llegando, regresan a los canales informales para llenar el vaco, aun si esos canales proporcionan slo rumores sin fundamentos. En aquellas organizaciones donde la gerencia lucha por que la informacin fluya en

forma continua, los empleados tienden ms a perdonar los errores u omisiones ocasionales. Vinculo del gran escenario con el detalle. La comunicacin verdaderamente eficaz no ocurre hasta que los empleados entienden cmo el gran escenario los afecta a ellos y sus trabajos. Los cambios en la economa, entre los competidores de la industria o en la organizacin como un todo deben traducirse a las implicaciones de cada localidad, departamento y trabajadores. Esta responsabilidad recae directamente en los supervisores directos de los empleados. No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias. Los empleados no quieren se les diga cmo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la apertura no se incrementan con declaraciones como estos cambios son realmente emocionantes! O a usted le va a encantar la forma en que el departamento s esta reestructurando!. Ms a menudo, que no siempre, estos intentos de cambiar la opinin slo provocan respuestas antagnicas. Es ms eficaz comunicar, quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo y dejas que los empleados obtengan sus propias conclusiones. La comunicacin polticamente correcta Qu palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas? Qu trminos utiliza para dirigirse a una clienta? Qu trminos utiliza para dirigirse a un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin de acoso sexual o un trabajo. La mayora de nosotros esta consciente de cmo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo la mayora de nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las ha remplazado con trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras pueden ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de trabajo diversa, debemos ser sensibles a la manera en que nuestras palabras podran ofender a los dems. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad poltica: est reduciendo nuestro vocabulario y est haciendo ms difcil la comunicacin entre la gente. Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando eliminamos su uso debido que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes de forma ms clara y precisa. En la

mayora de estos casos mientras la ms grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y receptor ms grande ser la posibilidad de transmitir con precisin los mensajes. Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos ms difcil una comunicacin precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyos significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestro mensajes se reciban como queramos. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra eleccin podran ofender a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicacin. No existe una solucin simple para este dilema. Sin embargo, usted debera estar consciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de un equilibrio adecuado. Comunicaciones electrnicas Hasta hace unos 15 a 20 aos, haba pocos adelantos tecnolgicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo, el telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara. La popularizacin de la maquina fotocopiadora a finales de la dcada de los 60 anuncio la muerte del papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera ms rpido y fcil. Pero a principios de la dcada de los 80 hemos sido sujeto de un ataque masivo de las nuevas tecnologas que se estn dando en forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrnicas, el correo electrnico, los celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamao de la palma de la mano. Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesarios que estn disponibles en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunin, almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sbado por la maana. La lnea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrnica todo los empleados pueden estar tericamente disponible las 24 horas del da. Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas por qu? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que estn conectados para intercomunicarse permiten saltar los niveles verticales de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa o en otro lugar diferente de la organizacin. Aunque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra escrita. A mediados de la dcada de los 60 las organizaciones dependan por completo de los memorando para mensajes interno insisti, y de los servicios de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el da siguiente y los faxes. Hoy en da, casi todas las organizaciones estn

introducidas al correo electrnico un nmero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma velocidad del telfono. La comunicacin electrnica han revolucionado tanto la capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo electrnico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las comunicaciones que tienen la reunin cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales, conversaciones telefnicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propsitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliacin de grupo y servir como foro para determinar una tarea. Las video conferencia y la reunin electrnica funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisface. Las necesidades de afiliacin para la gente con una alta necesidad de contacto social un uso amplio de las comunicaciones probablemente conduzca una satisfaccin menor al trabajo.

TELECONFERENCIAS

Definicin: Teleconferencias: Una reunin en que personas en sitios diferentes que utilizan medios electrnicos para tener contacto visual y oral entre s y para compartir grficas y otros materiales propios de las reuniones.

GENERALIDADES Con el uso de las telecomunicaciones, actualmente se puede llevar a cabo conversaciones interactivas, desde las exposiciones informativas, hasta los cursos prcticos de participacin colectiva llamados talleres. Este mtodo de enseanza a travs de las telecomunicaciones requiere de dos aspectos importantes:

El aspecto tecnolgico: medios de transmisin de informacin adecuados para cubrir distancias.

El aspecto del aprendizaje: medios atinados de coordinacin e interaccin.

Cuando se ha logrado lo anterior, la dispersin geogrfica de los participantes puede comprender un edificio, una ciudad, un pas e incluso el mundo entero.

Hoy en da, gracias al desarrollo de las telecomunicaciones, tcnicamente puede enfrentarse el reto de la dispersin geogrfica. El ancho de banda de los medios de transmisin, necesarios para la canalizacin de gran cantidad de datos en tiempo real que implica un curso, se ha incrementado con las tecnologas de cable coaxial, par trenzado y fibra ptica, entre otras. Tambin mediante la utilizacin de satlites es posible cubrir reas geogrficas de la dimensin de uno o varios pases juntos. Es a partir de la tecnologa de las telecomunicaciones que se ha desarrollado una nueva, orientada hacia la enseanza a distancia: La Videoconferencia, la cual permite la transmisin interactiva de video y audio en tiempo real y, mediante la conexin a una red pblica internacional, es ahora posible participar en una conferencia en la que, el expositor se encuentra en un pas, el pblico en otro y an as exista interaccin para ambas partes.

Ventajas de las teleconferencias

Garantiza la transmisin del mensaje adecuado utilizando el mejor recurso humano disponible. Lleva el mensaje a un mayor nmero de personas en menos tiempo y sin necesidad de movilizarles de su sitio de trabajo. Permite la integracin de recursos audiovisuales efectivos y modernos. Agiliza la comunicacin efectiva proveyendo un medio para mantener a los usuarios informados sobre lo ltimo que acontece. Provee la infraestructura para la transmisin de videoconferencias generadas en lugares distantes. Ahorran tiempo y esfuerzo en la difusin de los conocimientos ms actualizados. Si se utilizan adecuadamente pueden proveer una educacin y capacitacin adecuadas.

Bibliografa: