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Sistemas Organizacionales Aplicados a La Problematica Gerencial

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA

LAS RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE POLICIA CIENTIFICA CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

SISTEMAS ORGANIZACIONALES APLICADOS A LA PROBLEMÁTICA GERENCIAL

Autor: Chacón, Javier Antonio. V.-13.349.286. Cátedra: Problemática Gerencial. Profesor: Msc. Chacón Hermes.

San Cristóbal, Julio de 2012.

Sistema Organizacional

La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquiera de ellos. De esta manera la empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo. En ese sentido, para Carrasco y otros (2009:2), considera que un sistema organizacional: “Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc.; relacionado con el logro de algún objetivo u objetivos”.

Tipos de sistemas de organización

Continuando con el punto de los tipos de sistemas de organización, que vienen a ser los tipos de organizaciones según su estructura, con sus correspondientes ventajas y desventajas, según López y otros (2011:514), los siguientes:

Organización Lineal Vertical o Militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. (p.5). Ventajas:  Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.  No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.  Es claro y sencillo.  Útil en pequeñas empresas.  La disciplina es fácil de mantener.

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Desventajas:  Es rígida e inflexible.  La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.  No fomenta la especialización.  Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. (p.6). Ventajas:  Mayor especialización.  Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.  La división del trabajo es planeada y no incidental.  El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.  Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. Desventajas:  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.  Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.  La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Lineo- funcional Es una combinación de Organización Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un

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sean de línea o de staff. (p. aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.sólo jefe para cada función especial.7). es más aplicable en las empresas. mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. la estructura línea-staff también cambiará.  Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.  Generalmente. Criterios para diferenciar línea y staff:  Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte. los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización. Su actividad consiste en pensar. Por ejemplo. En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional.7). conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función. proporciona información experta y de asesoría. los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas. FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función. planear. asesorar y 3 . (p. mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos. surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Organización staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones. todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos. recomendar. sugerir.

9). puede producir una confusión considerable en toda organización. Desventajas:  Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales. se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Organización matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones. y al mismo tiempo permite la especialización del staff. de 4 . El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades.prestar servicios especializados. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.  Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.  Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible.  Consultoría y asesoría.  Planeación y control Ventajas:  Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes. Los empleados tienen.  Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. Las principales funciones del staff son:  Servicios. (p.  Seguimiento.

áreas o clientes. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. encabezado por un gerente de proyecto o un grupo. tanto del gerente funcional como del gerente de producto.  Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. trabajan con dos cadenas de mando. el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. Desventajas:  Existe confusión acerca de quien depende de quien.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. Utiliza la departamentalización en base a productos. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio.  Funciona a través de muchas reuniones. Y esos departamentos se les denomina 5 .hecho.  Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.  Da lugar a una lucha por el poder.  El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Organización divisional Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. lo que supone pérdidas de tiempo. dos jefes.  Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. es decir. Ventajas:  Coordina la satisfacción de actividades.

Ahora bien. La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados.10). estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Organización por comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Además.divisiones porque tienen autonomía. La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos. (p. a su mercado o a su área geográfica.12). (p. Y el director de división es un semi-director general de la empresa.  Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion. Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división. Ventajas e inconvenientes: Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:  mejora la asignación de capital. hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. a su mercado o a sus áreas geográficas. Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente. dispersa el riesgo. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización. 6 . tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto. como se mide a cada división por los resultados que obtiene.

Organización por equipos de trabajos Por equipo de trabajo. y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que. Se tiene entonces que: El equipo es creado para una operación determinada. La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto. por definición.  Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico.  En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. ya que las deliberaciones son tardías. es difícil disolverlo. no recayendo aquella sobre una sola persona.Clasificación: a) Directivo. Desventajas:  Las decisiones son lentas. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.13). Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo.  Una vez constituido el comité. (p.  Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. son complejos. y en la que más debe demostrar sus capacidades. ya que representan la conjunción de varios criterios. c) Vigilancia. inusuales y arriesgados. 7 . provenientes de diversos departamentos o especialidades. d) Consultivo. Ventajas:  Las soluciones son más objetivas.  Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

 El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen.  La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.  Cuando el equipo. si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas:  Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización. provocan la sinergia. y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo).  El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad. que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados.Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio.  El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha 8 .  Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. al actuar como tal. Ventajas:  Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:  Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes  Mejora la eficiencia organizativa. proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. por lo que sus resultados resultan efímeros. favorece este proceso. en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. Desventajas  Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How (saber cómo) Clave. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red. lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. 9 . Desde este punto de vista.productividad muchas veces se sacrifica calidad. (p. Organización Virtual La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas. siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.14).  La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno.  En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios.  Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales. instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información.

14). suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales. especialmente las naciones en desarrollo. y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red.  Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas 10 . la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Organización por redes Es un modelo de organización vigente en una compañía.  Y finalmente. al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. (p. Por tanto. ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador. A medida que se subcontratan más actividades. no hay un marco legal que regule el teletrabajo.  En la mayor parte de países. la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:  El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro.  Necesidad de grandes dosis de autodisciplina. por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio.  Problemas de tipo psicológico o relacional. tanto a nivel físico como a nivel de redes. el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios.  Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información.

aplicando el contenido a la institución C. Características de los Sistemas Organizacionales A continuación. hacen referencia a un conjunto de ellos. esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. Respecto a los componentes básicos del sistema organizacional Carrasco y otros (2009:2). disposición de sacrificar el 11 . y la jerarquía vertical queda sustituida. La forma es sumamente importante por lo que influye sobre el trabajo de los individuos. eliminando mandos intermedios. esfuerzo.  Cadena de mando. De tal manera la estructura se aplana. Por ejemplo.  Tramo de control o tramo administrativo. la gestión se lleva a cabo por equipos. entre los cuales mencionan:  Estructura Organizacional.  Especialización del Trabajo. recursos. la cual es una estructura vertical. se puede hacer mención a la disposición de las personas que lo forman de contribuir en acción: es decir.C. el trabajo se ve un poco desfavorecido tomando en consideración que cada uno de los personajes en dichos tramos de control.  Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad. con una larga cadena de mandos y tramos de control corto. lo cual es contraproducente porque no se estandariza el esquema de trabajo que podría ahorrar tiempo.C.  Departamentalización.  Centralización o Descentralización en la toma de decisiones. pretende que el trabajo se realice algunas veces en equipo y otras individualmente. dado que la mayoría de las veces sus decisiones coliden con las de otros de los jefes en los tramos de control. Estos componentes definen la forma que tendrá la organización.actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.I.P. los citados autores significan que entre las características.

Rodríguez (1996:36). se vincula con las estructuras organizacionales (las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio). Este caso no es solo para las “salidas del sistema”.  Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: el objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica  Tamaño: Numero de personas y dependencias que conforma la organización.control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación y alcanzar el objetivo que los une. Además de las anteriormente señaladas. Según Chiavenato (2000) citado por Carrasco y otros (2009:2). basado en la teoría general de los sistemas.  Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal. diferenciación vertical y horizontal existente entre las organizaciones. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones: Diferenciadas e interrelacionadas. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización es natural que la organización crezca. para poder satisfacer la demanda existente. La complejidad de las organizaciones.  Rutinas comunicación. en términos de estructura. las principales características de la complejidad de un sistema son las siguientes  Complejidad: Referente a la estructura. sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. significa que estas comprenden las que tiene todo sistema y que a continuación se Estandarizadas: Procedimientos y canales de 12 . el crecimiento afecta también las “entradas del sistema”.  Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en las personas. Por lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples.

Prosiguiendo con el objeto de estudio. existen dos: la metamorfosis y la morfogénesis. consumido.  Estado permanente y homeostasis dinámica: Tendencia a mantener el carácter básico intentando controlar factores externos amenazantes. la función de la organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos. se puede considerar que la organización comprende una serie de aspectos.mencionan:  Importación autosuficiente.  Output: Lo que surge de la organización y es utilizado. etcétera. de energía: Ninguna estructura social es 13 . Es un mecanismo de control que permite comparar el estado actual y el deseado. Para sobrevivir en un estado de organización improbable necesitan importar más energía de la que gastan. (adaptación y transformación).  Equifinidad: Existen múltiples medios para un mismo fin. Alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo diferentes caminos.  Procesos de intercambio entre sistema y ambiente: Para preservar los estados o formas del sistema. señalan que:  La organización es un subsistema del sistema administrativo.  Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema: el input (lo que es introducido al sistema) es alterado en él.  Entropía negativa: Todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización. (mantener el equilibrio del sistema tanto interno como externo).  Feedback negativo y el proceso de codificación: La información que llega a la organización es codificada y seleccionada de forma que no permita inundarla con más información de la requerida. rechazado.  Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno constituye la base para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo. los cuales a continuación según Cruz López y otros (2011:2). por el entorno de la organización.

se comenzará por la estructura y al respecto. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia. habiendo hecho mención a los diferentes tipos de sistemas organizacionales. vienen a ser:  La estructura. se tienen según López y otros (2011:2).  Autoridad. procedimientos.  Poder. Estos aspectos. informal e inestructurado. La organización es una red de líneas de autoridad y responsabilidad deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los recursos e instrumentos para mantener su posición. agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo De igual forma. la estructura se define: ”cómo se dividen. Ahora bien.  Especialización. se hace necesario entonces. 14 . trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. la estructura organizacional: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas.  Roles gerenciales. agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo”. versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre. para Robbins (2004:425).  Comunicación e información. Define como se dividen.  Tramo de control. hacer mención a una serie de aspectos que deben producirse dentro de los tipos de sistemas organizacionales.  Departamentalización.  La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.  La organización promueve la colaboración y negociación de un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización.  Toma de decisiones. que le permitan un efectivo funcionamiento y cumplimiento de sus actividades.  Cadena de mando. En este sentido.

vienen a ser los organigramas. Adicionalmente. tramos de control. visto de esta manera. canales de comunicación. responsabilidades. Robbins (2004:425) define la especialización laboral o división del trabajo: “como el grado en el cual dentro de la organización se encuentran divididas las tareas en puestos de trabajos”. indicándose en ella los niveles jerárquicos. con base en su similitud. se hace referencia a la Departamentalización. por solo mencionar algunos.de esta forma la estructura le permite a la organización funcionar y lograr los objetivos propuestos. se hará referencia ahora a la Especialización. Robbins (2004:425) plantea que: Luego de que se ha efectuado la especialización o división de trabajo con la correspondiente división de los puestos. toda vez que de manera rápida puede reflejarse en ese esquema o modelo. ahora bien la cadena 15 . varios de los aspectos como niveles de jerarquías. párrafo se hará mención a la Cadena de mando. autoridad. la cual según el citado autor: “consiste en aclarar quién reporta a quién mediante la línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición”. parten de la estructura. la esencia de la especialización del trabajo cada trabajador se especialice en realizar una parte concreta de una tarea global la cual se divide en varios pasos. la ubicación de cada cargo dentro de la institución. Continuando con los aspectos de los sistemas organizacionales. En el siguiente. los canales de comunicación. Esos modelos o representaciones gráficas de de la estructura de los sistemas organizacionales. el comienzo de todos los procesos que se produzcan dentro de los sistemas organizacionales. entre otros Así pues. a quien se está subordinado. de manera tal que la tarea se desarrolle paso a paso de un empleado en otro. las funciones. ya que precisamente la departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas. para realizar la coordinación de las tareas es necesario agrupar los puestos. poder.

Racional legal: Basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherente. este poder es indelegable. sobre funciones distintas. comenzando por la autoridad. Las formas de legitimación de la autoridad que conocen. son: Carismática: Basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor (atractivo personal que lo hace confiable). según lo planteado por Rodríguez. Tampoco hay una relación necesaria entre la legitimación del poder y la justicia con que éste es utilizado. Este tipo de autoridad se puede delegar bajo las estrictas condiciones establecidas por la costumbre. que la autoridad es el derecho de una persona en una posición gerencial que le da atribuciones para dar órdenes y esperar que se cumplan. Y en ese sentido. Atendiendo al interés del trabajo. se hará mención a estos dos aspectos. La legitimación de la autoridad significa aceptación social de la base que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Rodríguez (2001:25). Funcional: Ejercida por uno o varios jefes. es el poder más corriente hoy en día. Se pretende significar con ello. es decir. la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. la define en los siguientes términos: Autoridad = poder que es social reconocido como legítimo. existen las siguientes formas de autoridad dentro de los sistemas organizacionales: Formal: Cuando es conferida por la organización. propio de la tradición. Igualmente para Koontz y Weihrich (1999:302).de mando implica dos conceptos muy importantes que son la autoridad y la unidad de mando. Técnica o staff: Nace de los conocimientos especializados de quien 16 . Esta forma de autoridad es delegable dentro de los marcos del procedimiento correspondiente. Tradicional: Basado en el siempre ha sido así.

retirándole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. Las dimensiones del poder Igualmente. por cuanto éste emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos. se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. a saber: La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. utilizando el recurso del miedo. Literalmente. refiere que el poder. Personal: Se origina en la personalidad del individuo. Castillo (2006:2). a pesar de la resistencia. se puede acotar que el concepto de poder para Castillo (2006:2). con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos. Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros. 17 . En cuanto al aspecto del poder. el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos. En un sentido amplio. lo define así: El poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea. Koontz y Weihrich (1999:302). obligaciones y deberes. En el mismo orden de ideas. Será de interés para el objeto del estudio.la posee. definen el poder como: La capacidad de individuos o grupos de incidir en las opiniones otras personas o grupos. el poder legítimo. presenta unas dimensiones que le permiten su aplicación a diferentes niveles o grados. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control.

magnetismo personal. personalidad. Consiguen que haya personas que deseen seguirle. El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso.El dominio del poder: es la extensión del poder. cuya finalidad debe ser el orden de 18 . el número de personas o grupos sobre los que se ejerce. El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas. El poder se caracteriza por la desigualdad. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. actualizado) y poder potencial o latente. compensen o castiguen a los demás en su nombre. Es el que se le adjudica por una autoridad superior. Según Castillo (2006:3) (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes: Poder personal: carisma. Características del poder Se trata de un proceso. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. El concepto de posibilidad está señalando que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder. es decir. El componente de resistencia indicado en las definiciones permite diferenciar entre el poder y los casos en los que se logra un acuerdo por la comprensión recíproca o la simpatía mutua. Este poder es deseado por casi todas las personas. Surge de forma individual en cada líder. Culturalmente. El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder. las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos. Tipos de poder. poder oficial. sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades. Se puede distinguir entre poder práctico (llevado a la práctica. Poder legitimo: poder de posición.

También. Proviene del aprendizaje especializado.la sociedad. Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo. Nos lo inculcan. Poder latente. Poder referente: Es el poder que se dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse. Poder político: apoyo de un grupo. considera también la influencia aceptada como legítima por un acuerdo previo. Poder experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algún tema específico. influyen la educación. El subordinado considera que el poderoso tiene derecho a ordenarle y que él debe obedecer. los conocimientos y la información que tenga ese líder sobre una situación compleja. citando a French y Raven distinguen 5 tipos de poder: Poder de recompensa: Se obtiene derivado de la capacidad del poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su sometimiento. De igual forma. de los estudios académicos o formativos. la experiencia. bajo amenaza. Es un poder muy importante en esta época de tecnologías nuevas. Poder experto: autoridad del conocimiento. poder normativo (se basa en la capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada estrechamente con algún valor o norma que éste considera muy importante) Este autor distingue las formas de que disponen los subordinados para acatar las órdenes: 19 . de expectativas de rol aceptadas. Ahora bien. Rodríguez (2001:27). relevante para la situación en que se da el poder. Poder coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar el subordinado por su no sometimiento. potencial. el poder de recompensa (remunerativo). con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. la capacitación. Ordenar algo. Poder legitimo: Aquí se agrupan los poderes que se derivan de normas internalizadas.

Se obedece porque no se ven alternativas. Utilitaria: Acatamiento en que el sometido al poder hace un cálculo de tipo costo/ beneficio y decide obedecer. porque le conviene hacerlo. pues les es delegada toma de decisiones”. Finalmente para el citado autor. las más efectivas y las que menos recursos desperdician. entre mas formalizado se encuentre un puesto menor 20 . Prosiguiendo con los aspectos de los sistemas organizacionales.Alienativa: Respuesta alta. autoridad y unidad de mando. porque representa las correlaciones más estables. Hay una tendencia hacia la congruencia. por tanto. porque está convencido de que al hacerlo contribuye a algo que él valora en forma positiva. la formalización es el último elemento a analizar de la estructura organizacional. Estos conceptos de cadena de mando. han perdido relevancia debido a los avances en la tecnología de la computación y la tendencia a facultar a los empleados. y hace referencia al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. de rechazo a lo ordenado. Moral: El sometido actúa de acuerdo a lo ordenado. En cuanto a la unidad de mando. y para Robbins (2004:431) la centralización es “el grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto en la organización”. negativa. aun cuando fueron muy ampliamente aceptados en el diseño de las organizaciones. se hace referencia ahora a la centralización y descentralización. evidentemente en este caso el personal de bajo nivel puede contribuir poco o nada en las decisiones claves de la organización por cuanto estas serán tomas casi exclusivamente por la alta gerencia. hace referencia a la subordinación entendida en el sentido de que cada subordinado es directamente responsable ante un solo jefe el cual es considerado su superior. hayamos la descentralización en la cual “el personal de bajo nivel puede ejercer con discrecionalidad la toma de decisiones ya que se le da la oportunidad de aportar a la organización. en contraste a este concepto. Además todas las combinaciones posibles entre los tipos de poder y tipos de obediencia se dan en la práctica.

se debe hacer referencia a la Racionalidad. de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas. Toma de decisiones Por otro lado. tiene 21 . Para complementar este aspecto. Otro aspecto que se presenta en los sistemas organizaciones.431). la toma de decisiones se puede definir como: “La selección de un curso de acción entre varias alternativas”. la información necesaria y el deseo de optimizar. es decir. quién ha de hacerlo. dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. la cual puede entenderse como el análisis que requiere una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno. dadas las circunstancias. se puede significar que del adecuado cumplimiento de este proceso depende en gran parte el éxito de cualquier organización. cuándo y dónde. En este orden de ideas. se presenta la racionalidad limitada o circunscrita.discrecionalidad tendrá su ocupante en lo que tiene que hacer. es menester referir el proceso de toma de decisiones y en tal sentido. (p. metas confusas. Así pues. y en ocasiones hasta cómo se hará. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible. para Koontz y Weihrich (1999:192). esto debido a que: “las descripciones de los puestos son explícitas. la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan. porque constantemente se tiene que decidir lo que debe hacerse. un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada. hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo”. Siendo esta la acción racional limitada debido a la falta de información.

tiene que ver con la transmisión de la información a los miembros de la organización a través de diversos medios. S. M. y Robbins. teniendo las responsabilidades con los subordinados como contratarlos. políticas. Los roles de información que incluyen tres papeles: supervisor. por Coulter y Robbins. En segundo lugar se encuentra el rol de líder. Parafraseando a Mintzberg citado por Coulter. asimismo estos autores agrupan en tres categorías: roles personales. y Robbins. de planes de la información. (2005). M. S. como: “categorías particulares del comportamiento gerencial”. (2005) el papel de supervisor se relaciona con la búsqueda y recepción de información especial que permita desarrollar la comprensión completa de la organización y su entorno. (2005) son: empresario pues el gerente revisa la organización y su entorno en la búsqueda de oportunidades para la empresa. M. entre otras. los diez roles del gerente que citan de Mintzberg. M. Los roles personales según Coulter. acciones o resultados a personas externas o a medios. 2005:10. y Robbins. 22 . S. es decir. los roles de figura de autoridad. refiere también a la transmisión de la información pero en sentido inverso a la anterior. (2005) son aquellos que “tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica” (p. El papel de manejador de perturbaciones posiciona al gerente como responsable de tomar acciones correctivas cuando la organización enfrenta problemas. entrenarlos y motivarlos entre otras. y Robbins. Los roles de decisión comprenden para el gerente cuatro papeles que parafraseando a Mintzberg citado por Coulter. 10). donde el gerente funge como cabeza simbólica. En cuanto al papel de vocero. Y en tercer lugar el rol de enlace. En cuanto al papel de difusor. roles informativos y roles de decisión. parafraseando a Mintzberg citado por Coulter. difusor y vocero. y dentro de este rol se agrupan. S.que ver con los diversos roles o papeles gerenciales entendidos estos. recibe visitantes y firma documentos. en el cual el gerente mediante correspondencias y labores externas entre otras mantiene una red de contactos externos.

el gerente se responsabiliza de la programación. de allí se deriva la importancia de los manuales administrativos. sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y 23 . normas y procedimientos que correctamente organizados. hacer alusión a los manuales de organización. los cuales son definidos por Melinkoff (1990:138) como “instrumento metodológico de la ciencia y técnica administrativa (…). que toda organización para su correcto funcionamiento debe contar con unas guías elaboradas mediante una serie de análisis de cada acción. las cuales constituyen los manuales de organización. solicitud de aprobación y cualquier actividad que requiera presupuestos y la programación de trabajo de los subordinados. y el desarrollo puntual de las actividades que debe cumplir cada miembro dentro de la organización. es decir. es un medio de acción práctica por excelencia que ayuda grandemente al proceso de organización” .En cuanto al papel de distribuidor de recursos. pues constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar estas tareas. orienten a los miembros de la misma para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. De manera general se puede decir que el manual de organización. como una de las herramientas que permiten a los sistemas organizacionales. en el papel de negociador el gerente es responsable de representar a la organización en negociaciones importantes. Finalmente. es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa. Las organizaciones requieren de una recopilación de información. Manuales de Organización Importa y por muchas razones. apoyarse ante un sin número de situaciones que de alguna manera pudieran afectarlas. puesto o procedimiento dentro de la misma. delimitando a su vez. lineamientos.

duplicidad. Koontz et. funcional formal y real.  Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución. Es de suma importancia acotar que los manuales de organización. la definen 24 . describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo. al. por ser otro de los aspectos indispensables en los sistemas organizacionales. porque presenta una conexión directa con el liderazgo. se debe realizar el estudio y análisis de la estructura funcional vigente.  Definir. Debiendo cumplir primordialmente con tres principios básicos:  Definir la estructura orgánica formal de la institución que establezca los niveles jerárquicos. a fin de que el mencionado documento sea realmente un instrumento operativo. En ese orden de ideas. (1998:588). a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución. líneas de autoridad y responsabilidad.estructura. la comunicación. Comunicación e Información Para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escuchar a los demás desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución. así como los tramos de control. requeridos para el funcionamiento organizacional. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento crítico que se convertirá en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los demás teniendo en cuenta quienes son ellos y así poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva más amplia. deben servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica.

como: “la transferencia de información de un emisor a un receptor. sino información pertinente”. impedir la presencia de dificultades desde el primer momento. individuos u organizaciones”. símbolos comúnes. Así mismo para complementar lo antes citado. identifica variables críticas y muestra sus relaciones. es la cantidad de información. de la motivación y el estímulo. logrando en cualquiera de estas circunstancias. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicación y tomar medidas para resolverlos o. codificación que le da el emisor al mensaje. progresos. gestos. Considerando lo señalado. la comunicación puede ser entendida como la función indispensable de las personas y en especial de los líderes. una conexión sólida mediante la utilización de un lenguaje de palabras. el modelo de comunicación que se emplee. de la participación. La obtención de esta información suele implicar la consulta tanto de superiores como de subordinados. el cual debe estar en condiciones de corresponderla”. el receptor que decodifica el mensaje. Según Koontz (1998:593). ofrece una visión general del proceso comunicacional. Un elemento importante. por medio de la coacción. provocando la más de las veces sobrecargas de información. Castillo (1998:289) la define como: “El proceso dinámico en el cual se envía y se reciben mensajes que fundamentan la existencia. De esta misma forma. cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes. en base a ello emitir una respuesta. para interpretarlo y comprenderlo. “Lo que se requiere por lo general no es más información. mediante la cual éstos pueden lograr influir de muchas formas en sus seguidores. mejor todavía. 25 . la que ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo. transmisión del mensaje a través de un medio o canal. Es preciso determinar qué tipo de información necesita un gerente para la eficaz toma de decisiones. que incida de forma directa en las masas que lo reciben. Ese proceso de transferencia de información involucra varios elementos como son emisor.

b. informes. ascendente y comunicación horizontal o lateral. muchas situaciones no se pueden manejar por completo con informes por escrito. Este tipo de comunicación influye desde la persona con los más altos niveles de la organización. Comunicación horizontal o lateral. hacia las de niveles más bajos de la jerarquía. señala los tipos de comunicación presentes en las empresas. documentos de planeación u otras formas de comunicación que no requieren contacto personal. Por relación o no a la estructura jerárquica. informativa o disciplinaria. Existen varias modalidades de poder comunicarse en las organizaciones. Los aspectos señalados permiten determinar que para poder comunicarse a muchos niveles con gran número de personas y en 26 . Algunos problemas son tan políticamente delicados que sólo se pueden tratar en reuniones personales. Este tipo atraviesa la línea jerárquica. colaboración de todo el personal y al mismo tiempo verificar la validez del proceso de comunicación a través del Feed-Back. sugerencias. cartas. siendo las siguientes: 1. declaraciones de políticas. por lo cual la utilizan los gerentes para asignar metas. ideas. Tiene la función de hacer llegar a la dirección las aspiraciones. memoranda. 2. c. Es cuando dentro de una organización las personas pertenecientes a un mismo nivel jerárquico circulan y transmiten información dentro de ese nivel. dividiéndose en descendente. es decir. es la general la escrita. La comunicación que circula por este canal puede ser instructiva.En muchos casos se necesitan reuniones personales. estas pueden ser Formal. como lo son el sentido ascendente o descendente. Castillo (1998:289-290). Descendente. Se dirige al personal de la dirección de la empresa. Por su dirección. entre otros y la Informal. por conversaciones y los rumores. manifestándose de manera oral. Se puede encontrar que resulta valioso y estimulante para los subordinados reunirse y analizar los problemas en conferencia abierta. a continuación se explican: a. se transmite sin ser necesario utilizar canales formales de autoridad. Ascendente.

hay que suministrarle las instrucciones acerca de su trabajo. En cuanto a los sistemas de información. que le permitirá planificar los objetivos organizacionales el proceso a seguir y al final hacerles conocer a los empleados. porque interactúan constantemente con los supervisores. los cuales permiten la transmisión de información por medio de escritos. visuales. Newstrom y Davis (1997:96) establecen: Los empleados de los niveles bajos tienen necesidades de comunicarse. sonido. trabajadores. por gestos. es conveniente aclarar que la comunicación es de suma importancia para las organizaciones. una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (SIG). Adicionalmente. donde se transmite un intercambio de ideas. entre otros. ya que constituye uno de los fenómenos más complejos e interesantes del ser humano. Caraballo (2005:1). La necesidad de contar con información objetiva es sumamente importante para el personal de una empresa.múltiples formas. generándose así un flujo continuo de información. Gran parte del tiempo de los gerentes (directores y supervisores) está dedicado exclusivamente a la comunicación. orales. por ello. Cada tipo de comunicación tiene características diferentes de claridad. se puede efectuar a través de canales ya establecidos. tras mejores resultados en su proceso productivo. pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. En teoría. en este proceso la gente interactúa con el propósito de realizar integración tanto interpersonal como intrapersonal. entre otros. rigidez y flexibilidad de la información que se desea transmitir. los define en los siguientes términos: “Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración”. cómo y cuándo deben ser realizados. Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas 27 .

Para concluir.racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los administradores. conviene acotar que dada la dinámica de los actuales sistemas organizacionales. a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial. se conviertan en elementos de importancia en la 28 . estará condenada al fracaso. dependiendo de su estructura. en un mundo cada vez más globalizado. de forma tal que le permitan sobrevivir y poder cumplir de forma competitiva su misión. finalidad. requiere del desarrollo de todos los aspectos mencionados anteriormente. (incremento en el número de competidores). La introducción de la tecnología de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de información organización. Actualmente la Alta Gerencia está destinada a ampliar los horizontes de planificación y a la toma de decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores. en el cual aquellos sistemas organizacionales que se orienten al desarrollo de toda esa estructura e infraestructura externa que le permita interactuar con el entorno. Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez más información para poder realizar decisiones acertadas. necesidades. Es reconocido que la gerencia de información es la base fundamental de una gerencia estratégica adecuada. y a la disminución en la disponibilidad de los recursos.

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