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Introduccin Antecedentes Desarrollo Ventajas Desventajas Desarrollo mundial y local Aplicacin en el sector salud Opinin personal Bibliografa Introduccin

Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde su nacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones pblicas. El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivos de las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinters por lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoracin a las necesidades del cliente, la perdida de la visin y la misin de las organizaciones pblicas por parte de los funcionarios, la insatisfaccin de los usuarios, son algunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo. La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepcin, y es por esto que desde hace algunos aos, se viene impulsando un cambio en el modelo de atencin que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra de la institucin, trata de conformar una organizacin ms flexible, ms adaptable a las particularidades del medio y a las demandas del cliente, ms basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura de aprovechamiento al mximo de los recursos disponibles. Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probados resultados, puedan ser adaptadas a la prestacin de servicios de salud, con el fin de conseguir una atencin de optima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms importantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad. El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administracin de la organizacin. Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 aos de haberse creado y una dcada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica de las organizaciones en salud. Antecedentes La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking 1

competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros. Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general. El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta. Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. Desarrollo Definicin de benchmarking: Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas: Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia 2

donde quiere estar. Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro. Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992). La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin. Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados. El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto. El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo. Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. 3

QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio ; tamao , forma, plazo de entrega , canal de distribucin , sistema de orientacin al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo , es decir , cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo , las prcticas de Investigacin y Desarrollo , los procesos de produccin , el diseo del sitio de trabajo , los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto , los mtodos de trabajo , la aplicacin de tecnologas especficas , la distribucin , etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing , servicios y produccin. En este caso , las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin , etc.

Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Adems , los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital , rendimiento, rotacin de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prcticas. TIPOS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir las mejores prcticas 4

comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin. BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin. BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

Tipo

Definicin Comparacin de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compaa

Ejemplos

Interno

Competitivo

Competidores directos que venden a la misma base de clientes

Funcional

Comparacin con organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos, servicios o procesos.

Ventajas Desventajas Los datos suelen ser Campo de visin Fuji y Xerox fciles de recopilar limitado comparan prcticas de fabricacin Buenos resultados Sujeta a prejuicios dentro de la misma para compaas internos organizacin diversificadas Informacin concerniente a los Dificultades para la resultados del Cannon negocio recopilacin de datos Ricoh Prcticas o tecnologas Problemas de tica Kodak comparables Actitudes Sharp Historia de antagnicas recopilacin de informacin Federal Express Alto potencial para Dificultad para (rastreo del estado descubrir prcticas transferir prcticas de despachos) innovadoras a un medio diferente Amrican Express Tecnologas o (servicio al cliente) prcticas fcilmente Alguna transferibles informacin no es transferible 5

Desarrollo de redes Consume tiempo profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes

ETAPAS DEL BENCHMARKING Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin. Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas. Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la accin. Actuar: Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking. El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la informacin peridicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinmicos y cambian con el tiempo. El modelo debe continuar como una forma de trabajo, esforzndose constantemente por mejorar. Ventajas del Benchmarking Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramiento til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio. Desventajas del Benchmarking Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin. Desarrollo Actual A Escala Mundial Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que emplean tcticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos: Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas. USSA, compaa de seguros, implement el bechmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin. A.G. Edwards & Sons, compaia de corredura, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de procesos. Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y motivacin del personal. American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr presicin en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin inmediata. Lasist, una empresa espaola especializada en sistemas de informacin, cuenta con una base de datos que alberga informacin de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus 7

datos a la empresa, que se encarga despus de compararlos con los de otro de similares caractersticas. BristolMyers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking. AT&T Leadership 21: empresa de consultoria internacional en direccin empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesoras de benchmarking. Benchmarking PLUS es una compaa australiana de consultora especializada en benchmarking e implementacin de sistemas de medicin en empresas. Desarrollo de Benchmarking en Empresas que laboran en Costa Rica Intel Kodac Motorola Procter and Gamble IBM Aplicacin en el Sector Salud En cierta forma el sector salud ha utilizado tcnicas del benchmarking desde hace varios aos, pues las propuestas de reestructuracin son basadas en modelos como el espaol y el canadiense, que han logrado buenos resultados en sus respectivos pases, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los valores de los indicadores de salud alcanzados por pases desarrollados. Por otro lado la bsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado en cumplimiento de metas con delegacin de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, organizacin interna del centro dependiente de la Direccin Hospitalaria, introduccin de los compromiso de Gestin basados en incentivos a la calidad y la productividad, contratacin externa de servicios no esenciales, utilizacin de tcnicas de la gestin empresarial en el sector pblico, etc. Asimismo, las encuestas de satisfaccin al usuario y la preeminencia puesta en el servicio al cliente Una aplicacin a un sector definido del sector salud debe contar con las siguientes caractersticas: En primer lugar identificar el rea a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente: Mejoramiento de sistemas. Producto vs. proceso. Importancia para las metas de la organizacin. Validacin de los requerimientos del consumidor. reas causantes de los mayores problemas. 8

Presiones competitivas. Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? Estn definidas las formas de medicin? Entre los posibles procesos a estudiar se tienen: Los procesos de compra de la CCSS Estructura organizacional de Hospitales, Clnicas y Areas de Salud Procesos y cultura de servicio al cliente Procesos de mercadeo social de la salud Procesos de participacin social Capacitacin y formacin de personal, y en general, gerencia de recursos humanos. En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparacin. Hay que considerar: Negocios similares en su desarrollo. Productos comparables y caractersticas comunes. Enfoque en la innovacin de productos y prcticas Como ejemplos se pueden citar: Buscar a las compaas con procesos de compra de insumos ms gil, donde dichas compran no se convierten en una traba para la gestin de la organizacin, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o un deterioro en la calidad de la atencin. Organizaciones de prestacin de servicios lderes en su campo, estudiar su estructura organizacional, para transformar la de la CCSS en una mucho ms apta para adaptarse a las necesidades del cliente. Organizaciones lderes en el servicio al cliente, donde la satisfaccin del mismo es la ms alta, con el fin de estudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles candidatos como McDonalds, Burguer King, etc. Organizaciones lderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias para lograr un cambio el los estilos de vida de la poblacin que culminen en un cambio en el perfil epidemiolgico y un uso ms adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemplos los encontramos en Coca Cola y Pepsi. Buscar compaas con una mxima satisfaccin del cliente interno, con una identificacin del mismo con la visin y la misin de la organizacin, y con la mejor desempeo del empleado. Un posible ejemplo lo constituye la IBM que posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados, as como costosas estructuras de capacitacin para los empleados, a quienes aprovechan durante los aos ms productivos, y luego los sueltan al mercado, con un perfil de trabajo muy cotizado. 9

El siguiente paso a seguir es la determinacin de los mtodos de recoleccin de datos. Para ello se debe tener en cuenta: Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente. Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. Participacin en redes de informacin especializada. Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes, cuestionarios. Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones sean lo ms justas posible, es preciso contar con buenos sistemas informticos de clasificacin de pacientes. Un paradigma son los grupos relacionados de diagnstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en consultas o atencin primaria, que son reas en las que no se han desarrollado sistemas que gocen de tan amplio consenso. Hay que mejorar la interaccin de todas las reas relacionadas en la atencin hospitalizacin, laboratorios, consultas externas, ciruga ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras para lograr un perfil global de manejo del paciente. Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas reas en las que se presta la atencin y por desarrollar sistemas con un alto nivel de compatibilidad. Es comn encontrar sistemas de informacin que no se entienden entre s, lo que dificulta la interconexin. Eso hace que se genere informacin que no sirve para hacer evaluaciones. Posteriormente se debe identificar el mbito comparativo, realizndose los siguientes cuestionamientos: Se han recolectado los datos pertinentes? Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte? Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis?. Pude la organizacin compararse con el mejor? Proyeccin de niveles de desarrollo futuros. Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor". Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor". Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa. Proyectar tendencias futuras de productividad. Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de desarrollo. Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como: Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores 10

industrias). Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar. Posteriormente se desarrollan planes de accin: Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia. Evitar los procesos aplicados como excepcin. Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia. Los planes debern dirigirse a: Instrumentacin de responsabilidades. Aproximaciones sucesivas. Resultados esperados. Requerimiento de recursos. Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente: Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados. Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin. Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos. Opinin Personal del Tema Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institucin como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los campos de la administracin, el servicio al cliente, y la prestacin de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de xito de organizaciones privada y una aplicacin de estos conocimientos, dicha institucin gubernamental est destinada a desaparecer. Como se mencion anteriormente, muchos cambios impulsados por la institucin pueden deberse en parte al uso de metodologas comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfaccin del usuario, los cambios en el modelo de asignacin de recursos, los intentos por desconcentrar la gestin de clnicas hospitales y reas de salud, las polticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos estn lejos de ser la aplicacin de la medotologa sistemtica, continuada en el tiempo y de continua retroalimentacin, que sugieren los entendidos del tema. La introduccin de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introduccin de la cultura de la medicin y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtindose en utilsimo proceso de ayuda de gestin y mejoramiento continuo de la calidad de atencin en salud. Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en prctica, se debe estudiar muy bien en qu campos debe ser 11

aplicado, buscando siempre el mximo beneficio con su aplicacin. Bibliografa http://revista.robotiker.com/gc/articulo1.jsp Benchmarking http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in Australia http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del dato al conocimiento http://www.esi.es/Events/Year98/Benchapr/benchaprsp.html Benchmarking y mejora de Procesos de Software http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El benchmarking como metodologa de anlisis de la eficiencia de organismos gubernamentales. http://www.l21.com/l21_esp/who.html Leader ship 21Who we are http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogot, Colombia, Editorial norma, 1992 2

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