Foda Herramientas Toma de Decisiones

E.A.P.
ADMINISTRACIN
U.N.M.S.M.
INDICE
Pg.
INTRODUCCION
MARCO TEORICO: F.O.D.A.
1.
DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA
1.1. DEFINICIN
1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A
1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A
1.4. LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS FODA
1.4.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN
1.5. MATRIZ FODA
1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA
1.7. EL ANLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS
1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluacin de factores externos, tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluacin de factores internos)
2.
ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
2.1. MATRICES F.O.D.A.
2.2. ESTRATEGIAS FODA
2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs. Oportunidades):
2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN O ADAPTATIVAS, DO - MINI-MAXI (Debilidades vs. Oportunidades)
2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs. Amenazas)
2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades vs. Amenazas)
2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANLISIS.
2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES
2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA
2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES
2.4. DISEO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES
2.4.1. JUSTIFICACIN DE LA CALIFICACIN DE LOS CUADRANTES Y SU RELACIN CON LAS ESTRATEGIAS
FODA
2.5. LA DIMENSIN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA
2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES F.O.D.A.
2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES
2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGA DE ANLISIS A TRAVS DE LAS MATRICES F.O.D.A.
3.
MATRIZ FODA EN LA TOMA DE DECISIONES
3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)
3.3. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)
3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA
3.3.2. INTERPRETACIN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA
3.3.3. RELACIN CON LA MATRIZ FODA
3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
4.
EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA
4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS
4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES
4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES |
E.A.P. ADMINISTRACIN
U.N.M.S.M.
INTRODUCCIN
La idea de esta monografa es ampliar el estudio de las matriz FODA con el fin de que usted pueda
utilizar las diversas estrategias para hallar las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
presentes en una empresa y en el mercado en el que acta, desarrollar ventajas competitivas para la
toma de decisiones y evitar caer, o salir de las trampas estratgicas que se presenten en la
organizacin.
Las matriz FODA se usa para permitir el abordaje de una determinada problemtica, detectando
todo aquello que perjudique y todo aquello que genere un beneficio o agregado de valor; orientan la
gestin a aprovechar Fortalezas y Oportunidades y a atacar Debilidades y Amenazas.
Tambin se presentaran una serie de ejemplos de casos y situaciones en las que se pueden utilizar
las matrices. Recordamos que se pueden disear distintos tipos de matrices la cantidad de matrices
que se desee, siempre y cuando se las utilice como una herramienta para la deteccin de aspectos
positivos y negativos en la toma de decisiones, debiendo enfrentar su aprovechamiento o resolucin lo
antes posible.
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MARCO TEORICO
1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA
1.1. DEFINICIN
Segn Lazzari y Maesschalck1, el FODA es un avance al planeamiento que realizan las
empresas para lograr una mejor adaptacin al ambiente. Este anlisis, ms cualitativo que
cuantitativo, impulsa la generacin de ideas con respecto al negocio de la empresa, mientras
que para Ponce2, la matriz FODA, como instrumento viable para realizar anlisis
organizacional en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de
metas, es una alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin.
Es un ejercicio que se recomienda lo lleven a cabo todas las organizaciones y tambin se
puede utilizar para analizar situaciones personales, decisiones para el futuro, elecciones
difciles, etc. La utilidad de este sistema radica en que nos ayuda a saber en qu estado
interno nos encontramos y que factores externos nos afectan.
1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A

El Anlisis FODA, tambin conocido como Matriz o Anlisis FODA o FODA, es una
metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y
Luisa L. Lazzari, Victor Maesschalck. (1998). CONTROL DE GESTIN: UNA POSIBLE APLICACIN DEL ANLISIS
FODA.
28-10-2014,
de
CUADERNO
DEL
CIMBAGE
N5
Sitio
web:
http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cuaderno05/3Analisis%20FODA.pdf
2
Humberto Ponce. (ENERO-JUNIO, 2007). LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNSTICO Y
DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN DI VERSAS ORGANIZACIONES. ENSEANZA E
INVESTIGACIN EN PSICOLOGA , VOL. 12, NUM. 1, 113-130 .
U.N.M.S.M.
Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingles SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede destacar cada fortaleza?
Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad?
Cmo se puede detener cada amenaza?
1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A

La importancia de la matriz FODA radica en que nos hace un diagnstico real de nuestra
empresa o negocio, nos dice cmo estamos, cmo vamos, lo que nos brinda el principal
elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad,
pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qu hacer3.
La matriz FODA nos muestra con claridad cules son nuestras debilidades, nuestras
oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos
da una visin global e integral de nuestra verdadera situacin.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qu somos capaces y de qu no. Nos permite
ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Adicionalmente, s
conocemos cuales son nuestros puntos dbiles, sabremos qu es lo que necesitamos mejorar.
Las soluciones a los problemas slo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y
eso no los da la matriz FODA.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros
recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que
desaparezcan o antes de que alguien ms las aproveche. Generalmente un negocio fracasa
3
Jessie Orlic. (2005). El anlisis F O D A. 30-10-2014, de Universidad para la Cooperacin Internacional Sitio
web: http://www.uci.ac.cr/descargas/AE/FODA%28SWOT%29.pdf
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cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas

expertas, que ven oportunidades donde los dems ven dificultades, problemas, de modo que si
somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz FODA hemos
hecho buena parte del trabajo.
Al conocer nuestras fortalezas, al saber qu es lo que mejor hacemos, podemos disear
objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras
debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades. Cuando tenemos claro qu es lo que
sabemos hacer, cuando sabemos en qu nos desempeamos mejor, estamos en condiciones de
ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras
debilidades. Se supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cules
son sus fortalezas, una vez identificadas, slo resta explotarlas.
Por ltimo tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar,
de anticipar las amenazas, lo que nos permitir definir las medidas para enfrentarlas, o para
minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegar una fuerte competencia,
cuando esta llegue no habr forma de reaccionar oportunamente, y sobre todo, no se podr
actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una
amenaza, mucho menos se sabe cmo reaccionar frente a ella, de all la importancia de
conocer el medio, el camino a que tenemos que enfrentar.
Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz FODA, pues en
ella est casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada
situacin que se presente, y es probable que muy pocas situaciones nos tomaran por sorpresa.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que
ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se
mueve.
1.4. LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS FODA

Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis FODA, fue provisto por Albert S
Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan
fascinante contribucin.
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El anlisis FODA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin
corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar
qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher,
Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci
por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un
gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores
corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa.
Sin embargo, se desarroll una opinin unnime en todas las empresas acerca de que la
planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando,
no se recuperaba la inversin, y era un gasto costoso e insignificante. Se pensaba que
gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los
responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad segua siendo que a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn
faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de
programas de accin.
Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,
California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la
planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera
a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en
da denominamos manejo del cambio.
La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los
jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos
funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de
lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario
para obtener la aprobacin y compromiso.
1 Valores
2 Evaluar
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3 Motivacin
4 Bsqueda
5 Seleccin
6 Programar
7 Actuar
8 Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para
el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es
decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre
el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama
anlisis SOFA (SOFT en ingls).
Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo
en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron anlisis
FODA.
El FODA fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero
como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de
planificacin:
1 Producto (qu estamos vendiendo)

2 Proceso (cmo lo estamos vendiendo)
3 Cliente (a quin le estamos vendiendo)
4 Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)
5 Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6 Administracin (y cmo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora.
El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente
en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por
separado en una pgina, denominada asunto de planificacin.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en 'Erie
Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo
el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional
fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French
Ltd.
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El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar
objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
1.1.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy
controversiales. Esto fue lo que hallaron:
i.
Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de

desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y
publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de
desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los
libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la
necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio.
ii.
El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba
que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta
a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona
primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son
satisfechas.
iii.
La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego

justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del
planificador corporativo.
iv.
La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es

de cerca de 35%.
v.
El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo

en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento.
vi.
Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
Atencin especial a la procura (adquisicin, compra).
Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito.
Educacin contina de los altos ejecutivos.
vii.
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Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin

para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema
con slo dejar de planificar.
1.5. MATRIZ FODA

FODA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas
internas, Oportunidades externas, Debilidades internas y Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del
producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA podrn ser de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califique
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de
entorno.
Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose
de las oportunidades externas.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales.
U.N.M.S.M.
Grafico N1
MATRIZ FODA
Fuente: Julio Carreto, Ing. MBA.
1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA

I.
Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organizacin en

particular.
II.
Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organizacin en

particular.
III.
Realizar un listado de las fortalezas clave de la organizacin objeto de anlisis.
IV.
Realizar un listado de las debilidades clave de la organizacin objeto de anlisis.
V.
Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en

la celda correspondiente.
VI.
Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes

en la celda correspondiente.
VII.
Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la

celda correspondiente.
VIII.
Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la

celda correspondiente.
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1.7. EL ANLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS

1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluacin de factores externos, tambin conocido como
"Modelo de las cinco fuerzas de Porter"4)
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno
que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que
el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar las oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:
a.
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran
tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
Alfredo Parra, Josep Calvet. (2009). MODELO DE PORTER Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE OPERADORES DE
TELECOMUNICACIONES EN ESPAA. 24-10-2014, de Universitat Politecnica de Catalunya Sitio web:
https://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/6858/1/Modelo_Porter.PDF
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U.N.M.S.M.
De carcter social
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b.
Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn

presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
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Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?
1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluacin de factores internos)

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
Qu consistencia tiene la empresa?
Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una ventas?
Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
13
U.N.M.S.M.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
2.
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El anlisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la informacin que se
posee sobre determinada organizacin, se centra en el anlisis de las Fortalezas, las
Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Este anlisis no slo examina las caractersticas
propias de una determinada organizacin, sino que lo hace en relacin a su entorno. El fin de sta
metodologa de anlisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden
obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organizacin en cuestin. Se puede
discriminar entre el anlisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organizacin, y el
anlisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto.
Cuando se trata de analizar la organizacin hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la
deteccin de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las
Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organizacin, y por lo que cuenta con
una posicin privilegiada respecto de la competencia, se podra decir que son los puntos fuertes
con que cuenta la organizacin. stos puntos fuertes son caractersticas propias de la
organizacin; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se
poseen, etc. Las debilidades, o tambin conocidos como puntos dbiles de la organizacin, son
aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Es decir que se
trata de caractersticas propias de la organizacin, y que constituyen obstculos internos que no
favorecen la consecucin de los objetivos propuestos. Las Oportunidades son aquellos factores
que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual
acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se
presentan en el entorno organizacional y que podran llegar a constituirse en factores de ayuda
para posicionar a la organizacin de manera favorable respecto de sus competidores, o para
alcanzar los objetivos que la misma organizacin se haya fijado. Por su parte las amenazas son
todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podran constituirse en
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U.N.M.S.M.
obstculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podran llegar a
atentar contra la permanencia de la organizacin.
Dentro de la organizacin se debera analizar los recursos con los que se dispone, las actividades
que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las
preguntas tpicas que se suele formular son:
a. Cules son los puntos fuertes de la organizacin bajo anlisis que podran facilitar el logro
de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores?
b. Cules son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la
organizacin bajo anlisis?
En general las fortalezas de toda organizacin se pueden clasificar en tres tipos:
Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser posedas por gran cantidad de
organizaciones competidoras.
Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son posedas por un reducido nmero de
organizaciones competidoras. Si la organizacin explota esta fortaleza lograr una ventaja
competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las
particulares circunstancias de la organizacin.
La capacidad de emulacin de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe

en una organizacin para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones,
adaptndolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza.
En cuanto a la identificacin de las debilidades, el anlisis busca todo lo que impide que la
organizacin pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. A la hora de
analizar el medio en el cual se desarrolla la organizacin, se debera considerar el anlisis del
entorno inmediato, los grupos de inters que existen y el entorno ampliado. Las preguntas tpicas
que se suele formular son:
a. Cules son las mayores amenazas que enfrenta la organizacin en su entorno?
b. Cules son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la organizacin?
Este tipo de anlisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la organizacin en forma
global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de anlisis (Ej.: Producto, Mercado,
etc.).
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2.1. MATRICES F.O.D.A.

Producto de la evolucin histrica del anlisis F.O.D.A. como herramienta de exploracin y
comparacin, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es ms que el planteo de las
variables en forma de un cuadro, que est compuesto por valores ordenados en filas y
columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados
se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A. Estas matrices son una herramienta muy
sencilla, clara, objetiva, prctica y viable de diagnstico rpido de la situacin para cualquier
organizacin, en trminos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz
Weihrich5, la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situacin de competitividad de una
organizacin. La metodologa consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y
Debilidades (anlisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (anlisis externo); para luego
poder, en funcin de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organizacin desarrollarse
de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.
En una primera aproximacin a la idea del anlisis matricial podramos realizar una
enumeracin de las distintas variables identificadas, ubicndolas en una estructura de matriz,
por ejemplo:
FIGURA N2
MATRIZ FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS vs. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Fuente: Adaptado por Contreras A., Pineda C., Dorante N., Bonillo P.
5
Koontz, Harold y Heinz Weihrich Administracin una Perspectiva Global Dcima Edicin Pg. 21
16
U.N.M.S.M.
El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un anlisis de tipo sistemtico, que

facilite la realizacin de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con
lo propio de la organizacin. Entonces se avanza un paso ms y se enuncia la matriz de
manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables
identificadas. Genricamente una Matriz F.O.D.A. tendra el siguiente formato:
FIGURA N3
MATRIZ F.O.D.A.
Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de anlisis, lo que da por resultado la posibilidad de

implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar
condiciones externas con las condiciones propias de la organizacin objeto de estudio. En el
cuadrante (FO) la organizacin se encuentra en una situacin donde tiene condiciones
internas y externas propicias. Aqu la organizacin hace uso de sus fortalezas para aprovechar
las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situacin ideal, es lo deseable. En el
cuadrante (DA) nos encontramos en una situacin donde la organizacin tiene condicionantes
internos que se presentan como obstculos para la concrecin de sus objetivos, pero adems
el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que
persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es
la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar. En el cuadrante (DO) existen
oportunidades en lo contextual, pero la organizacin presenta debilidades que le son propias y
17
U.N.M.S.M.
que podran atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se
tender a adoptar una estrategia de reduccin de debilidades, en tanto que se tiende a
optimizar las oportunidades. En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organizacin que
tiene fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta
situacin se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la
organizacin para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las
variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno. Por lo tanto el
anlisis matricial no se restringe a una enumeracin de los factores que hacen a las fortalezas
y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que se trata de realizar un anlisis estructurado
que concluya con aportes que ayuden a la formulacin de una estrategia organizacional
ptima.
2.2. ESTRATEGIAS F.O.D.A.

A travs de ste tipo de anlisis se pueden proponer estrategias a seguir, de acuerdo a la
situacin interna de la organizacin y la que nos presenta el entorno. De la combinacin de
las diferentes variables internas y externas, surge que bsicamente existen cuatro tipos de
estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin especfico:
FIGURA N4
ESTRATEGIAS F.O.D.A.
Fuente: Adaptado por Carreto J.
18
U.N.M.S.M.
2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs.

Oportunidades):
Esta es la combinacin ideal a la que aspira cualquier institucin. Por ejemplo se da
cuando la institucin cuenta con equipamiento actualizado, personal altamente
capacitado, etc. Como fortalezas internas y est inserto en un plan de modernizacin
de la institucin que la cobija, lo que permitir enriquecer los servicios, contratar
personal, actualizar las colecciones, etc.
Una de las estrategias que puede surgir de estas combinaciones, sera el fortalecer la
formacin de redes internas de bibliotecas acadmicas de la institucin y con otras
instituciones a fin de potenciar los servicios y consolidar las fortalezas internas.
Para las estrategias ofensivas la pregunta bsica a responder sera: Cmo se pueden
potenciar las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades que ofrece el
entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser:
Desarrollar nuevos mercados.
Desarrollar nuevos productos o lneas de productos.
Desarrollar nuevos segmentos. Etc.
2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN O ADAPTATIVAS, DO - MINIMAXI (Debilidades vs. Oportunidades)

Estas estrategias se dan cuando existen las oportunidades en el entorno externo, pero
las debilidades propias de la institucin le impiden aprovechar convenientemente esas
oportunidades.
La estrategia a surgir, puede ser por ejemplo cuando la institucin implementa, a
travs de su pgina Web servicios de referencia electrnica, que tienen gran
aceptacin de sus usuarios virtuales e implican una gran demanda, pero no cuentan
con ms que una persona capacitada que pueda responder las consultas a travs de la
Web. Una estrategia posible sera contratar una persona que cumpla con el perfil
necesario para reforzar el servicio, la alternativa podra ser capacitar a alguno de los
agentes de la institucin. La peor alternativa es el no hacer absolutamente nada, lo que
19
U.N.M.S.M.
representara un descrdito de la biblioteca para el conjunto de usuarios que

comenzaron a utilizar los servicios a travs de la Web.
En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sera: Cmo se
pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar
el impacto negativo de las debilidades de la organizacin?. Algunos ejemplos de ste
tipo de estrategias podran ser:
Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia.
Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad

bajo normas internacionales (ISO 9001).
Tercerizar determinados procesos.
Capacitar a los individuos que forman parte de la organizacin. Etc.
2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs.

Amenazas)
Las fortalezas de la institucin enfrentan las amenazas del entorno externo. Se tender
a maximizar las primeras y minimizar las segundas. La estrategia en este caso puede
ser que ante la suspensin o eliminacin de un plan de fortalecimiento de la educacin
superior que aportaba recursos para la actualizacin tecnolgica y la capacitacin del
personal, la biblioteca se enfrenta a un problema financiero para mantener su
crecimiento. Sin embargo, el haber logrado un reconocimiento en su proceso de
actualizacin le permite optar por otras fuentes de financiamiento, tanto al interior de
la organizacin, como de agencias de desarrollo del pas y del extranjero, a travs de
la presentacin de proyectos.
Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de Cmo se pueden
potenciar las fortalezas de la organizacin para poder hacer frente a las
amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser:
Fidelizar la cartera de clientes.
Realizar campaas de promocin de los productos, resaltando sus ventajas y

beneficios.
20
U.N.M.S.M.
Resaltar la imagen de la organizacin en aspectos de responsabilidad social. Etc.
2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades

vs. Amenazas)
La estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimizacin de los dos factores. La
situacin de la institucin es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia. Si
la institucin carece de suficiente personal capacitado y equipamiento que permita la
prestacin de servicios modernos y en el entorno se han creado bibliotecas acadmicas
que compiten, en condiciones superiores, la estrategia, en este caso es el planteo a las
autoridades correspondientes de la imposibilidad de funcionar en este escenario y la
necesidad urgente de dotar a la unidad de informacin de recursos que permitan
revertir esta situacin. Esta situacin puede estar dada por la decisin poltica de no
dar prioridad a los problemas de la biblioteca, pero esta amenaza seguramente ser
transitoria y se podr revertir cuando cambien las autoridades.
Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es
Cmo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la
organizacin ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de
estrategia podran ser:
Diversificacin de productos o de lneas de productos.
Fusionarse con otras organizaciones.
Etc.
2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANLISIS.

En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de anlisis
F.O.D.A. Como una gua bsica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para
construir cualquier matriz de anlisis:
A continuacin, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las matrices de
anlisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.
21
U.N.M.S.M.
2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES

Es importante, antes de comenzar el anlisis, distinguir a un consumidor de un cliente.
Un consumidor es una persona, fsica o jurdica que, como destinataria final,
adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organizacin o de
un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser
consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la
comercializacin. Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y
percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma
adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para as poder
generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que
se est buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qu es
lo que los clientes evalan de los productos y/o servicios ofrecidos por la
organizacin.
Se comienza por analizar las caractersticas de los productos y/o servicios ofrecidos.
Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave.
Al realizar el anlisis se detectan las reas de oportunidad y mejora; pero por sobre
todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organizacin y lo que
percibe el cliente. Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede
ser:
FIGURA N5
MATRIZ F.O.D.A. CLIENTE
Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.
22
U.N.M.S.M.
Como resultado del anlisis se generan las estrategias correspondientes para poder
obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la
captacin de las necesidades y percepciones de los clientes. Siempre es importante
conocer las necesidades y percepciones de los clientes respecto de lo que se ofrece
como organizacin. Muchas veces sucede que la organizacin cree estar ofreciendo
determinadas caractersticas, pero dichas caractersticas no son percibidas por el
cliente, por lo tanto carecen de valor para l. Siempre que se realiza un anlisis de este
tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el
cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situacin.
2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA

Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de ellas son
competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes.
Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen
productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas caractersticas y en
las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra
organizacin. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen
productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organizacin pero a un universo
general de clientes. La importancia de este anlisis radica en que al contar con
determinada informacin sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de
nuestra organizacin, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto dbil
de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc. Se
parte de la recopilacin de datos en el mercado sobre las organizaciones competidores
y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante
conocer:
Cuntos competidores directos e indirectos existen.
Cules son los lderes.
Cul es la radicacin de los competidores mercado local o externo.
Cules son las principales estrategias utilizadas.
Cules son los precios con los que salen al mercado.
Qu tipo de publicidad utilizan.
Cules son sus canales de distribucin y ventas.
Cules son las fortalezas y las debilidades.
23
U.N.M.S.M.
Etc.
Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder disear
estrategias acordes a la situacin detectada.
FIGURA N6
F.O.D.A COMPETENCIA
Esta matriz nos permite disear estrategias respecto de la competencia, por ejemplo, se
podra optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden
reducir sus precios en largo perodos; o evitar alguna estrategia que los competidores
estn utilizando y que no les est dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este
anlisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores.
Lo fundamental de este tipo de anlisis, es que no se debera realizar slo una vez,
sino que debera constituirse en una prctica permanente. La idea es que a travs de la
comparacin, logremos una diferenciacin que nos permita obtener una ventaja
competitiva en el mercado.
24
U.N.M.S.M.
2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES

Adems de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a los
proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el
funcionamiento de la organizacin. El principal objetivo que se persigue con este tipo
de anlisis es el de caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que
existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los
proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son:
La localizacin geogrfica de los proveedores.
La identificacin del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc.

Identificar si ofrece productos o servicios adicionales.
Determinar las condiciones de crdito.
Identificar las garantas que se ofrecen.
Identificar los plazos de entrega.
Determinar los medios de distribucin que utiliza.
Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos.
Determinar los servicios de informacin y asesoramiento que se ofrecen.
Etc.
En esta recoleccin de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar

informacin sobre todas las alternativas posibles de obtencin de insumos y materiales
necesarios para la organizacin, sus costos, sus condiciones de compra, su
perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de
demoras en la recepcin, etc.
25
U.N.M.S.M.
FIGURA N7
F.O.D.A. PROVEEDORES
En este tipo de anlisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar atentos a
posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un
cambio pueda suponer una amenaza para la organizacin, por lo que es conveniente
reaccionar con rapidez.
2.4. DISEO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES

Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas resulta
interesante clasificar la situacin de la empresa respecto de las mismas.
Para ello seguimos los pasos que se indican a continuacin:
a. Listamos por separado los tems de cada categora
b. Asignamos a cada tem una puntuacin de 1 a 10 de acuerdo a su relevancia
c. Sumamos las puntuaciones de los tems de cada categora
d. Calculamos la diferencia entre Oportunidades y Amenazas
e. Calculamos la diferencia entre Fortalezas y Debilidades
f.
Al resultado de 4 lo consideramos la componente segn el eje x de un vector
g. Al resultado de 5 lo consideramos la componente segn el eje y de un vector

26
U.N.M.S.M.
h. Graficamos ese vector y el mismo nos representar la situacin de la empresa.

Ejemplo:
Entonces:
Con estos valores definimos el vector representativo del posicionamiento de la empresa:
2.4.1. JUSTIFICACIN DE LA CALIFICACIN DE LOS CUADRANTES Y

SU RELACIN CON LAS ESTRATEGIAS FODA
a. CUADRANTE 1 (FO MAXI-MAXI)
Decimos que es la situacin ideal de una empresa pues las Oportunidades superan
a las Amenazas y las Fortalezas a las Debilidades, por lo tanto solo ser necesario
asegurarse de aprovechar este estado de cosas para reforzar la posicin de la
empresa y estar atento a los posibles cambios de los ambientes interno y externo.
27
U.N.M.S.M.
b. CUADRANTE 2 (FA MAXI-MINI)

Decimos que la situacin es interesante pues si bien las Amenazas superan a las
Oportunidades la empresa tiene un balance positivo entre Fortalezas y
Debilidades, de forma tal que puede aprovechar sus Fortalezas y actuar para
disminuir sus Debilidades y de tal forma contrarrestar las Amenazas
prevalecientes en el medio externo.
c. CUADRANTE 3 (DA MINI-MINI)
Decimos que la situacin es difcil porque prevalecen los parmetros negativos,
las Debilidades superan a las Fortalezas y las Amenazas superan a las
Oportunidades quedando pocas bases de sustentacin donde apoyarse para
mejorar la situacin de la empresa.
d. CUADRANTE 4 (DO MINI-MAXI)
Decimos que la situacin es atractiva pues si bien las Debilidades superan a las
Fortalezas, el medio externo interacta de manera tal que las Amenazas son
superadas por las Oportunidades, lo cual genera un desafo para la direccin de la
empresa, dado que la solucin del problema pasa por disminuir las Debilidades e
incrementar las Fortalezas, aspectos sobre los cuales en general es posible actuar y
dependen de la gestin desarrollada.
2.5. LA DIMENSIN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al anlisis en un
punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son
dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco.
Debido a este carcter dinmico del medio ambiente, el diseador de estrategias debe
preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. As, podramos empezar con
un Anlisis FODA del pasado, continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs ms
importante, hacer varios anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.
28
U.N.M.S.M.
FIGURA N8
DINMICA DEL ANLISIS FODA
2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES

F.O.D.A.
El modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero
puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz,
mostrada en el esquema, es un ejemplo de un enfoque para identificar combinaciones o
relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia.
En el esquema, un + nos indica una relacin entre las fortalezas de la institucin y las
oportunidades del exterior, mientras que un 0 indica una relacin muy dbil o, de plano,
inexistente. El anlisis nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse con
varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).
Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la
Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra slo las relaciones entre fortalezas y
oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratgicas
(DO, FA y DA).
Se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el nmero de +s
(aunque las relaciones especialmente fuertes podran expresarse con dos signos tal como
29
U.N.M.S.M.
++) en cada rengln y en cada columna para determinar la mejor relacin entre varias
fortalezas y oportunidades.
Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderacin en trminos de su potencial, por
eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones.
Ms an, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer
estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institucin para aprovechar las
oportunidades que ofrece el medio ambiente externo.
FIGURA N9
MATRIZ DE INTERACCIONES
2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES

En esta fase ya tenemos una visin completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa.
Ahora solo tendremos que planear hacia donde queremos ir y como lograrlo, a travs de una
Estrategia General y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y
operativas nos llevan a formular planes especficos para cada rea o departamento. Porter,
M.E. (1995)6 defini la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos competidores,
competidores actuales, poder negociacin proveedores, poder negociacin compradores y
productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la
inversin.
Michael E. Porter (1995). Estrategia Competitiva. CECSA.
30
U.N.M.S.M.
Las directrices estratgicas son las lneas de accin o polticas que en su aplicacin nos
ayudarn con el cumplimiento de la estrategia general y as alcanzar los factores crticos de
xito. En cambio, las directrices operativas son aquellas lneas de accin que en su aplicacin
tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y
neutralizar amenazas.
Despus de analizar los resultados obtenidos por departamento, se tienen identificadas
completamente algunas estrategias generales en la empresa. Se realizar la propuesta y
posteriormente se desarrollara un proceso formal por etapas para su implementacin.
2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGA DE ANLISIS A

TRAVS DE LAS MATRICES F.O.D.A.
La metodologa del anlisis F.O.D.A. es sencilla, rpida, fcil de comprender. Tiene un costo
reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad
empresaria. Mediante este tipo de anlisis se pueden determinar las posibilidades reales que
tiene una organizacin, para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente. Tambin
se logra que los responsables de la organizacin adquieran conciencia sobre los obstculos
que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos
dentro de la organizacin, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los
factores negativos7.
En la prctica, este tipo de anlisis ofrece una visin instantnea de la situacin actual de una
organizacin; pero las organizaciones se desempean mejor cuando toman en cuenta un
entorno estratgico que est en un cambio continuo. Es decir que estratgicamente es
conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en
un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno.
Adems no hay que olvidar que no es un anlisis integral, por lo tanto existen variables que
pueden ser de suma importancia para la organizacin y que pueden no ser considerados por el
equipo de diagnstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las
diferentes variables en funcin de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o
menor impacto que posee cada una sobre la situacin de la empresa. As como tampoco
permite la jerarquizacin de sus conclusiones.
Fred, R. David (1997). Conceptos de administracin estratgica, Quinta Edicin, Mxico, Prentice Hall Hispano
Americano, p. 145
31
U.N.M.S.M.
En resumen, no es un mtodo apto para generar estrategias organizacionales de mediano o

largo plazo.
3. OTROS USOS DE LA MATRIZ

3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo
1
Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores

ms representativos del mercado.
Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia.
1.0 = muy importante.
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al

competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
32
U.N.M.S.M.
FIGURA N10
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
Con esta matriz se determinan los factores crticos de mayor importancia para el xito. Las
cifras revelan la fuerza relativa de la organizacin, pero no existe precisin, el propsito de
las cifras es el de asimilar y evaluar la informacin de manera sensata para que sea til para la
toma de decisiones.
3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

(MCPE)
Permite desarrollar las estrategias, y de sta forma analizar los factores que tienen mayor
preponderancia y proporciona juicios para la construccin de un balance estratgico, que
representa para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en forma
exitosa en la implantacin de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podra ser:
33
U.N.M.S.M.
FIGURA N11
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el

grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el
xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de
alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos
para el xito, internos y externos.
3.3. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

(PEEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de
acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organizacin puede disear estrategias con tendencias agresivas, conservadoras, defensivas o
comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la
situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son
numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo a
continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar la
matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.
34
U.N.M.S.M.
FIGURA N12
3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA

1
Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un

valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las
variables que abarcan estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un
valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que
comprenden estas dos dimensiones.
Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es
decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se
obtiene sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de
factores que forman cada dimensin).
Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
35
U.N.M.S.M.
Eje de las "Y": FF + (EA)
Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos
para dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando
por el punto de interseccin.
Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas
con la matriz FODA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o
conservadoras.
3.3.2. INTERPRETACIN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que
est en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el
mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo
la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la
diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin
horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las
circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y
el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante
superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades
que domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos,
diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe
ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en
la matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner
especial atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las
amenazas externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de
diversificacin concntrica.
Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la
matriz PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto
tendrn una integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en buena
posicin.
36
U.N.M.S.M.
3.3.3. RELACIN CON LA MATRIZ FODA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas
matrices (FODA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y
otro negativo. Las estrategias que se obtengan en la FODA podrn ser afinadas y
enriquecidas con los resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo
(MPC).
3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz, tambin denominada de crecimiento-participacin o crecimiento-cuota de
mercado, fue desarrollada por el pionero en este campo, bruce c. Henderson, creador del
BCG, en los aos 60. Es un indicador grafico de la situacin de necesidad o generacin de
recursos que tienen los productos de la empresa, as como de sus implicaciones sobre el
equilibrio econmico y financiero al relacionar los flujos de tesorera con la rentabilidad de
cada lnea de negocio8.
Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen
varias divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta de gran
utilidad para la empresa saber cules son los productos que generan mayor utilidad, cuales
estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales
productos es mejor tomar la decisin para eliminarlos del mercado, etc.
Se hace un rectngulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio
que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos que
participan en la mitad de lo que sera el mercado que abarca la empresa, colocndolos de
acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.
En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se
refiere, desde luego medida en trminos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de
crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de
partida 0.0.
Cada circulo representa un producto o divisin separada, el tamao del crculo corresponde a
la proporcin de ingresos que provienen de un producto o de una divisin, la porcin del
pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la
8
Garrido S, Direccin Estratgica, McGraw Hill, 2006, pg. 58
37
U.N.M.S.M.
divisin de que se trate, el rectngulo de que se habl y con los ejes que estamos trabajando
se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.
En el cuadrante I se colocarn los productos que se denominan interrogantes, en el II los
productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV
corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un anlisis de los productos
mediante esta representacin esquemtica que facilita la identificacin y diseo de estrategias
alternativas, considerando las siguientes explicaciones:
FIGURA N13
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
FUENTE: Garrido S, Direccin Estratgica, McGraw Hill, 2006, pg. 58
a. INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante sern

aquellos que tienen una baja participacin en el mercado, sin embargo son competitivos,
por otro lado aun cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha
competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aqu la estrategia consistir en
decidir si vale la pena conservarlos, si hay que relacionarlos con recursos o si no ser
mejor eliminarlos del mercado, tambin cabe la posibilidad de implementarles una buena
campaa de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma ms
agresiva.
b. ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarn los productos o divisiones que
representan una gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen
posibilidad de integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, por lo que la estrategia
38
U.N.M.S.M.
ms indicada es que reciban apoyo de toda ndole para fortalecerlas y mantenerlas en esta
posicin, el mayor tiempo posible.
c. VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena
participacin en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen
muchos recursos para vivir porque ya tienen su posicin en el mercado, por el contrario
generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los
otros cuadrantes, por eso se dice que se les ordea.
Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificacin
concntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posicin de las
vacas lecheras, es mejor emplear una estratgica de reduccin, lo ms seguro es que se
conviertan en huesos.
d. PERRO - HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su
giro es de crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena
participacin en el mercado. las estrategias ms aconsejables para estos productos o
divisiones son: reduccin en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos
posible en estos productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si
no se logra, entonces la estrategia aconsejable ser la liquidacin o eliminacin.
El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estrategias pueden
pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya vivieron su
estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aqu se reviven o se
eliminan, desde luego lo ms importante de este proceso es encontrar las estrategias para
colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante "estrellas", a continuacin
presentamos un ejemplo prctico de una empresa formada por cinco divisiones con ventas
anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dlares, y adems los siguientes datos.
Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se
utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo:
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE).
La Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MEPE).
La Matriz Interna y Externa (MIE).
La Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
39
U.N.M.S.M.
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI).
Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se enunci en el

comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de anlisis F.O.D.A.,
pudindose disear la matriz de anlisis en funcin de las necesidades en cuestin.
4. EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA

4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES
Salarios bajos
Equipamiento Viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
40
U.N.M.S.M.
4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el Mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del Mercado contrado.
41
U.N.M.S.M.
CONCLUSIONES
Al ordenar los asuntos del FODA en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un
sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la
unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma
sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las
ganancias.
Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que

ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos.
Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los
objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la
jerarqua de la empresa.
La matriz FODA es un gran tcnica que permite el anlisis interno y su relacin con el entorno
(medio externo) y permite tener un panorama de las medidas que cada organizacin puede
adoptar y as lograr los fines propuestos en la misin y la visin de la organizacin.
La matriz FODA ha dado como origen otros modelos de similar aplicacin con algunas
diferencias que permiten aprovechar y ser ms precisos para disminuir los efectos futuros
negativos para la organizacin; sin embargo, la matriz FODA no establece la direccin en la
cual debe dirigirse la empresa sino solo como una herramienta gua, lo cual el administrador
no debe olvidar para evitar conflictos internos en la organizacin.
42
U.N.M.S.M.
RECOMENDACIONES
El FODA como herramienta en el proceso de planificacin es vital para tener una idea y un
panorama de la situacin (interna y externa) por lo cual toda organizacin debera realizarlo.
La elaboracin del FODA debe considerar a todos los participantes de la organizacin en su

elaboracin para tener en cuenta todas las potencialidades y debilidades que est presente.
La actualizacin del FODA debe realizarse en el tiempo ya que permitir estar acorde con los
planes operativos que se realizan cada ao.
El FODA es una herramienta de alto valor para iniciar el proceso de planificacin de una
organizacin y para implementar las mejoras en el momento de la toma de decisiones.
43
U.N.M.S.M.
BIBLIOGRAFA
Luisa L. Lazzari, Victor Maesschalck. (1998). Control de gestin: una posible aplicacin del
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Garcia, T. & Cano, M. (1999-2000). El FODA: Una tcnica para el anlisis de problemas en el
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Kotler, P. & Armstrong, G. (2001). Marketing. Mxico, D.F.: Pearson Educacin.
George L. Morrisey (1995). Planeamiento Estratgico. Prentice Hall
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44

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Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

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1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A

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cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas

1.4. LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS FODA

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Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin

1.5. MATRIZ FODA

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES |

Fuente: Julio Carreto, Ing. MBA.

1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA

Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organizacin en

Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organizacin en

Realizar un listado de las fortalezas clave de la organizacin objeto de anlisis.

Realizar un listado de las debilidades clave de la organizacin objeto de anlisis.

Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en

Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes

Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la

Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES |

1.7. EL ANLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS

Estabilidad poltica del pas.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES |

Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?

Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

Qu obstculos se enfrentan a la empresa?

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES |

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluacin de factores internos)

Qu consistencia tiene la empresa?

Qu ventajas hay en la empresa?

Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?