Control Interno

Integrantes: - Manuel Rubilar - Daniela Torrealba

Herramientas de Control de Gestin Otoo 2012

Evolucin del Control Interno (CI) Mirada puntual o tradicional del CI Mirada global del CI Definicin de CI segn COSO Algunas Herramientas de CI Aportes de Trabajos al CI Definicin de CI segn CoCo Definicin consensuada de CI Matriz de CI (Gestin de riesgos) Conclusiones

VISIN TRADICIONAL
1era definicin IACP COSO

VISIN GLOBAL
COSO ERM

1949

1970
Modificacin definicin

1992

1995

2002

CoCo

Fuente: Investigacin propia

 Proteger (safeguard) los activos de una manipulacin o apropiacin indebida y asegurar que los registros contables y sistemas de informacin sean fiables.

Existen tres tipos de resguardo: Estructural De Sistema De Staff

El control solo requiere del rea controladora? La mirada puntual trata de asegurar que los aspectos tcnicos se cumplan mediante la auditoria
Informacin
Auditora
Resto de la Organizacin

Procesos

 Gobierno corporativo segn la OECD, 2004:

Es un conjunto de relaciones entre la administracin de la empresa, su consejo, sus accionistas y otras partes interesadas que proporciona la estructura a travs de la que se fijan los objetivos de la compaa y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y monitorear el desempeo.

 COSO: Casi todos los empleados desempean algn papel en efectuar el control. Por ejemplo, los registros de inventario, las ventas o informes de gastos El cuidado con que estas actividades se realizan directamente afecta a la eficacia del sistema de control interno.

 Roles y Responsabilidades. Todas las personas que integran una entidad tienen alguna responsabilidad en el CI.
Directorio Comit de Auditoria Auditor Gerencias
Personal restante Terceros

El CI es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable para el logro de los objetivos en tres categoras:
Efectividad y eficiencia de las operaciones La fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables

 COSO (1992) divide el proceso de control interno en cinco componentes interrelacionados

Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y la comunicacin Monitoreo

El COSO contribuye mediante el apoyo a la importancia de la cultura para el control.

Fuente: The COSO Framework . COSO (1992)

OUCHI (1979)
3 tipos bsicos de mecanismos: Mercado, burocrtico y el de clan.

MERCHANT (1985)
Toma a Ouchi y cambia los enfoques a un efecto de control: Personales y Culturales (entrada), por Accin (proceso) y Resultados (salida).

La cultura (clan) como un mecanismo de control.

Incluye la cultura como un tipo de control separado y esta es vista como un control de entrada.

SIMONS (1995)
4 sistemas de control (palancas): Creencias, lmites, diagnstico e interactivos.
Sistemas de creencias y de lmites estn estrechamente relacionados con la cultura organizacional.

NUEZ/CAPRILE (2006)
Marco conceptual que aborda 3 problemas que se dan en el diseo e implementacin de SCG.
CI como herramienta de control junto a las palancas de Simons.

Fuente: Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin A. Nuez, A. Caprile.

Fuente: Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin A. Nuez, A. Caprile.

Fuente: Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin A. Nuez, A. Caprile.

 En contraste al COSO, el CoCo (1995) aade elementos internos y define las tres categoras de objetivos de control interno como: Efectividad y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin interna y externa Cumplimiento de las leyes con reglamentos aplicados y polticas internas La esencia del control se basa en cuatro categoras: Propsito, compromiso, capacidad y aprendizaje y monitoreo Deja en claro que el control es un proceso continuo de aprendizaje. No solo usa control interno, sino que control en general, y se centra en la unidad ms pequea de la organizacin, la persona.

Propsito Monitoreo y Aprendizaje Compromiso

Accin

Capacidad

Fuente: The CoCo Framework. CoCo (1995)

 CoCo afirma que "el control recae en definitiva sobre las personas asumir la responsabilidad de sus decisiones y acciones". En contraste con COSO (que tiene una visin principalmente en el plano organizativo), Coco hace hincapi en la importancia de las personas. CoCo pone en relieve la necesidad de una comunicacin abierta con el fin de estable la confianza entre las personas.

 El control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad de administracin, de gestin y otro personal, diseado para proporcionar una seguridad razonable para el logro de los objetivos de la organizacin en lo que respecta a la eficacia y la eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin interna y externa, y de acuerdo con la reglamentacin leyes, reglamentos y polticas internas.

 Es un proceso, un medio Facilita la consecucin de objetivos Lo llevan a cabo personas Entrega un grado de seguridad

No es un fin No crea valor en si mismo No es un manual rgido No elimina el riesgo

Es

No es

Modelos de Gestin de Riesgos

Mecanismos de supervisin

Segregacin de funciones

Herramientas de CI
Polticas internas
Manual de procedimientos Estndares y Normas internacionales

 Buen control (Merchant, 1985): "una persona informada puede estar razonablemente seguro de que no se producirn sorpresas desagradables importantes. Disminuye la incertidumbre

CoCo (1995b, p. 2) explica que el control incluye la identificacin y mitigacin de riesgos relacionados con el logro de un objetivo especfico, y adems la organizacin debe ser capaz de distinguir entre riesgos y oportunidades.

Sistema de control
Rutinas formales basadas en informacin y procedimientos que los gerentes utilizan para mantener o modificar patrones en las actividades de la organizacin Simons.

Control estratgico:
Tiene un enfoque fundamentalmente externo a la organizacin, que vigila la ila posicin de la empresa en la industria. Se dedica a resolver cmo la organizacin, con su particular combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y limitaciones, puede competir con otras empresas en su industria. Kinney

Control de gestin:
Es el proceso que busca asegurar que los diversos actores como los gerentes obtienen y utilizan los recursos se con eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Cmo puedo saber si estoy recibiendo la informacin correcta para la toma de decisiones, que mis bienes estaban protegidos, y que mi gente est cumpliendo con las leyes, reglamentos y polticas de la empresa, en el plano mundial?

Organizacin
Informacin para el seguimiento
Transaccin de la Informacin

Decisiones de los procesos de gestin*

Control Interno

Clientes, trabajadores y proveedores

Otros eventos y condiciones

* Planificacin estratgica y operativa ,y el seguimiento de las excepciones

Otra informacin

Fuente: Management decision processes and internal control. Adopted from Kinney (2000)

 Ven alguna relacin con los controles que conocemos? Ya sean sistemas de control o conceptualmente. Existe una complementariedad? Son independientes? De que dependen?

Procesos de gestin de decisiones

Enfoque externo
Control Estratgico Sistemas

Enfoque interno
Control de Gestin Sistemas

Informacin de garanta de calidad y proteccin de los activos.

Control Interno
Sistemas

Fuente: Interrelation of strategic control, management control and internal control. Adopted from Simons (1995)

 Los sistemas de control CDG y CE requieren informacin fiable producto de un control interno efectivo El CI se encarga de la relacin entre procesos formales, normas y limites necesarios para que se haga el trabajo. Adems gestiona los posibles riesgos y oportunidades que se presentan. CDG y CE se enfocan en acciones de mayor subjetividad y dinamismo (del entorno) que requieren de interaccin y aprendizaje constante con los objetivos estratgicos.

 La incertidumbre implica riesgos y oportunidades y posee el potencial de erosionar o aumentar el valor. La gestin de riesgos corporativos permite a la direccin tratar eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, mejorando as la capacidad de generar valor. La gestin de riesgos como herramienta de control permite observar la eficacia de los diferentes procesos en la empresa y el nivel de riesgo al que se ven expuestos en la prctica. Esto permite a la administracin centrar sus esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin previendo posibles riesgos sobre sus procesos claves.

RIESGOS ESPECIFICOS IDENTIFICADOS

OBJETIVOS ESPECIFICO

PROCESO

SUB PROCESO

DESCRIPCION DEL RIESGO

APERTURA

LICITACIN

Inversin Regional FNDR

y
ADJUDICACI N
ETAPAS ADJUDICAC ION

Evaluar tcnica y financieramente las propuestas de los oferentes y priorizar de acuerdo a los antecedentes presentados

Que la comisin realice deficientemente la priorizacin de la propuesta y una deficiente interpretacin de las bases establecidas Que se realice una deficiente evaluacin de la propuesta del oferente adjudicado Que no se cumplan las obligaciones contractuales establecidas en el contrato

Probable

Catastr fico

20 12 15

Extre mo

Designar al oferente adjudicado

Moderado

3 3

Mayor

4 5

Extre mo

EJECUCIN DE OBRAS

CONTRATO (Garanta)

establecer derechos obligaciones las partes

los y entre

Moderado

Catastro fico

Extre mo

Valor

CLASIFIC.

VAL OR

CLASIFI C.

V A L O R

SEVERIDAD DEL RIESGO

PROBABILI DAD

IMPACTO

CONTROLES CLAVES EXISTENTES

OBJETIVOS ESPECIFICO

SUB PROCESO

PROCESO

NIVEL EFICIENCIA

Valor

DESCRIPCION DEL CONTROL

Clasific acin

Inver sin Regi onal FND R

LICITACI N y ADJUDI CACIN

APERTU RA

Evaluar tcnica y financieramente las propuestas de los oferentes y priorizar de acuerdo a los antecedentes presentados Designar al oferente adjudicado

Emisin de informe de la comisin que es presentado para su ratificacin, modificacin o rechazo y Anlisis por parte de la comisin al momento de la apertura, de los antecedentes de los oferentes de acuerdo a las bases generales y tcnicas Verificacin de los antecedentes aportados por el oferente, por parte de la comisin evaluadora y el Gobierno Regional

Automatizacin

Oportunidad

Periocidad

Pe

Pv

Ma

5 5 5

Mayor

ADJUDIC ACION

Pe

Pv

Ma

Mayor

EJECUCI N DE OBRAS

CONTRA TO
(Garanta)

Establecer los derechos y obligaciones entre las partes

Constatacin de la celebracin del contrato respectivo, por parte del gore dentro del plazo

Pe

Cr

Ma

Mayor

INDICADOR DE EXPOSICION AL RIESGO

VALOR

NVEL DE EXPOSICION AL RIESGO

NO ACEPTABLE (Na) MAYOR (Ma) MEDIA (Md) MENOR (Me)

8,0 25,0 4,0 7,99 3,0 3,99 0,2 - 2,99

NIVEL SEVERIDAD DEL RIESGO NIVEL EFICIENCIA DEL CONTROL

EXPOSICIN AL RIESGO
RIESGOS IDENTIFICADOS CONTROLES CLAVES EXISTENTES

PROCESO

SUBPROCESO

ETAPA RELEVANTE

OBJETIVO ESPECIFICO

PROBABILIDAD DESCRIPCION DEL RIESGO VAL OR

IMPACTO

SEVERIDA D DEL RIESGO

NIVEL EFICIENCIA VALOR DESCRIPCION DEL CONTROL VALOR

POR RIESGO ESPECIFICO

POR ETAPA

POR SUBPROCESO

POR PROCESO

CLASIF.

CLASIF.

VAL OR

PD

NIVEL

VAL OR

NIVEL

VAL OR

NIVEL

VALO R

NIVEL

VAL OR

LLAMADO A LICITACION

LLAMAR A OFERENTES QUE SE AFECTE EL PARA QUE CUMPLIMIENTO DE IMPROBA PARTICIPEN EN LA CARTERA DE BLE LA LICITACION DE INVERSION PROYECTOS

MODERA DO

BAJO

1.1. LICITACION Y ADJUDICACION

APERTURA DE LICITACION

INVERSION

A) QUE LA COMISION REALICE MODERA EVALUAR DEFICIENTEMENTE DO TECNICA Y LA PRIORIZACION DE FINANCIERAMENT LA PROPUESTA E LAS PROPUESTAS DE LOS OFERENTES Y PRIORIZAR DE B) QUE LA COMISION ACUERDO A LOS REALICE UNA ANTECEDENTES DEFICIENTE PROBAB PRESENTADOS INTERPRETACION DE LE LAS BASES ESTABLECIDAS

MAYOR

EXTREM O

12

CATASTR OFICO

EXTREM O

20

ADJUDICACION

DESIGNAR AL OFERENTE ADJUDICADO

QUE SE REALICE UNA DEFICIENTE EVALUACION DE LA MODERA PROPUESTA DEL DO OFERENTE ADJUDICADO

MAYOR

EXTREM O

12

CONTRATO (GARANTIA) 1.2. EJECUCION EJECUCION EN TERRENO

QUE NO SE ESTABLECER CUMPLAN LAS LOS DERECHOS MODERA OBLIGACIONES Y OBLIGACIONES DO CONTRACTUALES ENTRE LAS ESTABLECIDAS EN PARTES EL CONTRATO VELAR POR EL CUMPLIMIENTO QUE EXISTA ATRASO DE LA PROBAB EN LA EJECUCION EJECUCION DE LE DE OBRA LA OBRA Y/O EQUIPAMIENTO

CATASTR OFICO

EXTREM O

15

MAYOR

EXTREM O

16

CONSTATACION, POR PARTE DEL GORE EN EL PLAZO ESTABLECIDO, DEL LLAMADO A PROPUESTA EN LA PRENSA Y EN CHILE EMISION DE INFORME, POR PARTE DE LA COMISION EVALUADORA, QUE ES PRESENTADO AL GORE PARA SU RATIFICACION, MODIFICACION O ANALISIS, POR PARTE DE LA COMISION AL MOMENTO DE LA APERTURA, DE LOS ANTECEDENTES DE LOS OFERENTES DE ACUERDO A LAS BASES GENERALES Y TECNICAS VERIFICACION DE LOS ANTECEDENTES APORTADOS POR EL OFERENTE, POR PARTE DE LA COMISION EVALUADORA Y EL GORE CONSTATACION DE LA CELEBRACION DEL CONTRATO RESPECTIVO, POR PARTE DEL GORE DENTRO DEL PLAZO COMPROBACION A TARVES DE UN INFORME DEL AVANCE DE LA EJECUCION DE LA OBRA, POR PARTE DEL I.T.O.

Pe

Cr

Sa

MENOR

1,2 MENOR

1,2

Pe

Cr

Sa

MENOR

2,4

MEDIA

3,2

MENOR

2,3

Pe

Pv Ma

MAYOR

4 MENOR 2,7

Pe

Pv Ma

MENOR

2,4 MENOR

2,4

Pe

Cr

Ma

MEDIA

MEDIA

MEDIA

3,1

Pe

Cr

Ma

MEDIA

3,2

MEDIA

3,2

 Incrementa la capacidad para asumir en forma apropiada los riesgos necesarios y crear valor. Facilita la comprensin de los riesgos en la toma de decisiones. Facilita la incorporacin de procedimientos consistentes y alineados con los objetivos estratgicos. Mitiga la volatilidad de las ganancias del valor de los accionistas.

 CI es un proceso silencioso Generalmente los beneficios del CI se notan cuando este no esta. Nivel de riesgo aceptable El CI debe proteger la informacin de manera efectiva equilibrando riesgo y beneficio de establecer sistemas de control. Errores, omisiones o fraudes Siempre existirn porque finalmente dependen de un juicio.

 Cambios en la definicin tienden a ser debido a crisis. La gestin de riesgos va mas all de las otras herramientas del CI que se mencionaron, ya que no solo trata de salvaguardar los activos, la calidad de la informacin y el cumplimiento de normas. Adems busca determinar posibles riesgos en los procesos que afectan la consecucin de los objetivos.

Gracias por su atencin

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