Seminario de Gerencia

Sesin 9 Reingeniera
(Material didctico del libro Reingeniera Hammer y Champy)

Lic. Estuardo Aldana S.

Las Fuerzas del Cambio

Clientes: Ellos deciden ahora cmo, cundo, y hasta cunto estaran dispuestos a pagar por un producto. Depender de la Calidad del mismo. Competencia: Las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para operar Cambio: la globalizacin ha generado cambios al igual que la tecnologa Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

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Reingeniera
Fundamental: eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos, refutar cualquier forma antigua. Radical: descartar estructuras y procedimientos actuales Espectacular: marginales no son mejoras incrementales o

Procesos: no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los Procesos.

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Recurso Humano de Reingeniera

Lder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniera. Nombra a los Dueos del Proceso. Crea la nueva visin de la empresa. Sus caractersticas: ambicin, inquietud y curiosidad intelectual Dueo del Proceso: ejecutivo responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Trabaja a nivel micro (proceso). Normalmente no existen definidos en las empresas (no se piensa en procesos). Su trabajo no es hacer reingeniera, sino velar por que se haga. Equipo de Reingeniera: grupo dedicado a redisear un proceso especfico, lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. Hacen la Reingeniera Real. Solo se puede redisear un proceso x grupo. Se forman de personal interno y externo. Existirn tantos grupos como procesos queramos redisear

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Recurso Humano de Reingeniera (cont.) Zar de Reingeniera: es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y lograr el trabajo en armona de todos los proyectos. Ejecuta el da a da de la reingeniera. Es el jefe del equipo del lder. Capacita y apoya a los Dueos y Equipos. Tiene experiencia en Reingenieras anteriores Comit Directivo: cuerpo formado por altos administradores que son los formuladores de polticas que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. En resumen el Rol mas importante dentro de la Reingeniera es el del LIDER

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Principios para el xito de la Reingeniera

Escoger el proceso a redisear en base a:

Disfuncin: que procesos estn en mayores dificultades Importancia: Cuales procesos impactan mas en los clientes Factibilidad: cuales procesos son susceptibles a reingeniera

Entender los Procesos: que se hace, como se hace y que gobierna su desempeo
Conocer el proceso Verlo desde el punto de vista del cliente La meta es entender el que y el porque del proceso NO el como

Referenciar: buscar empresas que estn realizando algo en forma ptima y averiguar como lo hacen para emularlas

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rea Financiera

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Contabilidad Es el departamento, seccin o como se le llame dentro de la organizacin que se encarga de llevar un registro escrito y documentado de todas las operaciones que se realizan en la empresa. Si relacionamos el presupuesto con la contabilidad se podr integrar las interrelaciones que existen en cada seccin de la empresa, ya que en un momento dado cada uno de ellos interacta y sus ingresos y gastos afectan a las otras secciones involucradas. Al final del perodo establecido se generan una serie de reportes pero los mas importantes son el Balance General y el Estado de Prdidas y Ganancias.

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Balance General
Es un informe financiero que muestra la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada. Est formado por tres grandes reas que son El Activo, Pasivo y Patrimonio. La Ecuacin Patrimonial: Activo = Pasivo + Patrimonio

Activo: son todos los valores monetarios, fsicos as como los derechos a favor de la empresa. Pasivo: son todas aquellas obligaciones contradas por la empresa a corto y largo plazo. Patrimonio: son los derechos de los accionistas as como la acumulacin de perdidas o ganancias.

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Estado de Prdidas y Ganancias

Es el informe contable que muestra los resultados obtenidos por una empresa en un perodo de tiempo determinado, normalmente un ao (ejercicio fiscal). Su estructura vara pero normalmente para determinar el resultado se le restan a los ingresos obtenidos todos los costos de operacin y gastos de operacin. Ingresos: son las captaciones realizadas por la empresa por los servicios prestados y comercializacin de productos. Costos y Gastos: son todos aquellas operaciones necesarias para la prestacin de servicios o productos. Utilidades o Prdidas: es el resultado de la resta de ingresos menos costos y gastos y afectan directamente el patrimonio de los accionistas.

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Razones Financieras
Son coeficientes o porcentajes que ayudan a un estudio mas profundo de la posicin financiera de una empresa midiendo su eficiencia de su gestin operativa y la rentabilidad de la institucin Se pueden agrupar de la siguiente manera:
Razones de Liquidez Razones de Endeudamiento Razones de Eficiencia Operativa Razones de Rentabilidad

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Razones Financieras (cont.)

Razones de Liquidez: miden la capacidad de pago
Razn Corriente: mide la solvencia a corto plazo su frmula para clculo es Activo Circulante / Pasivo a Corto Plazo. Prueba del cido: mide la solvencia inmediata y su frmula para clculo es Activo Disponible / Pasivo a Corto Plazo. Ambas razones deben ser analizadas en conjunto y tomarlas en cuenta para los flujos de caja del hospital.

Razones de Endeudamiento o Apalancamiento: mide hasta que monto la institucin hace uso del patrimonio de terceros (acreedores y proveedores)

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Razones Financieras (cont.)

Coeficiente de Solvencia: sirve de medicin para los acreedores a largo plazo del riesgo de hacer efectivos sus derechos. Su frmula de clculo es Patrimonio / Pasivos Totales. Cobertura de Cargas Financieras: sirve de medicin de la capacidad de la institucin de generar fondos para cubrir los intereses, su frmula de clculo es Utilidades antes de Impuestos / Intereses (Carga Financiera)

Razones de Eficiencia Operativa: mide la efectividad con que la institucin maneja sus recursos invertidos en cada tipo de actividad
Rotacin de Cartera: mide la efectividad de cobro de los servicios prestados al crdito, su frmula de clculo es Servicios Prestados al Crdito / 360 das

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Razones Financieras (cont.)

Rotacin de Inventarios: mide la efectividad del manejo de los niveles de existencias en almacenes y bodegas en trminos de das. Su frmula de clculo es: Valor de Inventarios / Valor Salidas Almacn / 365 das y por el nmero de veces que rotan los inventarios Valor Salidas Almacn / Valor Inventario Final (o X)

Razones de Rentabilidad: miden la efectividad de la direccin al mostrar las utilidades generadas por la comercializacin de productos y servicios.
Margen de Utilidad: muestra el porcentaje con relacin a las ventas o ingresos, un estndar aceptado es la tasa de inters en el mercado. Su frmula de clculo es: Utilidades despus de Impuestos / Valor de Ventas Rentabilidad sobre la Inversin: indica la tasa de retorno Utilidades despus de Impuestos / Patrimonio Accionistas

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Costos
Un Sistema de Control de Costos busca interpretar y diferenciar las actividades que se llevan a cabo dentro de la institucin para la prestacin o venta de un servicio o producto. Sus objetivos son: Cuantificar cuanto cuesta producir productos o servicios tanto en forma unitaria o total. Proveer datos para la preparacin de informes contables Servir de herramienta de anlisis, control y de toma de decisiones. Sistema de Costos Directos: este sistema solo toma en cuenta todos aquellos insumos vinculados directamente con la prestacin de servicios o elaboracin del producto

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Tipos de Costos
Costos Fijos: son aquellos costos que no varan con los niveles de produccin y son independientes de la gestin de produccin (energa elctrica, agua, etc.) Costos Variables: son aquellos costos que si varan de acuerdo a los volmenes de produccin (insumos, mano de obra) Costos Semi-Variables: son aquellos costos que varan de acuerdo a los niveles de produccin pero no en una relacin proporcional (supervisin). Centro de Costos: unidad bsica de la organizacin en relacin a la cual se recogen y acumulan los informes de costos. Indicadores de Costos: al igual como se vieron las razones financieras se pueden obtener muchas combinaciones en los centros de costos.
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Prcticas No Deseables
Fraude y Filtraciones Econmicas (Corrupcin): es un delito de confianza y abuso por parte de funcionarios o empleados de una institucin y normalmente suceden cuando no existen mtodos de control o exceso de confianza. Entre las mas comunes: desfalcos, faltantes de inventario, declaraciones falsas, hurto, cobro de personal transitorio, comisiones de proveedores, etc.
Fraude en Compras: se origina de comn acuerdo entre un empleado deshonesto con un proveedor que a cambio de una comisin obtiene la exclusividad de proveedura a la empresa. Prdidas en Inventarios: puede darse por robo, sobre valuacin, compras cercanas al vencimiento y normalmente se da por la falta de controles. Prdidas de Fondos: son las mas apetecibles pero tambin las mas riesgosas y se dan por la falta de controles en el efectivo o los cheques (conciliaciones tardas), fraudes en nmina, etc. Centralizacin de Informacin en algunos centros.
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Proyectos
Proyecto: segn Baca Urbina un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Proyecto de Inversin: se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, util al ser humano o a la sociedad en general. La evaluacin de los proyectos tiene como finalidad conocer su rentabilidad econmica y social, dicho en otras palabras satisfacer necesidades humanas en forma eficiente, eficaz, segura y rentable.

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Preparacin y Evaluacin de Proyectos

Formulacin y Evaluacin de Proyectos

Definicin de Objetivos

Anlisis de Mercado

Anlisis Tecnico Operativo

Anlisis Econmico Financiero

Anlisis Social Econmico

Retroalimentacin

Resumen y Conclusiones

Tomado de Evaluacin de Proyectos, Gabriel Baca Urbina, pp 5

Decisin sobre el Proyecto

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Evaluacin de Proyectos
Estudio Tcnico: es plasmar el dimensionamiento del proyecto, su localizacin ptima (tomar en cuenta aspectos como transporte, apoyos fiscales, el clima, participacin de la comunidad, infraestructura, etc.), as como el anlisis organizativo, administrativo y legal. Aunque mas adelante se detallarn en el proyecto es importante plantear ideas generales sobre ellos. Estudio Econmico: presenta en forma ordenada y sistematizada toda la informacin de carcter monetario que proporcionaron las etapas anteriores y se elaboran cuadros analticos que sirven de base para la evaluacin econmica. Se parte de la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial, continuando con la determinacin de depreciaciones y amortizaciones

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Evaluacin de Proyectos
En este sentido Baca Urbina agrega otro de sus puntos importantes es el clculo del capital de trabajo ... Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa que es la evaluacin econmica, son la determinacin de la tasa de rendimiento mnima aceptable y el clculo de los flujos netos de efectivo (entindase flujos de caja). Ambos tasa y flujos, se calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Evaluacin Econmica: se toman en cuenta todos los aspectos enunciados en el estudio econmico para determinar la mejor alternativa y as poder continuar hacia su implantacin.

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Anlisis de Costo Beneficio

Segn Kendall y Kendall los costos y los beneficios pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible. Ambos deben tomarse en cuenta en las propuestas de los sistemas. Beneficios Tangibles: son las ventajas econmicas que pueden cuantificarse y que obtiene la empresa por la implantacin del proyecto. Ejemplos podran ser: incrementos de velocidad de procesamientos, de servicio, informacin exacta y oportuna, reduccin de tiempo en la ejecucin de tareas, etc. Beneficios Intangibles: son aquellos que no pueden ser cuantificados directamente, incluyen mejora en el proceso de toma de decisiones, incremento de precisin, mas competitivo, mejoramiento de la imagen del negocio

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Anlisis de Costo Beneficio... (cont.) Costos Tangibles: son los que se pueden determinar y proyectar con precisin. Dentro de ellos estn el costo de equipo, construcciones, ampliaciones, costo del recurso humano que participa en el proyecto y el que manejar su desarrollo posterior. Costos Intangibles: difciles de estimar y muchas veces no pueden conocerse, entre ellos, el costo de perder una ubicacin competitiva, no ser el primero en innovar, no ser ya el lder del segmento, mala imagen corporativa, etc. Anlisis de Costos versus Beneficios: existen varias tcnicas entre ellas
Anlisis de Punto de Equilibrio Retorno de la Inversin Anlisis de Flujo de Efectivo Valor Presente

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Anlisis de Costo Beneficio... (cont.) Anlisis del Punto de Equilibrio: este anlisis se centra exclusivamente en comparar los costos del sistema propuesto con los beneficios del mismo; el punto en el cual se intercepten los costos totales acumulados con los beneficios totales acumulados, representa el punto de equilibrio a partir del cual la empresa obtendra utilidades si contara con el proyecto. Retorno de la Inversin: es una forma sencilla de establecer si se debe invertir en un proyecto o no, con base en cuanto tiempo requerir obtener beneficios del proyecto que amorticen el costo de su desarrollo. Anlisis de Flujo de Efectivo: examina la direccin, magnitud y el patrn de flujo del efectivo que se asocia con el proyecto, debe mostrar ingresos que superen la inversin

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Anlisis de Costo Beneficio... (cont.) Valor Presente: este anlisis auxilia al presentarle a los inversionistas el valor del proyecto en el tiempo, as como el flujo de efectivo explicado anteriormente. El valor presente es la manera de valorar todos los recursos econmicos gastados y generados a los largo de la vida til del proyecto y de comparar los costos actuales con los futuros, as como los beneficios actuales con los futuros. Qu Mtodo Utilizar: Kendall y Kendall sugiere
Utilice el anlisis del punto de equilibrio si el proyecto necesita justificarse con base en su costo y no en sus beneficios, o bien si los beneficios no mejoran substancialmente. Utilice el retorno de la inversin cuando los beneficios tangibles mejoren y sean un argumento convincente para el proyecto

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Anlisis de Costo Beneficio... (cont.)

Utilice el anlisis de flujo de efectivo cuando el proyecto sea costoso, en relacin con el tamao de la empresa o cuando el negocio se vea afectado de manera significativa por una gran sangra de fondos (aun temporal). Utilice el valor presente neto cuando el perodo de la inversin sea largo o cuando el costo de financiamiento sea elevado.

Es importante que mantenga de manera sistemtica anlisis costo beneficio para cualquier mtodo que elija, forma tal que pueda explicarse y justificarse ante administracin, quien eventualmente decidir si comprometen recursos para el proyecto. Herramientas que se pueden utilizar para planificar controlar los proyectos son: Pert/CPM, Flujogramas Diagramas de Gantt.

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