Anlisis de Factores Interno y Externo

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Anlisis Externo Anlisis Interno Perfil competitivo Matriz FODA Matriz de Estrategias Ejemplos

Anlisis de Factores Interno y Externo

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Ing. Elodia Mayca Julca

Diagnostico Estratgico

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diagnostico estratgico es la identificacin, anlisis y monitoreo de los factores internos y externos de una organizacin, cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento, esperndose como conclusin la identificacin de fortalezas y debilidades al interior, debilidades y amenazas en el exterior y las estrategias para aprovecharlas o combatirlas.

El

Anlisis Externo
El anlisis externo se concentra en hechos incontrolables para una organizacin, tales como aumento de competencia, tecnologa, incertidumbre econmica, etc.
Permite a la organizacin formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la identificacin y evolucin de las circunstancias que rodean las tendencias y hechos pertinentes y sobre la forma en que ellas producirn impacto sobre la empresa.

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Oportunidad:Situaciones externas favorables a la organizacin. Amenaza: Todo las circunstancias que afectan de forma negativa a la organizacin.

Anlisis Externo
Tpicamente se comienza el anlisis con la seleccin de variables clave en el ambiente de la organizacin. La seleccin de las variables por controlar puede cambiar en forma amplia de acuerdo con la situacin y la organizacin con que se trabaja. Normalmente estas variables se clasifican en 5 categoras clave:
Fuerzas Econmicas. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y geogrficas. Competidores. Proveedores. Distribuidores. Acreedores. Clientes. Empleados. Comunidades. Gerentes. Accionistas. Gobiernos. Asociaciones mercantiles. Grupos de inters especial. Productos. Servicios. Mercados.

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Fuerzas polticas, jurdicas y gubernamentales. Fuerzas Tecnolgicas. Fuerzas Competitivas.

LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACIN

Anlisis Externo
Fuerzas Econmicas.
Se refiere al anlisis de los aspectos econmicos y financieros del pas y su relacin con las variaciones de la demanda y expectativas de los los clientes. Algunas variables clave: Disponibilidad de crditos. Niveles de ingreso. Tasa de inflacin, inters, impuesto.

Fuerzas sociales , culturales, demogrficas y geogrficas.

Relacionado con los aspectos sociales, costumbres, poblacin y geografa. Algunas variables clave: Tasa de esperanza. Ambientes interurbanos. Igualdad racial. Responsabilidad social.

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Factores Externos
Fuerzas jurdicas, gubernamentales y polticas. Referente al marco legal de referencia en el que se desenvuelve la organizacin. Las predicciones polticas son criticas y complejas para empresas multinacionales. Algunas variables clave:
Carriles de accin poltica. Leyes tributarias. Patentes. Mercado laboral.

Fuerzas tecnolgicas.

Relacionado al grado de impacto que los cambios tecnolgicos afectan a la organizacin. Pueden llegar a ser crticos para la vida organizacional.

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Preguntas clave:

qu tecnologa tenemos? cules tecnologas se usaran para el negocio? cul ser su evolucin?

Anlisis Externo
Fuerzas Competitivas.
- Referente a la competencia directa e indirecta de la organizacin. Su estudio y anlisis puede llegar a ser clave. - No siempre es sencillo analizar la competencia, pues algunas organizaciones tienen divisiones en distintas ramas - Entre mayor informacin y conocimientos se tenga de los competidores mas peligrosos, mayor probabilidad habr de que se formule estrategias efectivas.
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- Preguntas clave: cules son las fortalezas mas importantes de nuestros competidores? qu tan vulnerables son? cul es su posicin en el mercado? qu relacin tiene nuestros productos con los de la competencia? En caso de un accionar nuestro cul ser la reaccin de ellos?

Matriz de Evaluacin de Factor Externo

Procedimientos requeridos:
- Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la organizacin. - Asignar una ponderacin que oscila entre 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser
1.0.

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- Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) a la organizacin. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado para cada variable. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la organizacin.

Matriz de Evaluacin de Factor Externo

El resultado mas alto posible = 4.0. Indica que la organizacin compite en una rama atractiva y dispone de abundantes oportunidades. El resultado menor posible = 1.0. Indica que la organizacin compite en una rama peligrosa y afronta graves amenazas externas
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Resultado promedio =2.5. Si es mayor o igual a este resultado se puede afirmar que la organizacin esta bien posicionada en el frente externo. Numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz, varia de 5 a 20.

Matriz de Evaluacin de Factor Externo

Empresa: TeleLink S.A.

Mision: Ofrecer los Servicios y Soluciones que permitan a las empresas crear un vnculo permanente entre sus ofrecimientos y el mercado (clientes y prospectos) a travs de la utilizacin de la tecnologa ms avanzada de la informacin y telefona, as como de las ms modernas tcnicas de Marketing.
FACTOR EXTERNO CLAV E Tendencia al uso de tecnologas de inform acin Globalizacin de m ercado A ctitudes con relacin a la calidad del producto A ctitudes con relacin al servicio Respaldo (alianzas) de corporaciones PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO 0.10 0.08 0.08 0.08 0.20 0.05 0.08 0.05 0.10 0.20 1.00
3: Oportunidad Menor 4: Oportunidad Mayor

4 3 3 3 4 2 1 2 1 1

0.40 0.24 0.24 0.24 0.80 0.10 0.60 0.10 0.10 0.20 3.02

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Recesin V ariacin de dem anda en el servicio Factores polticos adversos A plicacin de nuevas tecnologas Em presas de prestigio y calidad Total
LEYENDA 1: Amenaza Mayor 2: Amenaza Menor

Perfil Competitivo
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son los hechos y tendencias ambientales que mas pueden afectar la posicion estrategica de una organizacin. Este es el ambiente para el presente analisis. Esta herramienta analitica identifica a los competidores mas importantes de una organizacin e informa sobre las fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacion de ponderaciones y en la determinacion de clasificaciones; por ello, esta herramienta se usa de manera cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones

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Matriz de Perfil Competitivo

Primer paso:
Identificacin organizacin. de Factores decisivos de xito en la

Jhon F. Rockart defini los FCE como "el nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organizacin.
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Un Factor de xito es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. Este Factor de xito se define como crtico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir los objetivos de la Organizacin, por lo cual requiere una especial atencin por parte de los rganos gestores, con el fin de asegurar que se dedican los mejores recursos a la ejecucin o realizacin de dicho Factor de xito.

Matriz de Perfil Competitivo

FCE controlables => Asignacin de recursos, herramientas e informacin necesaria, as como mecanismos de seguimiento y control. FCE no controlables => Procedimientos que permitan obtener informacin puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan seales de aviso de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia.

Segundo paso:
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Asignar ponderaciones a cada factor determinante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de este factor para el xito de la organizacin. La ponderacion asignada a cada valor puede variar de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1.0

Matriz de Perfil Competitivo

Tercer Paso:
Los estrategas deben asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa forma en cada factor clave de xito, en donde: 1 -> Debilidad Grave. 2 -> Debilidad Menor 3 -> Fortaleza Menor 4 -> Fortaleza Importante. En lo posible las clasificaciones deben basarse en informacin objetiva.
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Cuarto Paso:
La ponderacin asignada a cada FCE debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente para determinar un resultado ponderado para cada empresa. El resultado indica la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito

Matriz de Perfil Competitivo

La labor final en la preparacion de una matriz de perfil competitivo consiste en sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor. Esto da un resultado ponderado total para cada firma. Dicho total ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparacion con la de sus competidores. El total ponderado mas alto indicara el competidor mas amenazante, mientras que el menor revelara quizas el mas debil. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 (el mas bajo) a 4.0 (el mas alto). Las debilidades y fortalezas de los competidores con frecuencia representan oportunidades y amenazas de importancia para las organizaciones.

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Matriz de Perfil Competitivo

Empresa: TeleLink S.A.

FACTORES CLAVES DE XITO

TELELINK

ATENTOPER

POND CLASIFIC RESUL CLASIFIC RESULT T POND POND 4 4 1 4 3 0.80 0.60 0.10 0.60 0.39 4 4 3 4 3 0.80 0.60 0.30 0.60 0.39 0.15 0.10

1. Participacin en el mercado 0.20 2. Calidad de servicio producto 3. Publicidad

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4. Relacin con los clientes 0.15 5. Equipo humano capacitado 0.13

6. Uso de tecnologa 7. Demanda de servicio

TOTAL
LEYENDA 1: Debilidad Mayor 2: Debilidad Menor

0.10 0.17
1.00

2 2

0.20 0.34
3.03

3 3

0.30 0.34
3.33

3: Fortaleza Menor 4: Fortaleza Mayor

Anlisis Interno El
anlisis interno se concentra en hechos controlables para una organizacin, tales como sus recursos, infraestructura, procesos, productos, etc. Analiza y evala las interrelaciones entre las reas funcionales de una empresa

Las empresas que usan enfoques de anlisis internos son por lo

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general mas rentables que las que no lo usan. - Fortalezas: Aspectos positivos de las capacidades de la organizacin. - Debilidades: Deficiencias, desventajas y capacidades escasa de la organizacin.

Anlisis Interno

A diferencia del anlisis externo, comienza el anlisis

interno con la seleccin de los factores clave dentro de la organizacin. Estos factores pueden variar segn el quehacer empresarial. Normalmente estos factores se clasifican en 5 categoras:
Gerencial (Planificacin y Organizacin). Mercadeo. Financiera. Produccin. Investigacin y Desarrollo.

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Algunos autores consideran tambin los factores tecnolgicos y humano.

Anlisis Interno
Aspecto Gerencial
Se refiere al anlisis de los aspectos organizativos, planeacin empresarial y cultura organizacional. Algunas preguntas clave: tenemos sinergia? asignamos recursos siguiendo nuestras metas? nuestra estructura organizacional es la adecuada? se cumplen las funciones correspondiente? hay satisfaccin con el trabajo? Aspecto

de mercadeo

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Se puede describir como la definicin, anticipacin, creacin, y cumplimiento de las necesidades del cliente y sus deseos. Abarca funciones como: compra, venta, clientes, precios, distribucin, etc. Algunas preguntas clave: nuestro sistema de planificacin de venta esta bien definido? tenemos pruebas de marketing? la lnea de productos se evala peridicamente?

Anlisis Interno
Aspecto de Produccin. Aspecto Financiero Consiste en el anlisis de Se refiere a la situacin de todas las actividades que estabilidad econmica de la transforman insumos en organizacin. bienes o servicios. Los tipos Con frecuencia se considera de insumos y productos como la mejor y nica medida varan de acuerdo al ambiente de la posicin competitiva de de la organizacin. la empresa. Algunas preguntas clave: Para el anlisis de este aspecto tenemos instalaciones se utilizan conceptos de adecuadas?

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contabilidad y finanzas

la organizacin se integra hacia delante o atrs? pronosticamos en forma regular la demanda?

Anlisis Interno
Aspecto de Investigacin y Desarrollo. Referente al grado de investigacin de la organizacin, as como su desarrollo en el plano industrial, tecnolgico, cientfico, etc. Pocas empresas realizan esta actividad. Algunas compran investigacin a otras organizaciones. Ejemplo: comprar un estudio competitivo a una universidad.
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Preguntas clave: Tenemos convenios de investigacin y desarrollo? Tenemos personal adecuado en la investigacin? Tenemos ideas de cmo mejorar nuestros productos de manera innovadora? Aprovechamos las fuentes disponibles de nuevas ideas de
producto?

Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Procedimientos requeridos:
Identificar las fortalezas y amenazas claves en la organizacin. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser 1.0. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4) en la organizacin. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado para cada variable. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la organizacin.

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Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Sin importar el numero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores o iguales a 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2.5, muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el numero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

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Matriz de Evaluacin de Factor Interno

Empresa: Tele Link S.A.

FACTOR INTERNO CLAVE Equipo hum ano capacitado para cada rea Uso de la m avanzada tecnologa s Uso de m odernas tcnicas de m arketing en los servicios brindados Experiencia m ercado com probada en el

PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO 0.10 0.15 0.10 0.05 0.15 0.10 0.05 0.10 0.05 0.15 1.00 3 4 4 3 4 1 2 1 2 1 0.30 0.60 0.40 0.15 0.60 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 2.60

nfasis en el servicio personalizado Operaciones centralizadas Falta de publicidad

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Poca participacin en el m ercado Falta de estudio de participacin en el m ercado. Falta de un planeam iento estratgico Total
LEYENDA 1: Debilidad Mayor 2: Debilidad Menor 3: Fortaleza Menor 4: Fortaleza Mayor

Estrategias
Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida.

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Las estrategias nos ayudan a maximizar el aprovechamiento y condiciones internas y externas. Nos permiten lograr los objetivos. En tal sentido, estn orientadas al logro de los objetivos estratgicos trazados.

Estrategias
Las 5p de las estrategias: 1. Plan 2. Pauta de Accin 3. Patrn 4. Posicin 5. Perspectiva Las estrategia se clasifican de distintas maneras, pero normalmente existen 4 grandes grupos: Estrategias FO -> Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades. Estrategias DO -> Usar las oportunidades para superar las debilidades. Estrategias FA -> usar las fortalezas para enfrentar las amenazas. Estrategias DA -> Superar las debilidades para sortear las amenazas. Con esto en mente, utilizaremos la matriz FODA o DAFO para la identifiacion de estrategias

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Matriz FODA/DOFA/FORD
Matriz donde se entrecruzan los resultados de las matrices de factor interno y externo para la obtencin de estrategias empresariales. Procedimiento general.
Formulacin de planteamientos (obtenido de las matrices de factor interno y externo). Priorizacin, jerarquizacin y codificacin. Llenado de la Matriz FODA. Obtencin de las estrategias a seguir segn sea la situacin.

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Matriz FODA-TeleLInk S.A

FORTALEZAS
1. 2. 3. F.I. 4. 5. Equipo hum ano capacitado Uso de tecnologa avanzada Uso de m odernas tcnicas de m arketing en el servicio Experiencia com probada en el m ercado. nfasis en el servicio personalizado

DEBILIDADES
1. Operaciones centralizadas 2. Falta de publicidad 3. Poca participacin en el m ercado 4. Falta de un estudio de participacin en el m ercado 5. Falta de planeam iento estratgico

F.E. OPORTUNIDADES 1. Tendencia al uso de tecnologas de inform acin. 2. Globalizacin de m ercados. 3. Actitudes con relacin a la calidad del producto ESTRATEGIAS FO 1. Elaborar un program de m a arketing para difundir sus productos. (F3, F5, O3) 2. Capacitacin al personal (F1, O1) ESTRATEGIAS DO 1. Elaborar una cam paa publicitaria difundiendo los servicios de la em presa (D2, O4)

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4. Actitudes con relacin al servicio 5. Respaldo de corporaciones

2. Slidas alianzas con em presas generadoras de proyecto para una 3. nfasis en servicios al cliente (F5, O4) m ayor cobertura com ercial. (D1, D3, D4, O2, O5) 3. Im plem entar las soluciones adecuadas a los problem especficos de cada as rea de la em presa (D5, O4) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1. Realizar un estudio de m ercado para identificar em presas de m ayor solvencia econm y pronta ica inversin (D3 D5, A5) 2. Asociacin con em presas de otro territorio. (D1, D3, A1, A5)

AMENAZAS 1. Recesin 2. 3. 4. 5.

1. Participacin de em pleados bien capacitados (F1, F2, A4) Variaciones de dem anda en el servicio 2. Ganar posicin con calidad de Factores polticos adversos producto y procedim ientos (F1 F5, Aparicin de nuevas tecnologas A2, A4, A5) Em presas de prestigio y calidad

Matriz FODA-UNMSM
F e a (F u rz s )
1. 2.

D b e ilid d s (D a e )
1. 2.

3.

4. 5. 6.

R econ ocim ien to d la e u iv n ersid d a n el m n ia a iv u d l. E resa os q e h n p rticip d g d u a a a o yd esta d en d ersos ca o iv m itos d b el p s. a E la u iv s n ersid d q e ofrece la a u m y a or d ersid d d ca iv a e rrera s p rofesion les en el p s. a a Pa trim on io cu ltu l ra in lcu b ca la le. Id en tifica cin con la rea lid d a socio-cu ltu l d ra el p s a G n ca tid d d in u ra n a e m eb les en tod os el p s. a

3. 4. 5. 6.

E a a v lu cin d ocen te p ob re e in ficien su te. Pla cu n rricu r d la esa ctu liz d a a o yn a o cord con la rea e lid d a socia l. T ecn olog a in form tica p oco u d . sa a B rocra u tiz cin a a m istra d in tiv . a Person l a m istra a d in tiv n a o ca lifica o. d C en tros d p e rod ccin n u o ren b ta les.

O o p rtu id d s (O n a e )
1.

E stra g s (F ) te ia O
1.

E stra g s (D ) te ia O
1.

2.

3.

4.

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5. 6.

In stitu cion es n cion les e a a in tern cion les d a oy a la a a e p o ed ca u cin e in estig cin v a . D esa rrollo d n ev s e u a tecn olog s d in a e form cin a , g estin com n , u ica cin etc. , R etorn d la d o e em ocra cia a l p s, q e con a u llev a a l m ejora ien m to d la im g e a en ex tern . a R eq erim u ien tos d e con ltora y a su sesora ien m to a la m ia a p s ed n s, eq ea y u s m icro em resa d p s el p s. a A ltos costos en la s u iv n ersid d a es p riv d s a a D em n a d n ev s a d e u a p rofesion es y esp ecia liz cion a es en el m erca o la ora d b l.

2.

3.

R liz cin d con en ea a e v ios con in stitu cion es d p e restig io. (F 1, F 2, O 1, O 3). E b la ora cin d u p e n rog m ra a d d e ifu sin d la u iv e n ersid d a (F 4, O O 1 F 3 5). E b la ora cin d p e rog m s d ra a e in estig cin d a v a e lta ren b ta ilid d y b jo costo (F a a 3, F 6, O 2, O 4).

2.

3.

4.

5.

M ejora d la in e fra estru ctu ra y u tiliz cin d la tecn a e olog a en la u iv n ersid d (D a 3, D 5, O 2). In cen tiv os p ra la a p rticip cin d a a ocen te en rea s d in estig cin (D e v a 1, D 2, O 4, O 2) E a a v lu cin y a tom tiz cin u a a d la g e estin a m istra d in tiv a (D D 3 5, O 2, O 4). E a a v lu cin y m ejora ien m to tecn olg ico d los cen e tros d e p rod ccin a u cord con los e sectores m s n a ecesita os (D d 3, D 6, O 2, O 4, O 5) E b la ora cin d u estu io d e n d e a ctu liz cin d ca a a e rrera d la s e u iv n ersid d (D a 2, O 5, O 6).

A e a a (A m n z s )
1. 2. 3. 4. 5. 6.

E stra g te ia (F ) A
1.

E stra g te ia (D ) A
1.

R ed ccin d u el p resu u p esto a sig a o p n d or el E sta o. d L ey U iv n ersita ria d esa ctu liz d . a a a Posicion m a ien to d la e s u iv n ersid d a es p riv d s. a a D iscrim a in cin en el m n o u d la ora b l. F g d ta u a e len tos. E p m eora ien m to d la crisis e econ m ica .

2.

3.

Prog m s d ca ta ra a e p cin d e recu rsos en los cen tros tu rsticos (A 1, F 1, F 4). Posicion m a ien to d la e u iv n ersid d a tra s d ca a v e lid d a d en e sea z (A A F n a 3, 4, 3, F 5). Prog m s d in ra a e cen tiv os a l estu ia ta o (A A O d n d 4 6, 3 6) O

2.

3.

Procesos d ev lu cin e a a d ocen te rig roso y a u lta en m te ca lifica o. A com su d s o d ifu sin (D 1, D 2, A A 3, 4). Im la ta p n cin d con e cep to d e ca lid d y com etitiv a en el a p id d rea a m istra d in tiv (D a 4 D 6, A 5). 2 A R eord en m a ien to d la e a sig a n cin d recu e rsos u iv n ersita rios. (D D 4 6, A 1 3) A

Estrategias
Las 5p de las estrategias: 1. Plan 2. Pauta de Accin 3. Patrn 4. Posicin 5. Perspectiva Las estrategia se clasifican de distintas maneras, pero normalmente existen 4 grandes grupos: Estrategias FO -> Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades. Estrategias DO -> Usar las oportunidades para superar las debilidades. Estrategias FA -> usar las fortalezas para enfrentar las amenazas. Estrategias DA -> Superar las debilidades para sortear las amenazas. Con esto en mente, utilizaremos la matriz FODA o DAFO para la identificacin de estrategias

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