MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTION

El modelo integrado de control de gestin es un conjunto de procesos que parten de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de disear indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin.

ESTRUCTURA BASICA DEL MICG

MODELO INTEGRAL DE CONTROL DE GESTION

En esencia, el MICG es un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del xito organizacional.

EMPRESA XYZ

PREMISAS DEL MICG

Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos. Flexibilidad: Se entiende como la consideracin de los cambios que pudieran devenirse a raz de las necesidades del entorno y de la organizacin. Perfectibilidad: El modelo en cuestin se alimenta de sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y criticas realizadas por los actores involucrados en el proceso.

PREMISAS DEL MICG

Integralidad: se fundamenta en una visin sistmica de la organizacin.
Responsabilidad social: Considera su actuacin bajo el principio de control de gestin de las reas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional.

PREMISAS DEL MICG

COMPONENTES DEL MODELO

Planeacin del sistema a controlar. Identificacin de reas claves, variables y procesos crticos. Diseo del sistema de indicadores. Diseo de los instrumentos de control. Diseo de la presentacin de la informacin.

Implantacin del sistema de control.

PLANEACION DEL SISTEMA A CONTROLAR

Todo sistema de control de gestin requiere de unos objetivos y estrategias conforme a las necesidades de la organizacin y de sus usuarios. Para ello, la organizacin debe contar con un sistema de planeacin acorde a sus necesidades e intereses.

Diagnstico estratgico Para la planeacin del sistema de investigacin es necesario recurrir a las siguientes fases: Diagnstico estratgico. Diseo de visin, misin, objetivos y estrategias organizacionales. Desarrollo de programas y proyectos estratgicos.

Como realizar el Diagnstico Estratgico: Realizar un levantamiento de la informacin necesaria sobre los procesos de gestin, direccin, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseo del control de gestin a aplicar. El diagnstico estratgico tiene como propsito conocer los procesos y variables fundamentales que requieran planeacin y control. Identificacin de los obstculos que pudieran impedir el cumplimiento de los objetivos sociales de la organizacin.

a. El instrumento de anlisis del sistema organizacional y de estructura Es un instrumento que permite conocer la situacin de los procesos funcionales, procedimentales, de mejoramiento estructural, del sistema de direccin y mando, del sistema de control, de los sistemas de informacin y la cultura organizacional.

b. Instrumento de parmetro gerencial Tiene como propsito medir atributos de gestin, desarrollo tecnolgico y recursos humanos.

En el mbito externo, se realiza evaluacin con el objetivo de identificar el impacto de las variables, econmicas, polticas, sociales, normativas, etc.

Otro instrumento importante la matriz DOFA tiene como propsito relacionar las oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la organizacin (fortalezas y debilidades) a fin de delinear estrategias que permitan aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de las amenazas.

Posterior al anlisis de la DOFA, se revisa la misin, visin y los objetivos de la organizacin, en caso de detectarse fallas se deben redisear y posteriormente se realiza el diseo de estrategias e indicadores.

Que se requiere para la implementacin del MICG:

Para la fase de diagnstico, es vital contar con un manual para la aplicacin, organizacin, planeacin y anlisis. Para la fase de identificacin de las reas crticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la metodologa bsica para identificar las reas y factores crticos del xito. Para la fase de indicadores, se debe utilizar los que mejor permitan determinar el xito de la organizacin.

Evolucin del Control de Gestin:

SISTEMAS TRADICIONALES DE MEDICIN DEL DESEMPEO BASADOS EN LO FINANCIERO

Maana

Ayer

Hoy

EL BALANCED SCORECARD

Esttico Reactivo Rgido No Competitivo Uni-dimensional

Dinmico Proactivo Flexible Competitivo Multi-dimensional

Evolucin del Control de Gestin:

Enfoque Tradicional: Nuevo Enfoque:

Interno Tangibles Rigido Islas Tablero de Control Cuadro de Mando

Externo Intangibles Flexible Integral Tablero Balanceado de Control Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral:

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.
INTEGRADA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS ?

CLIENTE

PERSPECTIVA CLIENTE
CMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?

PERSPECTIVA INTERNA
EN QU PROCESOS INTERNOS DEBEMOS SER EXCELENTES ?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
QU RECURSOS SON CLAVES PARA INNOVAR Y MEJORAR?

FINANCIERA
Sistema Integral de ndicadores de Gestin (SIIG), bajo el enfoque del Balanced Scorecard o Cuadro De Mando Integral.

MODELOS DE APOYO A LA ARQUITECTURA DEL CMI

PERSPECTIVA CLIENTE,PROVEEDOR,COMUNIDAD

La proposicin de valor de los clientes objetivo.

PRECIO

CALIDAD

TIEMPO

FUNCION

IMAGEN

RELACIN

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Construir la marca Hacer la venta Entregar el producto Servicio al Cliente

La Cadena de Valor del ncleo de los procesos del negocio. Los capacitadores crticos de mejoramiento de desempeo, cambio y aprendizaje. El modelo econmico de los impulsores claves de desempeo financiero

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad del personal Infraestructura + Tecnolgica Clima para + la accin

PERSPECTIVA FINANCIERA
RENT
ESTRATEGIA UTILIDADES ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD|

Es integrador:
FINANCIERA FINANCIERA

FINANCIERA FINANCIERA APRENDIZAJE BALANCED SCORECARD DIVISIONAL

APRENDIZAJE
BALANCED SCORECARD CORPORATIVO

APRENDIZAJE BALANCED SCORECARD DE EQUIPO APRENDIZAJE BALANCED SCORECARD PERSONAL

Integracin -->

ENFOQUE

CUADRO

DE

MANDO

INTEGRAL(Kaplan/

Norton) BALANCEADO

FINANCIERO

NO FINANCIERO

Perspectiva Financiera

Perspectivas No Financieras

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

Perspectiva Financiera

Maximizar el valor agregado

EJEMPLO DE UN CMI (Mapa de enlaces):

Perspectiva del cliente

Generar confianza en el cliente

Perspectiva Procesos Claves Perspectiva Aprendizaje

Entender necesidades clientes

Disear soluciones cliente Incrementar efectividad personal

Dar mejor servicio al cliente

Mejorar competencias

Mejorar ambiente de trabajo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

VISIN:
SATISFACER A LOS CLIENTES Y TENER UNA POSICIN COMPETITIVA EN LA INDUSTRIA

Rentabilidad capital Rotacin capital trabajo Inversin otras sociedades

MISIN:
SER UN COMPETIDOR UNIVERSAL
GERENCIA DEL VALOR PRODUCTIVIDAD INTERNA PRODUCTIVIDAD DEL MERCADO DINAMISMO

Participacin mercado contratos Lealtad buenos clientes

Disponibilidad hidralica Avance de acciones

VALORES:
tica Respeto a las personas Disposicin al cambio orientacin al cliente Sentido econmico equipo Trabajo en Humidad Autocontrol Responsabilidad social y ambiental

Estado Formacin competencias Estado de valores corporativos

MAPA DE ENLACES DEL BALANCED SCORECARD

INDICADORES EMPRESARIALES

PERSPECTIVA ACCIONISTA

ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO

RENTABILIDAD DECAPITAL

INV. PROM. Y PARTICIPACIN SOCIEDADES

PERSPECTIVA CLIENTE

PARTICIPACIN MERCADO CONTRATOS

LEALTAD BUENOS CLIENTES

PERSPECTIVA INTERNA

AVANCE ACCIONES

DISPONIBILIDAD OPERACIONAL

Todos

PERSPECTIVA INNOVACIN Y APRENDIZAJE

FORMACIN DE COMPETENCIAS

ESTADO DE VALORES

EFECTIVIDAD MISIN Cumplimiento Impacto Resultados CLIENTE/USUARIO Satisfaccin Relacionamiento Demanda OPERACIONES INTERNAS Calidad Eficiencia Innovacin IMPULSORES Habilidades Tecnologa Clima FINANCIERO Presupuesto Gastos Retorno de la inversin

VIGILANCIA ADMINISTRATIVA CONSTANTE

Diseo de Indicadores en el CMI:

De Resultados:

Orientado a resultados. Mide el xito en el logro de las objetivos y las polticas del Direccionamiento Estratgico sobre un periodo especifico de tiempo. Se usan para reportar el desempeo de la organizacin en la implantacin de su estrategia.
Provee indicacin temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propsito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de accin. Su propsito es canalizar y direccionar esfuerzos

Impulsores Gua o Inductores:

Diseo Sistema de Control Integral de Gestin

Planeacin
Elaboracin de la Tablero Balanceado de Control y el Mapa enlaces

Comunicacin
A todos los miembros de la organizacin

SISTEMA CONTROL GESTIN Ejecucin / Monitoreo

Definir recursos y proyectos necesarios para lograr la Misin

Feedback
Evaluar el trabajo y posibles ajustes al plan

Sistema de Control de Integral de Gestin

Los siguientes son los elementos bsicos recomendados a tener en cuenta en un sistema de control de gestin:
PLANES ESTRATGICOS

EVALUACIN DEL SISTEMA

SISTEMA CONTROL DE GESTIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

MEJORAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES

INDICADORES TABLERO BALANCEADO DE GESTIN

MEDICIN PROYECTOS

METAS

El fundador del Grupo Neme dej un legado con 45 empresas industriales en Colombia.

Hay la necesidad de cambiar el perfil del contador de Costos tradicional por el de un Contador de Gestin, como elemento primordial en la organizacin de una compaa, ya sea cual fuere el bien o servicio generado. Complementando el enfoque meramente contable y fiscal, con el de un enfoque econmico y administrativo. Como herramienta principal para desarrollar esta labor se sugiere establecer un esquema de control, claro y sencillo, que contribuya a una verdadera base para toma de decisiones gerenciales. JAIRO MAHECHA COLLAZOS C.C. 19.399.887 de Bogot CONTADOR PUBLICO TP 27298-T

La dimensin de la informacin que se debe tener para una verdadera toma de decisiones, es cada vez mas importante.

En primera instancia se defini la Visin y la Misin, como principal elemento de la planeacin estratgica

Proyectarnos hacia el ao 2.004 como una empresa nacional e internacional, competitiva con continuo crecimiento en los mercados de equipo original y reposicin en el sector automotor.

 SER LA MEJOR OPCION COMO PROVEEDOR EN SISTEMAS DE

SUSPENSION Y SEGURIDAD. LOS CLIENTES.

GENERAR ALTA SATISFACCION Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE

CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS ACCIONISTAS CONTRIBUIR A LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE DESARROLLAR PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y

CALIDAD CON PERSONAL CALIFICADO

PERMANECER Y PROYECTARSE EN LOS MERCADOS NACIONALES E

INTERNACIONALES.

APORTAR AL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD

INTERES

COMPROMISO
LIDERAZGO ETICA DISCIPLINA LEALTAD COMPAERISMO TRABAJO

EN EQUIPO

En comn acuerdo al interior de la alta gerencia se definieron los Nortes en lo que debera trabajar toda la compaa en el periodo comprendido entre 1999 y el 2004 generando el siguiente esquema:

A la planeacin estratgica debe efectursele un seguimiento, de tal manera que no quede en conceptos tericos y se pueda llevar a la realidad, para ello es necesario cuantificar los logros de cada estrategia y objetivo, a travs de los indicadores de evaluacin del desempeo los cuales podemos anotar algunos, as:

Con el desarrollo de este esquema se incremento la cantidad de informacin de cada una de las reas, quienes generaban sus propios cuadros de control, cada uno con formatos diferentes, con duplicidad de esfuerzos, y al momento de hacer la presentacin de sus cifras ante el Comit, a travs de proyector de acetatos, se observaba cierto desorden en el desarrollo del mismo, pues se les entregaba un juego de fotocopias a cada uno de los asistentes, los cuales en un momento dado ninguno estaba mirando el mismo cuadro que el expositor estaba mostrando, cada uno iba por un lado diferente, y por consiguiente las reuniones se demoraban y no eran lo suficientemente productivas.

La construccin de los principios y valores definidos dentro del esquema estratgico van de la mano con la filosofa del sistema de control. Otros elementos inherentes a nuestra cultura que juegan papel importante en el modelo de control de gestin son:
La Identidad como elemento generador de sentido de pertenencia, responsabilidad y autocontrol. El empoderamiento como elemento motivacional y generador de inters, compromiso y liderazgo. El trabajo en equipo a travs de la conformacin de los grupos interdisciplinarios. La disciplina, tica y lealtad a travs del ejemplo.

La International Benchmarking Clearinhousen propone su definicin como el proceso de comparar y medir continuamente una organizacin, con lideres del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener mayor informacin que ayude a tomar medidas en la mejora del desempeo. Dentro de esta definicin es importante destacar algunos elementos como:
Proceso. Continuo. Mejorar el desempeo.

A nivel mundial se ha creado la entidad International Benchmarking Clearinhousen encargada de regular la eficacia de esta practica, apoyar su difusin y velar por el cumplimiento de un Cdigo de tica en todos los estudios que efecten. (Price Waterhouse como firma mundial de consultora el es el miembro fundador.)

Lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la practica del benchmarking y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso. Los principios proveen guas referentes a como desarrollar cada paso, que tipo de tratamiento dar a la informacin, la confidencialidad del estudio y sus resultados, manejo de relaciones entre las empresas participantes, restricciones, formalidad y rigurosidad en el anlisis de la informacin, a quien se debe o no informar en la compaa y en que grado de detalle, proponiendo un programa de comunicacin organizacional.

 Tomar conciencia de las mejores practicas que existen para los procesos, conocer que tan distantes estamos del resto de la industria y del resto del mundo. Aprender cuales son las medidas de excelencia o nivel ideal de indicadores de desempeo, para los diferentes procesos. Aplicar lecciones de aprendizaje dentro de la empresa, donde al ser implantadas, mejoran el desempeo. Lograr ahorros importantes en recursos. Se estima que para un estudio de este tipo la relacin costo-beneficio puede llegar a ser de 1 a 5, es decir, por cada peso invertido en el proceso de benchmarking, pueden lograrse beneficios

mayores de 5 pesos.

1.

Definir las variables a comparar, y teniendo en cuenta solo las compaas que conforman el Grupo Chaid Neme Hnos. S.A. del mismo sector de autopartes. Recolectar informacin de otras compaas del mismo objeto social, tanto a nivel nacional, como a nivel internacional. Anlisis de comparacin de indicadores de desempeo. Identificar las posibles causas del porque se genera la diferencia. Emitirse un informe de cada una de las empresas o socios participantes en el benchmarking. Analizar crticamente en la organizacin los resultados obtenidos, definir metas de mejoramiento. Elaborar estrategias y planes de accin adecuados para el cambio. Por ultimo implantar un seguimiento con medicin a travs de indicadores a fin de evaluar la evolucin del cambio.

2.

3. 4. 5.

6.

7.

Recordemos uno de los compromisos establecidos en la Misin de la compaa: CONTRIBUIR A LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE, Para ello se creo el Comit de Gestin Ambiental, grupo interdisciplinario compuesto por personal de las reas de produccin, mantenimiento, relaciones Industriales, seguridad industrial, proyectos y el departamento de costos. Este equipo es dirigido por la gerencia Administrativa, quien es la representante de la gerencia en este aspecto ante entidades externas, y ala vez, lder del proyecto.

NEME HERMANOS.Chaid Neme Hermanos.flv

...Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeas, son muy vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo.... Michael Porter:1 Porter, Michael : Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y la autoridad nmero uno en el mundo sobre estrategias competitivas y competitividad internacional.
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