Negociación Competitiva y

Colaborativa
Módulo de Bienestar Laboral

1
 AGENDA DE LA SESIÓN
 Estrategias de  Características de la
Negociación Negociación Integrativa
 Características de – Cooperativa
Negociación  Modelo de Negociación
Distributiva - de Harvard en base a
Competitiva Principios
 Concesiones y Cierre de  Los 7 Elementos del
la Estrategia Modelo de Negociación
Competitiva de Harvard.
 Rol de las Emociones  Negociar con personas
en la Negociación obstinadas.
Primera Parte Segunda Parte
 ESTRATEGIAS DE
Objetivos de toda negociación
NEGOCIACIÓN
Cualquier método de negociación debe ser
evaluado por tres criterios:
1. Debe conducir a un acuerdo inteligente
siempre que el acuerdo sea posible;
2. Debe ser eficiente;
3. Debe mejorar o al menos no dañar las
relaciones entre las partes.
Un acuerdo inteligente se puede definir
como un acuerdo que satisface los intereses
legítimos de cada parte en la medida de lo
posible, resuelve equitativamente intereses
en conflicto, es duradero y tiene en
cuenta la comunidad de intereses.
(Fisher, R. y Ury, W.)
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA VS
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA
Características Negociación Negociación
Negociación Competitiva Cooperativa
• Monto Fijo
• Recursos disponibles Suma cero
•Monto variable

•Motivaciones Primarias •Gano Pierdes •Gano ganas

•Intereses Primarios •Opuestos •Congruentes
• Enfoque Relaciones • Corto Plazo • Largo Plazo

4
 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA O
DISTRIBUTIVA (REGATEO)
 Se caracteriza a la negociación de suma cero, lo
que gana uno, lo pierde otro.
 Posiciones iniciales extremas, se inician con
pedidos extremos o irracionales e
intransigentes.
 Utilización de tácticas emocionales.
 Las concesiones son tomadas como debilidad del
contrario.
 Las fechas y límites rigen hasta que uno se
desploma.
 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
La negociación es competitiva, porque:
1. Recursos limitados
2. Se busca maximizar los propios
beneficios
3. Se adoptan posiciones extremas
4. Se hacen pocas concesiones
5. La negociación es confidencial, hay
escaso intercambio de información
6. Se basa en el regateo y en el poder
7. A menudo deteriora las relaciones
EL LOBO DE WALL STREET
https://www.youtube.com/watch?v=YUoXYYPekJEhttps://www
.youtube.com/watch?v=0CBvrgAUYV8
https://www.youtube.com/watch?v=YYZfvVO8Nek
SEIS PASOS PARA PREPARAR UNA
NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
1. Defina y comprenda la cifra general que
está tratando de alcanzar.
2. Establezca valores bajos y altos para cada
punto de negociación cuantificable.
3. Desarrolle escenarios probables e
improbables para evaluar el realismo de sus
supuestos.
4. Priorice nuevamente los puntos de
negociación basándose en los escenarios que
elaboró.
5. Sume el total de los puntos cuantificables
para ver cómo se comparan con la cifra
general.
6. Haga ajustes que le ayuden a ganar en el
total, no sólo en un punto específico.
 TÁCTICAS PARA EL CIERRE EN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. El punto de partida y el anclaje

 La estrategia competitiva entiende la

negociación como un proceso en que todo
beneficio para una de las partes es una pérdida
para la otra. Por esta razón, es relevante para el
negociador establecer con precisión su punto de
partida, su primera oferta, ya que puede
significar anclar el precio o el factor
preponderante a negociar.

 El anclaje consiste en establecer el punto

alrededor del cual las partes harán sus
concesiones; por esta razón, esa oferta inicial o
punto de partida es clave en las negociaciones,
puesto que afecta las percepciones de las partes
respecto del resultado que pueden obtener.
 TÁCTICAS PARA EL CIERRE EN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2. Las contraofertas
 El regateo en una estrategia
competitiva puede ser difícil para
quien recibe una primera oferta, pues
aquel que la entregó ha intentado
anclar la negociación alrededor de esa
cifra.
 La dificultad será mayor si existen
asimetrías de información, esto es,
desconocimiento en una de las partes
de factores clave como precios, plazos
o calidad, ya que el que recibe esta
primera oferta tiene mayor dificultad
para contrastarla o rebatirla.
 TÁCTICAS PARA EL CIERRE EN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
3. El regateo
Una vez que las partes han señalado sus
puntos de partida, comienza el regateo, la
danza de ofertas y contraofertas, el
proceso de concesiones que todo
negociador debe saber enfrentar.
Ciertas recomendaciones para estos
momentos, generalmente llenos de
tensión, son reafirmar su precio apuntando
a elementos que, sin ser cuantificables con
exactitud, dan señales de seriedad a la
transacción e insinuar que podrían existir
otros interesados, lo que con seguridad
será considerado por la otra parte.
TÁCTICAS PARA EL CIERRE EN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
4. El punto objetivo y el de retirada
En una transacción enfocada en
posiciones y competencia por precios
o plazos, el negociador deberá
mantener su planificación referente al
punto objetivo y de retirada, evitando
cometer errores que después puedan
significar pérdida de valor relevante.
Las razones son obvias, pero
negociadores sin experiencia cometen
el error de no establecer previamente
su punto de retirada (punto de
resistencia) o indicar rápidamente el
precio objetivo que quieren.
 TÁCTICAS PARA EL CIERRE EN
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
5. Las ofertas y el acuerdo final
 No se debe apresurar el acuerdo final,
porque debe estructurarse en el momento
adecuado y ser la consecuencia natural de
la progresión de las negociaciones. Sólo así
tendrá sentido para ambas partes.
 Salvadas las diferencias y estando el cierre
final próximo a obtenerse, una táctica útil
puede ser conceder a la otra parte algo que
para ella sea muy importante y para quien
lo concede de bajo costo. La progresión al
cierre ha dejado a la otra parte con la
sensación de haber sido tratada con
justicia, lo que favorece las relaciones
futuras y el cumplimiento de lo acordado.
 ROL DE LAS EMOCIONES EN
LA NEGOCIACIÓN
 Los profesores Fisher y Shapiro de Harvard,
recuerdan que las emociones son inherentes a
nuestra naturaleza, elementos de nuestro
bagaje biológico que no podemos eludir. «No
podemos evitar sentir emociones, así como
tampoco podemos evitar pensar».
«Negociamos todos los días, … y todo el
tiempo sentimos emociones».
 La emoción por tanto acapara un
protagonismo en la negociación
absolutamente cardinal. Fisher y Shapiro
proponen que, más que combatir la presencia
de lo emocional, de lo que se trata es de
contrarrestar la inquietud y el desasosiego que
desde lo emocional puede provocarnos un
proceso de negociación.
 LAS EMOCIONES EN LA
NEGOCIACIÓN
 En la negociación se persigue
ser constructivos, conocer las
expectativas que entran en
juego y que son las causantes
últimas del impacto emocional,
alentar emociones positivas y
espantar de nuestro escenario
mental las negativas, sustituir
un afecto paralizante por otro
que impela a la acción.
 Durante las negociaciones, la
decisión de concretar un
acuerdo o no se basa en gran
medida a factores emocionales. EMOCIONES BÁSICAS
 LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN
 Las emociones negativas pueden causar un
comportamiento intenso e incluso
irracional, y causar conflictos que pueden
llegar a colapsar las negociaciones, pero
también puede servir para lograr
concesiones.
 Por otro lado, las emociones positivas con
frecuencia facilitan llegar a un acuerdo y
ayudan a maximizar los beneficios
conjuntos, y también pueden ser un
instrumento para lograr concesiones.
 Las emociones discretas positivas y
negativas pueden ser estratégicas para
influir en la tarea y los resultados
relacionales. Pueden manifestarse de
manera diferente en distintas culturas.
 AUTOCONTROL EMOCIONAL
Capacidad para controlar las emociones.
Uno de los 5 componentes de la Inteligencia Emocional

El Autocontrol Emocional es una

habilidad básica que nos permite
controlar nuestros sentimientos y
adecuarlos al momento.
La capacidad de tranquilizarse a
uno mismo, de desembarazarse
de la ansiedad, de la tristeza, de
la irritabilidad y las consecuencias
que acarrea su ausencia.
AUTOCONTROL EMOCIONAL
¿Cómo se logra el Autocontrol Emocional?

•Confiar en nuestras
decisiones.
• Conocer nuestras
responsabilidades.
• Liberar ansiedad. Respirando.

• Capacidad de concentración y
de prestar atención.
• Pensar antes de hablar.
• Evitar juicios erróneos.
 CONTROL DE LAS EMOCIONES EN LA
NEGOCIACIÓN
1. Primero recuerde una Negociación en la que no le fue
bien. Por ejemplo una mala resolución de un conflicto, un
pedido de aumento de sueldo, un despido.
2. Identifique los sentimientos que está experimentando al
recordar esa Negociación ¿Confusión, miedo, frustración,
angustia?
3. Localice el lugar del cuerpo en el que se concentra su
sentimiento. Siente una opresión en el abdomen? O un nudo en
la garganta? Intranquilidad o barullo mental?
4. Ahora recuerde una situación reciente de éxito o
satisfacción, una situación que le causó una sensación
agradable para llegar a un sentimiento positivo.
5.Finalmente, sitúese nuevamente en la Negociación inicial
en la que no le fue bien. La diferencia ahora han cambiado sus
emociones. Ha sido capaz de utilizar sentimientos positivos que
forman parte de su persona para crear una situación de
Negociación de confianza, seguridad, tranquilidad y decisión.
 CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA – COOPERATIVA
 La estrategia colaborativa se
caracteriza por la distribución
de valor de tipo integrativa
 Elimina las limitaciones rígidas
y busca puntos de encuentro
dentro de las diferencias entre
las partes, como soporte para
lograr la satisfacción mutua de
los intereses sellada por el
acuerdo.
 Otorga alta importancia a la
relación y al resultado
 CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA – COOPERATIVA
 Gano yo y ganas tú
 En la negociación Integrativa –
Cooperativa las partes trabajan
conjuntamente en el problema,
intentando obtener una solución
cercana a lo óptimo, en que
ambas alcancen sus objetivos.
 Esta estrategia postula la
relevancia de satisfacer los
reales intereses de las partes,
con una preocupación
preferente por colaborar.
MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

 La Negociación según el Modelo de Harvard es la

aconsejable para llegar a acuerdos que
maximicen el beneficio conjunto. Es decir,
cuando estemos más interesados en aumentar el
tamaño de la torta que en su reparto posterior.
 Es también la más adecuada para aquellos casos
en que las buenas relaciones con la otra parte
primen sobre los posibles beneficios y para
cuando estemos en condiciones de inferioridad.
 Consiste en enfocar la negociación como si
ambas partes estuviesen tratando de encontrar
la mejor solución a un problema común.

21
 MODELO DE HARVARD

 El plan de trabajo para la Negociación del Modelo de

Harvard comienza con crear un ambiente distendido y
de abierta colaboración.
 Después identificar todas las soluciones posibles.
Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución
buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que
hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.
 En seguida analizar sus inconvenientes y su incidencia
sobre los intereses de cada parte. Desechar las
soluciones claramente inadecuadas o injustas para
alguna de las partes.
 Para elegir entre las restantes, buscar un
procedimiento objetivo de valorarlas.

22
LOS 4 PRINCIPIOS DEL MODELO DE HARVARD

Separar a las personas

Las Personas del problema

Centrarse en los intereses,

Los Intereses no en las posiciones

Generar diversas opciones

Las Opciones de mutuo beneficio
antes de tomar la decisión

Insistir en que el resultado

Los Criterios se base en algún criterio
o estándar objetivo
 LOS SIETE ELEMENTOS DE LA
NEGOCIACIÓN
MODELO DE HARVARD
CONFLICTO /NEC
OPORTUNIDAD

C Posiciones Posiciones
P
O
R L
M
E A
U
L N
N Intereses Intereses
A B
I
C /
C
I B Opciones de mutuo Legitimidad
A
O A beneficio
C
N T
I
N
Ó Acuerdos Compromiso
A
N
 MAAN MEJOR ALTERNATIVA A UN
ACUERDO NEGOCIADO
El poder de negociación relativo entre dos
partes es función de qué grado de
atractivo tiene para cada parte el NO
llegar a un acuerdo.
La determinación del MAAN requiere:
inventar opciones para el caso de fracaso;
mejorar opciones haciéndolas más
prácticas; seleccionar la mejor opción.
El MAAN me indicará sobre la conveniencia
o no de continuar con la negociación. Es
muy útil si la negociación se rompe por
un desacuerdo total entre las partes

25
 MAAN MEJOR ALTERNATIVA A UN
ACUERDO NEGOCIADO
Conozca o deduzca el MAAN de su
oponente y razone en consecuencia
Mantenga su MAAN secreto a menos
que sea muy ventajoso hacerlo
conocer a la otra parte
No negociar: si ambas partes tienen
MAAN muy atractivos entonces el
mejor resultado para ambas puede
ser no llegar a un acuerdo
Cuando la otra parte es poderosa:
debe negociarse sobre la base de
principios. Determine su MAAN y
busque su solución sin la cooperación
de la otra parte

26
CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES Y NO EN
LAS POSICIONES

POSICIONES INTERESES

 La Posición es lo que  El interés responde al

quiere específicamente una
de las partes en la
negociación: su petición
concreta.
 Ejemplo: más recursos en
el presupuesto; un precio
más bajo; un aumento de
sueldo.
 Se conoce preguntando
 Se determina preguntando
“¿qué quieres?”
deseo más profundo,
objetivo final, meta,
necesidad que está detrás
de las posiciones de las
partes. La argumentación
que soporta la posición.
“¿para qué o por qué lo
quieres?” .

27
CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
 Cada lado asume su posición, argumenta a su favor y
hace concesiones para llegar a un compromiso: tomar
y después abandonar una serie de posiciones
LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES:
 Produce acuerdos insensatos
 Es ineficiente
 Pone en peligro la relación
 Cuando hay muchas partes, la negociación se hace mas
difícil
 Ser amable no es la solución
 CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES Y NO EN
LAS POSICIONES
 Concilie los intereses, no las
posiciones
 Los intereses definen el problema
 Tras la posiciones opuestas hay
diferentes intereses compartidos y
compatibles, además de los
conflictivos
¿Cómo se identifican los intereses?
 A través de un proceso indagatorio
pensando en la posición del otro.
 INVENTE OPCIONES DE MUTUO
BENEFICIO
a) Definición
 Puntos sobre los cuales un
acuerdo podría ser posible
 Maneras diferentes de
satisfacer los intereses de
ambas partes
 Son la traducción física de los
intereses
 INVENTE OPCIONES DE MUTUO
BENEFICIO
b) Premisas para generar opciones
 El pastel siempre se puede
agrandar
 En las diferencias están los valores
perseguidos
 Separar el proceso de generación
de ideas del de toma de
decisiones: Tormenta de Ideas
 Adecuar las ideas surgidas a la
estrategia elegida
INVENTE OPCIONES DE MUTUO
BENEFICIO
Amplíe sus opciones
 Multiplique las opciones siendo de lo
específico a lo general y viceversa
 Invente acuerdos de diferente
intensidad
Busque el beneficio mutuo
 Identifique los intereses comunes
 Complemente los intereses diferentes
 Pregúnteles que prefieren
Haga que sea fácil para ellos decidir
 ¿En el lugar de quién? ¿Que decisión?
 Las amenazas no son suficientes
 LEGITIMIDAD
 Un acuerdo se apoya en la legitimidad
cuando se compara con alguna
referencia externa, algún criterio
objetivo o principio que vaya más allá
de la simple voluntad de cualquiera de
ellas por su imparcialidad.
 Por ejemplo el valor de mercado de un
bien, la opinión de un experto.
 Ninguno de los negociadores cede
frente al otro, pero sí puede ceder
por un criterio externo que valide su
argumento.
 CRITERIOS DE LEGITIMIDAD

A La necesidad de usar criterios objetivos

 La negociación basada en principios
produce acuerdos prudentes en forma
eficiente y amistosa
B Identificación de criterios objetivos
 Criterios equitativos
 Procedimientos equitativos

C Negociación con criterios objetivos

 Formule cada aspecto como una
búsqueda común de criterios objetivos
 Sea razonable y escuche razones
 Nunca ceda ante la presión
 CRITERIOS DE LEGITIMIDAD
 Es preciso perseguir la
legitimidad del acuerdo
alcanzado
 Cada parte debe tener la
sensación de haber logrado
cubrir sus expectativas
 El acuerdo debe ser justo
 Referentes externos
objetivos: ley, antecedentes,
tratados internacionales,
costumbres, etc.
 RELACIÓN: SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
 Antes que todo los negociadores son
personas
 Todo negociador tiene dos tipos de
intereses: En la sustancia y en la
relación
 La negociación eficiente requiere de
una eficaz comunicación bilateral
 Definir un sistema de comunicación
dominado por ambas partes
 No tener prisa
 Mensajes pausados y claros
 Cuidar Fondo y Forma
 Relación: separe las personas del problema
 Una negociación producirá un
mejor resultado si las partes
desarrollan la capacidad para
trabajar juntas en vez de hacerse
daño y perjudicarse.
 Una forma de medir la calidad del
cierre es responder: ¿son las
partes más o menos capaces de
abordar las diferencias futuras?
 La negociación es un continuo y
una garantía de buenos resultados
para generar una relación
constructiva.
 RELACIÓN: SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
Percepción
 Póngase en el lugar del otro
 No deduzca sus intenciones con base
en sus temores. ¿Conoce los temores
propios y ajenos?
 No culpe al otro por su problema
 Comente las mutuas percepciones
 Haga que les interese el resultado,
dándoles participación en el proceso.
Involucrarlos en el proceso
 Haga que sus propuestas compaginen
con sus valores. Sea consistente con
los valores y las percepciones
 RELACIÓN: SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
Emoción
 Primero reconozca y comprenda las
emociones. Tanto las propias como las
ajenas
 Procure que las emociones se hagan
explícitas y reconózcalas como
legítimas
 Permita que la otra parte se desahogue
 No reaccione ante un estallido
emocional
 Conozca y aprenda a utilizar los gestos
apropiados y la comunicación no
verbal
 RELACIÓN: SEPARE LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
Comunicación y Cultura
 Escuche atentamente y
reconozca lo que dicen
 Hable con el fin de que se le
entienda
 Hable sobre usted mismo, no
sobre ellos
 Preparar adecuadamente una
negociación intercultural
RELACIÓN: SEPARE LAS PERSONAS DEL
PROBLEMA
¿Qué hacer si el problema ES la
persona?
Despejar temas relacionales:
equilibrios entre la razón y emoción,
simpatía y antipatía, confianza y
desconfianza, facilidad de
comunicación
Diferenciar entre la manera de
tratarlo usted a su oponente y la
manera de tratarlo él a usted
Ser razonable ante lo que le parezca
irracional
COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN
 La comunicación es la
actividad más crítica en
todas las negociaciones.
 Implica que esté
entendiendo lo que se le
ofrece y que a su vez lo
entiendan
 Es determinante
comprender como es
captado el mensaje
estimulando la
retroalimentación
 COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN
 Negociar requiere una
comunicación bilateral, que
significa hablar con el fin de
que me entiendan y
escuchar para entender los
intereses de la otra parte y
obtener información .
 El desafío del negociador es
“pensar con la mente del
otro”. Esto es ir más allá de
ponerse en los zapatos del
otro.
 COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN
 Sin comunicación no hay
negociación
 Escuche y ...escuche atentamente...
 Hable para que se le entienda
 Hable sobre usted, no sobre ellos
 Hable con un propósito...
 Preguntarse: ¿Qué haría yo si fuera
la otra parte?
 Antes que todo, los negociadores
son personas. Separe a las personas
del problema.
 No juzgar su actitud sin haberse
informado de los por qué
 COMPROMISO
 Los compromisos son
planteamientos verbales o por
escrito que especifican lo que una
parte hará o dejará de hacer.
 Un acuerdo será mejor en la
medida en que las promesas hayan
tenido un buen planteamiento y
estructuración.
 Se debe cumplir la palabra
comprometida; reduce
incertidumbres e intenta satisfacer
los intereses de la otra parte con
el cierre.

45
 COMPROMISO
1. Borrador del compromiso final.
Planteamientos verbales o
escritos que especifican lo que
una parte hará o no hará
2. Compromiso final
Pasos previos: ¿Autoridad?,
¿Quiénes y qué hará cada uno?,
¿Incentivos para el
cumplimiento?
3. Redacción documental y
fehaciente de las obligaciones
de cada una de las partes

46
ERRORES A EVITAR USANDO EL
MODELO HARVARD
 Preparación
inadecuada
 Hacer caso omiso del
principio dar/recibir
 Uso de conductas
intimidantes
 Impaciencia
 Confundir los papeles
o roles
 Hablar demasiado y
escuchar muy poco
 Discutir en vez de
influir
¿QUÉ PASA SI ELLOS SON MÁS
PODEROSOS?
A. Encuentre su B. Invente soluciones
MAAN: Mejor que concilien los
diferentes intereses :
Alternativa a un
 La razón para negociar
Acuerdo Negociado .
es obtener algo mejor
 Es la mejor línea de
de los que se
acción para satisfacer obtendría sin negociar
nuestros intereses si  Defina cuál es su
no podemos llegar a mejor alternativa para
un acuerdo. negociar un acuerdo
 Piense en lo que hará
 Considere el MAAN de
si no logra un acuerdo
sus oponentes
 ¿ QUÉ PASA SI ELLOS NO ENTRAN
EN EL JUEGO ?
El jujitsu de la negociación
En artes marciales cuando el oponente
ataca, lo mejor es usar la fuerza de ese
ataque para lograr que el oponente
pierda el equilibrio y se coloque en
desventaja.
 Cuando afirmen su posición, no los
rechace
 No ataque su posición, mire detrás de
ella
 Cuando ataquen sus ideas no las
defienda
 Rompa el círculo vicioso negándose a
reaccionar
 ¿ QUÉ PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL
JUEGO ?
 Desvíe el ataque y diríjalo contra
el problema
 No defienda su propias ideas, pida
que lo critiquen y lo asesoren
 Pregúnteles lo que harían si ellos
estuvieran en su lugar, llévelos a
afrontar su parte del problema
 El silencio es una de las mejores
armas. Ante una propuesta poco
razonable y una ataque
injustificado, guarde silencio.
 ¿ QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN
SUCIO?
 Protéjase
 Reconozca la táctica, puede
llegar a neutralizarla
 Hágala explícita, la hará
menos efectiva
 Ponga en tela de juicio la
táctica, no la integridad de
las personas
 Como último recurso acuda
a su MAAN y retírese
 NEGOCIAR CON PERSONAS QUE ADOPTAN
POSICIONES OBSTINADAS
5 Etapas para la superación del NO:
1. -No reaccione, suba al balcón.
2. -No discuta, póngase del lado de su
oponente.
3. -No rechace: replantee.
4. -No presione: tienda un puente de
oro.
5. -No ataque: utilice el poder para
educar.
3 reacciones naturales que
debemos evitar: Contra-atacar
, Ceder o Romper relaciones.
 NO REACCIONE: SUBA AL
BALCÓN
 Subir al balcón significa
desprenderse de los impulsos y
las emociones naturales.
 Desconecte el enlace automático
entre la emoción y la acción.
 Solicite una pausa.
 No permita que lo apresuren.
 Concéntrese en obtener lo que
desea.
 Video de William Ury: El Balcón
 NO DISCUTA: PÓNGASE DEL
LADO DE SU OPONENTE
El primer reto es crear un
clima favorable para la
negociación.
¿Cómo conseguirlo?
-Escuche a su oponente.
-Reconozca el punto de vista de
su oponente.
-Acceda hasta donde sea posible.
-Acumule síes.
 NO DISCUTA: PÓNGASE DEL
LADO DE SU OPONENTE
Otras formas para conseguir un
clima favorable en la
negociación:
-Conceda reconocimiento a la
persona.
-Reconozca la autoridad de su
oponente.
-Haga afirmaciones con “yo”, no con
“usted”.
 NO RECHACE: REPLANTEE
 En esta tercera parte, una vez
establecido un clima favorable
para la negociación, la
siguiente etapa es cambiar el
juego.
 Replantear significa desviar la
atención que la otra persona
tiene puesta en sus posiciones,
y dirigirla hacia el propósito
de identificar intereses e
inventar opciones creativas.
 NO RECHACE: REPLANTEE
 Formule preguntas
encaminadas a solucionar el
problema.
 Pídale consejo a su
oponente.
 Pregunte “¿Por qué no?”
 Pregunte “¿y si...?”
 Negocie la negociación.
 NO PRESIONE: TIENDA UN
PUENTE DE ORO
Tender el puente de oro significa
ayudar al oponente a superar
los 4 obstáculos más comunes
que impiden llegar a un
acuerdo:
-No es idea de él.
-Intereses no satisfechos.
-Temor de quedar mal.
-Mucho en muy poco tiempo.
 NO PRESIONE: TIENDA UN
PUENTE DE ORO
Tender un puente de oro:
-Incluya a su oponente.
-Pídale ideas a su oponente y
aprovéchelas.
-Satisfaga los intereses de su
oponente.
-Ayude a su oponente a quedar bien.
-Ayúdele a ceder salvando las
apariencias.
-Avance paso a paso.
NO ATAQUE: UTILICE EL PODER
PARA EDUCAR
¿Qué camino queda si, a pesar de
todos los esfuerzos por tender
un puente de oro, su oponente
se niega a llegar a un acuerdo?
-Hágale ver las consecuencias de
un no acuerdo.
-Utilice su MAAN.
-Forme una coalición.