CUARTO

COMPONENTE DE
LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

OPCIONES
ESTRATEGICAS
 OPCIONES ESTRATEGICAS

Una opción estratégica es un camino, una ruta. Una opción estratégica es

importante porque compromete los recursos de la empresa de una manera
fundamental.
toda acción que tenga como propósito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia.

Las opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero

las opciones que alimenten esta matriz deben ser cuidadosamente
seleccionadas.
 OPCIONES ESTRATEGICAS
Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un
contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes

ámbitos, como ser el militar y el empresarial.

Si bien la definición original de la palabra estrategia se relaciona con la

guerra y su dirección, hoy en día es entendido como aquellas ideas
planeadas con el fin de alcanzar un determinado objetivo.
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Los tipos de Estrategia son las siguientes:
Ofensiva Estas estrategias DE CRECIMIENTO tratan de obtener una ventaja
competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de
que estos puedan establecer una estrategia defensiva
Defensiva En los mercados competitivos y globalizados, todas las empresas están
sujetas de sufrir ataques de sus competidores. El propósito de la estrategia
defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto.
Adaptativa Prepara a los equipos para responder rápidamente y mantenerse
alerta a los cambios que exige un mercado volátil.
Sobrevivencia Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto débil
presente y una amenaza que se dará en el tiempo.
 ESTRATEGIA OFENSIVA

Las estrategias ofensivas se dirigen a aumentar el crecimiento de nuestra

empresa, aumentando la participación en el mercado, crecer en mercados ya
existentes, o entrar en nuevos mercados.
Estas estrategias se aplican, generalmente, cuando estamos iniciando o
nuestra empresa-producto esta en crecimiento. También, cuando queremos
aumentar los ingresos, para poder ser rentables y poder permanecer en el
mercado. Se busca ganar participación, para obtener mayores márgenes de
ganancias y así brindar mas beneficios.
GENERA VENTAJAS COMPETITIVAS
Se puede trabajar, desde las estrategias ofensivas, la mejora de
nuestra posición en el mercado respecto de la competencia, con el
objetivo de ganar mas participación y posicionamiento.
Esto lo debemos trabajar pensando en nuestros clientes, en los
beneficios que le brindamos, que la competencia no, su nivel de
satisfacción respecto de nuestro producto y servicio.
EN CONCLUSIÓN, LAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS NOS
SIRVEN COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR NUESTRA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, PARA AUMENTAR LOS
INGRESOS, PARA POSICIONARNOS Y DIFERENCIARNOS DE
LA COMPETENCIA, Y PARA BRINDAR MAYOR BENEFICIO Y
NIVEL DE SATISFACCIÓN A NUESTROS CLIENTES.
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Este tipo de estrategias se aplican para proteger nuestra posición en el
mercado de competidores potenciales, y competidores industriales, es decir,
competidores directos, con el objetivo de mantener márgenes altos que nos
permitan seguir siendo rentables.
Por lo general, las empresas o PyMe aplican este tipo de estrategias cuando
poseen mucha participación y reconocimiento en el mercado.
En lenguaje sencillo, se usa esta estrategia para que el Kiosco de la esquina
no nos robe clientes.
Ej. Bajamos el precio del pan para seguir siendo diferentes del Kiosco de la otra
cuadra, siempre y cuando me siga generando un margen de ganancia. Se quiere
proteger el lugar y la cantidad de clientes que se tiene.
Por tanto, las posibles estrategias defensivas que podemos aplicar
son la de proteger la posición en el mercado. Para ello debemos
realizar inversión en publicidad y promoción, de esta manera
generamos mayor beneficio a nuestros clientes actuales, y así atraer
nuevos también.
Ejemplo:
Bajando el precio del pan, mi cliente actual de re-compra diaria va a tener
un mayor nivel de satisfacción, ¿y que va a hacer?, va a ir y le va a contar
a la vecindad y a sus amigos que tenemos mejores precios, y así atraemos
nuevos clientes, y potenciales.
Para concluir diremos, que:

• LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTAS ESTRATEGIAS DEPENDE DE

NUESTRA SITUACIÓN ACTUAL EN EL MERCADO, SI ESTAMOS
ENTRANDO, SI YA ESTAMOS, SI YA ESTAMOS Y LA COMPETENCIA
CRECE, O SENCILLAMENTE, SI QUEREMOS SALIR DEL MISMO.

• PARA PODER APLICARLAS A FONDO Y OBTENER BENEFICIOS,

PRIMERO DEBEMOS RECONOCER NUESTRA SITUACIÓN, DEBEMOS
ANALIZAR NUESTRA CARTERA DE PRODUCTOS, NUESTRA
PARTICIPACIÓN, LA DEMANDA DE ESTE MERCADO QUE SE QUIERE
ATENDER O SE ESTA ATENDIENDO.
CLASIFICACIÓN
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
 ESTRATEGIA DE
CONCENTRACIÓN

Se especializa en un segmento específico del mercado y su objetivo es obtener una

ventaja competitiva que las demás empresas no pueden igualar, convertirse en el líder
de ese segmento ya sea por costos o por diferenciación o un poco de ambas, pero en
un segmento específico.

Si una empresa fabrica los mismos productos, al mismo precio, en el mismo mercado
que otras es imposible que pueda obtener beneficios. Se requieren crear ventajas de
competencia que permita posicionar a un mejor costo y con más opciones al producto
en el mismo o diferente mercado. 

UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

 ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
CONCENTRICA

Se entiende por estrategia de diversificación concéntrica aquella estrategia que se

basa en añadir productos o servicios nuevos a los que ya tenemos. Pero que están
relacionados con la actividad principal de nuestro negocio.
Ejemplo:
Perfumes Antonio Banderas. En un principio se crearon colonias para hombre. Más
tarde se incorporaron las fragancias para mujeres con lo que se elevaron las ventas y
se captó al mercado femenino.

Coca Cola una marca de gaseosa que puede ampliar su gama productiva tras lanzar la
misma bebida con sabores a limón, naranja, mandarina y papaya.
Con lo mencionado podemos establecer algunas de las características de la
diversificación concéntrica:
• La empresa adquiere o crea nuevos productos o servicios, pero estos están
estrechamente relacionados con los que ya ofrece.
• Se trata de servicios o productos complementarios con lo que se trata de llegar a
varias áreas de mercado y ampliar así la red de distribución.
• El objetivo es incrementar la cartera de clientes. Dicho de otro modo, lo que se trata
es de llegar al máximo número de consumidores.
• En el caso de que se trate de dos empresas, es mucho más fácil aprovechar las
sinergias con el fin de alcanzar los objetivos empresariales establecidos de una
forma más fácil.
• Además de permitir incrementar la cuota de mercado, también permite mejorar en
el desarrollo de los productos. Esto se produce como consecuencia del
aprovechamiento de sinergias comentadas.
 ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN DE
CONGLOMERADO

Esta estrategia se produce cuando una empresa extiende su actividad en

un área que es muy diferente a su negocio.

Esto ocurre a menudo debido a una fusión o adquisición de otra empresa,

o puede ocurrir si la empresa simplemente quiere desarrollar productos
diferentes que no están relacionadas con las que ya producen.

En la mayoría de los casos, las empresas pueden beneficiarse de la

diversificación conglomerada por beneficio creciente, negocio potencial y
mayor alcance. 
La diversificación conglomerada se suele utilizar cuando ocurren estos
casos:

• La industria que tenemos hasta ahora está registrando menos ventas

anuales.
• Cuando nuestra empresa dispone del capital y el talento necesario para
abordar con éxito un nuevo producto o un nuevo mercado.
• La saturación del mercado es otra de las situaciones en las que las
empresas optan por la diversificación conglomerada.
• Cuando la empresa se ha concentrado en un único producto o industria
y vemos cómo el mercado se está convirtiendo en un monopolio de una
empresa de la competencia.
Ejemplos:
Adidas. Durante muchos años esta empresa se dedicó a la confección y
comercialización de ropa deportiva. Poco tiempo después diversificaría su producto.
Aquí lanzó sus nuevos productos de perfumería: colonias, desodorantes o perfumes.

Mc Donalds. Todos conocemos esta cadena de comida rápida. Lo que se trata aquí es

de vender el ahorro del tiempo en el que el cliente puede comer sin tener que perder
tiempo en elaborar su comida. Poco a poco la carta de menús se ha ido incrementando.
A la hamburguesa tradicional, se le ha ido incorporando otros productos como helado o
pollo.

Disney. Todos sabemos que su negocio principal consiste en la realización y exhibición

de películas. Pero poco a poco se ha ido expandiendo hacia la creación de ocio y
entretenimiento con la creación de sus parques temáticos. Venta de souvenirs que se
pueden adquirir en sus propias tiendas y en aquellos comercios donde distribuye
también sus productos.
 ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN

 
Una estrategia de diferenciación consiste en hacer que una empresa que ofrece un
producto en el mercado y que tiene rivales compitiendo en el sector, sea capaz de
destacar de forma significativa. Esto gracias a cualidades, características, tecnologías y
otros factores que la hacen positivamente diferente a las demás marcas que ofrecen
productos o servicios similares.  
 
Sus características más importantes son: 
- Contar con una buena capacidad de marketing.
- Brindar una buena ingeniería del producto.
- Ayuda a conseguir el prestigio de la marca
- Amplia la capacidad de investigación. 
- La creatividad es fundamental.
 
Es posible ilustrar esta estrategia de diferenciación mediante los siguientes ejemplos:

Amazon, gigante del e-commerce líder en su sector gracias a la automatización. Este

año, su innovación son las Carton Wran. Máquinas que ejecutan, casi en su totalidad,
el proceso de empaquetado. El nivel de eficiencia de estos sistemas supera hasta 5
veces la eficiencia de un ser humano, logrando reducir los costes, el tiempo de
empaquetado y aprovechando al máximo todos los recursos.

Caso de Amazon y Volkwagen son los indicados. La empresa Volkswagen tomó la

iniciativa de ser el primer fabricante automotriz en vender sus vehículos online y
entregarlos a domicilio.

Komatsu Cummins, proveedor de maquinaria pesada, que utilizó el software de

seguimiento Beetrack para el control y monitoreo de sus vehículos. 
 ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN
VERTICAL

Las estrategias de integración vertical se dan cuando una empresa expande su

negocio hacia actividades mayoristas, de fabricación o de distribución,
logrando mejorar los precios y los servicios para los usuarios.

La integración vertical consiste en que es la empresa la que compone en su

organización actividades mayoristas e incluso manufactureras o cuando una
organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración
se suele plantearse para asegurarse la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar de una manera más efectiva y eficientemente
las funciones de distribución o para desarrollar una tendencia más competitiva
creando barreras de entrada.
Los diferentes objetivos un sistema vertical podrían concretarse:

•Reducir la incertidumbre con la que opera la empresa, tanto en cuanto a

aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el
lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la
clientela).

•Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que

presenta una mayor rentabilidad.

•La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las

funciones de distribución.

•Creación de barreras de entrada porque los competidores potenciales verán aumentar

la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su
aprovisionamiento, en función del poder alcanzado.
Apple sobresale y es un ejemplo hasta ahora difícil de imitar para muchos de sus
competidores en lo que se refiera a integración vertical. la empresa con sede en
Cupertino se ha encargado a lo largo de los últimos años de tener bajo su mando el
control de tareas y actividades que resultan claves para mantener su ventaja
competitiva y aportar una experiencia significativamente diferente al usuario en
relación a lo que ofrecen otra marcas.

Por tanto ha logrado entender que si quiere mantener sus diferenciales en el tiempo
debe hacerse cargo de la mayor parte de actividades involucradas en la cadena de
valor: desde la creación y diseño de varias de sus piezas de hardware (que incluyen
cosas como los procesadores), hasta la programación del software y la distribución
directa al consumidor final por medio de sus propias tiendas (NO EXISTEN TERCEROS).
 ESTRATEGIA DE
FUSIONES

Las fusiones
Son uniones entre dos o más empresas, con la pérdida de personalidad jurídica de al
menos un participante.
1. Fusión Pura:
Dos o más empresas de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva
empresa a la que aportan todos sus recursos; disolviendo las empresas primitivas.
(A+B=C)
2. Fusión por Absorción:
Una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio
en la empresa absorbente. La empresa absorbente (A), sigue existiendo, pero acumula
a su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida (B).
 ESTRATEGIA DE
ADQUISICIÓN

La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa compra

parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla total o
parcialmente.

La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de

control según el porcentaje de capital social de la adquirida en su poder y según la
manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas:
grandes paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, gran número de
accionistas con escasa participación individual.

Compra mediante apalancamiento financiero u

Oferta pública de adquisición de acciones (OPA).
OTRAS ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
 LA MATRIZ DE ANSOFF
La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una
de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing
estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta
matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica
de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas
empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al

binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad.

Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la

mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de
desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos
mercados y estrategia de diversificación.
LA MATRIZ DE ANSOFF
 LA MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADOS

Esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de
mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos
actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes

(acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y
atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro
producto, nuevos usos, mejora de imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error,
ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también
conocemos.
LA MATRIZ DE ANSOFF
 LA MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS
Esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la
empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario
identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de
mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta
estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la
venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores,
entre otros.
LA MATRIZ DE ANSOFF
LA MATRIZ DE ANSOFF

BREZIER BURGER
 LA MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS 
En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos
productos para los mercados en los que opera actualmente. Los
mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante
cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea
necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o
actualización de productos, para satisfacer las nuevas
necesidades generadas por dichos cambios.
 LA MATRIZ DE ANSOFF
Debido a las necesidades climatológicas y el impacto que generan en la sociedad, desde hace
años la Ford Motor Company ha empezado a implementar una estrategia de desarrollo de
productos basada en la electromovilidad. La compañía busca introducir progresivamente
modelos de automóviles eléctricos que sustituyan aquellos que usan combustible. Además, su
estrategia va de la mano con la tendencia de los usuarios de adquirir productos y servicios más
amigables con el medio ambiente.
Desde sus inicios, la empresa CLEANEX ha sido un proveedor de productos de limpieza e
higiene. Sin embargo, desde hace unos años su estrategia de desarrollo de productos fue
evolucionando hasta complementarse con el ofrecimiento de un servicio adicional.
En la actualidad, Cleanex no solo se encarga de vender productos, sino que también su personal
va directo a los lugares de las empresas para sanitizar las áreas con su propia mercancía. Con
este ejemplo de estrategia de desarrollo de producto se logra ver cómo una empresa puede
innovar para hacer funcionar conjuntamente los procesos de venta de mercancía con el del
ofrecimiento de servicios.
 LA MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Por último en la estrategia de diversificación, es necesario
estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última
opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor
seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de
su conocimiento sobre los productos que comercializa y los
mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
 LA MATRIZ DE ANSOFF

Un nuevo producto también representa una nueva oportunidad para un mercado

antes ignorado. Cuando un servicio se convierte en la opción de un sector en
específico, es posible dejar de lado a otros clientes que no cumplen con las
características del sector que más lo consume. Pero si piensas en cómo adaptar tu
oferta para ese nicho que hasta ahora no era primordial, te alejas de la competencia
que ya satura un mercado y te vuelves parte de los pioneros que abrirán el camino.

La diversificación también puede ser una oportunidad de reinvención, una puerta

para superar nuevos retos, agregar ofertas de valor donde antes no había y, no lo
olvidemos, aumentar el alcance de tu negocio. 
LA MATRIZ DE ANSOFF
 CONCLUSIONES

el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de

decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una
empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de
mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos
productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el
último cuadrante marca una estrategia de diversificación.
Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis,
la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor
riesgo para su crecimiento.
 RECOMENDACIONES

La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a

implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo
lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de
nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación.
Como podemos apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda
empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar
una estrategia de diversificación.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de
nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis, creado por Michael
Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.

Las Cinco Fuerzas

El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de nuestra organización:
1. PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE O COMPRADOR
2. PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR
3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES O ENTRANTES
4. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor
entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la
formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio
mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Ahora veamos individualmente y establezcamos las diversas estrategias que
podemos utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva
 PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta
situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio
máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias
en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción
de nuestros beneficios como proveedores.

Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de
nuestro producto y en comunicación
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
 PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de
negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá
menos impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este
último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas
de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuantos menos proveedores tengamos, menor
poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de
otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los
proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con características o productos
similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en
nuestro mercado, mayor será la amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado? ¿En
qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
 Menor costo: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar economías de escala
 Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el producto si no llega
al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente para que sea su
favorito
 Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles, impuestos, etc.)
marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada región. No
acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización
• Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de cambiar sus costumbres.
• Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo producto ya está ocupado, su
introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá construir su propia PUV,
o Propuesta Única de Valor, es todo lo que el negocio necesita para destacarse entre la
competencia y comunicarla desde cero para poder diferenciarse
• Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el mercado lleva consigo una
inversión inicial significativa. Gastos como publicidad, comercialización del producto o
servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada
muy importante
• Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya
establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de sistemas robustos de gestión,
calidad, etc.
• Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de boicotear la
entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio, campañas agresivas de
publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
• Mejorar/aumentar los canales de venta
• Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
• Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama
“sustituto”. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra,
especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a
tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la
lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio
máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del
sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.

Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que
proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus
estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que debe actuar sobre los demás.
Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es
perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los
productos.

Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 Rebajar nuestros costos fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
 DISMINUIR EL RIESGO DE
PROPÓSITOS DE LAS ATAQUE
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS DEBILITAR EL IMPACTO DE
LOS RIVALES
ATAQUE SON PERMANENTES A LAS EMPRESAS

EMPRESAS QUE
EMPRESAS
BUSCAN
NUEVAS
REPONERSE

Las estrategias defensivas NO AUMENTAN LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS
 PROPÓSITOS DE LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Proteger clientes/proveedores
• Proteger/cuidar los activos de la empresa
• Proteger mercados

OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Hacer alianzas para minimizar los riesgos

• Reducir costos
• Desprendernos de una parte del negocio para
solventar gastos
 FORMAS COMUNES DE PROTECCIÓN COMPETITIVA

Existen varias formas de proteger la posición competitiva, como ser:

• Ampliar líneas de productos o servicios de la empresa

• Introducir modelos y marcas concordantes con la competencia
• Mantener precios bajos de nuevos modelos
• Firma de acuerdos exclusivos con los proveedores y distribuidores
• Promociones en ofertas (cupones, descuentos, 2x1, 3x2)
• Reducir los tiempos de entrega
• Patentar tecnologías
 JOINT VENTURE (RIESGO COMPARTIDO)

Esta palabra inglesa significa colaboración empresarial (“Joint” es conjunto y “venture” es

empresa”), es aplicada cuando dos o más empresas toman la decisión de introducirse en un
nuevo mercado o desarrollar un negocio durante un determinado tiempo.

Está orientada a las empresas que se han juntado, formado sociedades temporales o
accidentales para poder aprovechar de alguna OPORTUNIDAD

¿Cuándo se aplica?
• Cuando un proyecto es altamente rentable y requiere de una gran inversión.
• Si es que dos o más empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual
contra una empresa grande.
• Cuando una empresa tiene posibilidades de complementarse con otra empresa
Un Joint Venture es un tipo de alianza estratégica o comercial entre dos o más partes, que ayuda
a disminuir costes y riesgos, ya que se asumen entre varios socios. Este tiene una duración de
tiempo limitada y el objetivo es obtener beneficios a largo plazo.

¿Cuáles son las ventajas del joint venture?

• Mayor competitividad.
• Minimización de riesgos.
• Se aprovechan las sinergias de las compañías.
• Se comparten los mismos objetivos.
• Facilita la entrada a nuevos mercados.
• Menos dificultades para conseguir financiación.
• Ambas empresas comparten el conocimiento.

¿Qué es un acuerdo de joint venture?

Un contrato de Joint Venture típicamente incluye un acuerdo entre dos o más partidos o
compañías (socios) para contribuir con recursos a un negocio común. Estos recursos pueden ser
materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución,
personal, financiamiento o productos.
 DEFINICIÓN DE ALIANZA ESTRATÉGICA

Se denomina alianza estratégica al pacto que establecen empresas, organizaciones u otras

entidades para trabajar en conjunto y así lograr que cada una pueda alcanzar sus objetivos. Se
trata de una metodología de cooperación muy frecuente en el contexto empresarial.

Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes (previamente constituidas
como sociedad o afín) para alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte
independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y adquisiciones
y el crecimiento orgánico.

Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir
beneficios mutuos. Las alianzas estratégicas se realizan entre dos o mas empresas o cualquier
tipo de sociedad previamente constituida; a diferencia entre las asociaciones estratégicas que se
realizan entre dos o mas personas generalmente para abordar nuevos negocios y
emprendimientos.
 ESTRATEGIA DE ENCOGIMIENTO (REDUCCIÓN DE COSTOS)
ESTRATEGIA DE ENCOGIMIENTO

Definición de costo. El costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un

producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede
establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma
del costo más el beneficio).

Esta estrategia se da cuando una organización se reagrupa con la finalidad de reducir los
“COSTOS“ y los “GASTOS” para revertir la baja en las ventas y utilidades.

¿ Cuándo se aplica esta estrategia?

• Cuando la empresa, aprovechando sus ventajas no ha logrado alcanzar los objetivos fijados
• Cuando la empresa es uno de los competidores más débiles de una industria.
• Cuando la empresa se ve afectada por:
 ESTRATEGIA DE ENCOGIMIENTO (REDUCCIÓN DE COSTOS)
ESTRATEGIA DE ENCOGIMIENTO
• La poca rentabilidad
• Ineficiencia
• Desmotivación de los empleados
• Presión de los accionistas para mejorar resultados
• Cuando la empresa ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganización

¿ Cómo se dá?
• Venta de terrenos y edificios para reunir dinero
• Eliminación de líneas de productos
• Cierre de negocios marginales
• Reducción de empleados

Aumentar las ganancias e impulsar la rentabilidad de un negocio requiere ejercer un cuidadoso

control de los gastos administrativos. No nos referimos a una reducción generalizada de los
mismos, sino a que optimices el uso de tus recursos de manera que se cumplan los objetivos de
tu negocio.
 ESTRATEGIAESTRATEGIA
DE DESINVERSIÓN (ENAJENACIÓN)
DE ENCOGIMIENTO

Se trata de una estrategia consistente fundamentalmente en la venta de una parte de la empresa

o del cese de una serie de actividades de la misma, reducción de inversiones o retirada de un
mercado concreto. La finalidad que persigue la estrategia de desinversión es la de conseguir más
recursos.

Desinversión o enajenación se refiere a la reducción de algún tipo de activo por parte de una
empresa, sea por motivos financieros, éticos o para la venta de un negocio existente.

UNA DESINVERSIÓN ES LO OPUESTO A UNA INVERSIÓN.

Por tanto consiste en la venta de una parte de la empresa con el objetivo de reunir el capital para
realizar inversiones

¿ Cuándo se aplica?
Se puede aplicar en los siguientes casos:
 ESTRATEGIAESTRATEGIA
DE DESINVERSIÓN (ENAJENACIÓN)
DE ENCOGIMIENTO

• Deshacerse de negocios no rentables, que requieren mucho capital

• Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados deseados
• Cuando un área de la empresa necesita más recursos de los que puede
proporcionar la organización en su momento
• Cuando un área de la organización no se adapta al resto de la
organización
• Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y no se ha podido
conseguir
• Si las leyes anti-monopólicas amenazan la organización
 ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
Esta estrategia se adopta cuando se quiere vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar.
Solamente se aplicara cuando la situación de la empresa es insostenible y cada día que pasan se
generan más perdidas.
El aspecto más importante de esta estrategia es elegir el momento adecuado en el que debe
producirse la venta o el cierre. Como la situación cada vez se va deteriorando más y las perdidas
van aumentando, reduciendo los activos de la empresa, es conveniente realizar la venta antes de
que desaparezca todo el valor de la misma.

Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
• Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de
enajenación y ninguna ha sido exitosa.
• Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un
medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos
de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después
liquidar diversas divisiones para obtener el capital necesario.
• Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus
perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.