OPE. Gestión Estratégica de Compras I

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
COMPRAS I
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN
DE COSTOS
Profesor Winston Zavaleta

OBJETIVOS DE LOS TEMAS
Conocer las herramientas principales para ser el Análisis Cuantitativo de las

Comprar.
Comprender los principios del “Cuestionamiento de la Necesidad”.
Conocer la metodología para implementar “Proyectos de Reducción de Costos”.
2
Innovación es la clave del éxito
3
EL CICLO Y LA GESTIÓN INTEGRAL DEL
GASTO
Entendimiento del gasto
4
REFLEXIÓN
¿Conocemos a plenitud la naturaleza

del Gasto en la Empresa? 5
UBICANDO LOS PRINCIPALES GASTOS POR DESTINO
Gastos de la planilla Gastos proveedores
Gastos bancarios Impuestos
Otros: licencias, arbitrios,etc
6
IDENTIFICANDO EL 80% DEL GASTO DE LA EMPRESA
Gasto en la planilla.
Gasto en Proveedores: 60 a 70% del

Gasto Total.
REFLEXIÓN: ES ESTRATÉGICO EMPODERAR A LA GESTIÓN DE COMPRAS

7
TIPOS DEL GASTO
• Gasto Gestionable por el área de compras.
• Gasto no Gestionable por el área de compras: arbitrios, licencias

municipales, alquiler de locales,etc.
• Gasto Gestionable con competencia: ejemplos papel, suministros de

cómputo.
• Gasto Gestionable sin competencia: ejemplos electricidad, agua, gas

natural.
8
PRINCIPALES PARTIDAS DE COSTOS Y GASTOS EN LAS EMPRESAS
Costo de ventas:
Es el costo relacionado a la producción del bien o servicio. Incluye los costos de

materia prima, embalaje, etc y los costos de fabricación.
Los Gastos de la Operación o de explotación

a.Gastos administrativos: Tienen que ver con la administración y soporte del
negocio y no con las actividades operativas.
•- Ejemplos: los sueldos del Gerente General, Contabilidad, TI, etc.
•b. Gastos de ventas: Son indispensables para la comercialización del bien o

servicio a ofrecer.
•- Ejemplos: Publicidad, Comisiones , Bonos , Viáticos etc.
c.Gastos logísticos: Tienen que ver con la operación para entregar un bien o servicio
al cliente final.
•- Ejemplos: servicios de almacenamiento, transporte, combustible, etc.
9
IMPACTO DE LA GESTIÓN DE LAS COMPRAS EN LA
RENTABILIDAD:
Utilidad Ventas – Costos - Gastos

Rentabilidad = Capital(Activos)
= CC + Inventario + Act.fijo
La Gestión de Compras impacta en: Inventarios, costos y gastos

CÓMO ES POSIBLE LOGRAR AHORROS
FÓRMULA DEL GASTO (AHORRO) = P * Q
LOS AHORROS SE LOGRAN:
REDUCIENDO EL P: Precio unitario de compra o contratación.
REDUCIENDO EL Q: Cantidad de compra o contratación.

INNOVACIÓN: GESTIÓN INTEGRAL DEL GASTO
Presupuesto tradicional.
Responsable hace Presupuesto Base Cero
seguimiento al gasto.
Control con Kpis de gestión.
Análisis Estratégico de las

Categorías.
Inteligencia de Mercado.
Definición de la Estrategia de
Negociación
Estrategia de negociación:
Sobre cerrado.
Subastas electrónicas.
Negociaciones Face to Face.
Contratos y acuerdos
Definición de los gestores comerciales con proveedores
responsables del gasto.
Gestión contractual
Gestión del gasto.
ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LAS COMPRAS
La segmentación del mercado de proveedores
13
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE COMPRAS
• Primer paso es realizar el Análisis Cuantitativo de las Compras, para analizar el impacto económico de
las diversas partidas.
Fuentes de información:
• ERP: Relación de las OC últimos 12 meses.
• Presupuesto de Gastos e Inversiones.
• Plan Anual de Compras (PAC).
14
IMPACTO FINANCIERO DE LAS CATEGORÍAS DE GASTO Y COMPRA
20% referencias.
80% del gasto
Gasto en m. Euros
Muchas referencias.
5% del gasto
La clasificación del gasto por categorías y por gasto (histórico y actual) , A-B – C nos permiten enfocar y detectar
rápidamente el plan de actividades estratégica y tácticas para optimizar nuestro plan de ahorros. Las palancas de
ahorro de cada partida presupuestaria de gasto, alineando a los diferentes actores del ciclo del gasto en la
consecución de resultados.
EJEMPLO PARETO EN UNA EMPRESA MINERA
ABC # DE ITEMS MONTO TOTAL % MONTO % MONTO ACUMULADO

A 113 $236,933,456 80.10% 80.10%
B 1,950 $44,180,344 14.90% 95.00%
C 6,625 $14,809,914 5.00% 100.00%
TOTAL 8,688 $295,923,714 100.00%
16
EJEMPLO PARETO EN UNA EMPRESA MINERA
17
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA EL TAF
• Ver video Análisis Cuantitativo de las Compras.

https://www.youtube.com/watch?v=_uIZ6vwDhu4&t=5s
• ABC de productos (bienes y servicios).
• Matriz de Kraljic de productos y servicios.

• ABC de proveedores.
• Nivel de centralización de las Compras.

18
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
Midiendo el grado de competencia de los mercados de
proveedores
19
CASO REAL PRÁCTICO DE REFLEXIÓN
+ Ventas 100
- Costo de ventas 75 Costo de ventas incluye principalmente Costos

de materias primas, insumos indirectos,
Margen bruto 25
embalaje y costos de fabricación
- Gastos 20
explotación
EBIT (utilidad 5
operativa)
El Directorio le muestra su preocupación porqué los costos y los gastos se han incrementado en los dos
años anteriores, poniendo en riesgo la salud financiera de la empresa.
También le menciona que percibe que la causa principal ha sido el descuido de la Gerencia de Cadena de
Suministro en la gestión con los proveedores, por lo que los precios de compra son altos en comparación
los de los competidores.
Le pide a usted liderar el proceso de negociaciones con los proveedores, y le da un plazo de seis meses
para mejorar la posición competitiva de la empresa.
La pregunta clave es que pasos debemos seguir para tener éxito en la labor encargada.
¿QUIÉN TIENE EL PODER NEGOCIADOR?
¿COMPRADOR? ¿PROVEEDOR?
PODER
IADOR
NEGOC
PODER
G OC IA DOR
NE
21
ESTRATEGIA DE COMPRA Y EL PODER NEGOCIADOR
Comprador
Proveedor (Nuestra
Empresa)
Condicionantes principales del poder

negociador del Comprador:
Cantidad de proveedores en el mercado(hay
concentración o no??)
Volumen de compras(economía de escalas)
Productos sustitutos
Capacidades negociadoras de la empresa
DEFINIENDO EL PODER NEGOCIADOR Y LA ESTRATEGIA
DE COMPRA DE LA EMPRESA
Nos ayuda a definir los volúmenes anuales de compra(S/ por

Elaborar Pareto de año, separando en tres categorías A,B, y C). Es decir se hace
Compras la segmentación considerando el impacto económico.
Nos ayuda a introducir en el análisis estratégico la variable

Elaborar la Matriz
riesgo de suministro en función a la concentración de
de Kraljic proveedores.
Aplicar modelo Considerando el cuadrante en la matriz de Kraljic,

estratégico de elaboramos la estrategia para cada categoría de productos.
compra Aplicación del modelo Sourcing Estratégico
LA MATRIZ DE KRALJIC
La matriz de Kraljic es una herramienta para la segmentación -en cuatro

cuadrantes- de los productos/servicios que compra la empresa, en función al
“impacto económico” y al “riesgo de suministro”; y se emplea principalmente
para:
•Medir el grado de competencia del mercado ofertante, para los productos y
servicios, que la empresa adquiere.
•Definir la estrategia de compra de los bienes/servicios, según su ubicación en
cada uno de los cuatro cuadrantes.
24
MATRIZ DE SEGMENTACIÓN (MATRIZ DE KRALJIC) DE
Alto PRODUCTOS QUE SE COMPRAN
Costo (consumo anual S/.)
PRODUCTOS/SERVICIOS
A Y B DEL PARETO
PRODUCTOS/SERVICIOS
C DEL PARETO
Bajo
Baja Alta
Complejidad de la oferta
(riesgo de sustitución de proveedores)
MATRIZ DE SEGMENTACIÓN (MATRIZ DE KRALJIC) DE
PRODUCTOS QUE SE COMPRAN
MERCADO DE MERCADO DE
COMPRADORES: ALTO PROVEEDORES: POCO
PODER NEGOCIADOR DE PODER NEGOCIADOR DE
LA EMPRESA LA EMPRESA
Alto
Costo (consumo anual S/.)
PRODUCTOS/SERVICIOS
A Y B DEL PARETO
PRODUCTOS/SERVICIOS
C DEL PARETO
Bajo
Bajo Alto
Complejidad de la oferta
(riesgo de sustitución de proveedores)
LIMITACIONES EN COMPRAS
TIPOLOGÍA
: MONOPOLIOS
DE MONOPOLIOS
EN LAS COMPRAS
Monopolio técnico: es aquel que es creado por la propia empresa, por ejemplo cuando se
direcciona la compra a una determinada marca, o cuando no desarrollamos proveedores, o
cuando hay especificaciones que limitan la oferta.
Monopolio estructural(natural): es aquel que existe naturalmente en el mercado, por

ejemplo en caso de los proveedores de servicios básicos como agua, gas natural,
electricidad, etc.
MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS QUE SE
COMPRAN
ESTRATEGIA ROMPER MONOPOLIOS

TÉCNICOS
28
CÓMO ELIMINAR MONOPOLIOS TÉCNICOS
INCREMENTAR LA INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
GENERAR MERCADOS COMPETITIVOS

29
MARGEN DEL PROVEEDOR SEGÚN LA MATRIZ DE
RIESGO
Perfil estratégico Número de Margen del

proveedores proveedor
Estratégicos Pocos o únicos Elevado
Apalancados Muchos Reducido
30
EVOLUCIÓN DE LA MATRIZ DE KRALJIC EN LA EMPRESA
KRALJIC 1: CONSIDERANDO EL GRADO DE COMPETENCIA

1 ACTUAL GENERADA EN LA EMPRESA
2 ESTRATEGIA: ROMPIMIENTO DE LOS MONOPOLIOS TÉCNICOS
KRALJIC 2: POSICIÓN DE LOS PRODUCTOS ATERRIZADA AL

3 NUEVO NIVEL DE MADUREZ DE LAS COMPRAS EN LA
EMPRESA
ES UN PROCESO ITERATIVO Y EVOLUTIVO

31
ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS POR CUADRANTES
ESTRATEGIAS
DIFERENCIADAS PARA
LA MATRIZ DE KRALJIC
UNA VEZ ALCANZADO
EL NIVEL 2 DE
MADUREZ
PRODUCTOS APALANCADOS PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
PRODUCTOS RUTINARIOS PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

ESTRATEGIA A DESPLEGAR
Elaborar: Romper monopolios

Pareto de Compras técnicos, para convertir
Matriz de kraljic Productos Estratégicos” en
“Productos aplancados”
1 2 3 4 5
Extraer información Primera ola: Segunda ola:

cuantitativa de las Productos apalancados: Estrategias de compras
compras del ERP Estrategias de compras competitivas para nuevos
competitivas (*) productos apalancados.
Consolidación de Compras.
Catálogos electrónicos para
productos rutinarios
(*)Ver viabilidad de aplicar

Gestión Estratégica de la
Categoría.
HOJA DE TRABAJO PARA IDENTIFICAR MONOPOLIOS
TÉCNICOS
COMPLEJIDAD PARA
ROMPER MONOPOLIOS
TÉCNICOS
MONTO COMPRA COMPLEJIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN AHORROS PROYECTADOS

ITEM DESCRIPCIÓN DEL BIEN O SERVICIO (MONOPOLIO TÉCNICO) OBSERVACIONES
SOLES*AÑO BAJA MEDIA ALTA % SOLES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M0NTOS TOTALES IDENTIFICADOS SOLES
REFLEXIÓN: LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE IDENTIFICAR MONOPOLIOS TÉCNICOS ESTÁN

EN LOS PRODUCTOS/SERVICIOS “B” DEL PARETO.
34
DESARROLLO DE PROVEEDORES
Generando mercados competitivos
35
DESARROLLO DE PROVEEDORES
Una función clave, generadora de ventajas competitivas, del área de compras

es el desarrollo a nivel global de proveedores.
Esto va a permitir a la empresa, optimizar costos y ser competitiva en

mercados globalizados.
36
EL SCOUTING DE PROVEEDORES
El scouting consiste, esencialmente, en realizar

una búsqueda direccionada de proveedores que
nos permita identificar y descubrir posibles
alternativas válidas a nuestros suministradores
actuales.
Las empresas deben constantemente buscar

nuevas alternativas en el mercado de
proveedores, y buscar nuevas opciones que
mejoren su competitividad.
37
ESTRATEGIA: ABASTECIMIENTO GLOBAL
Es la adopción estratégica de abastecerse de fuentes de suministro a nivel global. Se busca

optimización de precios, calidad, disponibilidad, innovación y cumplimiento de los
requisitos medio ambientales.
Para la decisión de abastecimiento global es clave analizar:

•El ciclo de vida de los productos.
•Los tiempos de entrega de los proveedores.
•Los niveles de inventario que se requieren.
•El mayor riesgo y complejidad del comercio internacional.
•Las ventajas a nivel de costos.
38
•El modo de transporte a utilizar.
RFI: EVALUACIÓN RÁPIDA DE PROVEEDORES
RFI Cuestionario o plantilla para

Request for que proveedores brinden
Information información de interés.
RFI: REQUEST FOR INFORMATION

Petición de información simple pero bien estructurada (usualmente a través de una
plantilla excel), destinada a uno o varios proveedores, para valorar preliminarmente
la idoneidad inicial del proveedor de cara a ser incluido en futuros procesos de compra
39
AMPLIANDO EL PORTAFOLIO DE PROVEEDORES
Evaluación
Búsqueda inicial
RFI preliminar a
de proveedores
proveedores
Definición de la Elaboración del Recepción de las RFI.

estrategia de búsqueda cuestionario RFI. Evaluación técnica de
de proveedores. Envío de las RFI a los proveedores y
Búsqueda en diversos proveedores. elaboración de cuadros
medios (internet, Llenado de las RFI por comparativos.
revistas,etc). parte de los proveedores. Elaboración lista corta
Búsqueda de datos de de proveedores.
contacto.
LONG LIST SHORT LIST
La empresa debe definir después de tener la “Short list” si se hace la homologación de los
proveedores calificados. 40
Ver modelo completo de RFI
41
IMPLEMENTANDO PROYECTOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
METODOLOGÍA DE GESTIÓN INTEGRAL DEL GASTO

PLANIFICACIÓN ESTÁNDAR DEL PROYECTO
METODOLOGÍA GESTIÓN INTEGRAL DEL GASTO - GIG
1 2 3 4 5 6
• Análisis preliminar • Kick off del • Análisis del EP&G. • Análisis del mercado • Implementación de los
• Definición de las
información proyecto: • Acopio de datos proveedores actual y acuerdos.
estrategias de compras.
cuantitativa del gasto o La participación del referidos a las potencial. • Seguimiento a los
proveedor, a nivel Comité de Dirección. partidas del gasto. • Entendimiento pleno ahorros logrados.
estrategias de
macro. o Presentación de • Estructurar listado de de la dinámica del • Evaluación del
negociación.
• Nombramiento del objetivos del compras (gasto) por mercado. • Negociaciones con desempeño de
Project Manager. proyecto. partidas o categorías • Desarrollo de proveedores.
proveedores.
• Identificar y o Presentación de la de gastos. proveedores. • Se requiere definir a
• Firma de los acuerdos
convencer al definición de roles y • Análisis Estratégico los gestores de las
o contratos.
Sponsor. funciones. de las categorías. partidas del gasto, para
• Planificación macro o Entrevistas iniciales. • Listado de proyectos el monitoreo
del proyecto. de ahorros. permanente del gasto.
• Formación de • Planificación para la Se deben prevenir
equipos multi ejecución de los desviaciones o usos de
funcionales de proyectos de ahorro. los ahorros en otros
Compras. • Aprobación del Plan. gastos.
• .
1 2 3 4 5 6
estrategias de
negociación.
proveedores.
o contratos.
• .
SOBRE EL EQUIPO DEL PROYECTO
Factores críticos de éxito:

Contar con un Sponsor.
Liderazgo del Project Manager.
Compromiso de los equipos.
45
RECOMENDACIONES PARA EL KICK OFF DEL PROYECTO
• Es necesario hacer el kick off del proyecto.

• Duración recomendada: de 40 minutos a una hora.
• Es muy recomendable la asistencia de el Sponsor y de la Alta
Gerencia.
• Se debe transmitir la importancia del proyecto para la empresa.
• Se debe comunicar claramente los roles y responsabilidades de cada
integrante del equipo.
• Se debe solicitar el compromiso de todas las personas relacionadas
directamente o indirectamente al proyecto.
• Presentar la programación del proyecto.
46
1 2 3 4 5 6
estrategias de
negociación.
proveedores.
o contratos.
• .
EXPLORANDO LA VOLUMETRÍA DEL GASTO
EL PARETO NOS INDICA EL IMPACTO MONETARIO POR PRODUCTO O

CATEGORÍA.
SE PUEDEN HACER DIVERSOS TIPOS DE PARETO: GLOBALES, POR
ÁREA, POR CATEGORÍA, ETC.
48
EJEMPLO ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL GASTO
CLIENTE XXX - PARETO (ABC) DE EJECUCIÓN

%
CUENTAS MACRO SUBCUENTAS TOTAL PARTICIPACI SUMA % ABC
ÓN
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Alquileres S/ 67,538,147 16.5% 16.5% A
GASTOS DE PERSONAL Otros gastos de personal S/ 60,720,478 14.9% 31.4% A
GASTOS EN BIENES INMUEBLES Compra y acondicionamiento de inmuebles S/ 48,149,365 11.8% 43.2% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Publicidad y Publicaciones S/ 44,966,171 11.0% 54.2% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Vigilancia y protección S/ 31,581,385 7.7% 61.9% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Suministros diversos S/ 26,089,176 6.4% 68.3% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Comunicaciones S/ 24,665,318 6.0% 74.3% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Otros servicios S/ 21,779,339 5.3% 79.7% A
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Reparación y mantenimiento S/ 15,882,144 3.9% 83.6% B
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Seguros S/ 14,542,538 3.6% 87.1% B
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Energía y Agua S/ 10,693,041 2.6% 89.7% B
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Limpieza S/ 9,465,621 2.3% 92.1% B
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Cómputo Electrónico S/ 8,470,920 2.1% 94.1% B
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Otros Bienes y Equipos S/ 7,472,137 1.8% 96.0% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Transporte S/ 4,942,937 1.2% 97.2% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Consultorías S/ 4,771,422 1.2% 98.3% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Suscripciones y cotizaciones S/ 2,864,191 0.7% 99.0% C
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Software y otros Activos amortizables S/ 1,261,662 0.3% 99.3% C
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Maquinarias S/ 935,505 0.2% 99.6% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Gastos de Viaje S/ 714,199 0.2% 99.8% C
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Oficina y Mobiliario diverso S/ 559,894 0.1% 99.9% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Honorarios profesionales S/ 241,150 0.1% 99.9% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Estudios y proyectos S/ 206,837 0.1% 100.0% C
GASTOS EN BIENES MUEBLES E INTANGIBLES Vehículos, unidades de transporte S/ - 0.0% 100.0% C
GASTOS BIENES, SERVICIOS E IMPUESTOS Proyectos estratégicos S/ - 0.0% 100.0% C
49
EXPLORANDO EL GRADO DE COMPETENCIA EN EL
MARCADO
La matriz de kraljic:
•Nos indica el grado de competencia generado por la empresa.
Para las siguientes fases:
oPermite definir estrategias para romper monopolios técnicos (fase: inteligencia
de mercado).
oNos ayuda a desarrollar la estrategia de negociación y relacionamiento con
proveedores.
50
EL CUESTIONAMIENTO DE LA NECESIDAD
El “Cuestionamiento de la Necesidad”, es una herramienta fundamental para los

Proyectos de Reducción de Costos. Los principios que se utilizan son los
cuestionamientos de la cantidad y de la calidad a comprar.
Aplicar el Análisis de Valor, la calidad debe se la

adecuada (óptima). Problemas típicos en las compras,
son “el exceso de calidad” y “falta de calidad”.
Cuestionar la cantidad a comprar. Analizar la demanda

real.
CANTIDAD
51
LA PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS
Seleccionados los proyectos se elaboran el Gantt general, y los Gantts para

proyectos.
Ya estamos listos para ejecutar los proyectos

seleccionados
52
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS DE AHORROS
EJEMP
ILUST LO
RATIV
O
Mantenimiento
Limpieza Seguridad
La primera ola,
Ahorros potenciales
Hardware representa los

1era
Mensajería
ola
proyectos de fácil
Servicios IT
Alquileres implementación y
Impresos
altos ahorros
potenciales, son los
3era Papel té rmico
Accesorios IT
2da proyectos “Quick
ola ola
Fotocopiado
Wins” o “Quick
Mudanzas
Alquiler vehículos Hits”
Transporte
Gastos de movilidad
Comunicaciones
Alta Baja
Complejidad
53
53
53
1 2 3 4 5 6
estrategias de
negociación.
proveedores.
o contratos.
• .
ENTENDIMIENTO DEL MERCADO
• Debemos analizar las fuentes de suministros.

• Dimensión del mercado.
• Principales actores del mercado.
• Grado de competencia en el mercado.
• Marco regulatorio.
• Principales factores de costo.
• Tendencias.
• Grado de innovación y evolución tecnológica.
55
INTELIGENCIA DEL MERCADO DE PROVEEDORES
Es fundamental analizar el mercado de proveedores:

•Utilizando la matriz de Kraljic, definir el grado de competencia de proveedores,
generados por la empresa.
•Desarrollar proveedores: enviar RFI.
•Lanzar pedidos de ofertas.
•Evaluar propuestas y ofertas iniciales.
•Con el “Análisis Estratégico de la Categoría” y “la Inteligencia del mercado de
Proveedores”, se debe evaluar si se envía RFQ directamente o se implementa el
proceso de “Negociaciones por fases (RFP y RFQ)”.
56
APLICACIÓN DE LAS NEGOCIACIONES POR FASES
Las Negociaciones por Fases permite:

•La exploración del mercado de proveedores (Scouting).
•El alineamiento de los requerimientos de los usuarios al mercado ofertante
(modelo óptimo de compra).
Ver artículo en el canvas 57

1 2 3 4 5 6
estrategias de
negociación.
proveedores.
o contratos.
• .
TIPOS PRINCIPALES DE NEGOCIACIONES CON
PROVEEDORES
PRINCIPALES TIPOS DE NEGOCIACIONES CON PROVEEDORES:

•Licitaciones con sobre cerrado.
•Licitaciones con sobre cerrado, con mejora de ofertas.
•Subastas electrónicas con pujas.
•Negociaciones cara a cara.
59
1 2 3 4 5 6
estrategias de
negociación.
proveedores.
o contratos.
• .
LA GESTIÓN, MONITOREO Y CONTROL DEL GASTO
En las etapas 4, 5 y 6, se requiere de un Diseño Organizacional para la

Gestión del Gasto y controlar las desviaciones.
LA GESTIÓN, MONITOREO Y CONTROL DEL GASTO
Se requiere asegurar el logro de los ahorros, que no se desvíen a otros gastos.

•Redefinir las políticas del gasto y de ejecución presupuestal.
•Monitorear permanentemente la ejecución presupuestal referida al gasto proveedor.
•Prevenir y eliminar desviaciones en la ejecución del gasto.
•Definir roles claros:
o Usuario.
o Gestor del gasto.
o Comprador.
62
63
ESREFLEXIÓN: :TRATEGIAS PARA GENERAR AHORROS EN LAS
COMPRAS
REFLEXIÓN: PALANCAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS COMPRAS
• Centralización de las compras. • Rediseñar especificaciones de
• Simplificación de procesos. productos (Análisis de Valor).
• Compras ágiles. • Servicios: eliminar actividades que no
• Digitalización de las compras. generan valor.
• Gestión de la entrega.
Optimización de Gestión de la
los procesos y demanda (C: Estrategias generadoras de
digitalización calidad de mayores ahorros: 10-30%
producto)
• Reducir(aumentar)
proveedores.
• Establecer alianzas con • Racionalización de demanda
Reestructurar PALANCAS DE
proveedores estratégicos. Gestión de la (principios del PBC
relaciones con OPTIMIZACIÓN
• Contratos de largo plazo. demanda (Q: presupuesto base cero:
proveedores EN LAS
• Relaciones de colaboración cantidad de cuestionamiento del gasto).
COMPRAS
con proveedores claves. producto)
Aprovisiona-miento Mejorar
Aprovisiona- Precios de
global
miento global Compra
• Generar mercados competitivos
• Scouting de proveedores. (Matriz de Kraljic)
• Apertura al mercado • Estrategias de negociaciones
global. avanzadas (subastas,
negociaciones por fases).
64
64
64
EJEMPLO: IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES DE AHORRO
Ahorro
CATEGORÍA DE COM PRA ESTRATEGIAS POSIBLES A IM PLEM ENTAR
proy e c ta do%
Op tim iza ción d e l p r oce so
C ONSTRUC C ION Scouting d e p r ove e d or e s 10.00%
Ne g ocia cione s com p e titiva s con p r ove e d or e s
Op tim iza ción d e l consum o
PUBLIC IDAD C onsolid a ción d e volúm e s y contr a tos "on d e m a nd " 15.00%
SISTEMAS INFORMATIC OS C onsolid a ción d e volúm e s y contr a tos "on d e m a nd " 12.00%
C onsolid a ción d e volúm e s y contr a tos "on d e m a nd "
EQUIPO DE C OMPUTO Y PERIFERIC OS Op tim iza ción d e e sp e cifica cione s 10.00%
C e ntr a liza ción d e l g a sto
MANTENIMIENTO DE LOC AL Scouting d e p r ove e d or e s 12.00%
Te r ce r iza ción d e l se r vicio e n un solo p r ove e d or
EQUIPOS DIVERSOS Op tim iza ción d e e sp e cifica cione s 10.00%
IMPRESOS Op tim iza ción d e l consum o 18.00%
SERVIC IO DE SEGURIDAD Y VIGILANC IA Op tim iza ción d e l consum o 5.00%
TELEFONIA 15.00%
TRANSPORTES Y TRASLADOS C onsolid a ción d e volúm e s y contr a tos "on d e m a nd " 15.00%
C e ntr a liza ción d e l g a sto
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DIVERSOS 10.00%
Te r ce r iza ción d e l se r vicio e n un solo p r ove e d or
SERVIC IO DE EVENTOS 15.00%
C onsolid a ción d e volúm e s
MOBILIARIO 15.00%
SERVIC IOS NOTARIALES Y LEGALES C onsolid a ción d e volúm e s y contr a tos "on d e m a nd " 12.00%
MERC HANDISING 18.00%
Op tim iza ción d e l consum o 65
UTILES DE OFIC INA 8.00%
MUCHOS ÉXITOS EN SUS NEGOCIACIONES FUTURAS
WINSTON ZAVALETA
wzavaleta@pucp.edu.pe
wzavaleta@prakxon.com
Cel: 998156509
66

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE

Profesor Winston Zavaleta

Conocer las herramientas principales para ser el Análisis Cuantitativo de las

Comprender los principios del “Cuestionamiento de la Necesidad”.

Conocer la metodología para implementar “Proyectos de Reducción de Costos”.

¿Conocemos a plenitud la naturaleza

Gastos de la planilla Gastos proveedores

Gastos bancarios Impuestos

Otros: licencias, arbitrios,etc

Gasto en Proveedores: 60 a 70% del

REFLEXIÓN: ES ESTRATÉGICO EMPODERAR A LA GESTIÓN DE COMPRAS

• Gasto Gestionable por el área de compras.

• Gasto no Gestionable por el área de compras: arbitrios, licencias

• Gasto Gestionable con competencia: ejemplos papel, suministros de

• Gasto Gestionable sin competencia: ejemplos electricidad, agua, gas

Es el costo relacionado a la producción del bien o servicio. Incluye los costos de

Los Gastos de la Operación o de explotación

•b. Gastos de ventas: Son indispensables para la comercialización del bien o

Utilidad Ventas – Costos - Gastos

La Gestión de Compras impacta en: Inventarios, costos y gastos

FÓRMULA DEL GASTO (AHORRO) = P * Q

LOS AHORROS SE LOGRAN:

REDUCIENDO EL P: Precio unitario de compra o contratación.

REDUCIENDO EL Q: Cantidad de compra o contratación.

Análisis Estratégico de las

ABC # DE ITEMS MONTO TOTAL % MONTO % MONTO ACUMULADO

• Ver video Análisis Cuantitativo de las Compras.

• ABC de productos (bienes y servicios).

• Matriz de Kraljic de productos y servicios.

• Nivel de centralización de las Compras.

- Costo de ventas 75 Costo de ventas incluye principalmente Costos

Condicionantes principales del poder

Nos ayuda a definir los volúmenes anuales de compra(S/ por

Nos ayuda a introducir en el análisis estratégico la variable

Aplicar modelo Considerando el cuadrante en la matriz de Kraljic,

La matriz de Kraljic es una herramienta para la segmentación -en cuatro

Monopolio estructural(natural): es aquel que existe naturalmente en el mercado, por

ESTRATEGIA ROMPER MONOPOLIOS

INCREMENTAR LA INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA CADENA DE

GENERAR MERCADOS COMPETITIVOS

Perfil estratégico Número de Margen del

KRALJIC 1: CONSIDERANDO EL GRADO DE COMPETENCIA

2 ESTRATEGIA: ROMPIMIENTO DE LOS MONOPOLIOS TÉCNICOS

KRALJIC 2: POSICIÓN DE LOS PRODUCTOS ATERRIZADA AL

ES UN PROCESO ITERATIVO Y EVOLUTIVO

PRODUCTOS APALANCADOS PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

PRODUCTOS RUTINARIOS PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

Elaborar: Romper monopolios

Extraer información Primera ola: Segunda ola:

(*)Ver viabilidad de aplicar

MONTO COMPRA COMPLEJIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN AHORROS PROYECTADOS

REFLEXIÓN: LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE IDENTIFICAR MONOPOLIOS TÉCNICOS ESTÁN

Una función clave, generadora de ventajas competitivas, del área de compras

Esto va a permitir a la empresa, optimizar costos y ser competitiva en

El scouting consiste, esencialmente, en realizar

Las empresas deben constantemente buscar

Es la adopción estratégica de abastecerse de fuentes de suministro a nivel global. Se busca

Para la decisión de abastecimiento global es clave analizar:

RFI Cuestionario o plantilla para

RFI: REQUEST FOR INFORMATION

Definición de la Elaboración del Recepción de las RFI.

LONG LIST SHORT LIST

METODOLOGÍA DE GESTIÓN INTEGRAL DEL GASTO

METODOLOGÍA GESTIÓN INTEGRAL DEL GASTO - GIG