IDC - Programa Calidad en Construcción - Módulo V

Otros Estándares y Metodologías de Gestión de la
Calidad Aplicables al Sector Construcción

Expositor:
• Ramiro G. Castro Ochoa
Formación:
• Ingeniero Civil – Universidad Nacional de Ingeniería
• Postgrado en Sistemas Integrados de Gestión - UPC
• Posgrado en Gerencia de Proyectos – UPC
• MBA – CENTRUM Católica
Experiencia:
• +15 años en sistemas integrados de gestión en minería, construcción,
etc
• Actual Especialista en Calidad en Consorcio EDUCARE – ESCUELAS
BICENTENARIO.
• Actual Director General del Instituto de Dirección de la Construcción -
IDC
RECORDANDO…
Evolución de la norma ISO 9001
Instituto de Dirección de la Construcción - IDC

RECORDANDO…
ISO 9001:2015
Capítulos:
1. Objeto y campo de
aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la
organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del
desempeño
10. Mejora
La Norma Internacional especifica los requisitos
para un sistema de gestión de la calidad.
RECORDANDO…

Norma Internacional ISO 10006
Gestión de la calidad — Directrices
para la gestión de la calidad en
proyectos

ISO 10006:2017
Capítulos:
aplicación
4. Sistemas de gestión de la
calidad en proyectos
5. Responsabilidad de la
dirección en proyectos
6. Gestión de los recursos
en proyectos
7. Realización del producto /
servicio en proyectos
8. Medición, análisis y
mejora en proyectos
Norma Internacional ISO 10006:2017
Objeto y campo de aplicación
Este documento proporciona directrices sobre la aplicació n de la gestión de la
calidad en los proyectos.
Es aplicable a organizaciones que trabajan en
proyectos de diversa complejidad,
pequeñ os o grandes, de corta o larga
duració n, siendo un proyecto individual o
parte de un programa o portafolio de
proyectos, en distintos ambientes, e
independientemente del tipo de
producto/servicio o proceso involucrado,
con la intenció n de satisfacer a las partes
interesadas del proyecto a través de la
introducció n de la gestió n de la calidad en
proyectos.
Para los fines de la presente norma, la “gestión de la calidad” debe

entenderse en su sentido más amplio.
Definiciones
proyecto
proceso ú nico que se emprende para lograr un objetivo
Nota 1 a la entrada: Un proceso consiste, generalmente, en un

conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas
de inicio y fin, conforme a requisitos específicos, incluidas las
limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Nota 2 a la entrada: Un proyecto individual puede formar parte
de una estructura de proyecto más grande y generalmente tiene
una fecha definida de inicio y finalización.
Nota 3 a la entrada: En algunos proyectos, los objetivos y el
alcance se actualizan y las características del producto o
servicio se definen progresivamente a medida que el proyecto
avance.
Nota 4 a la entrada: La salida de un proyecto puede ser una o
varias unidades de producto o servicio.
Nota 5 a la entrada: La organización del proyecto es
normalmente temporal y se establece por el tiempo de vida del
proyecto.
Nota 6 a la entrada: La complejidad de las interacciones entre
las actividades del proyecto no está necesariamente relacionada
con el tamaño del proyecto.

Definiciones
Las características principales de los
proyectos son las siguientes:
— son ú nicos, las fases no repetitivas consisten
de procesos y actividades;
— tienen algú n grado de riesgo e
incertidumbre;
— se espera que entreguen resultados
cuantificados especificados (mínimo) dentro
de pará metros predeterminados, por ejemplo,
pará metros relacionados a la calidad;
— han planificado las fechas de inicio y
finalizació n, dentro de costos claramente
especificados y restricciones de recursos;
— tienen salidas que pueden ser una o varias
unidades de producto o servicio;
— el personal puede ser asignado
temporalmente a una organizació n de proyecto
por la duració n del proyecto [la organizació n
del proyecto puede ser asignada por una
organizació n de origen y puede cambiarse
segú n progrese el proyecto];
— pueden ser de largo plazo y sujetos a
cambiar por influencias internas y externas en
el tiempo.
Definiciones
gestión del proyecto

planificació n, organizació n, seguimiento, control
e informe de todos los aspectos de un proyecto y
la motivació n de todos los involucrados en éste
para alcanzar los objetivos del proyecto
plan de gestión del proyecto

documento que especifica lo que se necesita para
alcanzar los objetivos del proyecto
Nota 1 a la entrada: Un plan de gestión del proyecto debería
incluir o referirse al plan de la calidad del proyecto.
Nota 2 a la entrada: El plan de gestión del proyecto también
incluye o hace referencia a otros planes tales como los relativos
a las estructuras organizacionales, los recursos, el calendario, el
presupuesto, la gestión del riesgo, la gestión ambiental, la
gestión de la seguridad y la salud, y la gestión de la seguridad
física, según sea apropiado.

Sistemas de gestión de la calidad en proyectos
La norma hace una referencia
separada entre una “organizació n
Organización del
de origen” y una “organizació n Proyecto 01
del proyecto”.
Organización de
ejecutan el proyecto
Proyecto 02
Organización Organización del

de Origen Proyecto 03
decide llevar a
Organización del
cabo el proyecto Proyecto “n”
Debería existir una clara división de responsabilidad y autoridad entre la organización del
proyecto y otras partes interesadas pertinentes (incluyendo la organización de origen) para
los procesos del proyecto. Estas deberían mantenerse como información documentada.
Un proyecto se lleva a cabo como un conjunto de procesos planificados,

interrelacionados e interdependientes. La organizació n del proyecto controla los
procesos del proyecto, que deberían definirse, vincularse e integrarse como un
sistema alineado con el de la organizació n de origen.
Esto se puede lograr:
- Identificando los procesos apropiados para el proyecto
- Identificando las entradas, las salidas y los objetivos de los procesos del proyecto
- Identificando a los dueñ os de proceso y estableciendo su autoridad y responsabilidad
- Diseñ ado los procesos del proyecto para anticipar procesos futuros en el ciclo de vida
- Definiendo as interrelaciones e interacciones entre los procesos
- Abordando los riesgos y oportunidades asociados con los procesos del proyecto

Tanto la organizació n del proyecto como la organizació n de origen debería considerar el
contexto en el cual operan sus sistemas de gestió n de la calidad de proyecto. Algunas
cuestiones externas e internas pueden afectar la capacidad del proyecto para lograr los
resultados previstos del proyecto. Otras cuestiones pueden ofrecer oportunidades para trabajar
má s efectivamente con partes internas y externas (véase ISO 9001:2015, 4.1).
La consideració n de las cuestiones internas y

externas que pueden influenciar al sistema de
gestió n de la calidad del proyecto permite tanto a
la organizació n del proyecto como a la
organizació n de origen:
a) comprender las necesidades y expectativas de
las partes interesadas;
b) establecer o adoptar procesos de gestió n de la
calidad del proyecto necesarios para lograr los
resultados previstos del proyecto;
c) determinar riesgos y oportunidades
relacionadas a los procesos del proyecto y a las
salidas planificadas.

La gestió n del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el

seguimiento, controlar e informar todos los procesos de un proyecto,
incluyendo tomar las acciones correctivas y acciones de mejora necesarias que
se requieren para lograr los objetivos del proyecto, de forma continua.
Los principios de gestió n de la calidad

deberían aplicarse a todos los procesos de
gestió n del proyecto:
— enfoque al cliente;
— liderazgo;
— compromiso de las personas;
— enfoque a procesos;
— mejora;
— toma de decisiones basada en la
evidencia;
— gestió n de las relaciones.

Cuando la organizació n del proyecto opera dentro de la
organizació n de origen, el sistema de gestió n de la calidad
del proyecto debería estar alineado, en la medida de lo
posible, con el sistema de gestió n de la calidad de la
organizació n de origen. Cuando una parte o la totalidad
de la organizació n del proyecto es externa a la
organizació n ejecutante, puede necesitarse que se
especifiquen los requisitos del sistema de gestió n de la
calidad para asegurar que los procesos del proyecto son
capaces de interactuar eficazmente.
Debería definirse y controlarse la

informació n documentada necesaria y
producida por la organizació n del proyecto
para asegurar la planificació n,
implementació n y control efectivos del
proyecto

El sistema de gestió n de la
calidad del proyecto debería
documentarse, mantenerse e
incluirse o referenciarse en un
plan de la calidad para el
proyecto.
El plan de la calidad debería

identificar las actividades y los
recursos necesarios para alcanzar
los objetivos de la calidad del
proyecto. El plan de la calidad
debería incorporarse al plan de
gestió n del proyecto, o hacerse
referencia en él.

Este documento proporciona directrices

para establecer, revisar, aceptar y
modificar los planes de la calidad.
Aplicable a planes de la calidad para

cualquier resultado previsto (proceso,
producto, servicio, proyecto o contrato)
y a cualquier tamaño y tipo de
organización, ya sea que tenga o no un
sistema de gestió n ISO 9001.
Al especificar y desarrollar el plan de la

calidad, tanto las organizaciones de origen
como las del proyecto deberían aplicar el
pensamiento basado en riesgos a los
procesos del sistema de gestión de la calidad
involucrados en el logro de los objetivos del
proyecto.

Responsabilidad de la Dirección en Proyectos
El compromiso y la participación
activa de la alta dirección de las
organizaciones tanto de origen
como del proyecto son
fundamentales para el desarrollo y
mantenimiento de un sistema de
gestió n de la calidad eficaz y
eficiente para el proyecto.
La alta direcció n de las

organizaciones tanto de origen
como del proyecto deberían crear
una cultura para la calidad, la cual
es un factor importante para
asegurar el éxito del proyecto.

Las organizaciones dependen de sus

clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los
clientes y tratar de exceder las
expectativas del cliente.
La satisfacció n de los requisitos del

cliente y de otras partes interesadas
es necesaria para el éxito del
proyecto. Estos requisitos deberían
comprenderse con total claridad para
asegurarse de que todos los procesos
se centran en ellos y son capaces de
satisfacerlos.

Los objetivos del proyecto, que pueden incluir los requisitos del producto/ servicio,
deberían tener en cuenta las necesidad y expectativas del cliente y de otras partes
interesadas, y pueden perfeccionarse durante el trascurso del proyecto. Deberían
documentarse en el plan de gestió n del proyecto y detallar lo que se ha de lograr (en
términos de tiempo, costo y calidad del producto / servicio) y qué se ha de medir.

SEGUIMIENT
COMPROMISO DE LA POLÍTICA DE RESPONSABLE DE O DE
IT OBJETIVO META INDICADORES DE GESTIÓN PLAN DE ACCIÓN RECURSOS EJECUCIÓN / PLAZO
CALIDAD IMPLEMENTACIÓN CUMPLIMIEN
TO
Al finalizar la
construcción Marzo - 2023
- Implementar Encuesta de Satisfacción al (IE
Crear y proporcionar, en el plazo cliente. - Plataforma de de los contingencia)
acordado y con elevados niveles de Indice de colegios de
Satisfacer al cliente. Resultado de Encuesta de - Atención a NATs, elaborando plan de acción. comunicación. Alta Dirección Febrero -
1 calidad, soluciones integrales satisfacción al Satisfacción al Cliente =90% - Comunicación constante con el cliente. - Recursos Área de Calidad contingencia 2024
orientadas a maximizar la cliente ≥ 90 % y
satisfacción de nuestros clientes. - Reuniones de coordinación. humanos permanente, (IE
Permanentes
respectivame
nte. )
Marzo - 2023
- Identificar los suministros críticos del (IE
Indicador de Proyecto. - Medios contingencia)
Establecer alianzas estratégicas con Establecer una eficiente ISC = (N° de suministros críticos
2 nuestros proveedores como valor gestión de inspección de suministros críticos inspeccionados ) / (Total de - Comunicación constante con proveedores. digitales. Área de Procura Mensual Febrero -
inspeccionados - Difundir lineamientos de Calidad a - Recursos Área de Calidad 2024
agregado para ambas partes. suministros. (ISC) = 100% suministros críticos) *100 proveedores / subcontratistas. humanos. (IE
- Establecer una matriz de comunicación. Permanentes
)
- Implementación de Gestión de desviaciones Marzo - 2023

Tener un SGC eficaz , (no conformidades). - Útiles de (IE
oficina.
monitoreando la Indicador de no - Difusión del Procedimiento a los contingencia)
ICDA= (N° de No conformidades de - Medios
implementación y conformidades de auditoría) / (Total de No interesados. digitales. Área de Calidad Mensual Febrero -
analizando los resultados auditoria (ICDA) ≥ - Seguimiento a la gestión de desviaciones (no 2024
de las inspecciones y 80% conformidades de auditoría) *100 conformidades). - Material visual . (IE
- Recursos
Establecer la mejora continua como auditorias - Analizar tendencia de no conformidades
humanos.
Permanentes
principio fundamental del para la toma de acciones. )
3 Consorcio EDUCARE, para sus
productos, procesos y servicios - Implementación de Gestión de desviaciones Marzo - 2023
ofrecidos. (defectos). - Útiles de (IE
oficina.
- Difusión del Procedimiento a los contingencia)
Establecer una gestión Índicador de IGD = (N° de defectos resueltos) / interesados. - Medios Área de Febrero -
eficiente de defectos en gestión defectos digitales. Construcción Mensual
obra (IGD) ≥ 80% (Total de defectos) *100 - Seguimiento a la gestión de desviaciones - Material visual . Área de Calidad 2024
(defectos). (IE
- Recursos
- Analizar tendencia de defectos para la toma humanos. Permanentes
de acciones. )
Marzo - 2023
Incrementar el - Útiles de (IE
Generar y fomentar canales de - Elaboración y ejecución de Programa de oficina.
conocimiento en temas de contingencia)
comunicación interna que aseguren Gestión de Calidad, en los Indicador de ICC = (Personal operativo Capacitación de Calidad. - Medios Febrero -
4 la participación, satisfacción y capacitación de capacitado / Total de personal - Llevar registro de los asistentes. digitales. Área de Calidad Mensual
formación permanente de nuestros trabajadores operativos del calidad (ICC) ≥ 65% operativo en obra) - Promover la asistencia a las capacitaciones - Material visual . 2024
Consorcio Educare (IE
colaboradores virtuales y/o presenciales. - Recursos
(subcontratista) humanos. Permanentes
)
Asegurar el cumplimiento riguroso Confirmar el cumplimiento - Material visual. Marzo - 2023

(IE
de los requisitos acordados con los de los requisitos - Medios
clientes, así como el cumplimiento establecidos por el cliente Protocolozicación IEC (Indicador de entregables - Capacitación de procedimientos digitales. Área de contingencia)
Febrero -
5 de los requisitos legales aplicables mediante el monitoreo de de las inspecciones conformes) = (% de avance en constructivos y PPIs. - Recursos Construcción Mensual 2024
al desarrollo del negocio y, otros entregables conformes a en campo ≥ 80% protocolización) / (% avance físico) - Realizar retroalimentaciones en campo. humanos. Área de Calidad (IE
requisitos que Consorcio EDUCARE medida que se ejecuta el - Útiles de
asuma cumplir voluntariamente. proyecto. oficina. Permanentes
)
La resolución de conflictos debería ser acordada por el cliente y otras partes

interesadas. Debería conservarse como informació n documentada los acuerdos de las
partes interesadas pertinentes.
Mecanismos de solució n de
controversias aplicables a
Construcció n:
- Trato directo
- Amigable componedor
- Junta de resolució n de disputas
- Concilació n
- Arbitraje
- Proceso judicial

Se debería designar un director del proyecto tan pronto como sea posible, que tendrá
la responsabilidad y la autoridad definidas para la gestió n del proyecto y asegurar que
el SGC del proyecto es establecido, implementado y se mantiene.
Debe asumir el liderazgo de crear una cultura para la calidad:

- Estableciendo la política de la calidad e
identificando los objetivos del proyecto
- proporcionando a infraestructura y los recursos
para asegurar el logro de tales objetivos
- Promocionando el uso del enfoque en procesos y el
pensamiento basado en riesgos
- Apoyando una estructura organizativa que
contribuye a cumplir tales objetivos
- Tomando decisiones basadas en datos e informació n
objetiva
- Empoderando y motivando a todo el personal (roles,
responsabilidades y autoridades definidos)
- Planificando las acciones preventivas
- Abordando las implicancias de la gestió n
intercultural (de ser el caso)

Ademá s de realizar evaluaciones

de progreso de todos los procesos
del proyecto, los directores de la
organizació n del proyecto,
responsables del proyecto, deberían
revisar el SGC del proyecto a
intervalos planificados, para
asegurar su continua idoneidad,
adecuació n, eficacia y eficiencia,
pudiendo involucrar a la
organizació n de origen.
En ambos casos, se debe garantizar

la oportuna y bien planificada toma
de acción para el logro de los
objetivos del proyecto.

Gestión de los recursos en Proyectos
Se deberían identificar los recursos necesarios para el proyecto, por medio de

planes de recursos (en lo posible, mantenidos como informació n documentada y como
parte del plan de gestió n del proyecto) que establezcan los recursos y cuando se
necesitará n de acuerdo con el cronograma del proyecto. Debería tenerse en cuenta las
limitaciones y los riesgos asociados a los recursos, así como evaluarse la estabilidad,
capacidad y rendimiento de las organizaciones que suministrará n los recursos.

Se deberían realizar revisiones para asegurar que se disponga de recursos

suficientes para cumplir los objetivos del proyecto. El calendario de las revisiones
debería documentarse en el plan de gestió n del proyecto.
Las desviaciones al plan de recursos deberían identificarse, tratarse y registrarse. Las
decisiones sobre las acciones a tomar deberían tomarse considerando su impacto en
los procesos y objetivos del proyecto, debiendo acordar con el cliente y partes
interesadas los cambios resultantes de estas decisiones.
La causa raíz de escasez o exceso de

recursos deberían ser identificadas,
registradas y utilizadas como
insumo para la acció n correctiva
pertinente.

La estructura organizacional del proyecto debería establecerse de acuerdo con los
requisitos y políticas de la organizació n de origen y las condiciones particulares del
proyecto. Se definir la competencia del personal en términos de educació n, formació n
y experiencia apropiadas.

La estructura organizacional del proyecto debería

diseñ arse para fomentar la comunicació n y la
cooperació n eficaces entre todos los participantes del
proyecto. Deberían prepararse y documentarse
descripciones de tareas o funciones, incluidas las
asignaciones de responsabilidad y autoridad.
Debería identificarse la funció n del proyecto

encargada de asegurar que el SGC del proyecto
se establezca, implemente y mantenga. Las
interfaces de esta funció n con otras funciones
del proyecto, el cliente y otras partes
interesadas deberían documentarse.

Para mejorar el rendimiento del equipo, el equipo del proyecto en conjunto y los
miembros del equipo individualmente deberían participar en las actividades de
desarrollo del equipo. El personal debería recibir capacitació n y concientizació n en
cuanto a la pertinencia e importancia de sus actividades en el proyecto.
Siempre que sea

posible, el personal
afectado por los
cambios en el
proyecto o en la
organizació n del
proyecto debería
participar en la
planificació n y
ejecució n del cambio.

Realización del producto / servicio en proyectos
Los procesos interdependientes

de un proyecto son:
1. Inicio del proyecto y desarrollo
del plan de gestió n del proyecto
(que incluya o haga referencia
al plan de calidad del proyecto)
2. Gestió n de la interacció n
3. Gestió n del cambio
4. Cierre de proceso y del
proyecto

Si el propó sito de un proyecto es cumplir con los requisitos de un contrato, las

revisiones del contrato deberían realizarse durante el desarrollo del plan de gestió n
del proyecto para asegurar que se puedan cumplir los requisitos del contrato.

El plan de gestión del proyecto debería:

a) Hacer referencia a los requisitos documentados del
cliente y de otras partes interesadas y a los
objetivos del proyecto
b) Identificar y documentar los procesos del proyecto
c) Identificar interacciones organizacionales
d) Integrar los planes resultantes de la planificació n
llevada a cabo en otros procesos del proyecto:
i. El plan de la calidad
ii. La estructura de descomposició n del trabajo
y el plan de trabajo
iii. El programa y el presupuesto del proyecto
iv. El plan de comunicació n
v. El plan de gestió n de riesgos, etc
e) Identificar, incluir o hacer referencia a las
características del producto / servicio y có mo
deberían medirse y avaluarse
f) Definir indicadores de rendimiento y có mo
medirlos
g) Revisarse regularmente y actualizarse, de ser el
caso

La gestión del cambio en el

proyecto debería tomar en cuenta lo
siguiente:
a) Gestionar cambios en el alcance del
proyecto, objetivos del proyecto y el
plan de gestió n del proyecto
b) Coordinar cambios a través de los
procesos interrelacionados y
resolver cualquier conflicto
c) Procesos para documentar cambios
d) Mejora
e) Aspectos del cambio que afectan al
personal
f) Otros impactos en el proyecto
g) Generació n de solicitudes de
cambio antes de su
implementació n, y la autoridad
pertinente para el cambio

El alcance del proyecto incluye una descripció n del

producto / servicio del proyecto, sus características
y có mo estas van a medirse o evaluarse. Los
procesos relacionados al alcance son:
a) Desarrollo del concepto (considerar necesidades
del cliente y otras partes interesadas y los
requisitos legales aplicables)
b) Desarrollo y control del alcance (identificar y
documentar las características del producto /
servicio de forma medible y exhaustiva)
c) Definició n de actividades sistemá ticas, con apoyo
del personal asignado al proyecto para su
comprensió n y apropiació n
d) Control de actividades a fin de minimizar los
conflictos o malos entendidos, y asegurar el buen
uso de nuevas tecnologías, de ser el caso

Los procesos relacionados con el tiempo

tienen por objeto determinar las
dependencias y la duració n de las
actividades para asegurar el término
oportuno del proyecto, e incluyen:
a) Planificació n de las dependencias de las
actividades (diagramas de redes)
b) Estimació n de la duració n (incluyendo
“colchones” debido a la incertidumbre)
c) Desarrollo del programa (trayectoria
crítica, hitos clave)
d) Control del programa (revisió n perió dica
del calendario del proyecto, aná lisis de
tendencias y riesgos, causa raíz de
variaciones del programa, impactos en el
presupuesto y otros procesos del
proyecto)



Los procesos relacionados con los costos

tienen por objeto pronosticar y gestionar los
costos del proyecto, e incluyen:
a) Estimació n de los costos (teniendo en
cuenta todos los recursos a utilizar en el
proyecto y las tendencias y riesgos del
entorno econó mico que generará n
contingencias)
b) Elaboració n del presupuesto, que debe
ser coherente con los objetivos del
proyecto
c) Control de los costos, mediante
revisiones frecuentes de los gastos
realizados y los objetivos o hitos
cumplidos




Los procesos relacionados con la

comunicación buscan facilitar el
intercambio de informació n necesaria
para el proyecto, e incluyen:
a) Planificació n de la comunicació n (plan
y/o matriz de comunicació n interna y
externa)
b) Gestió n de la comunicació n
(elaboració n, recopilació n,
identificació n, clasificació n,
actualizació n, distribució n, archivo,
almacenamiento, protecció n,
recuperació n, conservació n y
disposició n de la informació n)
c) Control de la comunicació n, par
asegurarse que continú a satisfaciendo
las necesidades del proyecto.



Los procesos relacionados con el riesgo se ocupan de la gestió n de la

incertidumbre en todo el proyecto, e incluyen:
a) Identificació n de riesgo
b) Evaluació n del riesgo
c) Tratamiento del riesgo
d) Control del riesgo

Los procesos relacionados con las

compras se ocupan de las compras de
productos y servicios para el proyecto,
e incluyen:
a) Planificació n y control de las
compras
b) Documentació n de los requisitos
de las compras
c) Gestió n y desarrollo de
proveedores externos
d) Contratació n
e) Control del contrato

Medición, análisis y mejora en proyectos
La organizació n de origen debería asegurar que la medición, recopilación y

validación de datos sean eficaces y eficientes, para mejorar el desempeñ o de la
organizació n de origen e incrementar la satisfacció n del cliente y de otras partes
interesadas

Ejemplos de medición de
desempeño incluyen:
a) Evaluació n de actividades individuales y
de procesos
b) Auditoría
c) Evaluació n de los recursos reales
utilizados, junto con el costo y el tiempo,
en comparació n con las estimaciones
originales
d) Evaluació n del producto / servicio
e) Evaluació n del desempeñ o del proveedor
externo
f) Logro de los objetivos del proyecto
g) Satisfacció n del cliente y de otras partes
interesadas
Se debería asegurar que la

informació n documentada sobre las
no conformidades se analiza para
ayudar al aprendizaje y proporcionar
datos para la mejora.
La organizació n de origen debería definir la

informació n que necesita para aprender de los
proyectos y debería establecer un sistema para
identificar, recopilar, almacenar, actualizar y recuperar
informació n de los proyectos (sistema de gestió n de la
informació n). También debería asegurarse que la
informació n pertinente sea utilizada por otros
proyectos que esta genere.
Poco antes de cerrar el proyecto, la organizació n

de origen debería llevar a cabo revisiones del
desempeño del proyecto, destacando la
experiencia del proyecto que puede ser
utilizada para otros proyectos. Para proyectos a
largo plazo, se debería considerar revisiones
intermedias para recopilar informació n de
manera má s eficaz y permitir mejoras
oportunas.

La organizació n del proyecto

debería diseñ ar el sistema
de gestió n de la informació n
del proyecto para
implementar los requisitos
especificados para el
aprendizaje del proyecto por
la organizació n de origen, y
asegurarse que esta
informació n sea exacta y
completa.
También debería
implementar mejoras
utilizando la informació n
pertinente para el proyecto.

Norma Internacional ISO:10005
Sistemas de gestión de la calidad —
Directrices para los planes de la
calidad

ISO 10005:2018
Capítulos:
aplicación
4. Utilización de un plan de
calidad
5. Desarrollo de un plan de
calidad
6. Contenido del plan de
calidad
7. Operación y control del
plan de calidad

Definiciones
Plan de la calidad
Especificaciones de las
acciones, responsabilidades
y recursos asociados que se
aplicará n a un objeto
específico
Caso específico
Materia de un plan de calidad. Puede

ser un proceso, producto, servicio,
proyecto, contrato u otros resultados
previstos para el plan de calidad.

Utilización
Existen varias situaciones en las que un plan de la
calidad puede ser útil o necesario, por ejemplo:
a) Para mostrar có mo se aplica el SGC de la organizació n
a un caso específico
b) Para cumplir requisitos del cliente, de otras partes
interesadas o los propios de la organizació n
c) Para desarrollar y validar nuevos productos, servicios
o procesos
d) Para demostrar, interna o externamente, có mo se
cumplirá n los requisitos
e) Para organizar y gestionar actividades para cumplir
los requisitos y los objetivos de la calidad
f) Para optimizar el uso de los recursos para alcanzar los
objetivos de la calidad
g) Para minimizar el riesgo de incumplimiento de los
requisitos
h) Para controlar el establecimiento de una nueva o
modificada organizació n, sede o acuerdo de asociació n
i) Para utilizar como base para el seguimiento y la
evaluació n del cumplimiento con los requisitos para la
calidad
j) En ausencia de un sistema de gestió n establecido

Entradas al plan de la calidad
La organizació n debería determinar las
entradas al plan de la calidad, por
ejemplo:
a) Los requisitos del cliente,
especificaciones legales,
reglamentarias y de la industria
b) La informació n sobre las necesidades
de usuarios del plan de calidad
c) Otros planes de calidad pertinentes
d) Los requisitos del caso específico
e) Las evaluaciones de riesgos y
oportunidades relacionadas con el
caso específico
f) Los requisitos y disponibilidad de
recursos
g) Los requisitos del sistema de gestió n
de la organizació n
h) La informació n documentada
pertinente para el plan de calidad
i) Los requisitos de comunicació n para
el plan de calidad

Alcance del plan de la calidad
La organizació n debería determinar lo
que será cubierto por el plan de la
calidad. El alcance del plan de calidad
dependerá de varios factores, incluyendo:
a) Los requisitos de los clientes y otras
partes interesadas pertinentes
b) Los tipos de productos o servicios a
ser suministrados
c) Los procesos de la organizació n y sus
características de calidad
d) Los recursos necesarios para lograr
los resultados previstos
e) La extensió n en el que plan de la
calidad está respaldado por un SGC
establecido
Puede resultar beneficioso revisar el

alcance del plan de la calidad con el
cliente y/u otras partes interesadas
pertinentes.

Operación y control del plan de la calidad
El plan de la calidad debería revisarse
para su adecuació n y eficacia, y
debería aprobarse de manera formal
por una persona o grupo autorizado
que incluya representantes de las
funciones pertinentes dentro de la
organizació n.
En situaciones
contractuales, es
posible que la
organizació n
entregue el plan de
la calidad al cliente
para su revisió n y
aceptació n.

En la implementació n y
seguimiento del plan de la calidad,
la organizació n debería considerar
los siguientes asuntos:
a) La distribució n del plan de la
calidad a todas las personas
pertinentes
b) La formació n en el uso de
planes de la calidad
c) El seguimiento de la
conformidad con los planes de
la calidad
Cuando se entregan los planes de la

calidad al cliente u otras partes
interesadas, es probable que estos
establezcan disposiciones para la
conformidad de seguimiento de los
planes de la calidad.

Cuando sea apropiado, la experiencia ganada con base en la aplicació n de un plan de la

calidad debería revisarse y evaluarse. La organizació n también puede revisar la aplicació n del
plan de la calidad en consulta con los clientes, los proveedores externos y otras partes
interesadas pertinentes.
Las lecciones aprendidas deberían usarse para mejorar los planes de la calidad de la
organizació n y los sistemas de gestió n respectivos.

¿PMBOK?
¿CICLO DE VIDA?
¿alcance?
¿OSCE?
Gestión
de Proyectos ¿ISO?
¿Licitación?
¿Dossier?
¿Normas?
¿Planificación?
¿riesgos?

Se necesita un Sistema de
Dirección Integral de
Proyectos

¿Cómo hacer para que la Organización cuente con
un Sistema de Dirección de Proyectos?
Mediante elaboración Siguiendo un modelo

propia preestablecido

Modelos de Dirección de Proyectos más conocidos /
recomendados

Norma Internacional ISO 21502
Gestión de proyectos, programas y
carteras — Orientación sobre la
gestión de proyectos

https://www.gtdi.pe/la_norma_ISO_sobre_gestion_de_proyectos_en_
proceso_de_actualizacion

ISO 21502:2020
Capítulos:
1. Alcance
4. Conceptos de gestión de
proyectos
5. Requisitos previos para
formalizar la gestión de
proyectos
6. Prácticas de gestión
integrada de proyectos
7. Prácticas de gestión para
un proyecto

7. Prácticas de gestión para un
proyecto
7.1 Resumen
7.2 Planificación
7.3 Gestión de beneficios
7.4 Gestión del alcance
7.5 Gestión de recursos
7.6 Gestión del cronograma
7.7 Gestión de costes
7.8 Gestión de riesgos
7.9 Gestión de conflictos
7.10 Control de cambios
7.11 Gestión de la calidad
7.12 Participación de las partes
interesadas
7.13 Gestión de la comunicación
7.14 Gestión del cambio organizacional
y social
7.15 Informes
7.16 Gestión de información y
documentación
7.17 Adquisiciones
7.18 Lecciones aprendidas
Prácticas de gestión de
un proyecto en relación
con las prácticas de
gestión integrada de
proyectos

Alcance
Este documento proporciona directrices para la gestión de proyectos. Es

aplicable a cualquier organización, incluidas las públicas, privadas y benéficas,
así como a cualquier tipo de proyecto, independientemente del propósito, los
enfoques de entrega, el modelo de ciclo de vida utilizado, la complejidad, el
tamaño, el costo o la duración.
NOTA El enfoque de entrega

puede ser cualquier método
o proceso adecuado para el
tipo de resultados, como
predictivo, incremental,
iterativo, adaptativo o
híbrido, incluidos los
enfoques ágiles.

Alcance
Este documento proporciona

descripciones de alto nivel de
las prácticas que se considera
que funcionan bien y producen
buenos resultados en el
contexto de la gestión de
proyectos. Este documento no
proporciona orientación sobre
la gestión de programas o
portafolios. Los temas
relacionados con la gestión
general se abordan únicamente
en el contexto de la gestión de
proyectos.

Proyectos, programas y portafolios
Las organizaciones trabajan para lograr objetivos. Este trabajo se puede realizar como operaciones continuas, un proyecto o un
programa, o puede organizarse como un portafolio junto con otros trabajos relacionados. Un ejemplo de la relación entre proyectos,
programas y carteras se muestra en la Figura. El enfoque de cada una de estas actividades organizacionales se pueden resumir de la
siguiente manera.
— Las operaciones son realizadas por equipos relativamente estables a través de procesos continuos y repetitivos y se centran en el
mantenimiento de la organización.
— Los proyectos son realizados por equipos temporales y proporcionan entregables, productos, resultados y beneficios. Un proyecto se
puede gestionar como un esfuerzo de trabajo independiente dentro de una organización o como parte de un programa o cartera más
grande.
— Los programas son gestionados de forma coordinada para proporcionar ventajas y sinergias, contribuyen al logro de objetivos
estratégicos y operativos, y obtener beneficios.
— Los portafolios son los conjuntos de proyectos, programas y otros trabajos relacionados emprendidos para contribuir a
cumplimiento de los objetivos estratégicos de una organización.
Definiciones
proyecto
esfuerzo temporal para lograr uno o más objetivos definidos
ciclo de vida del proyecto

conjunto definido de fases desde el principio hasta el final de un pro
Definiciones
gestión de proyectos
actividades coordinadas para dirigir y controlar el logro de los objetivos acordados


Gestión de la calidad
El propósito de la gestión de la calidad es aumentar la probabilidad de que los

productos sean aptos para su propósito o uso. La calidad debe ser una parte
integrada del plan del proyecto.

La gestión de la calidad incluye la identificación de los requisitos de calidad con los
criterios de aceptación y los medios de verificación y validación, los estándares que se
utilizarán y los entregables del proyecto, incluidos los entregables internos, externos,
intermedios, finales, tangibles e intangibles.
Los requisitos y
estándares de
calidad deben
documentarse para
demostrar cómo el
proyecto se ajustaría
a los requisitos y
estándares de
calidad.
Debido a la naturaleza temporal de los proyectos y sus limitaciones, como

cronograma, costo, calidad, recursos, riesgos y otros parámetros, no es fácil
desarrollar nuevos estándares de calidad específicamente para cada proyecto.

La aceptación de los estándares de calidad y los requisitos de calidad del

producto normalmente es responsabilidad del cliente o de la organización
ejecutora, según prevalezca.

La gestión de la calidad del

proyecto debe incluir el
desarrollo de un plan y
procesos de gestión de la
calidad para la garantía y el
control de la calidad.

Planificación de la calidad
Debe determinar los requisitos,

métricas y estándares de calidad
aplicables al proyecto y sus
entregables, y cómo se cumplirán
esos requisitos.

Los requisitos de calidad, las

métricas y los criterios de
aceptación son identificados por
las partes interesadas, los
estándares y las políticas de
calidad de la organización y se
aplican a los entregables
internos, externos, intermedios,
finales, tangibles e intangibles.

La planificación de la calidad debe incluir:

a) determinar y acordar con el patrocinador del
proyecto y otras partes interesadas los objetivos y
los estándares de calidad pertinentes que deben
lograrse;
b) documentar las métricas de calidad y los criterios
de aceptación de los entregables del proyecto;
c) establecer las herramientas, procedimientos,
técnicas y recursos necesarios para lograr los
estándares acordados;
d) determinar métodos, técnicas y recursos para
implementar las actividades sistemáticas de calidad
planificadas;
e) desarrollar el enfoque definido para gestionar la
calidad, incluido el tipo de revisiones,
responsabilidades y participantes, programado de
acuerdo con el plan del proyecto;
f) consolidar la información de calidad en el plan de
gestión de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad debe facilitar y permitir la conformidad

con los requisitos de desempeño aplicables, los procesos de calidad y las
normas.

El aseguramiento de la calidad incluye:

a) comunicar los objetivos y las normas
pertinentes que se utilizarán y verificar que
se utilicen;
b) verificar la conformidad con el enfoque
de gestión definido para la calidad;
c) verificar que se están utilizando las
herramientas, procedimientos, técnicas y
recursos establecidos;
d) cumplir con el enfoque planificado para
verificar el resultado con los requisitos y
especificaciones validados, cuando
corresponda;
e) realizar auditorías por personas
independientes del director y el equipo del
proyecto; pueden ser de otra parte de la
organización patrocinadora o ejecutante, o
de la organización del cliente.

Las solicitudes de
cambio pueden resultar
de las actividades de
aseguramiento de la
calidad.

Control de la calidad
El control de calidad debe utilizarse para:

a) determinar si se cumplen los objetivos, los requisitos de calidad, las
métricas de calidad y los estándares del proyecto;
b) identificar las causas y formas de eliminar el desempeño insatisfactorio.

El control de calidad debe considerar

los datos de progreso, los entregables y
el enfoque de gestión definido para la
calidad, así como los resultados de las
mediciones de control de calidad, los
entregables verificados y los informes
de inspección.
Los resultados deberían ayudar a

identificar las causas del bajo
rendimiento o la calidad inadecuada
del producto, y pueden conducir a
acciones preventivas y correctivas y
solicitudes de cambio.

El control de calidad debe aplicarse a los

entregables y productos del proyecto, e
incluye actividades tales como:
— verificar que los entregables y
productos cumplan con los requisitos de
calidad mediante la detección de defectos
utilizando las herramientas,
procedimientos y técnicas establecidas;
— analizar las posibles causas de los
defectos;
— determinar las acciones preventivas y
las solicitudes de cambio;
— comunicar las acciones correctivas y las
solicitudes de cambio.

El control de calidad
puede ser realizado
fuera de los límites del
proyecto por otras
partes de la
organización ejecutora o
por los clientes.

Procesos de la Gestión de la Calidad en
Proyectos
(según el PMBOK® 5ta Edición)
Gestión de la
Calidad del
Proyecto
a. Planificar la b. Realizar el c. Realizar el

Calidad Aseguramiento Control de la
de la Calidad Calidad
¡¡ En la práctica, los 03 procesos se superponen e interactúan.

Además, ocurren 01 vez como mínimo durante el ciclo de vida del proyecto !!
Metodología Projects in Controlled
Environments (PRINCE).

https://www.prince2.com/uk
Es una metodología de gestión
de proyectos que se plantea
sean realizados, entre otras
actividades, considerando 7
temas: la Calidad, el Cambio, la
estructura de roles del proyecto
(Organización), los planes
(Cuánto, Cómo, Cuando), el
Riesgo y el Progreso del
proyecto, justificado por un
Business Case (o necesidad del
negocio).
La aplicación de la metodología PRINCE2 va más allá del
tipo de proyecto, pudiendo aplicarse en proyectos de
toda índole, como Desarrollo de software o Construcción,
por poner ejemplos.
PRINCE2 fue originalmente desarrollado por la CCTA (Computer
and Telecommunications Agency), que actualmente forma parte de
la OGC (Office of Government Commerce). Desde 1989 se viene
usando como un estándar para la gestión de proyectos, sobre todo
en el Reino Unido. Este método fue inicialmente desarrollado
únicamente para proyectos TIC, pero es compatible con la gestión
de todo tipo de proyectos.
La revisión más reciente se publicó el 16 de junio de 2009 por la

OGC siendo denominada esta versión como PRINCE2:2009 Refresh.
PRINCE2 es el estándar establecido
para la gestión de proyectos en varios
países, empresas privadas y
organizaciones, como son:
• Gobiernos: Reino Unido, Australia,

Holanda, Dinamarca, Canadá.
• Sector privado: Sun Microsistems, DHL,
BAT, Barclays, Vodafone, Shell, Unilever,
Rabobank, Microsoft, HP, IBM, British
Airways, Virgin, Safaricom.
• Organizaciones Internacionales: ONU y
sus agencias, Banco Mundial, ILO
(International Labour Organization).
La metodología que PRINCE2 propone se apoya en 7 Principios, 7
temáticas & 7 procesos, enriqueciendo no solo al proyecto en concreto,
sino a toda la organización en la que se desarrolla.
Principios del PRINCE2
1. Justificación comercial continua
• Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el proyecto.
• La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.
• Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.
2. Aprender de la experiencia
• Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a lo largo de la
ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.
3. Roles y Responsabilidades definidos
• Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los
proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la toma
de decisiones.
4. Gestión por Fases
• Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se supervisa
y se controla fase a fase.
5. Gestión por excepción
• Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al siguiente,
dándole autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad,
alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se
consulte al nivel superior como actuar.
6. Orientación a productos
• Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir, un proyecto
no son un conjunto de tareas a realizar, sino que entrega productos (que se
elaboran tras la ejecución de las tareas que sean necesarias).
7. Adaptación
• Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se basen en el
tamaño, complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
Funciones del PRINCE2
• El cliente es la persona que paga el proyecto que se ha de completar.

• El usuario utilizará los productos del proyecto o se verá afectado por

sus resultados. (En algunos proyectos, el cliente y el usuario pueden ser
la misma persona).
• El proveedor es un experto en materia que proporciona el

la
conocimiento necesario para completar el proyecto diseñando
o creando el resultado final.
• El gestor de proyectos es el responsable de organizar, planificar y

supervisar el trabajo del proyecto. Selecciona y coordina a las personas
que realizan las tareas del proyecto, y su cometido es asegurarse de
que el trabajo se realice correctamente y a tiempo.
• El equipo del proyecto y el gestor del equipo son los que se ponen
manos a la obra y llevan a cabo las tareas del proyecto. Los gestores de
equipos supervisan los aspectos detallados del trabajo diario y rinden
cuentas directamente al gestor de proyectos.
• El administrador programa las reuniones, mantiene a todo el mundo

informado, registra la documentación, etc. En proyectos pequeños, los
gestores de proyectos muchas veces asumen esta responsabilidad;
pero si hay varios proyectos ejecutándose a la vez o si el proyecto es
grande o complicado, se crea normalmente un módulo de asistencia al
proyecto para gestionar estos trabajo
Temáticas del PRINCE2
1. Business Case
El propósito de establecer una metodología en la temática Business Case es la de
“establecer un mecanismo para juzgar si el proyecto es (y se mantiene) deseable,
viable y alcanzable” y vale la pena continuar con la inversión.
El Business Case se desarrolla en la fase de

Inicio y se actualiza durante todo el proyecto.
Antes de iniciarse el proyecto la Junta de
Proyecto debe verificarlo, y luego se verifica
puntualmente en los puntos clave de decisión
del proyecto, por ejemplo el final de cada fase.
Las 4 etapas para crear un Business Cas son:

•Desarrollo: desarrollo del Business Case
•Verificación: verificación del Business Case
•Mantenimiento: mantenimiento del Business Case
•Confirmación de beneficios: definidos en el Plan
de Revisión de Beneficios.
2. Cambio
El propósito de la temática Cambio es ayudarte a identificar, evaluar y controlar
cualquier potencial cambio en los productos, que se hayan aprobado y
considerado como baseline.
La temática Cambios no solo se encarga de las solicitudes de cambios, sino que

además se encarga de las cuestiones que surgen durante el proyecto.
Los cambios son inevitables

en cualquier proyecto, por lo
que necesitan un buen
enfoque para identificar,
evaluar y controlar las
cuestiones que puedan
resultar de los cambios. Esta
temática proporciona un
enfoque al Control de
Cambios y Cuestiones.
3. Temáticas
Organización del PRINCE2
El propósito de establecer una metodología en ésta temática es ayudar a definir y
establecer la estructura de obligaciones y responsabilidades en el proyecto; en otras
palabras, identificar el “Quien” del proyecto.
Un proyecto PRINCE2 se basa en un entorno cliente/proveedor. De una parte está el

cliente, quien especificará los resultados y probablemente sea quien pague por el
proyecto. De la otra parte están los proveedores, quienes proveerán los recursos,
realizarán el trabajo y entregarán los productos requeridos.
PRINCE2 establece que un Equipo de Gestión

de Proyectos exitoso debería:
•Contar con representación de los usuarios,
los
proveedores y el comercial (negocio).
•Tener responsabilidades para dirigir,
definidas supervisar y entregar el
producto. proyecto para
•Contar con informes regulares
•del verificar
Tener que todo sigue
una estrategia en para
efectiva marcha.
gestionar los flujos
de comunicación hacia y desde las partes interesadas.
4. Planes
La metodología de Planes proporcionada por PRINCE2 el propósito de la temática
Planes es proporcionar un marco de referencia para diseñar, desarrollar y
mantener los planes del proyecto. Estos planes son: el Plan de proyecto, Plan de la
fase, Plan de Excepción y el Plan del Equipo.
Esta temática ayuda a responder las siguientes
preguntas:
•¿Qué se requiere?
•¿Cómo se alcanzará y por quién?
•¿Cuál es la mejor manera de emprender la creación de los
productos?
•¿Cuáles serán los pasos?
•¿Cómo se puede llevar a cabo la planificación basada en
productos?
•¿Qué calidad debe lograrse?
•¿Cuánto costará?
•¿Cuál es el nivel de detalle requerido en cada plan?
Recuerda que sin plan no hay control, y por lo

tanto se requiere de un plan para el proyecto.
5. Progreso
Entendemos por Progreso la verificación y control del punto actual en que nos
encontramos en el proyecto en comparación a lo planificado. La verificación y
control se realizan para el Plan de Proyecto, Plan de la Fase y los Paquetes de
Trabajo.
El propósito de la información en la
temática Progreso se puede explicar en
tres partes:
• Para establecer cómo realizar el seguimiento y luego
comparar los logros reales contra los planificados
durante el proyecto.
•Proporcionar una previsión para los objetivos del
proyecto y la viabilidad continua del mismo.
•Ser capaz de controlar cualquier
desviación inaceptable.
El Progreso trata de verificar el progreso en

comparación a lo planificado, verificando la
viabilidad del proyecto y controlando
cualquier desviación.
6. Calidad
El propósito de la temática Calidad es definir e implementar un sistema para crear, y verificar
que los productos son aptos para su uso. Por lo tanto, la temática Calidad define el enfoque
determinado por PRINCE2 para asegurar que los productos creados durante el proyecto
alcanzarán las expectativas y que los productos finales podrán ser utilizar como se pretendía. Si
la calidad de los productos no es la esperada, no se lograrán los beneficios esperados.
El enfoque de calidad PRINCE2 tiene dos partes:
a) Planificación de Calidad:
•La calidad comienza con la identificación de todos
los productos
que el proyecto pretende controlar. Recuerda que PRINCE2 se
enfoca en los productos desde el inicio del proyecto, o tan pronto
como se puedan describir y acordar, y antes que comience el
desarrollo de los mismos.
•El siguiente paso es realizar una Descripción de Producto para
cada uno de ellos, que además debería incluir: los criterios de
calidad, la forma de evaluación de los productos, los métodos de
calidad para el diseño, desarrollo y aceptación de los productos y
las responsabilidades de las personas involucradas.
b) Control de Calidad:
• Aplica y realiza un seguimiento de los métodos de calidad
utilizados durante el proyecto.
7. Riesgo
El propósito de la temática de riesgo es proporcionar una metodología para “identificar,
evaluar y controlar la incertidumbre durante el proyecto y como resultado, mejorar las
posibilidades de que el proyecto resulte exitoso”. También podría decirse que el objetivo de
la temática de riesgo “se basa en la identificación, evaluación y control de la incertidumbre
y mejorar la capacidad del proyecto para resultar exitoso”
Procesos del PRINCE2
1. Puesta en marcha del proyecto

• Alguien envía una nueva solicitud de
proyecto, denominada encargo del
proyecto. El encargo del proyecto es muy
breve, solo cubre por qué es necesario el
proyecto y qué se conseguirá con él
idealmente.
• Alguien evalúa cada encargo de proyecto
con el fin de asegurarse de que la empresa
es capaz de asumirlo.
• Si se aprueba, la persona que ha iniciado el
proyecto envía un briefing más detallado
del proyecto, donde se tratan las acciones,
los recursos y la mano de obra, entre otros
recursos necesarios para ejecutar el
proyecto.
2. Dirección del proyecto

•El comité del proyecto revisa y evalúa los briefings del proyecto basándose en la
justificación comercial y la viabilidad de otra ronda aprobaciones o denegaciones.
•El comité del proyecto decide qué hay que hacer para organizar y ejecutar cada proyecto
aprobado, y qué/cómo se va a delegar al gestor de proyectos.
3. Inicio del proyecto

• El gestor de crea la
proyectos iniciación del
documentación
proyecto, que de incluye un
exhaustivo plan de proyecto y los
puntos de referencia para seis
objetivos de rendimiento: tiempo,
coste, calidad, alcance, riesgo y
ventajas.
• Los documentos de iniciación se
envían al comité del proyecto para
su aprobación. Cuando el comité
está seguro del plan del proyecto,
da su aprobación de nuevo y
comienza el trabajo.
4. Control de una fase
• El gestor de proyectos divide el proyecto en "lotes de trabajo" más pequeños y se los
pasa a los gestores de equipos y a los propios equipos para que los completen.
• El gestor de proyectos supervisa el progreso de los lotes de trabajo durante cada fase y
se ofrece para ayudar a supervisar los obstáculos o corregir los posibles errores, si
procede.
• Los gestores de equipos coordinan el trabajo diario detallado y actúan como enlace
entre el gestor de proyectos y cada uno de los miembros del equipo, lo que les ayuda a
garantizar que todo funciona según lo previsto.
5. Gestión de la entrega
de productos
• El gestor de proyectos comprueba el
progreso según el briefing del
proyecto y se asegura de que los
productos cumplan
con
expectativas de calidad de las
PRINCE2.
• El comité del proyecto evalúa los
lotes de trabajo finalizados y, o
bien los aprueba o bien solicita
revisiones o cambios.
6. Gestión de los límites de las fases

• El gestor de proyectos y el comité del proyecto revisan cada fase para asegurarse de
que el proyecto progrese según lo previsto y se cumplan sus requisitos garantía.
• En cada revisión, el comité del proyecto decide si continuar con la fase siguiente o
abandonar el proyecto por completo.
• Los gestores de proyectos realizan una retrospectiva con el equipo del proyecto para
registrar las lecciones aprendidas y mejorar la fase siguiente.
7. Cierre del proyecto

• Cuando finaliza el proyecto, el gestor ata los posibles cabos sueltos, incluida la
documentación de PRINCE2, los resultados y la generación de informes.
Errores típicos en la gestión de proyectos:
1. Mala planificación.
2. No realizar seguimientos periódicos.
3. Ausencia de comunicación.
4. No
involucrar a
todo el
equipo en
la
consecución del proyecto.
5. Falta de unión en el equipo.
6. Sobrecostes.
7. Asignación de Roles y Funciones dentro
del equipo.
8. No realizar un análisis de riesgos previos.
9. Mala elección de KPI’s.
10. No cumplir los plazos previstos.
11. Entregar
el
¡¡¡ MUCHA GRACIAS !!!
SÍGANNOS EN:
Instituto de Dirección de la
Construcción - IDC

IDC - Programa Calidad en Construcción - Módulo V

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Otros Estándares y Metodologías de Gestión de la

Calidad Aplicables al Sector Construcción

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Para los fines de la presente norma, la “gestión de la calidad” debe

Nota 1 a la entrada: Un proceso consiste, generalmente, en un

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gestión del proyecto

plan de gestión del proyecto

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Organización Organización del

Un proyecto se lleva a cabo como un conjunto de procesos planificados,

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La consideració n de las cuestiones internas y

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La gestió n del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el

Los principios de gestió n de la calidad

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Debería definirse y controlarse la

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El plan de la calidad debería

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Este documento proporciona directrices

Aplicable a planes de la calidad para

Al especificar y desarrollar el plan de la

Instituto de Dirección de la Construcción - IDC

La alta direcció n de las

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Las organizaciones dependen de sus

La satisfacció n de los requisitos del

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- Implementación de Gestión de desviaciones Marzo - 2023

Asegurar el cumplimiento riguroso Confirmar el cumplimiento - Material visual. Marzo - 2023

La resolución de conflictos debería ser acordada por el cliente y otras partes

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Debe asumir el liderazgo de crear una cultura para la calidad:

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Ademá s de realizar evaluaciones

En ambos casos, se debe garantizar

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Se deberían identificar los recursos necesarios para el proyecto, por medio de

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Se deberían realizar revisiones para asegurar que se disponga de recursos

La causa raíz de escasez o exceso de

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La estructura organizacional del proyecto debería

Debería identificarse la funció n del proyecto

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Siempre que sea

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Los procesos interdependientes

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Si el propó sito de un proyecto es cumplir con los requisitos de un contrato, las

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El plan de gestión del proyecto debería:

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La gestión del cambio en el

Instituto de Dirección de la Construcción - IDC

El alcance del proyecto incluye una descripció n del

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Los procesos relacionados con el tiempo