DIRECCION

DE
EMPRESAS I
Eco. Ma. Dennis Morales
• MODULO DE APRENDIZAJE III:
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
CONTENIOS A ABORDAR: SEMANA 6

 Estrategia Corporativa
 Estrategia de adquisición y
reestructuración
 Estrategia internacional
Video

Invitado especial
Sergio Olavarrieta P.hD.
Profesor de la XXVII Semana Internacional de Esan
2013
.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
1
La explicación de las estrategias de negocios, la rivalidad competitiva y la dinámica
competitiva tratadas la sesión pasada, giro en torno a las empresas que compiten
en una sola industria. Ahora veremos las estrategias corporativas, es decir aquellas
que utilizan las empresas para diversificar sus operaciones, competir en varios
mercados de productos, por lo general con varios negocios.
Una Estrategia Corporativa especifica las acciones que emprende una empresa para
obtener una ventaja competitiva, mediante la elección y la administración de un
grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos.
…
Un ejemplo es el de Brinker International grupo hotelero que se diversifico para
competir en cinco mercados distintos de comida casual, lo que representa un
negocio distinto (Little Italy, Chilí’s, Maggiano,On the Border) . O bien Boeing Co. que
ha compensado la debilidad de su negocio de naves de guerra, fortaleciendo su
negocio de aviones comerciales.
…
Otro ejemplo Boeing Co. es una empresa multinacional estadounidense​que diseña,
fabrica y vende aviones, helicópteros, misiles y satélites y proporciona
asesoramiento y servicio técnico. Debió compensar la debilidad de su negocio de
naves de guerra, fortaleciendo su negocio de aviones comerciales.
---

La diversificación de productos es una forma primaria de las estrategias

corporativas y se refiere al alcance de los mercados y las industrias en los cuales
compite la empresa, así como la forma en que la alta dirección crea, compra y
venden negocios, con el fin de que las habilidades y fortalezas de la empresa se
ajusten a las oportunidades que se le presentan.
Niveles de diversificación

Las empresas diversificadas varían con base a sus niveles de diversificación y las
conexiones que existen entre dos o mas de sus negocios
Figura 6.1
Niveles y Tipos de Diversificación
Bajos niveles de diversificación
Un solo negocio 95% o mas provienen de un solo negocio
Negocio dominante Entre 70 y 95% provienen de un solo negocio

De Moderados a altos niveles de diversificación

Relación concentrada Menos del70% de los ingresos provienen del negocio dominante y todos
los negocios comparten vínculos con los productos, tecnología y
distribución

Relación vinculada (mezcla de relacionada y no relacionada) Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante pero
todos los negocios tienen una vinculación limitada.

Muy altos Niveles de Diversificación

No relacionadas Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, y los
negocios no tienen ningún vínculo en comúnN
Bajos nivele de diversificación
Wm Wrigley el fabricante de goma de mascar mas grande del mundo por años
siguio una estrategia de un solo negocio para operar un numero reducido de
mercado de productos (Spearmint, Doublemint, Juicy fruit), asi como otras marcas
de goma de mascar. Ha empezado a diversificarse y entrar al mercado de dulces y
chocolates como un actor importante. El 2005 le compro a Food Kraft algunos
activos en el campo de los caramelos (Life savers o altoid). Esta diversificación
llevara a utilizar una estrategia corporativa de negocio dominante.
“La empresa que no persigue un alto nivel de diversificación, utiliza una estrategia
de diversificación corporativa de un solo negocio o de un negocio dominante”
Niveles de diversificación moderados y altos

Las empresas cuyos negocios relacionados entre si (dejando fuera el dominante)

generan más del 30% utiliza una estrategia de diversificación relacionada. Cuando
los vínculos entre los negocios diversificados de la organización son bastante
directos se habla de diversificación relacionada concentrada. Empresas de cable
como Comcast y Time Warner Inc comparten sus negocios de tecnología por sus
negocios de servicios de televisión, conexión de alta velocidad a internet y telefonía.
“La empresa cuyos negocios relacionados entre si (dejando fuera el dominante)
generan más del30% de sus ingresos, utiliza de alguna manera una estrategia de
diversificación relacionada.
Niveles de estrategia de diversificación no
relacionada
Una empresa muy diversificada se encuentra en esta situación Por lo general son
conglomerados. Hutchinson Whampoa Limited (HWL) es una empresa internacional
de Hong Kong de Fortune 500 , líder comprometida con la innovación y la tecnología
en el mundo. Los cinco negocios centrales de HWL son los puertos y servicios
relacionados, las telecomunicaciones, bienes raíces y hoteles, venta minorista y
manufactura, infraestructura y energía. Los negocios no guardan relación entre si.
Y no hacen el menor esfuerzo por transferir competencias entre ellas.
Razones para la diversificación

Las empresas utilizan una estrategia corporativa de diversificación por muchas

razones. Por lo general, lo hace para incrementar su valor porque mejora su
desempeño global. Crea valor con una estrategia relacionada o no relacionada,
cuando implementarla le permite incrementar los ingresos o disminuir los costos de
sus empresas.
…

Otros motivos quizá no tengan ninguna relación con incrementar el valor de la

compañía. Incluso pueden tener un efecto neutral o incluso disminuir el valor.
Algunas razones para que sea neutral sería el deseo de igualar y por lo tanto
neutralizar el poder de mercado de un competidor, o bie la necesidad de ampliar el
portafolio de una empresa para reducir el riesgo de los administradores.
…

En ocasiones las empresas persiguen la diversificación por razones ajenas al valor.

Los incentivos derivados de las políticas públicas antimonopolio y las leyes fiscales,
los desempeños decepcionantes o la incertidumbre de los flujos de efectivo futuros,
son algunos de los ejemplos
…
Los motivos gerenciales para su diversificación pueden llevar a un exceso de
diversificación y a una posterior reducción de la capacidad de una empresa para
crear valor.
…

La administración debe prestar atención al entorno externo e interno que enfrenta la

empresa cuando toman decisiones sobre el tamaño optimo que esta se puede
diversificar. Influirán los recursos internos y las amenazas de los competidores.
Incentivos para la Diversificación

Motivos para Diversificarse

Externos Leyes antimonopolio y Tributarias

Mal desempeño

Incertidumbre de los flujos de dinero

Internos
Busqueda de sinergias

Reducción de riesgos en la empresa

.

ESTRATEGIA DE ADQUISICIÓN Y
REESTRUCTURACIÓN
2
La Popularidad de la estrategia de
adquisición y fusión
Esta estrategia desempeño un papel central en la reestructuración de muchas
empresas en la década de los 80 y 90, así como a principios del siglo XXI. Bastante
más a nivel inter fronterizo, Es decir, una empresa de un país que adquiere otra en
otro país. 40% del crecimiento internacional de Waltmart se origina por las
adquisiciones y la alta dirección de esta abierta a seguir ese camino.
…

La ola mundial de fusiones y adquisiciones en la década de los ochenta, noventa y el

siglo XXI fue impresionante. Especialmente en los EE.UU. En 1980 fue de tan solo
US$55,000 MM, en 1990 fue de US$1,1 billones, 2001 US$1,75 billones y 2005 sobre
paso los US$2billones.
…

El proceso de administración estratégica requiere una estrategia de adquisición que

persiga incrementar la competitividad estratégica de la empresa y también el
rendimiento de los accionistas. Por lo tanto solo debe utilizarse cuando la empresa
adquiriente puede incrementar su valor por medio de la posesión de la adquirida y la
utilización de los activos de esta.
Diferencia entre fusiones, adquisiciones y
compras hostiles
FUSIÖN

Es la estrategia que utilizaran dos empresas cuando convienen que integraran sus
operaciones sobre la base de una relativa igualdad.
…

ADQUISICIÓN
Es una estrategia que utiliza una empresa para comprar el control , o un interés de
100% de otra empresa, con la intención de que la adquisición pase a formar parte de
su portafolio como un negocio subsidiario.
.

ADQUICISIÓN HOSTIL
Es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso la empresa meta no
solicita nunca la compra de la empresa adquiriente. Los directivos de la empresa
meta no desean ser adquiridos, pero a veces es un proceso lento pero eficaz para
una adquisición.
¿Cómo se logra una adquisición hostil?

Oferta Hostil

3 métodos habituales
Mercado Abierto

Lucha por
Poderes
Oferta Pública de Adquisición OPA

La empresa A quiere lograr una adquisición hostil de la empresa B. La empresa A va

directamente a los accionistas de la empresa B con una oferta para comprar sus acciones a un
precio superior, sustancialmente por encima del precio de mercado actual. Esto se conoce
como oferta pública de adquisición hostil y, si tiene éxito, la Compañía A toma la propiedad
mayoritaria de la Compañía B, incluso si el directorio de la Compañía A se opone.
Mercado abierto

La Compañía A compra la mayoría de las acciones disponibles en la Compañía B en el

mercado abierto, tomando así el control de la Compañía B. Esto no siempre es posible, ya que
la mayoría de las acciones pueden estar en manos de inversionistas privados y no en
tenencias de instituciones financieras, disponibles para la compra.
Lucha por poderes

Los accionistas de una empresa tienen derecho a votar sobre cosas, como reemplazar a la
gerencia o vender la empresa. Pueden votar en su propio nombre o ceder sus derechos de
voto a otra persona a través de un formulario llamado poder. Una pelea por poder es cuando
una empresa adquirente convence a los accionistas de una empresa objetivo para que les
asignen sus derechos de voto a través del poder. Luego, la empresa adquirente utiliza los
votos por poder para expulsar a la administración que se opuso a la adquisición y tomar el
control.
Tácticas gerenciales defensivas

Las adquisiciones hostiles son la principal actividad en el mecanismo de gobierno

del mercado para el control corporativo. No todas las adquisiciones hostiles son
impulsadas por el mal desempeño de las empresas meta, las cuales pueden utilizar
numerosas tácticas defensivas. Para desviar el intento de adquisición hostil.
.
Existen varias tácticas de defensa contra una adquisición hostil. Algunas tácticas
necesitan cambios en la estructura financiera de la empresa como la readquisición
de sus acciones en circulación. Otra táctica como volver a construir la empresa en
otra plaza requiere autorización de los accionistas resulta más complicada. El
cuadro a continuación muestra algunos ejemplos mas.
Cuadro 6.2: Estrategias de defensa contra las adquisiciones hostiles
Estrategias Defensivas Catego Popularidad Efectivida Efectos en el
ría entre las d Patrimonio de los
empresas Defensiva accionistas
Píldora envenenada: Acciones preferentes de la empresa Preventiva Mucha Mucha Positivo
fusionada ofrecidas a los accionistas aun precio de intercambio
muy atractivo
Enmienda del acta constitutiva: Una enmienda para escalonar Preventiva Regular Muy poco Negativa
las elecciones de los miembros del consejo de administración de
la empresa atacada de modo que no todos los miembros sean
elegidos ese año, lo cual evita que el oferente instales un nuevo
consejo el mismo año.
Paracaídas dorado: Pagos únicos que son repartidos entre un Preventiv Regular Poco Mínimo
grupo de altos ejecutivos cuando la empresa es adquirida o
mediante una oferta hostil.
Litigio: Demandas judiciales que ayudan a la empresa meta a Reactiva Regular Poca Positivo
demorar los ataques hostiles
Billetes verdes: La readquisición de acciones que han sido Reactiva Muy poca Regular Negativa
adquiridas por el agresor a un precio más alto a cambio de que el
agresor no continuara intentando la adquisición hostil de esa
empresa.
Contrato de ningún cambio: Contrato que celebran las partes en Reactiva Poca Poca Negativa
la cual se establece que la perseguidora conviene que no adquirirá
más acciones de la empresa meta durante un periodo
especificado a cambio de que la empresa pague una cantidad a la
perseguidora.

Cambio en la Estructura de capital: Disolución de las Reactiva Regular Regular Indefinidos

acciones haciendo que la adquisición sea más carapara la
oferente.
Razones para una adquisición
Mayor poder de mercado de la empresa

Superar las barreras a la entrada de nuevos competidores

Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad de

introducirlas al mercadp

Menor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos

Reconfiguaración del alcance competitivo de la empresa disminuye

su dependencia de mercados especificos

Aprendizje y desarrollo de nuevas capacidades

Atributos de las adquisiciones
exitosas
Atributos
1. La empresa adquirida tiene activos o
recursos que complementan el negocio
central de la empresa adquiriente
2. La adquisición es amigable
3. La EE adquiriente desarrolla un Due
Dilligence efectivo para evaluar a la EE
meta
4.La empresa adquiriente tene holgura
financiera.
5. La empresa fusionada mantiene un nivel
de deuda entre baja y moderada
6. La empresa adquiriete pone énfasis en
la I&D y la innovación
7. La empresa adquiriente administra el
cambio flexiblemente y de modo adaptable
Resultados
1. Enorme probabilidad de sinergias o
ventaja competitiva porque se conservan
las fortalezas
2. Integración más rápida y efectiva y quizá
precios mas bajos
3. Se adquieren EE que se complementan
mas y se evitan pagos excesivos
4. Es mas facil y menos costoso obtener
financiamiento
Menor costo, menor riesgo y se evitan los
intercambios con una deuda grande.
6. Se mantiene una ventaja competitiva a
largo plazo en los mercados
7. Integración mas rápida y efectiva facilita
la posibilidad de lograr sinergia
 Problemas para las adquisiciones
Dificultades para la integración Puede ser difícil integrar culturas, sistemas, estilos gerenciales

Evaluación incorrecta de la meta. Due dilligence implicia estudiar cientos de elementos, asi como el financiamiento

Incapacidad para mejorar la sinergia. La sinergia viene del griego synergos “trabajar juntos”

Deuda grande o extraordinaria Cuando las deudas incurridas por la empresa para financiar adquisiciones es alta

Diversificación exagerada. Especialmente la diversificación relacionada

Tamaño excesivo La mayoría de las adquisiciones crean una empresa mas grande
 Reestructuración
Es una Estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o su
estructura financiera. Desde a década de los setenta hasta los años 2000 los
negocios que fueron desechados de los portafolios de las empresas y el downsizing
representaron un alto porcentaje de las estrategias de reestructuración de las
empresas. La reestructuración es un fenómeno global. Cuando una estrtaegia de
adquisición fracasa, es frecuentemente seguida de una estrategia de
reestructuración. Ejemplo caso Morgan Stanley con Dean Witter.
Estrategias de reestructuración
Las empresas utilizan 3 estrategias de reestructuración:

Compras
Downsizing Donwscoping
apalancadas
 Estrategias de reestructuración
Downsizing Consiste en reducir la cantidad de empleados que tiene una
organización y en ocasiones la cantidad de sus unidades en operación, pero se
puede ono cambiar a composición de los negocios que constituyen el portafolio de
la empresa. Es una estrategia gerencial proactiva intencional más que un declive
por los malos resultados del ejercicio.

Downscoping: Es el caso en que la empresa utiliza un medio para desprenderse

dede negocios, crear una empresa derivada o de alguna otra clase que le sirva
paradeshacerse de aquellos negocios que no están relacionados con sus negocios
centrales. Osea le permite enfocarse en sus negocios centrales.

Compras apalancadas: Suelen utilizarse como una estrategia para corregir los
errores de los directivos o porque los administradores de la empresa están tmando
decisiones que convienen sobre todo a sus intereses en lugar de covenir a los de
los accionistas. El punto es que una parte compra todos los activos con el fin de
que se vuelva privada. Una vez realizada la operación las acciones de la empresa
dejan de cotizar en bolsa, do sociedades de capital privado. Por lo general para
realizar esta se incurre en una deuda grande por eso se le llama apalancada,
Figura 2: Reestructuración y
Resultados
Reducción de
Pérdida de
Costos capital humano
Laborales

Downsizing
Reducción de Bajo desempeño
costos de
deuda

Downscoping
Enfasis en
controles Alto desempeño
estratgegicos

Cmpra
apalancada Altos costos de
deuda Riesgo alto
.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
3
Identificación de oportunidades
internacionales
Una estrategia de adquisición internacional es aquella que la empresa utilia para
vender sus bienes y servicios fuera de su mercado interno
…

Las empresas se vuelven multinacionales por su deseo de asegurar los recursos que
necesitan . Los suministros de materia prima clave (MP y Energia) son muy
importantes. Por ejemplo los fabricantes de aluminio precisan de bauxita, los de
llantas caucho, las petroleras buscando por el mundo yacimientos etc.
…

La gran escala de algunos nuevos mercados emergentes como china e India

incentivan la internacionalización debido al potencial de su demanda de productos y
servicios
…

Se han analizado los incentivos que influyen para que las empresas tomen
estrategias internacionales. Cuando tienes éxito las empresas obtienen 4 beneficios
básicos:
1. Incremento del tamaño de mercado
2. Mayores rendimientos sobre las inversiones importantes de capital o sobre las
inversiones de nuevos productos.
3. Mayores economías de escala de alcance o de aprendizaje-
4. Una ventaja competitiva en razón dela ubicación ( MO barata, recursos críticos o
clientes)
5. Estrategia corporativa internacional o el alcancede las operaciones de la
empresa en razón de la diversificación gegráfia y de productos.
Tendencias del entorno

La estrategia internacional es difícil de implementar pero el énfasis en la eficiencia

global está aumentando en razón de la cantidad de industrias que empiezan a
enfrentar la competencia global. El problema se agudiza porque también se esta
haciendo mayor hincapié en las exigencias locales; es decir, los bienes y servicios
globales a menudo requieren cierta adaptación para poder cumplir con las normas
gubernamentales de países particulares o ceñirse a los gustos y preferencias de los
clientes.
Desventaja de ser extranjera

El enorme éxito que algunas empresas japonesas, como Toyota y Sony, tuvieron en
Estados Unidos y otros mercados internacionales en la década de los ochenta fue
una potente sacudida para los administradores estadounidenses, que les hizo
adquirir conciencia de la importancia de competir en mercados internacionales que
se estaban globalizando a gran velocidad. En el siglo XXI, China, India, Brasil y
Europa oriental representan las mayores oportunidades de mercados
internacionales potenciales para empresas de muchos países, entre ellos Estados
Unidos, Japón, Corea y la Unión Europea. No obstante, hay preocupación legitima
por el atractivo relativo de las estrategias globales.
Elección del modo de entrada internaonal

La expansión internacional se realiza a través de la exportación de productos, la

celebración de contratos de licenciamiento, la formación de alianzas estratégicas, la
realización de adquisiviones, la constitución de nuevas subsidiarias, son una forma
de entrar a mercados internacionales. Cada una con ventajas y desventajas e
influirán en el desempeño de la empresa en esos mercados.
Tabla 1. Modo de entrada internacional

Tipo de entrada Característica

Exportación Costo alto y escaso control

Licenciamiento Costo bajo, poco riesgo, escaso control, bajo
rendimiento
Alianzas estratégicas Costos compartidos, recursos compartidos,
riesgos compartidos, problemas de integración
Adquisiciones Rápido acceso al nuevo mercado, , costo alto,
negociaciones complejas, problemas de fusión
con las operaciones nacionales
Subsidiarias con la propiedad total de las Compleja, con frecuencia costosa, consume
mismas mucho tiempo, de alto riesgo, control máximo,
posibles rendimientos superiores al mercado.
 chardonnay1718

Resultados de la competitividad estrategica

Cuando la empresa ha elegido su estrategia internacional y de haber determinado su

modo de entrada los mercados, dirige su atención a las cuestiones de
implementación. Es importante que lo haga asi porque la expansión internacional
conlleva riesgos, y podria no producir una ventaja competitiva. Las posibilidades
que la empresa tenga éxito utilizando una estrategia internacional aumentan cuando
esta es implementada en forma efectiva.
Diversificación internacional

Las empresas tienen infinidad de razones para diversificarse en el ámbito

internacional. La diversificación internacional es una estrategia que permite a una
empresa expandir las ventas de sus bienes y servicios trascendiendo trascendiendo
las fronteras de países y zonas del mundo para entrar en diversos mercados o
plazas geográficas.
Riesgos en el entorno internacional

La diversificación implica múltiples riesgos. Debido a estos, la expansión

internacional es difícil de implementar y administrar. Los principales riesgos son los
políticos y económicos. Las empresas muy diversificadas en el ámbito internacional
toman estos riesgos en cuenta y están acostumbradas a condiciones de mercado
que producen situaciones de competencia que no corresponden a las previstas. En
ocasiones estas contribuyen a la competencia estratégica de la organización, pero
en otras, tiene un efecto negativo en sus actividades.
Riesgos en el entorno internacional

Políticos
Son los relacionados con la inestabilidad de los gobiernos nacionales y con la guerra tanto civil
como internacional

Económicos
Problemas de inestabilidad, de propiedad intelectual, de terrorismo, que puedan
afectar las inversiones en un país