Psicologa Laboral y Organizacional

Aplicaciones prcticas del liderazgo y anlisis de casos Aplicacin prctica de la teora del liderazgo situacional. Focalizar discusin de liderazgo, centrando en elementos de madurez de grupo, percepcin situacional y flexibilidad. Auto diagnosticar la madurez de tarea y psicolgica de nuestros equipos de trabajo. Verificar la efectividad y flexibilidad de nuestro estilo de liderazgo. Analizar caso Actividad 1. Evaluar comportamiento y productividad grupal.

Percepcin Situacional EFECTIVIDAD = v/s DIRECTIVA

Flexibilidad de Estilo

(interaccin: variabilidad de estilo y percepcin situacional)

TIPOS DE LIDERES

Alta

ESTABLE
Percepcin Situacional

FLEXIBLE

RIGIDO
Baja

VARIABLE

Baja Variabilidad de Estilo

Alta

Es mayor la posibilidad de xito de aquel lder que sea capaz de adaptar su estilo a las necesidades de la situacin particular en que el liderazgo tenga lugar.

Compuesta por tres elementos: 1. La capacidad del grupo para fijarse metas altas pero alcanzables (motivacin al logro). El deseo y la habilidad de tomar responsabilidades. La educacin y/o experiencia adquirida.

2.

3.

Madurez del Grupo

COMPONENTES

NIVELES

Madurez Psicolgica Madurez de la Tarea

M1 Individuos y grupos que no desean ni son capaces de realizar una tarea M2 Los que desean, pero no son capaces M3 Los que siendo capaces no estn motivados M4 Capaces y motivados realizacin de la tarea para la

M4 M A D U R E Z P S I C O L O G I C A 40 33

S2 Tarea de 5 a 12 Psic. De 33 a 40 M2 S2 Tarea de 5 a 12 Psic. De 23 a 32 M1/2 S1/2 Tarea de 5 a 12 Psic. De 13 a 22 M1/2 S1 Tarea de 5 a 12 Psic. De 5 a 12 M1 M1 5-12

S2/3 Tarea de 13 a 22 Psic. De 33 a 40 M2/3 S2/3 Tarea de 13 a 22 Psic. De 23 a 32 M2 S2 Tarea de 13 a 22 Psic. De 13 a 22 M2 S1/2 Tarea de 13 a 22 Psic. De 5 a 12 M1/2 M2 13-22

S3/4 Tarea de 23 a 32 Psic. De 33 a 40 M3/4 S3 Tarea de 23 a 32 Psic. De 23 a 32 M3 S2/3 Tarea de 23 a 32 Psic. De 13 a 22 M2/3 S2 Tarea de 22 a 32 Psic. De 5 a 12 M2 M3 23-32

S4 Tarea de 33 a 40 Psic. De 33 a 40 M4 S3/4 Tarea de 33 a 40 Psic. De 23 a 32 M2 S2/3 Tarea de 33 a 40 Psic. De 13 a 22 M2/3 S2 Tarea de 33 a 40 Psic. De 5 a 12 M3 M4 33-40

M3 32 23

M2 22 13

M1 12 05

MADUREZ DE TAREA

DIRECCIN Proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo, en los esfuerzos que se realice, encaminados al logro de metas e una situacin dada.

Al que dirige La Situacin El que dirige: Orientado a la tarea Orientado a las relaciones

CONDUCTAS DE LIDERAZGO: CENTRADO EN LA TAREA

Grado en que el lder ejerce direccin sobre el grupo, definiendo el rol de los miembros, qu tarea hacer, cmo y cundo, en una comunicacin unidireccional

CENTRADO EN LA RELACIN
Grado en que el lder brinda apoyo psicolgico a los seguidores, escuchndolos y facilitando el desarrollo del consenso grupal, en una comunicacin bidireccional.

Interaccin Estilo de Liderazgo y Madurez de Grupo

Alta

1 nfasis en la tarea

4 Baja

Baja nfasis en las relaciones

Alta

RELACIN ESTILO DE LIDERAZGO Y MADUREZ DE GRUPO

MADUREZ DEL GRUPO

Nivel Psicol tarea

ESTILO DE LIDERAZGO

M1 M2 M3 M4

Baja Alta Baja Alta

Baja Baja Alta Alta

S1 S2 S3 S4

Autocrtico Integrado Relacionado Separado

ESTILO 2 Alta ESTILO 1

tarea alta relaciones baja tarea alta relaciones altas

INTEGRADO

AUTORITARIO
nfasis en la tarea

ESTILO 4 Baja
tarea baja relaciones baja

ESTILO 3
Tarea baja Relaciones altas

SEPARADO Baja

RELACIONADO

Alta
nfasis en las relaciones

EFECTIVIDAD

INEFICAZ Autoritario

ESTILO BASICO AUTOCRATICO

EFICAZ Autcrata Benvolo

Componedor

INTEGRADO

Ejecutivo

Misionero

DEDICADO

Promotor

Desertor

SEPARADO

Burcrata

ESTILO DE LIDERAZGO

EFECTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD

ALTERNATIVAS DE ACCIN (FLEXIBILIDAD)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CUADRANTE

A D C B C B A C C B A C

C A A D B D C B B D C A

B C D A D A B D D A B D

D B B C A C D A A C D B

ALTERNATI AS DE ACCI N (EFECTI IDAD) A 2 2 1 1 -2 -1 -2 2 -2 1

-2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CUADRANT SUBTOTALES TOTAL

B -1 -2 -1 -2 1 1 2 -1 1 -2
2

C 1 1 -2 2 2 -2 -1 -2 2 -1
-1

D -2 -1 2 -1 -1 2 1 1 -1 1
1

-1

-2

NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

CASO BREVE DE NEGOCIACIN

El gerente de XX necesita cumplir con un plazo para entregar un importante proyecto y se le enferma el ingeniero a cargo. Se acuerda de un consultor que podra hacer el proyecto. El problema es que tiene 4 millones para pagar y el trabajo vale 8.

Mtodo Harvard

CONDUCTAS ASOCIADAS A ESTILOS

ACUERDOS OPTIMOS

10

rea de Potencial Beneficio Mutuo Cuan satisfechos estn ellos

0 0

Cun satisfecho est usted

10

NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS Desarrollado por la Universidad de Harvard

Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y cuando haya conflicto de intereses se insista en que el resultado se base en algn criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Se busca un acuerdo que satisfaga los intereses legtimos de ambas partes, que sea duradero y que mejore, o por lo menos no deteriore la relacin entre ellas.

NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS Desarrollado por la Universidad de Harvard

Separe las personas del problema (no ataque a las personas, cntrese en el problema) Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Recuerde que existen varias posiciones que podran satisfacer un inters. Detrs de posiciones opuestas hay otros intereses, que pueden ser comunes. Invente opciones de mutuo beneficio (ganar / ganar). Cuidado con juicios prematuros, o bsqueda de una nica respuesta. Insista en que los criterios sean objetivos (justos / compartidos).

PREPARE LA NEGOCIACIN
Descifre sus propios intereses y de la contraparte. Invente Opciones Piense en normas que le permitan llegar a una solucin justa Busque alternativas Piense en posibles ofertas

MAAN (BATNA)

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

La razn de negociar es obtener algo mejor de lo que usted obtendra sin negociar. La MAAN es una medida para lograr convenios, que lo protege tanto de aceptar un acuerdo que usted debera rechazar, como de rechazar uno que debera aceptar.

EXPLORE SU MAAN (BATNA)

Para encontrar posibles MAAN: 1. Invente una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a acuerdo. Perfeccionar las mejores ideas y convertirlas en alternativas prcticas y reales Seleccionar tentativamente la mejor de esas ideas.

2.

3.

ESTRATEGIA DE PENETRACIN
1. 2. 3. 4. Suba al balcn. Pngase del lado de su oponente. Replantee Tienda un Puente de Oro

Tienda un Puente de Oro

1. 2. 3. Incluya a sus oponentes Satisfaga los intereses Ayude a su oponente a quedar bien

LA ENTREVISTA CLASE 11
La entrevista de competencias surge como respuesta ante las numerosas crticas y objeciones a la subjetividad y poca fiabilidad de la entrevista clsica, porque permite combinar sus caractersticas con las de los procedimientos estandarizados de evaluacin de personal, en un intento de maximizar sus ventajas y minimizar sus inconvenientes (S. Pereda y F. Berrocal, Tcnicas De Gestin De Recursos Humanos Por Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid, Espaa, 2003). Para ello, la entrevista debe seguir los siguientes objetivos generales: Comprobar que el candidato rene los requisitos necesarios para desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo en cuanto a conocimientos, experiencia, competencias, motivacin e intereses. Facilitar al candidato datos sobre la organizacin y el puesto de trabajo, para que pueda determinar si est interesado en l. Producir en el candidato una buena imagen de la organizacin, por medio de su modo de tratar al personal.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
El entrevistador intenta recoger, de forma sistemtica y precisa, informacin concreta sobre el sujeto con relacin al puesto de trabajo. Este tipo de entrevista exige una alta planificacin y preparacin previas de todas y cada una de las preguntas, las que sern formuladas a los diferentes candidatos, porque se deben plantear siempre las mismas a todos ellos. VENTAJA: permitir obtener la misma informacin de todos los sujetos entrevistados y, por tanto, facilitar la comparacin del perfil de competencias de los candidatos, con el perfil de exigencias del puesto. DESVENTAJAS La informacin que se obtiene est muy limitada por las preguntas previamente preparadas, dificultando la adaptacin de stas a las caractersticas y respuestas del sujeto. Y eliminando, de esta forma, una de las principales ventajas de la entrevista, como es su flexibilidad. Exige un alto esfuerzo y tiempo para su preparacin, por lo que es preciso analizar la rentabilidad de su utilizacin frente a otros formatos. Puede resultar incmoda para los candidatos, porque se asemeja bastante a un cuestionario, por lo que no es aconsejable su utilizacin durante toda la entrevista.

Estos inconvenientes son algunas de las razones para que prcticamente no sean utilizadas por los profesionales de RRHH en las empresas.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA
ES LA MAS USADA En este tipo de entrevista, el entrevistador tiene preparados un conjunto de temas y preguntas que realizar durante la misma, y generalmente, sigue una serie de bloques temticos (conocimientos tericos/prcticos, experiencia profesional, competencias, intereses, etc.) y en funcin de las respuestas que vaya dando el sujeto, podr alterar el orden de las preguntas y el de los bloques tratados, que tenga previsto realizar, modificando tambin la profundidad con que se aborda cada uno de ellos. Este tipo de entrevista permite combinar las ventajas de las estructuradas y las de las no estructuradas, minimizando sus inconvenientes.

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
ES LA MENOS USADA Es una entrevista muy poco utilizada en la actualidad en seleccin de personal en particular y en evaluacin, en general. En ella, el entrevistador plantea las preguntas que estima oportunas durante el transcurso de la conversacin, generalmente, ayudado nicamente por una gua o ficha donde se contemplan los temas principales que sern tratados.
Con esta forma de conducir la entrevista, el volumen de informacin dada por parte del entrevistado puede ser muy amplio, pero para poder realizarla correctamente, es necesario que el entrevistador tenga un gran entrenamiento y experiencia, pues de l depende nicamente no pasar por alto aspectos que son importantes para la posterior evaluacin del candidato, as como no alargar innecesariamente la entrevista, perdindose en divagaciones y repeticiones de temas ya tratados suficientemente con anterioridad.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ENTREVISTA INDIVIDUAL
En la que el sujeto es entrevistado por un nico entrevistador. Es la ms habitual en la gestin de RRHH

ENTREVISTA GRUPAL
Varios candidatos son entrevistados simultneamente por uno o varios entrevistadores. Es un tipo de entrevista muy poco utilizado debido a la gran coordinacin que exige entre los distintos entrevistadores, a que los candidatos se pueden sentir cohibidos a expresar sus intereses, opiniones personales, etc. Delante de potenciales competidores y a la gran cantidad de tiempo que puede consumir su realizacin, si realmente se quiere hacer una evaluacin de las competencias de todos y cada uno de los sujetos

ENTREVISTA DE PANEL
Varios entrevistadores hacen preguntas simultneamente a un mismo candidato. Normalmente, cuando se utiliza esta entrevista en un proceso de seleccin suelen participar dos o tres entrevistadores, uno de los cuales suele ser un tcnico de RRHH, cuya funcin es determinar si el candidato posee las competencias estratgicas y comunes requeridas por el puesto y hacer estimaciones sobre su adaptacin a la organizacin; mientras que los otros, son expertos en el trabajo, y por tanto, su funcin principal es la de evaluar las competencias tcnicas del candidato.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ENTREVISTA PRESELECCION
Esta entrevista es el primer contacto directo del candidato con la organizacin, por lo tanto, adems de recoger la informacin necesaria para comprobar que rene el nivel de cualificacin requerido por el puesto, se le facilitarn datos sobre la organizacin y el trabajo que se le ofrece, intentando producir una buena impresin, tanto d la empresa, como de su modo de tratar al personal. Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Suele durar entre 15 a 20 minutos, porque su objetivo principal es comprobar que los candidatos cumplen con los requisitos bsicos del puesto y muestran una actitud positiva hacia el trabajo y la organizacin, as como conocer su disponibilidad de incorporacin en el caso de que fueran seleccionados

PREPARAR LA ENTREVISTA
Sobre la base de las informaciones incluidas en el perfil de exigencias del puesto y de las informaciones previas disponibles sobre los candidatos, se preparan las preguntas que se formularn durante la entrevista. tanto, su funcin principal es la de evaluar las competencias tcnicas del candidato.

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE PRESELECCION

CONTACTAR AL CANDIDATO
Las informaciones que debe proporcionar al entrevistador son: Identificarse personalmente, as como el puesto que se ocupa en la empresa. Identificar la empresa para el candidato. Explicar el propsito de la entrevista. Si la entrevista se va a hacer telefnicamente, preguntar si es un buen momento para realizarla, comentando el tiempo aproximado que se calcula que puede durar.

COMPROBAR INFORMACION BASICA

Datos personales: aunque la mayor parte estarn incluidos en el currculum y/u hoja de solicitud del candidato, es bueno revisarlos, comprobarlos y completarlos si es preciso. Disponibilidad para la incorporacin al puesto, en caso de ser seleccionado y tiempo previsto. Determinar si posee los requisitos bsicos exigidos por el puesto (conocimientos terico/prcticos, experiencia profesional, movilidad geogrfica, etc.)

EXPLORAR LOS INTERESES DEL CANDIDATO

Intereses y objetivos laborales: es importante determinar que los intereses del candidato son congruentes con los de la organizacin y que podrn ser desarrollados en la misma

El entrevistador debe decidir si el candidato, en un primer momento, podra ser adecuado o no para el puesto de trabajo. Si el candidato no parece adecuado, el entrevistador puede explicar las razones por las que considera que su candidatura no se ajusta al perfil exigido por el puesto o, no decir nada y, posteriormente, enviar una carta personalizada de rechazo donde se explique el porqu de la decisin,

LA ENTREVISTA CLASE 11

ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD En la actualidad, son numerosas las empresas que basan nicamente sus procesos de seleccin en la entrevista como instrumento de evaluacin, realizando habitualmente, dos o tres en profundidad, las cuales siguen una misma estructura, pero son realizadas por entrevistadores diferentes con el fin de contrastar los datos recogidos por todos ellos y asegurar su validez y fiabilidad, o realizando una entrevista de panel
Se realiza, por lo general, en un momento posterior a las pruebas y como paso previo a la presentacin de los candidatos preseleccionados, al jefe de la unidad de la empresa en la que se integrar el futuro trabajador. En esta entrevista se tratar, de comentar aquellos aspectos que no hayan quedado suficientemente claros anteriormente, conocer las motivaciones del candidato hacia el puesto y hacia la empresa, asegurarse de que ste podr y querr realizar el trabajo, que se adaptar a la organizacin y se integrar en el equipo de trabajo del que formar parte. Esto es, que el postulante rene las competencias incluidas en el perfil de exigencias, as como los intereses y motivaciones adecuadas.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ERRORES EN LA ENTREVISTA
Efecto Halo: es uno de los errores ms habituales, sobre todo en entrevistadores con escasa experiencia. Se produce cuando el entrevistador hace un juicio completamente favorable o desfavorable sobre el entrevistado, basndose nicamente en una sola cualidad o caracterstica del mismo. Efecto contraste: este tipo de consiente o inconscientemente entrevistado anteriormente. Por un candidato normal, por el mediocre. error se produce cuando el entrevistador compara, al sujeto que est entrevistando, con los que ha ejemplo, puede hacerse un juicio muy favorable de hecho de haber entrevistado antes un candidato

ERRORES EN LA ENTREVISTA
Formulacin de preguntas: hay varios errores que se pueden cometer al formular las preguntas durante la entrevista: o La pregunta clave: es preciso no olvidar, en ningn momento, que los resultados de una entrevista no pueden depender, en ningn caso, de la respuesta del entrevistado a una, dos o tres preguntas. Adems, debe tenerse en cuenta que existen mltiples razones por las que se puede responder mal a una pregunta. - Por estar mal formulada, debido a que se haya planteado de forma equvoca, empleando un lenguaje inadecuado para el entrevistado o porque est fuera de contexto, entre otras razones. - Porque el candidato no haya comprendido bien el significado de la pregunta que se le ha hecho, por lo que no puede proporcionar respuestas vlidas.

Ideas preconcebidas: es el error que se comete cuando el entrevistador se deja influir por los posibles prejuicios o ideas preconcebidas que tiene sobre el sujeto, interpretando las palabras, o gestos de ste, en funcin de dichos prejuicios. Dentro de este tipo de errores, se incluye la influencia de los estereotipos, que llevan al entrevistador a asociar al entrevistado con los que tiene sobre algunos grupos sociales, tnicos, religiosos, etc. Asimismo, hay entrevistadores que tienden a asociar ciertas caractersticas fsicas con rasgos aptitudinales o de personalidad. Las primeras impresiones: se refiere a aquellas situaciones en las que el entrevistador toma una decisin sobre el entrevistado, en funcin de la primera impresin que le ha causado ste. Experiencia anterior: se produce cuando el entrevistador, se deja llevar en sus juicios simplemente por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestin. Proyeccin: se refiere a la tendencia del entrevistador a comparar las caractersticas del sujeto con las suyas propias, tomando sus decisiones en funcin de dicha comparacin. Entrevista estereotipada: es el error que se produce cuando el entrevistador realiza las entrevistas en forma uniforme, siendo cada una de las que lleva a cabo una fiel copia de las anteriores, con independencia de los objetivos de la entrevista y de las caractersticas de los entrevistados.

LA ENTREVISTA CLASE 11
ERRORES RESPECTO A LAS PREGUNTAS FORMULADAS
Estos errores son extensibles a todos los tipos de preguntas. Es importante considerar que las preguntas clave no existen y que, igual que no se puede aceptar o rechazar a un candidato por sus resultados en una prueba, menos lo puede ser por sus respuestas a dos o tres preguntas.

o Las preguntas tpicas: son aquellas que se formulan en todas y cada una de las entrevistas, aunque, en algunos casos, no sean relevantes para el objetivo de la misma, por lo que slo alargan su duracin, sin aportar informacin relevante sobre el sujeto, pudiendo crear un cierto malestar en ste. Existen determinadas preguntas tpicas sobre la vida privada, relacionadas con la vida familiar, viajes, etc., que se formulan casi siempre, aun cuando en la mayora de las situaciones, no son importantes para el desempeo del puesto. o Las preguntas de sugerencia: es preciso reducir al mnimo el nmero de preguntas de este tipo (aquellas que llevan implcita la respuesta) que se formulen al entrevistado, a menos que se planteen para profundizar posteriormente el tema. Hacer deducciones sin buscar confirmacin Falta de preparacin de la entrevista: es un error tpico de los entrevistadores con una dilatada experiencia No realizar entrevistas en profundidad: es relativamente habitual que en la prctica nicamente se desarrollen entrevistas en profundidad para puestos tcnicos, de mando y directivos.

LA ENTREVISTA CLASE 11
EL ROL DEL ENTREVISTADOR
La entrevista de competencias surge en un intento de evitar o minimizar el efecto de este tipo de errores y, por tanto, mejorar la calidad de las decisiones sobre el grado de adecuacin de los candidatos al puesto de trabajo. Sin embargo, el empleo de una metodologa u otra de entrevista, no elimina por s misma que se produzcan sesgos que afecten a las decisiones finales de los entrevistadores.

El programa de formacin deber incluir, como mnimo, los siguientes aspectos: El contenido y el perfil de exigencias del puesto de trabajo a cubrir. Todos y cada uno de los entrevistadores deben conocer las actividades, responsabilidades y el entorno en el que se desarrolla el trabajo, as como las competencias y comportamientos que debern poner en prctica el futuro trabajador y que sern evaluados a travs de la entrevista. El tipo de entrevista y las escalas de evaluacin que se van a utilizar. Es preciso, fundamentalmente, insistir en tres aspectos: o Cmo preparar una gua de entrevista. o Las fases de desarrollo de la entrevista y cmo realizar las preguntas. o Cmo evaluar las respuestas de los candidatos. En el caso de que la entrevista sea realizada por ms de un entrevistador o se realicen varias entrevistas con un mismo formato, adems de los tres aspectos comentados, se deber formar a los entrevistadores en cmo desarrollar la reunin de toma de decisiones, donde se discutirn y consensuarn las distintas evaluaciones realizadas

LA ENTREVISTA CLASE 12
TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS ABIERTAS: Son todas aquellas que deben ser contestadas con una explicacin ms o menos amplia. Son las ms adecuadas para comenzar una entrevista, as como para cambiar de bloque temtico. Le sirven al entrevistador para tener una visin global de un tema, y a partir de ah, dirigir la conversacin hacia puntos ms concretos en los que desea indagar. DE ACLARACION: Con ellas, el entrevistador trata de obtener informacin adicional sobre la respuesta dada a una pregunta anterior. Por ejemplo: antes me coment que . DE COMPARACION: Con este tipo de preguntas, el entrevistador espera que el sujeto, adems de dar una respuesta, le explique, concretando por qu prefiere una cosa y no otra. Por ejemplo: Por qu prefiere usted trabajar en un departamento de ventas a un departamento de produccin? DE SUGERENCIA: Son aquellas preguntas que llevan implcita la respuesta, por lo que, en general, afirman o niegan algo y el sujeto indica si est o no de acuerdo. Por ejemplo: En esta compaa, se valora la iniciativa de las personas, se considera usted una persona con iniciativa?. No debe abusarse de este tipo de preguntas PROYECTIVAS: Son preguntas muy sutiles, o indirectas, con las que el entrevistador desea obtener opiniones del sujeto que considera que pueden ser conflictivas y, por ello, las pone en boca de otros. Por ejemplo, para saber la opinin que tiene un sujeto sobre las relaciones existentes en su departamento, el entrevistador puede preguntar: Qu opinaban sus compaeros sobre su jefe, en el departamento en que usted trabaja? SITUACIONALES O HIPOTETICAS: Colocan al candidato en una situacin determinada y se le pregunta qu hara. Hay profesionales que consideran que este tipo de preguntas aporta una informacin muy valiosa sobre cmo podra reaccionar el sujeto en un momento determinado, as como que son muy tiles para la evaluacin del potencial. Por ejemplo: Si usted estuviera en un trabajo de atencin directa al cliente y le llegara una persona muy nerviosa y le insultara, sin tener razn para ello, qu hara?

PREGUNTAS QUE SE APOYAN EN LA ULTIMA RESPUESTA O FRASE: Son aquellas en las que se presentan al entrevistado, varias alternativas de respuesta. Para que sean eficaces, deben incluir al menos tres alternativas y que todas tengan un gradote inters similar en el sujeto. Las alternativas no deben ser excluyentes entre s, ni tienen por qu ser las nicas respuestas posibles. Por ejemplo: Qu hizo para cumplir los plazos de entrega del proyecto: utilizar un mayor nmero de recursos, solicitar un aplazamiento, redefinir el objetivo inicial?

LA ENTREVISTA CLASE 12
TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS CERRADAS: Son las que se contestan con una palabra, normalmente con un s o un no. DE IDENTIFICACION: Con este tipo de preguntas cerradas se indaga sobre aspectos como quin, dnde, cunto, cundo o cules. Por ejemplo: Cundo sucedi el hecho que me est comentando? DE SELECCION: Se le pide al sujeto que elija entre dos o ms alternativas. Por ejemplo: Para qu proyecto considera que tendra una mayor preparacin, para el A o para el B? DEFINITIVAS: Son preguntas concretas que se responden con un si o con un no. Por ejemplo: Tendra algn inconveniente en trasladar su lugar de residencia?

PREGUNTAS DIRECTAS: Se utilizan, sobre todo, para concretar las informaciones que el sujeto est proporcionando. Son muy utilizadas en la entrevista de competencias. Por ejemplo: Dgame un problema importante que usted haya tenido que resolver por s solo.

PREGUNTAS INDIRECTAS: Aparentemente, pretenden obtener una informacin, pero su verdadero objetivo es otro. Por ejemplo, si desea conocer qu tipo de relacin mantena el sujeto con sus compaeros de clase, una pregunta que se le podra hacer es: Sala usted con sus compaeros de clase fuera de la universidad? Si la relacin es de amistad, seguramente ser contestada afirmativamente y, si no lo es, la pregunta invita a ser respondida con un comentario o explicacin

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

FASE I : PREPARACION DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTA DE COMPETENCIAS
La entrevista de competencias se puede definir como una entrevista semi estructurada, focalizada en la obtencin de ejemplos conductuales de la vida laboral, acadmica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predIctores de sus comportamientos futuros en el trabajo. Este tipo de entrevista est basada en la metodologa de la entrevista conductual o entrevista de incidentes crticos y parte del principio, de que el mejor predictor de la conducta futura, es la conducta pasada La entrevista de competencias para que realmente sea eficaz y permita alcanzar los objetivos definidos para la misma, implica el desarrollo de una serie de fases, que variarn en amplitud y duracin en funcin de las exigencias del puesto y de las caractersticas especficas del candidato. I. PREPARACION DE LA ENTREVISTA II. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA III.FINALIZACION Y DESPEDIDA I. ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES
La preparacin de la entrevista hace referencia bsicamente a cuatro aspectos: A. B. C. D. EL CONTENIDO DE LA ENTREVISTA HORARIO Y DURACION LUGAR FISICO DISPOSICIN DEL ENTREVISTADOR

A. CONTENIDO DE LA ENTREVISTA
El proceso para preparar el contenido competencias, implica los siguientes pasos: de una entrevista de

1. ANALIZAR LA DESCRIPCION Y PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO: (objetivo, actividades, responsabilidades, contexto organizacional, etc.), as como su perfil de exigencias, porque en l se incluyen los comportamientos que deber poner en prctica la persona que lo ocupe, para desarrollar adecuadamente las actividades y asumir las responsabilidades incluidas en el mismo. 2. REUNIR Y ANALIZAR LA INFORMACION DISPONIBLE DEL CANDIDATO: obtenido de su currculum, de la hoja de solicitud de empleo, de las pruebas realizadas previamente (psicolgicas, culturales, situacionales o profesionales), etc. Estos datos suelen estar incompletos y desorganizados, por lo que el entrevistador deber estudiarlos y organizarlos para saber qu informaciones les falta, cules estn incompletas y cules son confusas.

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

FASE I : PREPARACION DE LA ENTREVISTA
La preparacin de la entrevista hace referencia bsicamente a cuatro aspectos: A. B. C. D. EL CONTENIDO DE LA ENTREVISTA LUGAR FISICO HORARIO Y DURACION DISPOSICIN DEL ENTREVISTADOR

A. CONTENIDO DE LA ENTREVISTA
3. REALIZAR LA GUIA DE ENTREVISTA: A partir de perfil de exigencias del puesto y las informaciones disponibles sobre el candidato, se desarrollarn las preguntas que se plantearn durante la entrevista. Para obtener ejemplos conductuales, se debe comenzar por preguntas abiertas y generales para, posteriormente, formular otras, cada vez ms especficas y concretas sobre los detalles que rodearon la situacin y que son los que realmente permiten determinar la veracidad del hecho.
El entrevistador debe considerar en el momento de preparar la gua, una serie de aspectos: La informacin que se aporta en una situacin de tensin, tiende a estar deformada y ser menos real que aquella dada espontneamente. Las preguntas deben ser variadas para evitar la monotona y repeticin de trminos. Dejar un margen de temas con preguntas libres, para no provocar en el candidato la sensacin de estar rellenando un cuestionario. 4. ELABORAR ESCALASDE VALORACION DE CADA COMPETENCIA: Habitualmente, se desarrollan escalas cuantitativas y descriptivas en cada uno de sus anclajes, las descripciones de los anclajes pueden ser las mismas para todas las competencias o incluir, para cada una de ellas

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

FASE I : PREPARACION DE LA ENTREVISTA
La preparacin de la entrevista hace referencia bsicamente a cuatro aspectos: A. B. C. D. EL CONTENIDO DE LA ENTREVISTA LUGAR FISICO HORARIO Y DURACION DISPOSICIN DEL ENTREVISTADOR

A. CONTENIDO DE LA ENTREVISTA
3. REALIZAR LA GUIA DE ENTREVISTA: A partir de perfil de exigencias del puesto y las informaciones disponibles sobre el candidato, se desarrollarn las preguntas que se plantearn durante la entrevista. Para obtener ejemplos conductuales, se debe comenzar por preguntas abiertas y generales para, posteriormente, formular otras, cada vez ms especficas y concretas sobre los detalles que rodearon la situacin y que son los que realmente permiten determinar la veracidad del hecho.
El entrevistador debe considerar en el momento de preparar la gua, una serie de aspectos: La informacin que se aporta en una situacin de tensin, tiende a estar deformada y ser menos real que aquella dada espontneamente. Las preguntas deben ser variadas para evitar la monotona y repeticin de trminos. Dejar un margen de temas con preguntas libres, para no provocar en el candidato la sensacin de estar rellenando un cuestionario. 4. ELABORAR ESCALASDE VALORACION DE CADA COMPETENCIA: Habitualmente, se desarrollan escalas cuantitativas y descriptivas en cada uno de sus anclajes, las descripciones de los anclajes pueden ser las mismas para todas las competencias o incluir, para cada una de ellas

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

FASE I : PREPARACION DE LA ENTREVISTA
La preparacin de la entrevista hace referencia bsicamente a cuatro aspectos: A. B. C. D. E. EL CONTENIDO DE LA ENTREVISTA LUGAR FISICO HORARIO Y DURACION DISPOSICIN DEL ENTREVISTADOR ACOGIDA DEL CANDIDATO E INICIO ENTREVISTA

B. LUGAR FISICO
Todo lo que pueda ayudar a hacer que el entrevistado se sienta cmodo y evite distracciones, es beneficioso. Es fundamental evitar que se produzcan interrupciones tanto telefnicas, como personales y eliminar todos aquellos elementos que puedan producir distracciones. Tambin es recomendable que en el despacho, si es posible, haya un lugar separado de la mesa de trabajo con una mesa de reuniones o unos sillones, que puedan ser utilizados para realizar la entrevista en aquellos casos en los que la mesa pueda constituir una barrera para llegar al candidato. Asimismo, si es posible, se debe acondicionar una pequea sala de espera para que los candidatos puedan esperar, en aquellas ocasiones en las que lleguen pronto a la cita o se produzca retrasos por algn motivo y no se les pueda atender inmediatamente.

DE

LA

D. DISPOSICION DEL ENTREVISTADOR

Es importante que el entrevistador est descansado y tenga una buena predisposicin, antes de comenzar cada una. Para ello, es fundamental que realice pequeos descansos entre cada entrevista y no realice ms de tres o cuatro en profundidad cada da, para evitar que se pierda informacin por causa de la fatiga

C. HORARIO Y DURACION
Debe preverse la duracin aproximada de cada entrevista, para evitar que los candidatos tengan que esperar innecesariamente para ser entrevistados. En la planificacin de las entrevistas se debe considerar, adems de su duracin, los tiempos de descanso entre entrevistas y los necesarios para pasar a limpio las notas que se hayan tomado durante las mismas, con objeto de confeccionar el borrador del informe del candidato y que no se olviden informaciones relevantes. Cuando se van a realizar entrevistas a directivos, se debe tener especial cuidado en las citas, porque suelen ser personas que estn actualmente trabajando, y que desean llevar en secreto su candidatura para ingresar a otra empresa.

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

FASE I : PREPARACION DE LA ENTREVISTA
La preparacin de la entrevista hace referencia bsicamente a cuatro aspectos: A. B. C. D. E. EL CONTENIDO DE LA ENTREVISTA LUGAR FISICO HORARIO Y DURACION DISPOSICIN DEL ENTREVISTADOR ACOGIDA DEL CANDIDATO E INICIO DE LA ENTREVISTA

E. ACOGIDA DEL CANDIDATO E INICIO DE LA ENTREVISTA

La entrevista supone, para el entrevistado, una situacin incmoda y de examen que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase consiste en ayudar al sujeto a vencer su sensacin de incomodidad y crear un clima agradable entre l y el entrevistado y, de esta forma, establecer una comunicacin eficaz de doble va. La entrevista deber comenzar con el siguiente esquema: Presentacin del entrevistador y de la empresa, de forma que el candidato pueda situarla en el mapa empresarial y tener unas nociones bsicas sobre ella. Encuadrar la entrevista: esto es, la definicin de la entrevista ante el entrevistado, de forma que sepa en qu fase del proceso de seleccin se encuentra, el propsito de la entrevista y los temas generales que se van a tratar en ella. En este punto, es conveniente dar una breve explicacin de la metodologa que se va a seguir, explicando el tipo de preguntas que se formularn y el tipo de respuesta que se espera obtener. Asimismo, se insistir en la importancia de los ejemplos conductuales que cuente el entrevistado para poder conocerle mejor y, de esta forma, poder tomar una decisin acertada. Crear un rapport adecuado: el rapport es la familiarizacin de la persona con la situacin de la entrevista y debe establecerse durante el primer contacto

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

ENTREVISTA DE COMPETENCIAS
I. PREPARACION DE LA ENTREVISTA II. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA III.FINALIZACION Y DESPEDIDA I. ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES

FASE II : DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

generalmente la entrevista se estructurar en las reas que se describen a continuacin: A. B. C. D. CONOCIMIENTOS TEORICO PRACTICOS EXPERIENCIA PROFESIONAL COMPETENCIAS INTERESES Y MOTIVACIONES

C. COMPETENCIAS
Al finali ar esta fase, el entrevistador debe tener suficiente informacin ara determinar si el candidato osee o no cada una de la com etencias incluidas en el erfil de e igencias del uesto. Este ti o de entrevistas requiere que el entrevistador formule reguntas sobre ec os es ecficos del asado del sujeto, que se a an roducido en su vida laboral, formativa, familiar, etc. que revelen que el sujeto a uesto en rctica los com ortamientos incluidos en cada com etencia.

B. EXPERIENCIA PROFESIONAL

El objetivo de este bloque temtico es conocer el contenido conte to de los trabajos desem e ados or el candidato anali ar sus similitudes diferencias con las e igencias del trabajo a cubrir. Esta rea, en rinci io, es considerada como una de las que ro orciona una mejor o ortunidad ara redecir el desem e o futuro que el candidato tendr en el uesto de trabajo al que o ta.

D. EXPERIENCIA PROFESIONALINTERESES Y MOTIVACIONES

En esta rea es, donde generalmente, se suele edir al candidato que trace su ro io lan de carrera, comente sus as iraciones futuras, sus interese rofesionales sus motivaciones, es decir, se le ide que defina sus metas rofesionales. Esto ermite conocer si las necesidades e intereses del candidato odrn ser satisfec as or la organi acin sus osibilidades.

A. CONOCIMIENTOS TEORICO PRACTICOS

El objetivo de esta rea es com robar que el candidato osee los conocimientos terico/ rcticos e igidos ara el correcto desem e o del uesto, as como las ra ones que lo llevaron a su adquisicin; esto es, sus intereses motivaciones. Es im ortante recordar en este unto, que lo im ortante no es com robar que el candidato osea un ttulo que acredite su formacin, sino valorar que los contenidos de la formacin que a seguido son los e igidos ara el correcto desem e o del uesto

LA ENTREVISTA DE COMPETENCIAS CLASE 12

ENTREVISTA DE COMPETENCIAS
I. PREPARACION DE LA ENTREVISTA II. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA III.FINALIZACION Y DESPEDIDA IV. ANALISIS DE INFORMACION Y DECISIONES

FASE III : FINALIZACION Y DESPEDIDA

Se pondr fin a la entrevista cuando: El candidato se revela como claramente o no, idneo para el puesto de trabajo. TOMA DE El entrevistador considera que ha recogido toda la informacin que pretenda y que, por lo tanto, tiene todos los elementos de juicio para tomar una decisin. Antes de cerrar la entrevista, se dejar un tiempo para que el candidato formule aquellas preguntas que considere oportunas. En todos los casos, el cierre de la entrevista, debe incluir: El agradecimiento expreso por la informacin proporcionada, por el tiempo dedicado y por el inters demostrado por el puesto. Informar sobre la fecha aproximada en la que se le comunicarn los resultados de las decisiones que se hayan adoptado y la va a travs de la que se lo har.

FASE IV: ANALISIS DE INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la fase final de toda entrevista de seleccin y es el momento de determinar el grado de adecuacin del candidato al puesto. Para valorar las respuestas se emplean escalas descriptivas en cada uno de los anclajes. El entrevistador cuando evala cada competencia, debe: Decidir si existe evidencia de que el candidato la posee. En qu nivel la posee. Apoyar sus opiniones con ejemplos de las respuestas dadas por el entrevistado

LA REDACCION DEL INFORME

Al redactar el informe, el entrevistador debe apoyar sus decisiones en los ejemplos conductuales que ha ido relatando el candidato. En general, el informe incluye los siguientes apartados: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Puesto de trabajo: Se especifica el nombre del puesto y su localizacin en la organizacin. Datos personales del candidato. Evaluacin de las competencias exigidas por el puesto. Fortalezas y debilidades del candidato. Recomendaciones y motivos. Apoyar sus opiniones con ejemplos de las respuestas dadas por el entrevistado

I.- MENTORING, II.- COACHING Y III.- OUTDOOR TRAINING CLASE 13

MENTORING
El mentoring define una forma especial de relacin entre directivos y empleados, que pretende conseguir objetivos de formacin, fidelizacin y de mejora del clima laboral y en la que ambas partes (mentor y mentorizado), obtienen beneficios. Un mentor es un facilitador en un proceso de descubrimiento y autodesarrollo mentorizado. Los beneficios que, la utilizacin del mentoring puede aportar son los siguientes : Con respecto a los sujetos La seguridad que proporciona al sujeto, el hecho de contar con una opinin experta en momentos claves de su trabajo. Proporciona una forma ms directa y rentable de mejorar el rendimiento del sujeto y aumentar sus conocimientos y su experiencia concreta sobre la empresa. Facilita el desarrollo de competencias referidas a las relaciones interpersonales, a los aspectos profesionales y tcnicos y a las cuestiones gerenciales. Para los mentores Aumenta su satisfaccin profesional al actuar como consejeros de jvenes curiosos y motivados por hacer bien su trabajo. Facilita la posibilidad de reflexionar sobre la forma y la causa de algunas de las decisiones de la direccin, as como sobre la manera de justificarlas ante los colaboradores. Para la organizacin Muestra el apoyo de la direccin a los empleados, a travs del conocimiento de las decisiones tomadas y de su implicacin en las mismas. Aumenta la lealtad y la confianza de los empleados hacia la direccin

I.- MENTORING - CLASE 13

CARACTERISTICAS DEL MENTORING
1. La relacin no se suele acordar por un periodo inferior a seis meses, aunque la duracin ms habitual es la de un ao. 2. La relacin mentor/discpulo no debe estar determinada por una jerarqua directa entre ambos. Al contrario, es el sujeto quien selecciona el mentor a partir de una lista de personas que se han ofrecido voluntariamente a ejercer el papel de mentores durante un periodo previamente pactado. La eleccin la hace cada solicitante, en base a sus propias necesidades de desarrollo de determinadas habilidades de conocimientos, as como de la posicin y experiencia de cada mentor dentro de la empresa. 3. Durante las reuniones entre el mentor y el discpulo se contrastan datos, se discuten problemas, se plantean situaciones reales, se solicitan y dan consejos, etc. 4. El mentor, por su parte, tambin obtiene beneficios como el hecho de obtener informacin sobre las consecuencias de muchas de las decisiones de la direccin sobre las actitudes y comportamientos de los empleados. 5. La duracin y frecuencia de las reuniones son variables y dependen del grado de compromiso e implicacin de cada una de las partes. 6. El peligro del mentoring reside en cuando la relacin mentor/discpulo se convierte en una necesidad y, por tanto, en una dependencia.

ETAPAS DEL MENTORING

1. El sujeto recibe una lista de directivos interesados en participar en el programa de mentoring y que no formen parte de su lnea jerrquica. 2. El sujeto elige, de los directivos incluidos en la lista, aquel que prefiere que sea su mentor durante los prximos meses. 3. El sujeto y el mentor se renen y acuerdan el programa de reuniones peridicas y los temas que abordarn en las mismas. 4. El mentor y el sujeto se renen en las fechas acordadas y van tratando los problemas que este ltimo va encontrando en su trabajo y en el proceso de su integracin en la empresa.

II.- COACHING
COACHING

- CLASE 13

El coaching en un mtodo formativo individualizado de asesoramiento personal, que se suele utilizar, fundamentalmente, en las siguientes situaciones: 1. Para altos directivos de la empresa. 2. Para tcnicos y mandos que van a promocionar, en un plazo ms o menos breve, a puestos directivos. 3. Para profesionales que, en el desarrollo de su actividad laboral, tienen que mantener habitualmente relaciones interpersonales; como, por ejemplo, comerciales. El profesional que da coaching es un consultor externo a la organizacin y acta como consejero, asesor y caja de resonancia del sujeto. Los consejos pueden ser sobre temas diversos: 1. Pueden centrarse en ayudar a un componente de la direccin general a orientar las estrategias de la empresa 2. En la mayora, el coaching se centra en ayudar a los sujetos a perfeccionar sus competencias en el campo de las relaciones sociales El gran poder del coaching como herramienta formativa se debe, fundamentalmente, a que puede distribuirse segn el calendario que mejor se ajuste a la agenda del sujeto; puede tener una duracin variable; y puede acomodarse a las caractersticas y necesidades particulares de cada persona. Algunos profesionales del coaching se quedan pegados al sujeto durante das, dando lugar a lo que se denomina shadowing, lo que es especialmente til cuando el sujeto no quiere aceptar lo que el asesor discute con l. De esta forma, le podr recordar alguna situacin en la que su comportamiento haya puesto, por ejemplo, a la defensiva a sus colaboradores.

II.- COACHING
PASOS DEL COACHING
El coaching, por tanto, consiste en que el profesional de la formacin: 1. Obtenga informacin sobre las carencias en la forma de trabajar del sujeto. Para obtener informaciones vlidas y fiables se puede acudir a tcnicas como la evaluacin de 360. 2. Acuerde con el sujeto los objetivos que se pretenden conseguir con el coaching. 3. Observe el comportamiento del sujeto en la mayora cantidad posible de situaciones, evaluando tanto dicho comportamiento como las reacciones que l mismo provoca entre sus interlocutores, ya sean estos subordinados, compaeros, superiores, clientes o proveedores. 4. Renase con el sujeto y comenten sus observaciones, siempre en base a los comportamientos del sujeto. Es preciso, en estos momentos, que se refiera, nica y exclusivamente, a aspectos modificables del sujeto; es decir, a sus comportamientos, no a variables de personalidad o a otros aspectos de difcil cambio. 5. Conjuntamente con el sujeto, establezca los objetivos de mejora y disee un plan de actuacin para poder alcanzarlos en el plazo fijado. 6. Contine con el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar al que se acaba de explicar.

- CLASE 13

CONSIDERACIONES SOBRE EL COACHING

1. Es preciso tener en cuenta que si el profesional del coaching no es un experto, puede ser engaado por el sujeto 2. Es preciso atender tambin, a los aspectos comunicativos no verbales del sujeto y de sus interlocutores 3. Ahora bien, aunque se proporcione feedback a los sujetos sobre su forma de relacionarse, sigue siendo muy difcil conseguir cambiar sus conductas a travs de un curso o de un seminario de pocas horas de duracin y que se lleve a cabo fuera del ambiente habitual de trabajo, sin las presiones y tensiones que implica el da a da en la empresa. De esta forma surge el coach, la asesora personal. 4. Los sujetos, por su parte, suelen apreciar, fundamentalmente, el efecto de caja de resonancia que les proporciona el profesional del coaching, porque es con l con quien pueden descargar sus dudas, sin sentir que ello afecte a su imagen personal y profesional. Esto es, con el formador pueden actuar tal y como son en realidad, sin fachada profesional, porque el trabajo del coach es completamente confidencial.

UNA SITUACION PROBLEMTICA

Uno de los problemas ms importantes y tambin, ms frecuentes, con el que se puede encontrar un profesional del coaching, es cuando un director de la empresa le contrata para ayudar a un empleado (directivo o no) que est fallando y, al estudiar la situacin, descubre que el causante de parte o de todo el problema es el propio director. En esta situacin, el coach se encuentra en varias alternativas posibles: 1. Que el director lo niegue todo y ordene, al profesional, continuar con el planteamiento inicial, con lo que los efectos del coaching no sern los esperados. 2. Que el director, ante los datos que se le presentan, acepte la situacin e incluso que l mismo se integre en un programa de coaching. Como consecuencia, el coaching puede convertirse en un potente instrumento para ayudar no slo a los directivos (como suceda en sus comienzos), sino a cualquier persona de la empresa, independientemente de su puesto y nivel en la misma, a adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias, los comportamientos, exigidos por su trabajo dentro del campo de las relaciones interpersonales

III.- OUTDOOR TRAINING

OUTDOOR TRAINING Surge a partir de la observacin emprica de que los equipos aprenden y se cohesionada ms rpida y eficazmente cuando deben actuar en condiciones nuevas, en las que, adems, son fundamentales las aportaciones de todos los participantes; siendo la principal razn de su xito el que est demostrando ser un procedimiento de formacin ms eficaz y rpidos que los tradicionales en determinadas situaciones y para determinadas competencias; sobre todo, para colectivos como los directivos y equipos de ventas Permite que se aprenda actuando y en tiempo real, con lo que la asimilacin de conocimientos y conductas, se produce de forma ms profunda y efectiva. La denominacin del outdoor training surge porque se trata de actividades fsicas en equipo (participan grupos de personas que necesariamente deben interrelacionarse en el trabajo), que se realizan en estrecho contacto con la naturaleza, alejadas del entorno tradicional al que, sin embargo, no se pretende sustituir. FUNDAMENTOS DEL OUTDOOR TRAINING
En el outdoor training, aunque la componente individual tiene mucha importancia, las actividades que se realicen son, siempre, en grupo, en las que se generan lenguajes comunes y experiencias que servirn, despus, en el trabajo cotidiano, para convertirse en puntos de referencia para actuar en las situaciones similares que puedan surgir. En el diseo, ejecucin y desarrollo del programa, participan expertos en recursos humanos y/o en sistemas, trabajando directamente sobre las competencias que se desean desarrollar. Uno de los fundamentos del outdoor training es que est actuando fuera de la denominada zona de comodidad de la persona, al hacer siempre algo nuevo o algo habitual, pero de forma distinta a como se hace normalmente, por lo que se sale de la zona en que las personas trabajan con comodidad y mayor seguridad. Se trata, por tanto, de salir de dicha zona de seguridad y explorar la zona de crecimiento. En esta zona de crecimiento, acta la creatividad y se produce la innovacin, que es la que permite progresar personal y profesionalmente, al ser la actitud de las personas ms receptiva. El tamao ptimo del grupo suele oscilar entre 10 y 15 personas, siendo la duracin ms habitual de un outdoor, de dos a tres das, aunque en este tema hay mucha flexibilidad. No es preciso viajar a lugares exticos, o hacer viajes distantes. Para finalizar, es preciso insistir en que todas las actividades del outdoor training deben estar absolutamente controladas y realizarse con todas las medidas de seguridad. Adems de los profesionales de RRHH, deben estar presentes monitores y expertos en este tipo de actividades que presten el necesario soporte y apoyo logstico. Por tanto, en ningn caso se debe asociar el outdoor training con actividades violentas o de riesgo, en las que se produzcan sensaciones de pnico y en las que el participante no obtenga aprendizaje alguno. Es ms, los participantes en programas de outdoor training suelen explicar que se han divertido, que lo han pasado bien y, sobre todo, que han aprendido.

III.- OUTDOOR TRAINING

CARACTERISTICAS DEL OUTDOOR TRAINING VENTAJAS Y RESULTADOS DEL OUTDOOR TRAINING

En las actividades debe entrar en juego la necesidad de que el grupo tenga una visin conjunta y establezca planes tcticos y estratgicos, empezando por decidir cunto tiempo, del total del que disponen para cada prueba, se va a dedicar a la preparacin y cunto a la ejecucin; realizar el consiguiente reparto de tareas; en quin recaer el liderazgo; etc. 1. Elaborar el cronograma/calendario del programa, teniendo en cuenta que, adems de las actividades realizadas al aire libre, es preciso dejar tiempo suficiente, al final de las mismas, para la sesin de retroinformacin, que se realiza en el aula. 2. Efectuar el programa de outdoor training, a travs de la realizacin de las actividades al aire libre programadas. En esta fase, hay dos aspectos importantes: Presentar el necesario apoyo logstico a los participantes y garantizar su seguridad. Recoger toda la informacin posible sobre la actuacin de los participantes. 3. Realizar la sesin de retroinformacin que debe ser lo ms individualizada posible, debido a que en ella, cada participante tiene que autoaprender o recoger aquello que ha realizado y aprendido y aplicarlo a su organizacin.

Este mtodo de formacin, parece ayudar a la asimilacin profunda de los conocimientos y a la adquisicin de competencias, siendo un instrumento muy eficaz para facilitar los cambios de actitudes y aumentar el autoconocimiento de los sujetos. Las experiencias vividas en este tipo de formacin, permiten desarrollar las actitudes y competencias necesarias para dirigir equipos y organizaciones.

El acento se pone en el desarrollo de la capacidad de actuar, ms que en la adquisicin de conocimientos, producindose, en la mayora de las ocasiones, una mejora en las relaciones interpersonales entre los participantes, como consecuencia de la eliminacin de las barreras comunicativas. De esta forma, los resultados generales que se pueden conseguir con el outdoor training son los siguientes:

1. Las personas se conocen mejor 2. Las personas adquieren una visin diferente de sus compaeros. 3. Las personas aprenden a conocer sus propios lmites

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO Y EL POTENCIAL - CLASE 14

I. PROGRAMA DE RENDIMIENTO EVALUACIN DE II. CONSIDERACIONES DEL PROCESO DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO POR COMPETENCIA
La evaluacin del rendimiento se ha definido como un proceso sistemtico y peridico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo

EL PROBLEMA DEL CRITERIO

1. Qu es lo que se va a medir; y 2. Cmo se va a medir De esta forma, la medida que se elija, para poder ser considerada un criterio vlido de rendimiento, deber cumplir una serie de condiciones: Que sea relevante Que sea fiable Que sea prctico Que pueda ser sometido a revisiones peridicas, Que est definido de forma clara, simple e inequvoca Que sea aceptable Que discrimine Normalmente los criterios elegidos son: Costos. Rentabilidad. Productividad. Accidentabilidad. Recursos Humanos. Innovacin en productos y/o servicios. Ventas. Quejas de los clientes. Calidad. Posicin en el mercado.

La evaluacin del rendimiento: No es una actividad aislada, que se realiza anualmente; sino una serie de actividades que se efectan a lo largo del ao dentro de un sistema de direccin apoyado en la evaluacin continua. No es un trmite burocrtico de rellenar impresos; implica un dilogo permanente entre superior y subordinado que permite establecer una relacin de trabajo efectiva. Los impresos que se rellenan slo son el soporte en que se registran los procesos del empleado. No es un juicio sumarsimo del empleado; sino un dilogo entre evaluador y evaluado sobre lo que ste ha conseguido y una gua para ayudarle a mejorar su actuacin y, en caso necesario, a reforzar sus puntos fuertes. No es un examen, ni una prueba; sino una oportunidad para clarificar los problemas y buscar soluciones a los mismos. No es un sistema rgido; sino un sistema que cambia y evoluciona con el tiempo para adaptarse a las necesidades derivadas de la evolucin de la empresa y para continuar reflejando los progresos de los empleados. No es una evaluacin de la personalidad del empleado, ni un sistema para buscar fallos; sino que es un anlisis de los puntos fuertes que la persona puede y debe desarrollar en su trabajo, y centra su atencin en las competencias que pueden serle tiles en su carrera profesional. No es un proceso en una sola direccin; sino un proceso en el que el empleado puede y debe expresar su opinin sobre s mismo y sobre el apoyo que recibe de su superior. No es una imposicin del superior; sino que el empleado tiene la posibilidad de obtener una segunda si no est de acuerdo con la evaluacin.

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III.ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN DE RENDIMIENTO
1. DEFINICION DE OBJETIVOS 2. PREPARAR PROGRAMA 2.1. Informar a toda la organizacin. 2.2. Elaborar/actualizar las descripciones y los perfiles de exigencias de los puestos. 2.3. Definir los criterios de evaluacin del rendimiento. 2.4. Elaboracin de los instrumentos necesarios para efectuar la evaluacin del rendimiento. 2.5. Preparar el manual de evaluacin. 3. FORMAR EVALUADORES Y EVALUADOS 4. IMPLANTACION DEL SISTEMA 5. SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL SISTEMA

2.5. MANUAL DE EVALUACION.

A. EVALUACION DE RENDIMIENTO
Aqu se explican los objetivos de la evaluacin y el aporte de esta a la organizacin y a las personas: Razones que justifican la implantacin de un sistemas de evaluacin del rendimiento de la empresa. En consiste la evaluacin. Quin realiza la evaluacin. Caractersticas del programa de evaluacin (qu es y qu no es). Un resumen de las etapas que implica.

B. EL PROCESO DE EVALUACION
Se explica el proceso indicando las actividades que se deben llevar acabo a lo largo del ao, as como la forma de actuar en cada momento: Entrevista inicial. Revisin de procesos. Evolucin anual. Retroinformacin recibida por el empleado. Apoyo informativo y documental del que se dispondr.

E. MANUALES ESPECIFICOS
1. MANUAL DEL EVALUADOR: Dirigido a los empleados de la empresa, independientemente de su nivel jerrquico, que actuarn como evaluadores en el programa de evaluacin Cmo planificar todo el proceso anual. Cmo informar a los empleados del sistema, de las fechas clave del proceso y del uso de los documentos necesarios. Cmo organizar la entrevista inicial. Cmo organizar las revisiones de progresos. Cmo organizar la entrevista de evaluacin y/o evaluacin de 360. Cmo realizar la entrevista inicial, la revisin de progresos y la entrevista de evaluacin y/o evaluacin de 360. Cmo deben llenar y cumplir los documentos utilizados durante todo el proceso. Cmo verificar que todo el proceso se ha llevado a cabo adecuadamente. 2. MANUAL DEL EVALUADO: Dirigido a todos los empleados de la empresa, ya que todos sern evaluados en uno u otro momento

C. INSTRUMENTOS DE EVALUACION
Se explican los instrumentos a utilizar a travs de los impresos que se emplearn como base para la entrevista y/o la evaluacin de 360.

D. DOCUMENTOS UTILIZADOS
Se indican los documentos que deben emplearse para llevar a cabo correctamente la autoevaluacin y la evaluacin del rendimiento: El perfil de exigencias del puesto. El documento donde quedarn registrados los objetivos fijados para el periodo evaluado. Documento utilizado para registrar las revisiones de los progresos. Documento utilizado para registrar los resultados de la evolucin y autoevaluacin anuales.

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IV. PROCESO DE EVALUACIN DE RENDIMIENTO

3.- FORMAR EVALUADORES Y EVALUADOS

Antes de implantar el sistema es preciso formar adecuadamente a ambos, haciendo hincapi en los siguientes temas: Importancia y utilidades de la evaluacin del rendimiento, explicando las ventajas que pueden obtener de la misma, tanto la organizacin como las personas. El mtodo y los instrumentos de evaluacin que se vayan a emplear. Los posibles errores que se pueden cometer durante la evaluacin y la forma de evitarlos. La entrevista de evaluacin. La autoevaluacin Si se quiere que el programa de evaluacin de rendimiento tenga xito, se deber desarrollar un verdadero programa de sensibilizacin y formacin, dotndole de los recursos necesarios para que tenga xito.

4.- SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL SISTEMA 5.- SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL SISTEMA
Si se desea que el sistema de evaluacin del rendimiento diseado mantenga su validez, fiabilidad y utilidad, es preciso que se haga un seguimiento constante del mismo: Para analizar su validez habr que comparar los resultados de las evaluaciones con criterios objetivos externos referidos a las reas claves de resultados de la organizacin. Para conocer la fiabilidad del sistema, es preciso analizar la consistencia interna de los instrumentos utilizados y la fiabilidad de las evaluaciones emitidas por los distintos evaluadores. Para estudiar la utilidad del sistema, se analizarn las mejoras en eficacia, eficiencia, seguridad y/o clima laboral que se han producido en la organizacin como consecuencia de la implantacin del sistema. Al poner el sistema en marcha deber pasar por las siguientes fases: 4.1 Estudio piloto. Es recomendable realizar un estudio previo a la implantacin en toda la organizacin que permita probar el sistema diseado. La finalidad de los resultados del estudio piloto es analizar la fiabilidad y validez del sistema, de modo de mejorar los posibles fallos del mismo. 4.2 Revisiones. En base a los resultados obtenidos en el estudio piloto se realizarn las modificaciones necesarias en el sistema. 4.3 Implantacin definitiva. Se lleva a cabo el sistema diseado, comenzando por los ciclos anuales, se entregan los resultados de las evaluaciones y las aplicaciones para las que se ha diseado.

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CICLO ANUAL DE EVALUACION

El ciclo anual de evaluacin del Rendimiento para cada empleado esta definido, bsicamente, por tres fases:

I. ENTREVISTA INICIAL
Hay tres momentos en los que es preciso realizar la entrevista inicial: Al comienzo del ao. Cuando el empleado comienza un nuevo trabajo. Cuando el contenido de su trabajo cambia de manera significativa.
Los acuerdos tomados durante la entrevista, se reflejarn en un documento impreso (figura 1.1). El cual se centra en los objetivos de rendimiento que deber alcanzar el empleado, adems de incluir los siguientes datos: La descripcin de las funciones, actividades y responsabilidades bsicas del empleado, a partir de la descripcin de su puesto. Las reas clave de resultados en que se incluyen cada una de las funciones, actividades y responsabilidades anteriores, que pueden estar relacionadas con ms de un rea de clave de resultado. El objetivo que se espera alcance el empleado durante el ao en cada una de las funciones y actividades citadas. El criterio que se utilizar para evaluar si se ha alcanzado el objetivo. El nivel que se espera que el empleado alcance en el criterio con que se medir su rendimiento. La fecha en que se har la revisin de progresos en cada una de las funciones, actividades y responsabilidades.

La entrevista inicial se debe programar con antelacin, de forma que el evaluado disponga de tiempo suficiente para prepararla, a su vez el evaluador deber: Preparar la reunin. Revisar los resultados de la evaluacin anual anterior y preparar una definicin provisional de los objetivos que se le podran fijar para el siguiente periodo. Hacer que el evaluado se sienta cmodo durante la entrevista y entienda que la reunin es una planificacin y no una evaluacin. Asegurarse de que, al final de la reunin, el evaluado y l han llegado respecto a los comportamientos y competencias que aquel va a necesitar en su trabajo, sobre lo que se espera para el prximo ao y de sus necesidades formativas.

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO - CLASE 15

CICLO ANUAL DE EVALUACION

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO - CLASE 15

CICLO ANUAL DE EVALUACION

El ciclo anual de evaluacin del Rendimiento para cada empleado esta definido, bsicamente, por tres fases: I. 1.- LA NECESIDAD FORMACION DE
Respecto a las necesidades de formacin del empleado se debern cumplir las siguientes informaciones : Competencias y comportamientos asociados a cada una de ellas incluidos en el perfil de exigencias del puesto. Grado de desarrollo de cada comportamiento, indicando, en cada uno de ellos: Si es un punto fuerte (PF) del empleado, cuando est bien desarrollado. Si el empleado tiene un nivel adecuado (NA) en el comportamiento (presenta el nivel mnimo exigido). Si el empleado necesita mejorar (NM) en ese comportamiento, por lo que presenta una necesidad formativa urgente. La prioridad que tiene cada necesidad de formacin, indicando si es alta (1) o si requiere formacin continua (2). La explicacin de lo que se espera conseguir con la formacin referida a la necesidad expresada.

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CICLO ANUAL DE EVALUACION

El ciclo anual de evaluacin del Rendimiento para cada empleado esta definido, bsicamente, por tres fases: I. 2.- LOS OBJETIVOS DE FORMACION
Los objetivos de formacin que el evaluador y el evaluado fijan para el siguiente periodo anual, se especifican de la siguiente forma: En la columna necesidad de formacin se indican los comportamientos que, se seal podan ser mejorados a travs de formacin. Se indica la prioridad de cada necesidad de formacin. La fecha de revisin en que se comprobarn los cambios o mejora en el comportamiento o competencia indicados. Qu acciones de formacin y donde se harn. El objetivo de mejora que se espera conseguir con la formacin y los comentarios que se considerarn oportunos.

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO - CLASE 15

CICLO ANUAL DE EVALUACION

II. REVISIONES DE PROGRESO
Es importante que evaluador y evaluado se renan peridicamente para comentar los progresos de este ltimo, analizando los aspectos positivos y las reas en que an hay que mejorar. Estas revisiones son informales que se pueden realizar tan frecuentemente como consideren adecuado (generalmente se fija un nmero de 2). Los impresos que se utilizan para esta revisin son similares a los de la entrevista inicial y se le entrega retroalimentacin al evaluado, de forma que ste confirme que sus esfuerzos son considerados y que recibe el apoyo que necesita, aumentando su motivacin y satisfaccin. En estas revisiones de registrar: Si el empleado ha alcanzado los objetivos de rendimientos fijados en la fecha establecida. Los factores que han ayudado a conseguir los objetivos, o han dificultado su consecucin.

III.EVALUACION ANUAL
Si las revisiones de progresos se han llevado a cabo en su momento y de forma adecuada, la evaluacin anual ser ms sencilla, porque el evaluado la percibir como el resultado de sus esfuerzos durante el ao. Esta evaluacin tiene lugar al final de cada ao en las fechas fijadas por la direccin de recursos humanos. Los datos a registrar son: Los objetivos conseguidos por el evaluado a lo largo del ao en cada una de las reas clave de resultados, explicando las actividades llevadas a cabo para conseguir los objetivos. En cada rea de resultados, el evaluador indicar si el sujeto evaluado ha tenido un rendimiento excelente (3), normal (2) o inferior al exigido por el puesto (1). El evaluador explicar cul es el potencial futuro que el sujeto evaluado tiene para la empresa. Antes de la evaluacin anual el empleado debe hacer su AUTOEVALUACIN

AUTO EVALUACION
Antes de la evaluacin anual, el evaluado deber haber realizado su autoevaluacin, para lo que se puede utilizar un impreso en el que anotar: La evaluacin que el mismo hace de su rendimiento durante el periodo evaluado. La evaluacin que hace de la formacin que ha recibido durante el ao. Las ayudas que han facilitado su formacin y que no han provenido del evaluador.

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CICLO ANUAL DE EVALUACION

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO - CLASE 15

CICLO ANUAL DE EVALUACION

OBJETIVOS PERIODO DEL NUEVO
En este caso, despus de revisar la descripcin y el perfil de exigencias del puesto del empleado evaluado, se debe considerar: Se revisan y anotan los objetivos de rendimiento y formacin, acordados para este ltimo comienzo de ao. Recoger el grado de consecucin de los objetivos anteriores. Se indicarn los medios que se han utilizado para lograr los objetivos fijados y las personas que han colaborado en stos. Problemas que han dificultado la consecucin de los objetivos, que no tengan que ver con las necesidades de formacin del evaluado. Necesites formativas del empleado con respecto al perfil de exigencias de su puesto. Se fijan los objetivos de rendimiento para el prximo periodo. Se indican las necesidades formativas, para facilitar que el evaluado cumpla con los objetivos acordados. Se fijan los objetivos de formacin del evaluado, a partir de las necesidades formativas mencionadas en el punto anterior. Se analizan los medios y ayudas que puede necesitar el evaluado, sin considerar las necesidades de formacin.

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO - CLASE 15

CICLO ANUAL DE EVALUACION

IV. LA ENTREVISTA DE EVALUACION DE RENDIMIENTO
En la entrevista, por lo general se deben revisar los siguientes temas: El nivel de desarrollo que el evaluado ha demostrado en cada una de las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto, destacando aquellos comportamientos en que ha alcanzado un desarrollo significativo y aquellos que muestra una necesidad de formacin. El grado de consecucin, por el evaluado, de los objetivos fijados al inicio del ao, ya sea de forma global como aquellas reas clave. Se establece el plan de mejora que se considere ms apropiado para el evaluado. La mejor forma, para el evaluador, de preparar la entrevista de evaluacin es responder a estas dos preguntas a cerca del evaluado: Qu hace en su trabajo? Cules son las consecuencias de la actuacin del evaluado? Segn lo anterior, podemos decir que la entrevista de evaluacin deber facilitar: El acuerdo de evaluador y evaluado en relacin a los logros de ste ltimo. El acuerdo entre evaluador y evaluado sobre las reas de mejora de ste ltimo y las mejores formas de desarrollarlas al nivel adecuado. Una comunicacin ms fcil y fluida entre evaluador y evaluado. En este caso, despus de revisar la descripcin y el perfil de exigencias del puesto del empleado evaluado, se debe considerar: Se revisan y anotan los objetivos de rendimiento y formacin, acordados para este ltimo comienzo de ao. Recoger el grado de consecucin de los objetivos anteriores. Se indicarn los medios que se han utilizado para lograr los objetivos fijados y las personas que han colaborado en stos. Problemas que han dificultado la consecucin de los objetivos, que no tengan que ver con las necesidades de formacin del evaluado. Necesites formativas del empleado con respecto al perfil de exigencias de su puesto. Se fijan los objetivos de rendimiento para el prximo periodo. Se indican las necesidades formativas, para facilitar que el evaluado cumpla con los objetivos acordados. Se fijan los objetivos de formacin del evaluado, a partir de las necesidades formativas mencionadas en el punto anterior. Se analizan los medios y ayudas que puede necesitar el evaluado, sin considerar las necesidades de formacin.

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V. LA EVALUACION DE 360
Esta evaluacin tambin conocida como feedback de 360, es ms tcnica y se apoya en la utilizacin de superiores, compaeros y los subordinados e, incluso, en clientes, para evaluar el rendimiento de un empleado y definir sus necesidades de formacin. Esta evaluacin consiste en realizar una reunin en la que los evaluadores emiten sus juicios sobre la persona evaluada y, posteriormente, se discuten las distintas opciones hasta llegar a una evaluacin comn y a un plan de desarrollo, en funcin de las necesidades de formacin del evaluado. Luego se hace un informe nico que el supervisor directo del evaluado discute con l. Es importante que las evaluaciones estn basadas en hechos y comportamientos observables, para discutir las discrepancias entre evaluadores y evaluado. Es preciso considerar los siguientes pasos: Convocar con el tiempo suficiente a los evaluadores. Insistir en que las evaluaciones se deben centrar en la consecucin de los objetivos fijados y en el anlisis de sus comportamientos en el trabajo y no en hechos subjetivos. Es preciso analizar tambin las necesidades formativas que el evaluado parece presentar. Comprobar que al final de la reunin se ha realizado la evaluacin de cuerdo a las necesidades de formacin con respecto al perfil de exigencias del puesto. En la entrevista posterior, el superior debe presentar los resultados al evaluado, siempre en global, sin revelar de que personas proviene la informacin.

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VI. LOS PLANES DE CARRERA
Los puestos de trabajo cambian rpidamente, pero las personas tambin cambian, tanto en sus competencias como en sus intereses y valores. Por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a querer terminar su vida en el mismo lugar de trabajo en que comenzaron. En funcin de esto se puede definir el plan de carrera como: el programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en funcin de sus competencias, intereses y valores (Pereda y Berrocal, 2001). Esta definicin se refiere al plan de carrera personal, a lo que debemos integrar la siguiente definicin: el programa que permite definir los caminos profesionales ms probables que pueden seguir los empleados en funcin de los perfiles de exigencias de los puestos. El plan de carrera organizacional permitir saber cules son los puestos ms prximos entre s en cuanto a sus perfiles de exigencias. Evaluacin de potencial y plan de carrera:
El puesto actual se modifica. La evaluacin de potencial indicara a los empleados como enfrentar las nuevas exigencias de sus puestos. El plan de carrera personal se referir a la posibilidad del empleado de seguir en su puesto, pero con nuevas tareas. El puesto actual desaparece. Ser preciso conocer el potencial de los empleados que lo ocupan con el fin de tomar futuras decisiones. Promocin. La evolucin de potencial indicar los empleados que podrn cambiar, con ms facilidad a un puesto de superior categora. Cambio horizontal. Cuando el empleado desea redirigir su carrera profesional y en la empresa existen posibilidades de hacerlo. Cambio descendente. Este cambio se utiliza muy poco, porque implican un descenso en el nivel o estatus del trabajador.

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VII. EVALUACION DEL POTENCIAL
6.1.EL PROBLEMA EVALUAR EL POTENCIAL DE

La evaluacin de potencial se refiere a lo que la persona puede llegar a hacer o ser dentro de la organizacin.
En primer lugar es preciso tomar una decisin sobre la adecuacin del sujeto al puesto de trabajo y a la organizacin. En segundo lugar, el responsable de la seleccin debe emitir un juicio sobre cul sera la evolucin futura del candidato.
En base a estas informaciones, se podr planificar el camino formativo de los individuos, ya sea para adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir aquellas competencias que sea preciso. Estas informaciones se pueden obtener con los siguientes mtodos: Resultados Psicomtricos. Proporcionan informacin acerca de aptitudes, intereses, personalidad, etc., indicando potencial. Evaluaciones de competencias. Permite conocer las competencias y los niveles presentes en cada trabajador. Evaluacin del rendimiento. Permite conocer las competencias y los niveles presentes en cada trabajador, es el principal indicador en las promociones. Estimaciones de potencial. Proceso similar al de evaluacin de rendimiento, revisado con anterioridad. Evaluacin del potencial. Son evaluaciones directas del potencial del empleado, que se efectan para cargos directivos o muy especficos y se suele hacer en un centro de evaluacin.